国美电器理财案例分析

国美电器理财案例分析（精选6篇）

国美电器理财案例分析 第1篇

商者无域国美非常道国美战略案例分析2 时世造英雄，还是英雄造时世?这是一个古老的话题。与以前仅仅推崇黄光裕的天纵英才，或者是国美的“商业模式”的成功不同。在某种意义上说，黄光裕乃至国美的成功，是拜家电行业轰轰烈烈的普世运动所赐。家电行业初起步时非常弱小，当时，家电消费还只是奢侈品。彩电刚出世时，全国只有几百台，一直到上世纪90年代中期，彩电销售量也不过数百万台；最初能够买得起空调的，更是凤毛麟角。之后，通过大规模的降价，家电产品开始在中国普及。国美的崛起，亦得益于此。当年国美确立“薄利多销”的策略，以及其以连锁模式实现规模扩张，都促使家电从贵胄降临人间，国美与家电制造商一起，造就了一个宏大的家电普世运动。在这种意义上说，国美的崛起，亦是拜时世所赐。虽然你已不在江湖，江湖却依然有你的传说 目录国美成长三部曲宏观环境因素分析SWOT分析中国家电连锁业的发展商业模式分析竞争分析当前国美发展建议4 1987年1月1日，北京珠市口一个100平方米的小店，“国美电器店”正是挂牌，这也标志着黄光裕的正式创业迈出了第一步。1987年7月11日，北京晚报-中缝广告：“买电器，到国美”，成就了一个永恒的第一。开创了一个新的广告模式，创中国商界之先河。1992年，国美在北京将所有店铺统一命名为“国美电器”，形成中国最早的连锁雏形。1992年底，黄氏家族发生了一件大事：曾经一起创业、同甘共苦的黄俊钦与黄光裕兄弟两人，分道扬镳。奠定基础。1998年，国美出台《国美经营管理手册》，建立了完善的连锁经营管理范本，为走向全国打下坚实的基础。1999年7月，国美在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商家的强烈抵制，反倒使国美的知名度极大提高，被业界称之为“国美现象”1999年12月，国美进军上海，实现了京、津、沪连锁的构架。

国美成长三部曲：创业神话5 国美成长三部曲：连锁帝国2000年12月，国美在成都、重庆的连锁店同时开业。自此之后，国美在全国的名气如日中天，开始大踏步地开拓全国市场，迎来了全国连锁店的高速发展时期。2001年5月，国美在郑州、西安的连锁店同时开业。8月，国美在沈阳的连锁店开业。9月，国美在青岛的连锁店开业。2002年1月，济南国美开元商城和八一商城同时开业。10月，国美在广州的连锁店开业。11月，国美在深圳的连锁店开业。12月，国美在武汉的连锁店开业。2003年1月，国美在杭州的连锁店开业。4月，国美在昆明的连锁店开业。9月，国美电器在福州和宁波相继开业。10月，国美在大连的连锁店开业。2003年11月，国美在香港的第一家门店――旺角商城成功开业，标志着国美在实施国际化战略道路上迈出了关键性的一步，国美也由此成为中国家电零售领域走向海外的第一商家。2003年11月，国美在河北的连锁店开业，至此国美在全国的连锁城市已经达到20家，直营门店数量突破100家，继续在连锁规模上称雄中国家电连锁零售领域。2004年1月，国美在黑龙江的连锁店开业。2月，国美在包头的连锁店开业。2月，国美在长春的连锁店开业。3月，国美在无锡和湖南的连锁店开业。9月，国美在新疆的连锁店开业。10月，国美在南昌的连锁店开业。2005年1月1日，国美在南宁的连锁店开业。2月，国美在厦门的连锁店开业。4月，国美在贵阳的连锁店正式开业。2005年7月，南京国美成功开业，为国美全面完成国内一级市场网络布局划上了圆满的句号。6 国美成长三部曲：并购扩张

