建设工程质量管理计划

建设工程质量管理计划（精选8篇）

建设工程质量管理计划 第1篇

工程质量管理计划

目前，龙池项目的前期报建工作正进行中，即将全面进入施工阶段，为搞好现场管理工作，确保工程质量、进度，制定如下计划。

一、统一思想，理清思路，采取措施，确保工程质量。

1、检查各单位的质量保证体系的建立情况、质量保证措施的制订和落实情况。管理机构设立，人员数量、资质、工作态度等，对照招投标文件、施工合同及有关规范，对不满足要求的，尽快以书面形式通知其公司，立即限期整改，1周内整改完毕，对整改不到位的进行处罚或中止合同。

2、检查各施工单位机械进场情况，是否符合招投标文件、施工合同及工程质量的要求，责成监理、施工单位保证按要求进场。由各驻工地代表会同监理单位2天内完成统计工作并汇报。不符合要求的限1周内必须配备齐全，不能按要求配备的，公司将从公路等部门替其租赁机械，聘用机械手，所有费用及租金按实从其工程款中扣除；或者尽快与其中止合同。

3、督促监理、施工等单位把住原材料及中间产品的检测试验关，对于土工试验，施工单位自己做的同时送检测站做，同时监理平行试验，业主进行抽样送检，把住试验关，为工程报验提供基础依据。

4、严格工程验收程序。中间产品及工序（分项）、部位（分部）的验收是保证工程质量的最后一道防线。要经常检查工程的验收是否符合有关要求，发现未验收及弄虚作假或验收不合格就进行下道工序的，坚决按合同、法规及有关规范进行整改，并进行严历处罚，对不

能按要求整改的，坚决报有关行政管理部门进行处理并与其中止合同。

5、树立全面质量管理意识，明确职责。要树立全员质量意识，检查施工、监理单位的质量保证和质量管理，做到质量一票否决，严格要求施工、监理单位认真开展全面质量管理活动，贯彻质量管理条例，严查关键工序、质量隐患。

二、在确保工程质量的前提下，采取措施赶工期，保证施工进度。

1、按照该工期计划及招投标文件、施工合同，要求施工、监理等相关单位保证机械、人力、资金、技术等资源的投入。

2、督促检查施工、监理单位工期保证措施的制定、落实情况，如高温、雨季、夜间施工赶工措施。

3、努力配合拆迁、协调交叉施工，狠抓关键节点工程，尤其做好基础开挖开工工作。从一开始就严格按合同要求施工、监理单位人员、机械设备进场，以确保工期和质量。

三、建立巡查制度及快速反应机制，做好施工现场管理工作。

1、强化调度会制度，建立有效工作机制。每天早晨8：30在公司会议室召开由总工主持，由公司驻工地代表、监理员参加的现场管理调度会；每周末召开一次参建单位调度会。调度会要汇报现场组织管理情况，质量情况、进度情况、施工环境问题及解决情况。对存在的问题，当即安排相关人员、单位限期解决，工作安排有记录，并检查具办人的办理情况。

2、建立值班调度制度。每晚8：00到次日6：00，现场管理组

安排人员在现场调度室参加值班，做到全天侯、即时处理工程相关事宜，提高工作效率。同时负责检查夜间施工加班时的质量控制、安全控制的管理、监理情况，包括施工负责人、技术人员、质检人员、监理人员、安检员、旁站监理员是否在场进行有效的工作。

3、切实落实巡查制度，发挥业主驻工地代表深入一线、了解情况，上传下达的作用，鼓励驻工地代表反应工地存在问题。由全组人员及总监组及其他有关人员成巡查组，巡查发现的问题，以巡查记录表的形式，下发给施工单位、监理单位，对质量巡查中发现的违法违规行为和严重质量问题，巡查组应进行记录并公示，并在各自管理权限范围内及时向这些工程的施工单位发出《整改通知书》或《停工通知书》，责成监理单位组织整改并将处理整改情况每天一次书面回复。同时，报请建设行政主管部门对有关责任主体依法予以查处，并作为不良行为记录在案。对巡查工作中发现质量管理方面有好的经验和作法，各巡查组要及时收集和上报，予以表彰和推广。

4、严格履行合同，以合同管理为中心，要求施工单位履行合同、完成合同，履行双方应尽的义务和权力，要求施工单位的公司负责人、公司技术负责人、公司质量负责人对工程施工项目部加强管理 和检查。坚决防止并查处挂靠、转包行为，一经发现，按合同及有关规定立即中止合同并追查其责任。

四、依照法律、法规、监理合同，严格对监理进行管理。

监理工作的主要内容就是受业主委托对工程的质量、进度、投资、安全等进行管理、控制，并接受业主等单位的监督。要求监理单

位按监理招投标文件及监理合同，1周内组织人员、仪器、设备进驻工地。巡查组要对监理工作是否按监理程序及有关规定工作进行检查。

五、强化廉政意识，建立廉政机制。

参加公司及上级部门的廉政教育活动，自我学习，自我教育，接受各方面的监督，做到不吃请、不受贿，坚持原则，廉洁自律，加强自身拒腐能力，提高全组人员的战斗力。

六、严明纪律，加强考核，奖惩分明。

全组人员要认真出勤，深入一线，努力工作，接受公司考核。对工作认真、成绩突出的予以表扬，对工作不力，违规违纪的，按有关规定给予处罚。

漳州龙福房地产开发有限公司

2011-5-13

建设工程质量管理计划 第2篇

计划管理包括：定义、步骤、对象及要素、目标。

一、定义

计划管理：计划管理是对工程项目在计划期内应达到的工程进度、质量、售楼目标等生产指标相应安排的管理，它是指导项目计划期生产活动的纲领性方案，是项目生产管理的主要依据。

二、步骤

计划管理的步骤：计划管理按其特性定位，包括“事前、事中、事后”三阶段管理。事前管理

主要是对“计划”的编制和审核。项目依据各项基础性条件，编制施工组织总设计、各单项方案、各节点组织计划书，对计划书的可行性、可靠性形成审核体系，保证审核效果，从而确保计划的可行、可靠。“事前”管理中的审核体系目前是工程管理计划管理中的重要工作内容，公司实施对这些环节的有效控制，能确保计划的可行和可靠，并为计划的“事中”管理提供操作平台。

事中管理

主要是对“计划”执行体系的管理。对计划执行过程中出现的各类偏差，首先要做到前瞻性，其次是做到措施有效，对执行效果的跟踪是 “事中”管理的主要工作，从而确保计划执行的效率。“事中”管理的责任主体是项目自身，工程部的“事中”管理主要是对计划执行进度、质量等目标的控制。

事后管理

主要是对“计划”实施完毕后的考核、总结经验、吸取教训、汇编材料、归档备案。是“事后”管理的主要工作内容之一。

三、对象及要素

计划管理中，计划的编制是基础，执行是保障。企业要想不断提高经营效益和效率，首先要确保计划管理水平的不断提高，而计划管理审核体系中的两个基本环节的工作质量不断提升，又是确保计划管理水平提升的基础条件。因此，提高计划编制的科学性、计划执行的有效性、合理性，是公司目前面临的主要工作内容之一。

工程计划管理的对象是公司计划、月计划和周计划、项目总工期计划、项目各类单项计划等，无论何种计划都具备“执行期”这一共同点，只是“执行期”长短的不同。因此，计划管理必须遵循体系化原则，即对“计划”的全过程管理实施体系化控制，按照计划类别、项目和具体工作内容，具体地实施“事前、事中、事后 ”三个阶段。

四、目标

建设工程质量管理计划 第3篇

工程质量计划不是一种人为的想象, 发展到今天, 它已上升到了国际统一质量管理标准--IS09000质量管理体系。质量计划是IS09000质量管理体系要求中的一项内容, 它有比较完善的格式和内容。工程质量计划是控制建设工程项目施工质量的第一环节, 属于事前控制, 对于工程施工过程中出现的有关质量方面的问题做到了预先的安排和对策, 它优先于事中控制和事后控制, 事中控制是工程施工过程中出现的具体质量问题做具体控制, 而事后控制是在工程完成之后对于施工质量出现的问题进行维护和处置。因此, 工程质量计划无论从质量上还是经济上都能起到特别重要的作用。对于一项建筑工程, 它从采购、生产、验收、服务、改进五个方面加以控制, 最后达到控制整体工程质量的要求。

工程的采购是一个工程的硬件输入的过程, 它的质量好坏直接影响到以后的使用功能及工程质量, 是工程中相当重要的一个环节, 对它的控制也就显得相当重要。通过对采购人员上岗资格的控制, 保证人员素质的合格;通过对厂家服务质量、业绩、生产许可证等全方面的评价控制, 保证厂家资质的合格;通过对采购合同内容的评审控制, 保证合同条款的合理性;通过对采购物质的质量验收控制, 保证实物质量的合格。这样对材料的全套控制策划就完成了。如果不经过这样一整套的事前控制, 材料的质量就无法保证。