2005年4月，国美收购哈尔滨黑天鹅电器品牌及全部网络。2005年8月，国美收购深圳易好家商业连锁有限公司品牌及全部网络。2005年11月，国美收购武汉中商家电品牌及所有网络。2005年12月，国美成功收购江苏金太阳家电品牌及全部网络。2006年7月，国美电器有限公司与永乐（中国）电器有限公司宣布启动合并。2007年12月，国美全面托管大中电器。2007年12月，国美收购陕西蜂星电讯。2008年1月，国美收购山西大同北方电器。2008年1月，国美收购大连讯点通讯连锁。2008年3月，国美电器控股三联商社。宏观环境因素（PEST）分析政治经济社会和文化技术8 政治因素1987年“一个中心、两个基本点”基本路线提出1989年邓小平提出“稳定压倒一切”，平息在北京发生的反革命**，捍卫了社会主义国家政权，维护了人民的根本利益，保证了改革开放和现代化建设继续前进。1991年，随着“八??一九”事件发生，苏联迅速解体，东欧国家易帜剧变，国际共产主义运动顿时陷入低潮。当时，西方国家加紧对原社会主义国家进行争夺和渗透，一些发展中国家在全球化进程中迅速发展，中国面临着严峻的挑战，再次引起了人们对我国前途命运的关注。1992年邓小平南巡提出改革是发展必由之路，革命是解放生产力，改革也是解放生产力。关键是坚持党的“一个中心、两个基本点”的基本路线，一百年不动1992年以来，中国政局相当稳定，甚至可以说是中国近代百年以来最稳定的时期9 经济因素上世纪80年代是中国改革开放的初期，随着生活水平的提高，老百姓的消费结构发生着巨大的变化，由“温饱型”过渡到“小康型”，家用电器逐步成为消费的热点，巨大的需求成为支撑家电行业迅猛发展的前提，也是家电行业发展的原动力。中国经济自1991年开始出现回升，GDP增长从1990年3.9[%]的波谷上升到8.0[%]。1992年,由于邓小平南巡讲话的发表，经济增长迅速加快，全年GDP实际增长达13.2[%]。1992年10月召开的十四大，进一步刺激了本已旺盛的投资热情，使经济形势更趋高涨。1993年上半年，GDP的增长幅度高达14.1[%]。虽然下半年开始的金融整顿使经济增长势头趋缓，全年GDP增长仍高达13.4[%] 1994年，在财税、金融、外汇以及投资、价格等方面一系列重大改革相继出台的同时，政府在财政、金融等宏观政策上采取主动和适度的调控，使经济增长速度在高水平上稍有回落。全年GDP的增幅为11、8[%]。1992年确立社会主义市场经济目标，形成总体开放格局。1996～2000，宏观调控使经济软着陆；2001年，跨入世贸组织大门 社会和文化因素改革开放以来，中国人的消费心理发生了很大的变化，从精打细算、满足吃穿到讲究生活质量，提高生活水平。随着中国经历了社会的巨变，人们生活发生了前所未有的改变，对家电有了一定的需求，直到90年代家电业达到高峰，企业纷纷投向家电业，家电渠道也经历一次次变革。截至1986年12月31日止，全国总人口为1057210000人，受20世纪80年代-90年代第三次出生人口高峰的影响，2000年11月1日全国总人口为129533万人。城镇化发展，促进农村人口向城镇定居，有利于拉动国内需求，特别是对家电这 一耐用消费品中国的城镇化率从1987年的20[%]左右到2000年城镇化率36.2％20世纪90年代，中国经济的显著特征是长江三角洲、珠江三角洲和京津冀三大城市群不仅发展速度快，而且经济规模占全国的比重越来越高。数据显示，这三大城市群以不足3[%]的国土面积，聚集了全国14[%]的人口，创造了42[%]的国内生产总值，吸引了79[%]的外来投资，在辐射带动城乡和区域发展中发挥了重要作用。上世纪90年代中期以后，每年有大量的农村剩余劳动力（约1亿多）流向沿海大中城市，成为城市人口增长的主要“后备军”。11

自20世纪80年代后，随着我国改革开放大潮的推进，中国家电业开始迅速发展，经历 了从无到有，到掌握自主尖端技术的几次飞跃。尤其是在上世纪90年代初开始突破定点生产，迎来家电业发展的爆发期。同时也是家电业最为猛烈的并购时期的到来。经过第一轮的纷战，家电企业间你追我赶，扩规模、抢市场，诞生了一大批家电业巨头。在这10年的家电大革命中，家电巨头并购厮杀血腥浓浓，最为惨烈的要算彩电行业。中国家电业自90年代初开始，相对来说是国家以行政命令方式参与最少的一个行业，企业的成长与发展，主要依靠自身的市场意识、产品进步、营销进步、人才进步、管理进步和资本进步而取得，当之无愧地是中国市场经济发展初期的一个样板行业。中国家电行业的运气太好了，中国人对于家电消费可以用狂热来形容，这个时间中国经济的大增长将人们压抑了很久的消费热情一下子释放出来。技术因素12 优势劣势机会威胁SWOT分析13 企业成功来自于个人的成功，企业家的秉性影响着企业的发展。黄光裕的个人性格中可以看出“敢想、敢做、勇于坚持”黄光裕“有三分把握就去做的果断”为国美的快速发展提供了依据。价格优势：连锁经营，降低成本，薄利多销，服务争先，“成本控制专家”“供应链管理专家”薄利多销可以说是国美成功的全部精华所在。看似平平无奇的一个简单的商战道理，却因为国美在恰当的时间、恰当的地点，打了一场恰当的战役，而变成一个无法复制的神话。1987年国美电器创立之初黄光裕就确定了国美的经营原则：坚持只做零售，不做中间商，走薄利多销的道路。为以后的连锁扩张打下了坚实的基础。低价策略的实施是整个国美发展过程中最关键的因素。20世纪90年代，在中国家电市场竞争激烈的情况下，国美能够在北京站住脚并很快受到广大消费者的青睐，很大程度上取决于它的低价策略。在以后的全国扩张进程中，国美每进入一个新的城市都是以低价作为重磅武器打开当地市场的门户，继而迅速占领市场份额的。广告是一个不得不说的话题，国美在1987年7月11日，北京晚报--中缝广告：“买电器，到国美”，成就了，一个永恒的第一。开创了一个新的广告模式，创中国商界之先河。发展到后来基本上是整版广告，包括开业店庆等活动的开展。S（内部优势）14 国美电器连锁门店的盈利能力在品牌、管理模式、国际化水平等方面与国际零售业巨头还有很大差差距黄光裕事件爆发后，对国美资金链的影响后黄光裕时代的发展W（内部劣势）15 20世纪90年代中期，中国的家电业高举着民族主义的大旗开始向日本、欧美的跨国公司抢夺市场份额，不断壮大起来的家电企业巨头分别祭起利器鏖战江湖，使得中国市场家电品牌的生成期基本完成。也对家电渠道的发展起到了直接而有力的推动作用。2000年6月9日康佳、TCL、创维、熊猫、海信、乐华、西湖、金星、厦华9大彩电巨头，首次破天荒自愿自觉地在深圳坐在了一起，面对百家新闻媒体宣告，结成价格联盟，联合上调彩电价格，涨幅在10％左右。没过几天，国美介入了。选择周末在京、津、沪三地的连锁店同时推出彩电特价机。先是厦华、熊猫29英寸彩电卖出1900多元。将最低限价击了个粉碎，7、8月份国美电器成功阻击彩电价格联盟，在广大消费者中树立了良好得企业形象；毫无疑问，这场彩电价格战使得国美这家大型家电专营超市名声大起，一连多少个周末，成百上千的老百姓起大早到国美各家分店排队等着买特价机，媒体称国美是此次价格战的最大获利者，有关专家学者也由此联想到“商业资本重新抬头”。