工程的生产过程是个漫长、复杂的过程, 是整个过程中最重要的一个环节, 对它的控制要相当仔细, 而且要实用、有效。要想保证按预期效果完成, 必须有一个精心的策划、构思、生产控制。工程施工过程中配备足够的技术管理人员实行项目管理制度, 正确协调质量、工期、造价三个方面的关系, 在保证按期交工的前提下, 不突破预算造价的基础上, 尽最大可能保证工程施工质量。在施工之前完善质量计划, 考虑施工中可能出现的风险, 如雨季施工的防雨排水, 安排进行与雨水无关的工作, 保证质量与工期。冬季施工的保暖措施, 尽量安排室内作业。通过对人员上岗证的要求, 保证人员技术合格;通过对生产过程质量的检查要求, 保证产品质量合格;通过对仪表、仪器的要求、保证测量结果的准确;通过对施工环境的要求, 保证现场文明施工。正是对上述要求的事前策划, 从而保证整个生产过程的顺利进行及产品按预期效果的完成。

工程验收的控制直接影响工程最终的进度和质量。工程验收包括隐蔽工程验收、分部分项工程验收、单位工程验收。工程质量验收均应在施工单位自行检查评定的基础上进行, 工程监理单位在施工中委派工程总监理师和旁站监理进行具体监督质量, 国家质检站不定期进行检查和验收, 做到层层把关, 切实有效保证工程施工质量。参加工程施工质量验收的人员应该具有规定的资格。对所有种类的验收策划合理、合法、有效对最终验收是至关重要的。

工程验收完毕后, 也就意味着整个生产过程已经结束, 即服务过程的开始。服务是一个企业再发展的命脉。售后服务的好坏是赢得顾客的王牌。工程策划阶段对服务程度的控制, 确定了提高顾客满意程度的途径, 也为企业社会信誉的提高创造了条件。顾客是上帝, 顾客满意是对我们工作的认可, 是对我们持续发展的肯定。只有看到自己的不足, 才能克服、改进、进步, 只有不断的改进才是发展的唯一出路。目前有些施工企业, 尤其是一些资质较低的企业在承建中小型的一般工程项目时, 往往把施工项目经理责任制曲解成以包代管的模式, 忽略了质量管理的系统控制, 失去企业整体技术和管理经验对项目施工计划的指导和支撑作用, 这将造成质量预控的先天性缺陷。

工程施工进度计划的管理 第4篇

关键词：工程施工进度 建设工期 采取措施

一、工程施工进度计划管理的作用和目的

施工企业在实施一项工程前，摆在面前的紧要任务是如何按照建设单位的工期要求完成施工任务？施工企业应组织相关人员对工程项目进度目标进行分析和论证，通过收集相关资料和对工程所在地施工环境的调查研究，讨论工期目标的可行性。通过多次的反复讨论，制定出满足建设单位工期要求的工程施工进度计划，但实现工期目标的前提是必须保证劳动力的充足供应、材料和机械设备的及时到场、资金的保障。工程项目是在动态条件实施的，因此工程进度管理也就必须是一个动态的管理过程。如果施工企业不重视进度计划的必要调整，则工程进度无法得到控制。为了实现工程进度目标，工程施工进度计划必须随着工程项目的进展不断地调整目标。通过对工程施工进度计划的跟踪检查，发现工程进度计划执行有偏差，及时采取纠偏措施，保证落后的工程项目在后续实施中能够赶上来。只有通过反复跟踪检查，不断地采取措施，才能保证工程项目按期竣工。工程施工进度计划管理的目的是通过全体人员的共同努力，以实现工程项目的进度目标。

二、工程施工进度管理中的现状

1.工程项目内部管理混乱

有的施工企业实施一项工程时，并没有重视施工进度计划的作用，对工程施工进度听之任之，发现工程进度落后了，并没有采取积极地、有效地措施，结果造成工程进度滞后。

由于项目部的管理人员不能深入到施工现场，对工程项目的实际施工进度不能及时掌握，等到发现工程项目不能按期竣工，为了不违反合同的约定，施工企业不得不大量增加劳动力、机械设备的投入，以扩大工作面，这样既增加了施工成本，又不能保证工程质量，结果给企业造成了巨大的损失。施工管理人员对工程项目的特点与项目实现的条件认识不清。工程项目在施工过程中，由于项目部内部管理混乱，员工之间钩心斗角，对发现的问题不闻不问，是造成工程进度落后的主要原因，这就是人为因素造成的。