O（外部机会）16 国美发展初期，全国各地都是百货商场、百货大楼、人民商场横行，而在消费者的心理对百货大楼有一种极其认可的心理。国美的连锁扩张初期遇到阻力，比如在天津等地。全国各地层出不穷的当地连锁业态，北京大中、上海永乐、南京五星、深圳顺电、铭可达、广州东泽、哈尔滨黑天鹅、大连大商、河南通利、山东三联、武汉工贸、青岛雅泰、安徽国生、西安智圣等都是当时名噪一时的区域强势连锁家电企业。T（外部威胁）17 20世纪80年代~90年代初，中国家电渠道基本上都掌握在百货商场、人民商场手中，家电销售主要以传统百货商场为主，那个时期可以说是“百货商场的幸福时光”。20世纪90年代初~90年代中期，家电批发市场兴起，区域总代理、个体户开始繁荣。伴随着家电行业十几年的发展，在全国各地均诞生出不同规模的大型家电批发市场，批发市场的优势是辐射广、交易量大，甚至很多家电商场都从批发商那里进货。上世纪90年代中期~90年代末，由于家电品牌的兴起，加上批发市场产品的质量问题，便出现了家电专卖店。渠道模式主要是：直营商专卖店。以TCL为代表的自建营销网络，催生

国美电器理财案例分析 第2篇

一、前言

国美电器是我国最大的家电零售连锁企业，是我国企业500强之一，其秉承“薄利多销，服务当先”的经营理念，得到了广大消费者的青睐。目前，国美电器存在盈利环节，信息系统，物流配送，供应链交互信息管理，组织结构，供应商管理，采购模式等问题，阻碍其进一步发展，迫切需要得到改善。为此，本文对国美电器采购与供应链进行剖析，发现问题，探究原因，进而提出相关建议。

二、现况描述

（一）商业环境分析

借助“五力模型”对国美电器进行分析

1、因其实行“坚持零售，薄利多销”的经营策略，对供应商采取的是大订单，尽可能的压低价格的方式，这样对普通产品有效，但对于紧俏电子产品和高科技电子产品，供应商不会太多让价，没有价格优势。

2、顾客对于电子产品的淘汰和更新较快，购买方式和商品选择空间很大，因此对于价格很敏感，货比三家，价比三家，议价能力越来越强。

3、由于零售业准入门槛低，越来越多的企业加入，以及其他大型电子零售商的不断提升，大打价格战、服务战，行业竞争愈来愈激烈。

4、随着信息技术的不断发展，网购和电子商务飞速普及，人们已经更多的采取网购方式来选购商品，成为实体购物的替代品。

5、一些大型超市和连锁卖场，悄然进军家电零售行业，将来会有更多的类似的商场超市进入。

（二）供应链结构分析

从供应链角度来看，国美供应链可分为采购、配送、销售三部分，其中核心部分即核心竞争力是销售。

1、其创建了“承诺经销”的新型供销模式，以大规模集中采购方式来降低采购成本，支撑销售，保障利润。

2、建立了强有力的物流配送体系，从各区大型配送中心，通过各门店的物流专车，配送至各门店，还配备了自己的送货队伍，将商品直接送达至消费者手中。

3、营销上坚持薄利多销，服务当先，低价入市，在竞争激烈的家电市场铸造了卓越的品牌形象。

（三）供应链绩效分析

其供应链优势明显，能够将采购价格压至很低，保证其价格优势，配送及时，保证货品的库存，销售中能够薄利多销，吸引顾客。但也存在很多不足，与供应商没有建立起良好的信息共享和沟通，一味的通过大批量采购，压低成本，没有形成长远的目标和合作机制，产品库存量大，加大了企业的仓储压力和成本，物流信息系统不能完善，不能充分发挥作用，网上商城作用不明显，没有形成有效地盈利模块。

三、发现与识别问题

根据绩效评估矩阵和相对绩效矩阵，对于国美电器，主要存在以下问题：

1、盈利环节存在隐患。目前，国美的合理毛利率仅为8.63%，远低于国外同行，对供应商收费的合理性遭到质疑，不合理收入占利润总额70%以上，过分依赖非常规方式获得主要利润。

2、信息共享系统尚未完善。未建立起行之有效的信息共享系统，不能参与到供应商的生产计划和产品设计等上游生产环节，虽然也开始通过与供应商数据共享销售信息来参与生产，但还是在初步阶段，需要进一步完善。

3、物流配送系统不够强大。国美的物流配送系统在信息化方面不完善，仍采用数据传输和电话通信，且不是每一个员工都可以访问配送中心得到实时信息，在储存包装发运的协调工作和管理员工的效率上有待继续提高。