2.不能正确处理工程施工进度、施工成本、工程质量之间的关系

有的项目只重视控制施工成本，对待施工进度漠不关心，只是一味省钱，结果工程进度完成不了。最终，由于不能完成施工进度，为了不违反合同的约定，施工企业不得不采取赶工措施，增加劳动力和机械化施工，这意味着又增加了施工成本。有的项目只重视工程质量，没有在控制工程成本上下工夫，采取的施工措施不经济，造成施工成本增高，影响工程利润，甚至发生亏损。因此，作为一家成熟的施工企业，在控制工程进度、施工成本和工程质量上下工夫，这三者之间是相互关联、相互制约的。只有通过全体施工人员的不懈地努力，控制好施工的每一个细节，才能处理好三者之间的关系，按期完成施工进度。

三、工程施工进度管理的方法

目前，针对工程施工进度管理的方法主要有横道图法、网络计划法、前锋线法等。

1.横道图法

横道图法是指在图中用横道线标注出每一项工作的开始时间和结束时间。横道的长度表示该项工作的持续时间。采用横道图法，易于制定工程施工进度计划。在项目实施中，记录每一项工作的开始时间、结束时间和持续时间，将其标注在已制定好的施工进度计划的对应项目横线的下方，两者进行对比。通过对比，发现实际进度与计划进度有偏差，及时采取调整措施，加快施工进度。采用横道图法管理施工进度优点是： 简单、直观、易操作，缺点是： 逻辑关系表达不清，不能确定关键工作和关键线路，不适于大型项目。

2.网络计划法

网络计划法是指用于工程项目的计划与控制的一项管理方法。网络计划法能反映一个工程项目中复杂的工作关系，实现资源的合理使用。采用网络计划法，能直观地反映出工程项目的关键线路和关键工作，能够准确计算出总时差和自由时差。在实际施工中，发现不能按期完成施工任务，可采取压缩关键工作的持续时间，缩短持续时间而不影响质量和安全的工作，有充足备用资源的工作，缩短持续时间所需增加的费用相对较少的工作的方法来加快施工进度。

3.前锋线法

前锋线法在时标网络计划中，从检查时刻出发，用点划线自上而下将各项工作的实际进度前锋点依次连接而构成的一条折线。采用前锋线法检查施工进度的状态，能够准确判断出工作的实际进度与计划进度的偏差。若前锋线为直线，则表示到检查点处进度正常； 若前锋线为凹凸线，则表示到检查点处进度出现异常，其中，左凸表示进度滞后，右凸表示进度超前，两者均属异常。

四、可采取的具体措施

1.制定可行的施工进度计划，及时地检查与改进工程项目进度计划制定的是否可行是控制工程进度的关键，这直接关系到每一项工作能否顺利开展。通过对工程建设项目的规模、工程量与工程复杂程度，建设单位对工期和项目投产时间的要求，资金到位计划等，进行科学分析后，制定出工程项目最佳的施工工期，再反馈各方实施，并及时听取各方意见，及时调整。提前做好控制工程施工进度体系的建立工作，并且进行责任分工和综合协调。工程施工进度计划制定完成后，就要发挥它的控制性作用。施工企业可以采用两级控制管理体系： 一级为项目经理部的控制管理体系，另一级为架子队的控制管理体系。项目经理部按照已制定的工程施工进度计划，向架子队下达具体施工项目的进度计划，架子队可以对具体项目进一步细化到某一个工程部位，制定每一個分部工程的进度计划。项目经理部可采用动态控制的原理，对各项工作采取动态监控，发现问题及时解决，确保各项工作顺利完成。

2.根据工程项目进度计划，制定辅助项目进度计划

根据工程项目施工计划的进度安排，项目经理部应做好分部工程的分解计划、劳动力供应数量计划、物资和设备的进场计划、需要资金的数额计划，将每一个细部做好安排。

3.遵守规章制度，提高业务能力

施工企业在实施一项施工任务，按照合同约定的工期完成施工任务，这需要项目经理部全体人员共同努力。项目经理部要制定一套规范的规章制度，使工程进度管理制度化、程序化。项目经理部的管理人员应当具有良好专业技术素质和饱满的工作热情。通过不断地学习新的施工技术，提高个人的业务能力。

工程计划管理 第5篇

公司的项目开发管理策划中应明确项目的质量目标、开发建设周期、成本控制目标等内容：

第一条工程质量计划

一、工程质量计划的编制和审批

首先质量计划必须是基于合同环境下的质量计划，是企业向顾客表明质量管理方针、目标及其具体实现的方法、手段和措施，体现企业体现企业对质量的承诺和实施的具体步骤。质量计划是施工阶段质量管理的纲领性文件，必须由施工单位的技术负责人主持编制，并经企业内部审批、监理工程师审查后报建设单位。