4、供应链交互信息管理运作绩效低。信息集成技术水平不高，速度慢，不能实时监控，在库存管理补货系统、订货领域还需建立先进的信息系统代替人工。

5、网上商城作用未能发挥。国美各地网站对网上购物消费者承诺不一，管理水平参差不齐，配送中经常出现误时，付款安全性不高，退货方面有很多限制。

6、供应商关系单一。仅与供应商之间存在供应关系，没有与供应商信息共享，参与生产和上游环节，且只一味采取大批量、低价格方式，没有建立起战略合作伙伴关系。

7、组织结构有待进一步优化。现行事业部制，管理体系不够灵活，在临时采购和突击式采购时，不能有效发挥采购的优势，人员众多，不利于管理。

8、采购模式亟待提升。模式单一，采取统一采购和招标采购模式，有待升级。

四、分析问题原因

1、其盈利环节隐患的原因在于对低价格销售的依赖，没有开发新的盈利方式和环节。

2、信息系统未能充分利用，发展策略不周全，没有得到深层次的开发。

3、配送系统信息化水平没有得到进一步完善，人员素质和系统水平不高。

4、信息化改造刚刚起步，还不够完善，没有数据库支撑，部分领域还是人工运作。

5、网上商城管理水平不高，公司发展战略没有侧重网购方面，重视程度不够。

6、供应商管理上没有制定长远计划，缺乏建立供应商合作机制。

7、公司结构组织上，由于长时间以来根深蒂固，没有看到公司管理体制带来的制约。

8、采购理念没有更新，全球化采购意识不够。

五、提出解决方案

1、优化盈利模式。开发新的项目，加深后续服务盈利，降低运营成本，在其他方面提高企业利润，减少对不合理收入在利润的比例。

2、完善信息系统。引入先进的技术手段，深入完善与供应商的信息共享系统。

3、加强物流配送系统管理。改善数据传输和通信手段，使员工能实时了解产品库存水平，并加强配送中心在储存包装发运方面的协调工作和管理员工效率。

4、提高供应链交互信息管理运作绩效。进一步完善信息化改造和ERP系统，提高信息集成技术水平，在库存管理补货系统订货领域用信息技术代替人工劳动。

5、完善电子商务应用系统。及时更新产品价格，采取付款承诺，加强服务，保障顾客交付货款的安全性，提高国美网上商城的影响力。

6、改善与供应商和合作伙伴关系。建立信息共享系统，消除影响与供应商沟通的障碍，深入了解与开展合作，达成战略合作伙伴关系，使供应商了解需求，提高商品流通速度，降低成本。

7、优化组织结构。实行矩阵制组织结构，灵活机动，提高效率，在管理方面内部提升。

8、提升采购模式。学习先进的采购知识，实现全球化、一体化采购，降低成本，增加利润。

国美电器理财案例分析 第3篇

关键词：国美电器,“3.15”活动,措施

随着生活水平的提高, 人们的消费观念发生了变化, 消费从温饱型向享受型转变, 消费观念逐步更新, 消费层次明显提高, 对家电的消费不再仅仅停留在购买阶段, 消费者开始注意到服务质量的重要性。顾客对自己的电器的爱护, 已超出了人们估算的程度。大部分顾客对自己电器的定期保养检修非常重视, 甚至不惜花费自己的时间, 精力和金钱。国美电器“3.15”免费清洗大行动:免费清洗空调、免费保养空调、免费清洗抽油烟机, 就是针对售后服务所开展的一项大型活动。与带给消费者的新鲜感逐渐降低的促销活动对比, 独具创新性的售后服务活动更能吸引顾客的注意。

一、国美电器公司的“3.15”活动的优势分析

1. 薄利多销, 服务当先。

国美电器集团坚持“薄利多销, 服务当先”的经营理念, 依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略, 引领家电消费潮流, 为消费者提供个性化、多样化的服务, 国美品牌得到中国广大消费者的青睐。在现阶段而言, 大企业主要关注门店的扩展和大型促销活动的成效, 甚少会关注到消费者对售后服务的需求, 而国美“3.15”活动这种类型的活动的诞生就恰好迎合了消费者的口味。让消费者实实在在地享受到这种服务。往年, 国美也有举办“3.15”活动, 但因活动比较新颖, 各方面的准备还不够到位而少有顾客问津, 白白流走了机会。现在, 国美把宣传搞得沸沸扬扬, 街知巷闻, 因此, 吸引了大批新老顾客。现在的消费者都是精明的消费者, 在购买产品的时候, 往往购买的不是产品的价格, 而是服务, 常言道:买得舒心就用得放心。销售人员服务态度好, 消费者就愿意购买他的产品, 如果销售人员接待态度生硬, 对顾客提出的疑问, 回答不诚实, 敷衍了事, 即使产品的价格再低, 恐怕消费者也会不屑一顾。然而, 仅仅做到销售服务态度好是远远满足不了消费者的需求的, 那靠什么来吸引消费者, 让消费者买得放心, 用得舒心, 也不用担心产品在买回家后的所出现的各种疑难呢?国美正是抓住了消费者的消费心理, 在售后服务方面着手。在行业中率先推出免费清洗空调、免费保养空调、免费清洗抽油烟机等具有极大吸引力的售后服务活动。这一活动不仅突出了国美对售后服务的重视, 无形中也为自己的品牌作了宣传, 从另一角度看, 顾客会就此活动进行思考, 买空调、买抽油烟机最好到国美购买。为什么呢?原因就是, 国美卖的不仅仅是产品, 还有售后免费服务。顾客只要进行对比, 就会发现, 在国美购买产品, 不仅产品品质有保障, 而且保养有保证。