二、质量计划应包括以下内容：

1.具体质量目标要求：

1.1工程达到国家验收标准规定的等级；

1.2依工程实际明确分部、分项工程的具体划分；

1.3确定各分部、分项工程必须达到的质量目标(基础、主体、装饰工程必须达到合格)；

2.质量保证的资源需求及配置：

2.1工程项目组织机构图（要求部门健全、人员精干）；

2.2质量体系要素分工表（要求主、从分工清楚，责任明确）；

2.3各部门、职位质量管理职责的明确规定；

2.4施工机械、周转材料配置和进场计划；

2.5施工劳动力调配及培训教育持证上岗计划；

2.6工程检验和试验设备配置计划。

3.工程分包方案的制定和分包商的选择：

3.1分包方案（规定专业分包、甲方指定分包、施工劳务分包之划分）；

3.2分包商评审程序；

3.3分包商管理程序。

4、材料采购和供应商的选择：

4.1供应商的评审程序；

4.2供应商名单；

4.3供应商管理程序。

5.产品标识和可追溯性：

5.1材料标识程序文件；

5.2半成品、成品标识程序文件；

5.3主要材料、设备可追溯程度及作业指导书。

6、质量措施及过程控制：

6.1执行的主要规范、规程、标准清单；

6.2质量体系管理程序文件清单；

6.3施工过程各阶段质量方案、措施、方法及特别要求（施工组织设计）；

6.4特殊过程、关键过程清单（如桩基成孔、防水施工、防水砼浇筑、外墙面砖、铝窗安装、大模板施工等）；

6.5作业指导书、工艺卡清单，对特殊过程、关键过程要详细编写；

6.6施工技术交底程序文件；

6.7各分项工程工序过程控制程序文件。

7.工程质量检验和试验：

7.1工程质量检验和试验程序文件；

7.2主要过程检验和试验计划；

7.3原材料、半成品、成品检验和试验程序文件；

7.4检验和试验设备、工具要求；

7.5检验和试验状态标识。

8.不合格品控制、纠正、预防措施。

9.成品与半成品保护措施。

10.质量记录管理：

10.1质量记录程序文件；

10.2质量记录清单。

三、工程质量计划的管理

质量计划的实施由施工单位实行动态管理，工程部参与和督促监理单位对质量计划进行事前预控、过程控制和事后控制，对质量计划进行施工全过程的检查与监督，将检查中发现的问题及时在每周监理会上解决，并应每月进行一次质量计划实施情况的小结。

第二条 工程进度计划

一、施工总工期的确定

施工总工期的确定对项目管理和项目实施的各个方面都有很大影响，它关系到工程能否顺利进行，关系到成本水平和工程所能达到的质量标准，同时也关系到项目整体营销策略方案的实施效果，因此，应充分认识到施工总工期确定的重要性，组织专人从以下几方面着手确定施工总工期：

1.类比法推算施工总工期

搜集和整理当地同类型工程项目的实际工期资料，在充分分析、研究所占有资料的基础上，根据本工程项目的特点对施工总工期进行推算。在使用所占有资料时应核查在现项目条件下的适应性，并根据核查结果调整工期推算值。

2.采用工期定额法确定施工总工期

一定种类和规模的工程项目，其施工总工期有一定的行业标准，这种行业标准是在许多过去工程资料统计的基础上得到的，它主要依据建安工程量和技术间歇时间来确定具体数据，如“全国统一建筑安装工程工期定额”，按照这些行业标准可以确定施工总工期。但是，由于市场经济的发展加剧了建筑业竞争环境，同时也由于技术的进步和管理水平的提高，行业标准工期与实际合同签约工期的差距也越来越大，因此，套行业工期定额所得到的施工总工期仅是一个参考值，具体工期仍需结合当地实际情况进行压缩。据资料介绍，目前在许多工程中合同工期仅为定额工期的60％。

3.根据战略目标确定施工总工期

在全程营销案中，一般会从市场营销、经营战略等角度制定出项目实施的全盘计划，其中施工总工期也会有一个明确目标，可以以此为基础，结合项目实施实际情况，确定施工总工期。应该注意的是，该目标计划是建立在有足够科学性基础之上的，否则，只能是“欲速则不达，后患多多。

4.在上述三种推算的基础上，经过综合分析、比较，可以制定出比较切合实际的施工总工期，用于指导后续工作。应该指出的是，在确定施工总工期的三种方法中，只有工期定额法是建立在大量经验数据之上得出数据的，较为理性，在压缩工期时应经过充分论证，避免出现因工期过紧而带来的一系列负面后果。

二、施工总工期的分解

施工总工期确定后，还必须将其分解、细化，才能为编制施工工期计划奠定基础。根据开发实际，结合流程要求，建议按下述12个阶段将施工总工期进行分解：

１.施工工期计划编制和审批

２.施工组织总设计编制和审批

３.实施性施工组织设计编制和审批

４.施工准备

５.土方工程

６.基础工程

７.主体结构

８.设备安装

９.设备调试

10.装饰工程

11.室外工程

12.竣工验收

三、施工工期计划的编制和里程碑事件的确定

1.施工工期计划的编制

施工总工期目标确定并分解后，必须对各分阶段计划进行细化，才能编制出符合实际、形象、实用的施工工期计划。

1.1非定量化阶段持续时间（工期）的确定:对第1～4以及第12阶段而言，其工作量和生产效率无法定量化，只能通过搜集过往工程经验或资料来分析确定，或者以时限要求配合奖惩制度来确定持续时间。

1.2能定量化阶段持续时间（工期）的确定:对其余各阶段，基本可确定明确的工作范围和工作量，可以比较精确地计算出持续时间（工期）。

1.3各阶段基准值计算结果累加值往往大于已经确定的施工总工期，此时可采用比例加权系数法调整各阶段基准值，得出与已经确定的施工总工期相一致的分阶段持续时间（工期）。必要时，可考虑适当调整施工总工期，使其更切合实际。

1.4至此，编制施工工期计划所需全部数据已告完成，编制者可根据项目需求，分别绘制横道图、线形图（时间－距离图或速度图等）或网络图，完成编制任务。

2.里程碑目标及时限的确定

里程碑事件通常是指项目的重要阶段或重要工程活动的开始或结束，是项目生命周期中关键的事件。在施工工期计划中应醒目地标示出这些里程碑事件，便于通过其时间点控制总工期目标的如期实现。根据工程开发实际，结合流程要求，建议将如下事件作为里程碑事件，在施工工期计划中反映出来：

2.1实施性施工组织设计通过审批

2.2现场开工（奠基）

2.3基础完成2.4主体结构封顶

2.5工程竣工验收

3.施工工期计划的内容应包括：编制说明，施工工期计划表，分期分批施工工程的开工日期、完工日期及工期一览表，资源需要量及供应平衡表，以及里程碑事件时间节点等。

四、、月度施工进度计划及实施

1.每年12月15日前工程部应会同总包单位根据施工工期及里和碑事件编制下一工程进度计划，每月25前编制下一月度工程进度计划，并报项目经理部审批。

2.每周召开监理例会、月度生产例会，对进度计划的执行情况进行对比、分析，对未完成项目要查出原因，提出祢补措施，并根据实际情况调整进度计划，对进度计划实施动态管，但总工期不能调整。

3.在计划实施过程中，工程部应对承包商实际进度进行跟踪监督。当发现实际进度滞后于计划进度时，应签发工作联系单，指令承包商采取调整措施。当实际进度严重滞后于计划进度时应及时报告项目总经理，由项目经理总与承包商协商采取相应措施。定期（最少一个月一次）召开工程例会，研究分析影响进度的主要原因，采取相应措施，并督促有关责任方实施

4.如果涉及到施工图纸、设计方案调整或增加措施费用等情况，应及时会同总工办、成本部门进行沟通并向项目有关领导汇报。对进度有重大影响的关键问题和关键环节，应及时上报，不得延误。.工程部相关人员要定期对分管的各项工程进度情况进行现场巡视，重点检查关键线路和关键工序，及时发现和处理滞约工程进度的问题。

6.对影响工程进度的一些关键环节，如涉及到成本部招投标时间、变更会签时间、施工图纸出图和技术变更、财务部工程款支付等问题，各专业工程师要及汇报，并跟踪问题落实情况，直到问题解决为止。

7.每周监理会前一天，各施工单位应上报周进度计划，周进度计划应与月进度计划吻合。

第三条成本控制计划、招标计划及设计出图计划

1.工程部应配合成本部编制成本控制计划、招标计划，配合总工办编制施工图出图计划。

2.在工程设计阶段，工程部和总工办应根据项目产品定位及初步设计图纸确定工程主要设备、材料的品质和定位；确定甲供材料设备；确定拟分包项目；确定总分和分包

以及各分包之间的施工界面划分，报项目领导审批后提交给成本控制部，以利于成本部进行成本控制计划的编制。对于施工过程，对成本有较大影响的设计变更和工程洽商，应及时通知并配合成本部进行预估，以便于项目领导进行决策。