2. 勇于创新。

国美“3.15”活动就是以新颖的活动模式来吸引顾客。“3.15”活动的举办最大的优势就是活动的创新性, 引领行业发展。活动的创新性, 不仅吸引了顾客, 也吸引了同行业的目光, 国美的“3.15”活动成效显著, 更为接下来空调旺季促销战打下扎实的基础。而结果显示, 国美在接下来的促销活动中, 销售额遥遥领先。“3.15”活动为企业带来了庞大的促销效益, 其中, 很多顾客都是冲着每年国美“3.15”免费清洗大行动而到国美各大门店购买空调。这一连锁反应, 引来了同行业的注意并参考。

3. 重视服务人员的后期培养。

随着电器行业的发展和成熟, 技术的更新换代很快, 新的维修、检查、保养等工具产品纷纷引进了电器售后服务行业, 这必然要求对服务人员不断地进行新的培训以适应技术革新的需要。除此以外, 在客户一次又一次接受售后服务的时候也必然对服务产生新的需求, 这同样需要国美通过对服务人员地后期再培训来改进或提升其服务水平。在这方面, 国美做得还是比较到位的, 每出新技术, 都要进行培训, 每搞大型活动, 也要进行培训, 为的就是让顾客信任国美, 让顾客享受到一流的服务。

广州国美负责人表示, 优质服务将是2010年国美空调的重头戏。相比其他的家电产品, 空调的售后安装历来受到消费者的重视, 为了保证空调产品的安装, 广州国美通过整合多方的物流配送、安装、服务资源, 准备了庞大的服务队伍, 并在一二月份对所有售后队伍进行了专业的培训。

随着空调市场的启动, 广州国美将秉承以往的售后服务理念, 为消费者提供空调从购买到安装的专业“一站式”服务, 并且推出了“即送即装”的极速服务。国美空调特别服务队还郑重承诺, 为消费者提供空调从购买到安装的专业“一站式”服务, 消费者在国美卖场购买空调商品后, 24小时送货、安装到位。并为消费者提供免费送货、免费安装并调试、免费预约打空调孔、免费上门设计、技术咨询、一年内免费充氟一次、一年内免费保养一次、一年内免费移机一次等服务。此外, 针对许多消费者正在服役的空调, 国美还特别推出了“空调免费清洗”。消费者可到就近国美商城报名登记, 获得空调免费清洗服务。广州国美相关负责人表示, 2010年将是广州国美空调售后服务再度提升的里程碑。国美在保持价格优势的同时, 率先打响空调配送、安装服务战, 促进广州家电市场整体服务水平的再次提升。

目前, 国美客户服务系统已成为集促销咨询、购买指导、售后服务等功能于一体的全功能综合化服务平台。同时, 国美继续强化“诚久保障”服务, 受到消费者的欢迎, 成为行业领先的服务标准。

二、国美“3.15”活动的劣势分析

1. 各职能部门的相互配合问题。

兵法曰:“万人惟一心, 何敌不摧?何敌不克?”、“三分策略, 七分执行”, 活动策略执行主要依靠各部门员工紧密协作配合, 策略再周密, 执行过程中只要出现一点的差错, 都会影响到全盘活动效果, 因此内部执行是方案执行的重中之重。内部执行分为:部门间的协调配合和员工培训。商场的每一个职能部门都是商场这台大机器必不可少的零件, 无论哪一个部件出现了差错, 都会影响整台机器的运作。在大型活动的执行过程中, 也不能缺少各职能部门的相互和谐配合。“3.15”活动中, 有一小部分顾客反映, 活动执行缓慢, 从预约的清洗时间开始, 到服务人员上门, 要相差几小时, 这就反映了部门之间的协调存在的不足。这些问题虽然只是影响到一小部分顾客, 但千里之堤毁于蚁穴。企业要想永葆生机, 不得不重视这些问题, 并且要加强力度改进。

2.“3.15”活动的宣传问题。

虽然这次国美对“3.15”活动进行了地毯式的宣传, 例如进小区宣传活动、派发宣传单张、投放广告等等。但仍有不少消费者不知道“3.15”活动的开展, 错过了免费清洗、保养。由此可见, 宣传是存在着漏洞的。进小区活动需要了解哪个小区比较多老顾客、哪个小区比较多潜在客户、哪个小区人流量比较多等等, 而国美“3.15”活动的进小区活动纯粹是地毯式的宣传, 每个小区都去宣传, 但是时间或者地点方面却欠缺考虑, 例如, 上班时间, 小区的人都去上班了, 去那个小区宣传的效果是甚微的。如果对这些问题进行整改一下, 相信宣传的力度会大大增加。可见, 宣传并不是越多越好, 而是越有针对性越好。

3.“3.15”活动的服务标准问题。

售后服务本身有很多种类, 由于缺乏统一的服务标准, 造成了各门店售后服务方式方法千差万别, 服务质量参差不齐, 正是因为缺乏有力的政策指导, 所以使售后服务出现了诸多问题, 发展受到了制约。如果有一个统一的标准, 就可以避免一些不必要的问题发生。

三、国美电器公司针对“3.15”活动的改进措施分析

分析完国美电器公司的“3.15”活动的优劣势后, 最后来讨论国美电器公司针对“3.15”活动的应采取的改进措施。

1. 国美电器“3.