3.招标计划应由成本部主持编制，但总工办和工程部应根据工程进度计划、设备材料供货周期、施工准备周期等因素提出各项合同完成日期。总工办和工程部负责根据招标计划按时完成技术标编制、施工单位及设备厂家考察及技术标的评审工作。

项目计划管理与工程进度管理 第6篇

【课程背景】

对于房地产企业来说,项目的工程进度控制与投资控制和质量控制一样,是房地产项目工程中的重点控制之一。它是保证房地产项目的工程项目按期完成,合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。也是体现企业管理水平的关键问题，在项目管理占据至关重要的地位。

进度控制也是房地产开发项目的控制目标之一，其重要性对房地产企业不言而喻。它直接关系到房地产开发项目产品进入市场的时间，关系到开发商的经济利益，同时也关系到消费者的利益。

众所周知，出于资金安排和销售的需要，项目开工后，房地产企业不会轻易变更事前拟定的开盘时间和交房时间，尤其是商品房开发过程中已经支付定金的购房人，这就要求工程必须在开盘前完成主体施工，在交房前完成项目竣工验收。项目计划进度必须服从公司经营进度的需求。

事实上，房地产公司确能做到上述两点，问题在于目前的工程施工往往是前松后紧，即前阶段超期，后阶段赶工，以此造成的后果是以牺牲工程质量为代价，将问题爆发于物业管理阶段，加大了公司物业管理成本，降低了公司美誉度。

在项目管理中,项目的特殊性决定了项目中必然包含种种相互关联的任务和不可预知的风险。项目本身的设计、功能、技术、施工、外部环境等不确定因素,对项目的计划执行会产生各种各样的影响。

特邀房地产工程管理实战专家何老师讲授中海、万科标杆企业经验《房地产企业项目计划管理与工程进度管理》。

为企业项目实施加入指导性文件,项目计划对项目的预期目标进行筹划安排,将项目的全过程、全部目标和全部活动统统纳入计划的轨道,使人力、材料、机械、设备和建设资金等各种资源得到合理充分有效的运用,以期实施过程中及时对各阶段各环节进行协调,达到质量优良、工期和造价合理的预定目标。

【学员对象】

房地产、建筑公司、监理公司的总经理、项目总经理、工程副总、工程总监、总工、工程经理及工程技术人员

【金牌导师】

何老师(国内知名房地产工程项目管理专家，万科、中海2大标杆企业工程管理经验)

国内知名房地产工程项目管理专家。曾担任中海地产工程管理部副总经理;北京万科工程管理部副总，项目总经理等职位。

07年受邀参与奥运会整治工程，建立并运用工程动态质量管理体系，得到建设部表彰。

在中海地产任职期间,组织制定了中海工程管理体系和项目工程管理动态表格。尤其是创建了工程管理实时动态管理体系，完善了国内一线工程管理执行力标准缺失的空白。完善了工程管理在投资阶段、项目策划阶段的管理标准和技术标准.负责了中海雅园、中海凯旋、中海枫涟山庄等项目的工程项目管理工作。

在万科集团任职期间,负责编写万科规划设计管理流程总图部分(华东版)、项目报批报建管理流程(北京版)、设备专业设计管理等部分内容，设计任务指导书要点、工程管理策划书要点。其中本人编写的规划设计管理流程总图部分内容曾获得万科集团设计管理一等奖。负责了万科青青家园、万科星园等项目的全面工程管理工作。

【课程大纲】

一.项目计划的概念：

1.项目计划的定义：

2.项目计划的内容：

3.项目计划需要解决的问题：

4.项目计划与业务流程的关系：

5.项目计划与开发节奏的关系：

6.项目计划管理的作用：

二.项目计划的要素：

1.计划任务的深度要求：具体工作的操作层面：

2.计划任务的管理要求：任务与任务之间的间隔期

3.计划任务的责任要求：责任分工明确、落实到人

4.计划任务的时间要求：前后、开始及上下道的对接工作和对接部门

5.计划任务的资源要求：开展工作需要那些资源或者条件

6.计划任务的标准要求：验证的方法与标准

7.计划任务的统筹要求：计划任务的逻辑合理性及操作可行性

三.项目计划的整合与逻辑关联要求：1.项目计划整合的要点：1.1.成本、资源与进度整合1.2.计划与管控整合1.3.计划与决策整合1.4.人与组织整合2.项目计划的逻辑关联要点：四.项目计划的分类1.项目计划的分类与层级：2.按企业战略发展规划要求划分：2.1.战略发展计划2.2.三年发展计划3.按项目经营管理要求划分：3.1.项目开发总体控制计划3.2.项目开发人力资源计划3.3.项目开发成本费用计划3.4.项目开发资金计划4.按项目操作实施要求划分：4.1.项目专业操作计划4.2.部门作业操作计划4.3.专项作业操作计划5.按企业考核管理要求划分：