15”活动的评估分析。在整个活动执行过程有一个非常关键但经常会被人遗忘的环节就是活动的评估。活动评估是对整个活动方案质量的检测, 一个活动的好坏在活动结束后只有通过活动评估才能知道。为了更好地开展“3.15”活动, 国美就对“3.15”活动进行了评估。

商场做活动的最终目的就是提高销量追求利润最大化, 而“3.15”活动的最终目的就是服务顾客, 提高顾客满意度。活动期间的顾客满意度分析, 国美根据活动的期限把评估分为三阶段:“3.15”活动前分析、“3.15”活动中期分析、“3.15”整体活动分析。活动前分析是为做好活动打好基础, 只有抓住“病根”才能“药到病除”, 整个活动策划方案才会有实际意义。活动中期分析为及时服务战略做好了铺垫, 根据活动的实际情况, 及时发现方案存在的问题及时调整方案, 保证达到预期效果。整体活动分析, 就是查看整个方案的有效程度, 是否达到既定目标, 有何处不足及成功经验, 都能通过整体活动分析来获得。大型商场活动一个很重要的推动力就是广告宣传, 对广告宣传效果的测评也是整体活动评估的一部分。

2. 国美电器“3.

15”活动的人员素质分析。活动的主体是人, 人的因素也是决定活动成败的关键。国美电器管理人员顺应我国电器产业的发展不断学习, 在努力提升自己水平的同时, 合理选人、育人、用人、留人和“流入”。正如上海锦华科技总经理庞志强在2008年12月11日由《汽车维修与保养》杂志社主办的主题论坛——“汽车服务业如何软着陆?”中演讲提到:“更加审慎地选才, 关注员工的薪酬与其实际贡献度的匹配, 减少‘人浮于事’的状况, 并强化淘汰机制。重新审视各项人力资源制度的合理性, 减少对员工生产力缺乏激励性的项目支出, 优化激励政策进一步向高绩效人员倾斜, 更加重视加强与员工多层次、多内容的沟通, 共享业务信息和发展策略。”这与电器行业是同一个道理的。因此, 国美对“3.15”活动的人员培训方面进行了完善。

在活动进行前执行成员活动前培训, 商场全体员工参加。由策略执行负责人全程指导培训, 以口头、书面、图示、现场演示等方式充分说明方案内容, 让每一位执行者都做到明确活动目的、政策、执行流程、注意事项及活动统一宣传口径。准备工作责任到人, 规定完成时间、检核人, 做到活动前确认各项工作到位。

人员的针对性培训。售后服务团队是整个活动执行过程的核心, 其一言一行, 直接影响到商场名誉。因此, 在人员培训的基础上单独对售后服务团队进行服务态度和专业技能的特别培训。让售后服务团队更深刻明确活动目的和政策, 掌握技巧。

3. 国美电器“3.

15”活动的服务分析。国美电器的免费清洗大行动倍受广大消费者的追捧, 在“3.15”活动前后, 各大门店都吸引了不少消费者参与活动。

家电维修收费不规范、服务不专业、人员素质参差不齐……一直是困扰广大消费者。针对这些问题, 国美电器积极调整, 全力为顾客打造完善的家电维修服务保障, 从最初单一的售后安装服务体系, 拓展为集安装、维修于一体的专业化服务体系。2009年, 国美电器在全国已经搭建完成全品类家电售后服务网点1196家, 正在为广大的消费者提供专业的家电维修服务。

另外, 国美电器呼叫中心建立至今, 已经成为全国最大的家电零售业呼叫中心, 并覆盖了全国220多个城市, 该系统和国美ERP企业资源管理系统进行了对接, 实现了国美与消费者之间双向互动, 并为供应商与消费者之间架起了沟通的桥梁, 从而加快了市场与消费需求的响应速度, 使供应商实时掌握顾客的需求, 同时国美的多项服务措施也满足了不同消费者的个性需求, 创造行业最高的客户满意度。

综上所述, 国美电器集团坚持“薄利多销, 服务当先”的经营理念, 依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略, 引领家电消费潮流, 为消费者提供个性化、多样化的服务, 国美品牌得到中国广大消费者的青睐。国美“3.15”活动以售后服务吸引顾客, 为接着的促销的活动打下扎实的基础, 人员的培养和培训是国美这次活动取得成功的重要因素之一。国美不断完善的客户服务系统为顾客带来诚心保障。“3.15”活动受到消费者的欢迎, 成为行业领先的服务标准。针对“3.15”活动, 国美采取了改进措施, 进行对活动的评估, 把好的发扬得更好, 把坏的改过来。对活动的重点人员进行培训, 优化激励体制。国美不断完善其已建立的呼叫中心, 实现与消费者之间的双向互动, 加快市场与消费需求的响应速度, 同时国美的多项服务措施也满足了不同消费者的个性需求, 创造行业最高的客户满意度。通过对国美“3.15”活动的效果分析表明, 只有不断响应消费者需求, 发掘市场的潜力, 才能成为行业的先行者。

参考文献

[1].陈燕平.国美“‘3.15’放心放价消费周”免费清洗空调喽.http://fashion.66wz.com温州网数码家电频道, 2010.03.05

[2].冯秋瑜.国美电器推出空调免费清洗服务.广州日报, 2010.03.17

[3].销售支持CBSi.国美荣膺“2010年重质守信-3.15放心单位”称号.zol.com.cn中国.ZOL网2010.3.12

国美电器财务分析 第4篇

【关键词】融资方式；财务指标；偿债能力；资金预算

一、公司简介

国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

二、财务能力分析

在过去的几年里，全球经济发展趋势总体下滑，加之行业间的竞争日趋激烈，家电零售业的经营压力也逐渐加剧，尤其在2012年里，国美经受了前所未有的挑战。下面对其过去几年的财务状况进行详细分析，从而更直观的了解国美所面临的挑战。

1.偿债能力分析。偿债能力是指企业偿还各种到期债务的能力。偿债能力分析是企业财务分析的一个重要方面，通过这种分析可以揭示企业的财务风险。偿债能力分析主要分为短期偿债能力和长期偿债能力分析。其中流动比率、速动比率、资产负债率是其中的重要指标。

流动比率是企业流动资产与流动负债的比值，是衡量企业短期偿债能力的一个重要的财务指标，这个比率越高，说明企业偿还流动负债的能力越强。该比率在2：1左右比较合适。从上图可以看出，2009年～2012年国美的流动比率处在1.1～1.5之间，未达到理想数值，流动负债得到偿还的保障不大。速动资产是速动资产与流动负债的比值，速动比率越高，说明企业的短期偿债能力越强。一般认为速动比率1：1比较合适。2009年～2012年国美速动比率均低于1，说明短期偿债能力较差。因此要优化资本结构，增加可变现资产的比例。资产负债率是企业负债总额与资产总额的比率，其反映企业偿还债务的综合能力，这个比率越高，企业偿还债务的能力越差，财务风险越大。2009年～2012年资产负债率维持在60%总体呈下降趋势，说明长期偿债能力逐渐增强，财务风险减小。

2.盈利能力分析。盈利能力是指企业获取利润的能力。评价企业盈利能力的财务比率主要有销售毛利率、销售净利率、净资产收益率等。

销售毛利率是企业的销售毛利与营业收入净额的比率，毛利率越大，说明企业通过销售获取利润的能力越强，国美2009年～2012年毛利率呈逐年上升趋势，主要是由于国家相关政策的实施导致行业整体呈上升势头，获利能力逐年增强。销售净利率是企业净利润与营业收入净额的比率，该比率越高说明企业通过扩大销售获取收益的能力越强。国美由于门店改造扩张使收入增长减缓，费用居高不下，因此销售净利率呈下降趋势，由于在2012年国美电器出现了严重的亏损，因此销售净利率以及净资产收益率均出现了负值，在激烈的行业竞争中，盈利能力逐渐减弱。增加主营业务收入，控制费用是提高销售净利率的关键。

3.营运能力分析。营运能力反映了企业资金的周转状况。资金周转状况好，说明企业的经营管理水平高，资金利用率高。评价企业的营运能力常用应收账款周转率、存货周转率、总资产周转率等。

应收账款周转率是企业一定时期赊销收入净额与应收账款平均余额的比率。该比率反映了企业应收账款的周转速度，该比率越高，说明应收账款的周转速度越快、流动性越强。由于“家电下乡”和“以旧换新”政策的实施，使应收账款周转率呈下降趋势，说明应收账款占用资金数量过多，影响企业的资金利用率，因此应重视应收账款的回收减少坏账。存货周转率是企业一定时期的销售成本与存货平均余额的比率，该比率越高，说明存货周转速度越快，企业的销售能力越强，企业的资产流动性较好，资金利用效率较高。2009年～2012年存货周转率呈下降趋势，说明存货的流动性降低，库存管理不力，而造成存货积压，这也是国美总体竞争力下降的一个重要原因。因此要加强库存管理，避免存货积压。

三、财务指标分析

2012年，国美电器经历了前所未有的挑战，出现了严重的亏损，销售收入的大幅降低以及管理费用和其他支出的增加是导致亏损的主要原因。通过国美2008年～2012年财务数据我们可以看出2008年～2011年国家“扩大内需，保持增长”政策的实施，给家电行业的发展带来了很大的契机，使得行业整体呈上升势头，销售收入稳中有升，2011年达到了5982078.9万元。而其他支出和管理费用分别为41323.8万元和121850.1万元。使得净利润大幅增加。2011年～2012年行业竞争逐渐加剧，大规模的门店扩张，建立了大量的大卖场、网上商城、精品店，而不注重单店效益，因此导致收入急剧下滑到4786726万元，同时资本化支出的增加以及门店的增加使得管理费用和其他各项支出居高不下，管理费用比2011年增加16.7%，其他支出增加1.3%，这也是国美2012年销售净利润出现负值的一个重要原因。

四、改善财务状况的建议

从以上财务能力和财务指标分析我们可以看出国美的财务状况不容乐观，因此要想在激烈的行业竞争中立于不败之地，首先应该在财务方面做到：（1）加大创新力度，提高主营业务收入增长。我国家电行业核心技术还很缺乏，许多核心技术还都掌握在日本、韩国、美国等国家，我国企业只能套装整机。要想在激烈的竞争市场上生存，应继续加大对核心业务的投入。（2）要降低财务风险，迫切需要改变资本结构，一方面需要增加权益资本比重，另一方面可适度增加长期借款的比例，通过改变负债的长短期债务结构，进而有效改善现金流状况和偿债压力。（3）优化资本结构，加强融资管理。应采取多渠道融资方式，以分散融资风险，降低融资成本，提高融资效率。（4）加强资金预算管理，提高资金的使用效率，加强各项支出和费用的控制，重视应收账款的回收，从而提高企业的盈利能力，降低财务风险。

五、结语

随着我国家电零售行业的竞争日趋激烈，在未来的发展道路上，国美电器的机遇与挑战并存，无论在何种竞争环境下，要想提升企业竞争力，在家电行业中立于不败之地，必须通过自我调整来适应竞争环境，以正当、合法、高效的手段来满足当前消费者的需求。国美应继续沿着公司的既定战略前行，提升以客户需求为导向的核心竞争力，逐步实现多渠道零售商的长期发展目标。我们相信在董事会和管理层的带领下，未来国美的业绩表现将得到积极的改善，并持续保持在中国家电零售行业中的领先地位。2013年市场大幕已经全面拉开，满怀希望的国美也在经历一年多低位修整运营后，开始释放新的希望。

参考文献

[1]郭会芳.家电行业的资本结构研究[D].上海：同济大学经济与管理学院.2008

[2]崔锦荣.苏宁与国美经营能力分析与启示[J].会计之友.2009（3）

[3]洪进添.国美电器、苏宁电器财务报表对比分析[D].西南交通大学.2010

[4]李云飞.中国家电连锁企业盈利模式分析[J].科技资讯.2008（30）

[5]张善英，郭威.家电连锁行业集中度与企业盈利能力分析——以国美电器为例[J].经济师.2009（10）

[6]国美控股有限公司年报

国美电器成功的营销案例解析 第5篇

国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。7月，国美电器112.68亿港元收购母公司非上市资产。20上半年，国美电器净利润6.87亿元。

国美电器控股有限公司是在香港交易所上市的综合企业公司。

国美电器一直居于国内领先电器行业。来自中怡康的权威数据显示，国美集团空调销售达600万套，据中国电子商会以来对空调市场份额监测显示，国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。另外，国美集团率先在行业通过与上游厂家深度合作及大单采购、淡季打款等措施，国美集团终端空调零售价格在继续保持低于其他渠道的竞争优势，并力争在20空调旺季来临之际，抑制空调价格上涨苗头，维持空调低价位水平。

国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。3月国美旗下大中电器进军电商领域。

国美电器成功的营销案例解析：

国美电器：搜索营销与品牌营销的完美整合》荣获中国广告节“中国媒介创新营销奖”搜索营销组优秀奖。

业内认为，作为中国家电零售业的巨头代表，国美获此奖项对行业推广来讲具有极大的借鉴和参考意义——在拥有强大线下资源和高知名度，且行业寡头态势明显的情况下，零售连锁渠道在互联网搜索品牌营销方面，更为看重消费人群精准定位的聚合性和体验性，更讲究互联网用户的互动体验。

“一段时间下来，国美的品牌关注度有了很大的提升，搜索引擎确实为我们的品牌营销带来极为深刻的影响。”国美电器品牌管理中心副总监李璐雯说。

精准投放三种方式

据了解，国美便已开始使用百度互联网营销工具，不过初期主要还是以关键字广告为主。自起，国美开始进行系统而全面的百度互联网营销工具组合。

李璐雯透露，在国美的百度应用方案中，主要分为焦点搜索、卡位搜索和整合搜索三种方式。

详实的数据证明，分类覆盖的精准广告大大提升了国美品牌的曝光度和知名度。3•15促销期间，“国美空调免费保养即刻启动”的活动广告，达到4910万次的展现量。

偏重社区型体验互动

作为一家有着庞大线下资源布局的零售渠道企业，国美对搜索营销工具价值的判断和选择有着自身的特点。

此前，运用百度搜索营销较多的多为互联网企业。在他们眼中，百度搜索工具中最为重要的是百度指数——这一指标展现了他们的产品被关注的热门程度。

而李璐雯透露，百度指数对他们而言并非首要工具，相比之下，他们更看重百度知道、百度贴吧等用户端产品的工具价值。

案例：国美电器组织结构大调整 第6篇

核心提示：国美电器对管理层任用方面进行了大范围的调整。在高管团队中，诸多副总裁职位都提升为高级副总裁，职能也有所变化。

3月5日，国美电器对外发布消息称，在2011年11月成功上线ERP系统、完成信息化基础设施布局之后，国美已实施全新组织结构。国美此次组织结构设计的基本思路是建立以品牌及战略规划为龙头，以采购、销售等经营体系事业部制为核心，以IT信息技术、物流、售后、财务、人资等支持体系为服务平台的矩阵式组织机构。

与之相伴，国美电器对管理层任用方面进行了大范围的调整。在高管团队中，除总裁王俊洲、首席财务官方巍职位未变，诸多副总裁职位都提升为高级副总裁，职能也有所变化。其中，原副总裁魏秋立担任人事行政体系的高级副总裁，负责采销的副总裁李俊涛担任主管营运体系的高级副总裁，牟贵先担任主管信息与物流的高级副总裁兼任国美在线公司总经理，邹晓春担任国美电器高级副总裁，主管法务和物流基地开发等，何阳青担任主管客服、门店运营及会员事业等业务的副总裁，史明担任分管售后、定价及门店事业部的副总裁。

在商品采购和销售体系方面，原华北大区总经理宿献华已调任总部任主管采销业务的高级副总裁，原东北大区总经理毛晓军任分管通讯事业部、电脑及数码事业部的副总裁，原北京大中电器总经理尚明权为分管彩电事业部、白电事业部的副总裁，原北京国美(微博)总经理宋林林为分管厨卫事业部、小家电事业部的副总裁。

国美方面表示，组织结构调整目的有三个方面：其一是以消费者体验为导向，重视运营；其二是以供应链整合为焦点，强化采销；其三是以强化未来增长引擎为目标，增设新业务单元。

国美集团总裁王俊洲认为，这次调整后，国美电子商务领域也会得到前所未有的加强，国美电器网上商城和库巴购物网的双品牌布局已经形成，力争到2014年实现集团电子商务占中国网购市场规模15%的目标。

请根据案例回答：

1、国美的组织结构调整的原因是什么？

2、调整后的组织结构是什么类型，请描述这种组织结构的特征、优缺点和适用范围。