1.项目分期开发计划2.计划3.月度计划五.房地产企业项目计划编制的要求：1.项目计划编制管理的主体责任：2.不同层级计划编制与房地产业务进程的关系3.项目计划编制的管理程序：4.项目计划编制审查的重点：5.计划编制的主体要求六.根据项目经营目标倒推项目总控计划及操作计划的方法及要点1.总控计划的倒推演示：2.交付计划：3.工程建设计划：4.设计出图计划：5.项目销售实施计划6.项目营销策划计划7.营销/设计产品定位计划：8.投资分析计划：9.项目采购计划：10.项目成本控制计划：11.总体计划和分项计划的关联：12.总控计划的正反向投资验证方法：

13.分项计划的经验周期分析及对比应用：

七.项目计划的执行与反馈

1.总控计划的执行与反馈

2.设计计划的执行与反馈：

3.工程计划的执行与反馈：

4.销售计划的执行与反馈：

八.高流转型地产企业计划管理控制分析：

1.高流转型地产企业业务流程的变化

2.花园式工地计划管理控制要点

3.高流转型地产企业计划管理的控制

最后研讨，分享，提问

【课程说明】

【组织机构】：中房商学院 中房博越

【时间地点】2014年6月7-8日 郑州(具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组)

【培训费用】人民币3280元/人(含学习费、场地费、资料费、茶歇)，会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。

立即报名：010-53596539

官方网站：

建设工程质量月活动计划 第7篇

**程目前施工进展顺利，现场正在进行施工的内容主要包括„„。下阶段将进行„„。

根据公司下发的《关于开展**年**公司“质量月“活动质量专项检查的通知》精神以及**项管部*月质量例会上所提出的要求，项经部结合**工程质量管理工作，在工程现场开展全面学习质量月活动。本次质量月活动通过各种宣传手段以及质量管理行为进一步提高全体工程建设人员的质量意识，加强工程建设质量管理，将**工程**年“质量月”活动实施计划传达给工程现场所有分包队伍。

这次活动的目的有以下几点：

1、围绕公司“十一五”发展规划中对质量工作提出的要求，大力实施品质振兴战略，培育项经部自主管控的能力，动员和引导现场分包全体农民工努力提高质量意识，树立正确的质量荣辱观，形成重视质量进步、崇尚自主创新和倡导资源节约的良好风尚，推动**工程顺利进展。

2、通过开展与**、***、****等部门的对口共建学习，项经部质量技术主管部门找出制约**工程质量提升的瓶颈，全员参与，持续改进，为加强工程质量建设和提高用户满意度不懈努力。

为使**年 “质量月”活动收到实效，项经部对活动内容进行了精心策划和安排： 1、7月份由项经部组织现场所有参建分包召开一次质量月活动开展推进会，通过宣读公司《关于开展**年**公司“质量月“活动质量专项检查的通知》精神将质量月活动要求下达给现场所有分包。

2、开展一次质量自查自纠活动，项经部将对照《关于开展**年**公司“质量月“活动质量专项检查的通知》开展一次自查自纠活动，针对质量体系文件对分包在质量管理中存在的薄弱环节进行剖析，明

确改进的办法，提高项经部质量管理的能力。并要求各分包将自查分析情况及改进方案于**年*月*日前报项经部质量管理部。由项经部质量管理部负责考核落实改进情况。

3、举办一次QC小组成果发布会。对**年度注册的QC小组的成果进行表彰和奖励；对各QC小组的成员进行培训，指导QC小组进行活动过程记录、阶段性总结及成果发布等，培育员工形成重视质量改进的良好风尚(具体时间另行通知)。

4、开展一次工程建设供应商质量月专题活动。将质量月主题延伸到**工程建设供应商。组织对供方质量管理体系（或质量保证能力）和采购件质量进行检查，调研各主要供应商“质量月”活动的情况。

5、组织3-5次质量大抽查，抽查现场各分包管理质量职能履行情况，通过现场质量讲评在项经部内通报违反质量程序的人和事，曝光现场质量不合格项目。对质量体系运行好的分包队伍予以奖励，对各分包的不合格予以处罚，追究分包负责人的质量责任并教育当事人。

6、在**工地现场、办公楼及主通道悬挂 “质量月”活动的主题条幅。由质量主管部门牵头组织，在工地现场随报办一期以“质量月”活动为主题的专栏，宣贯“质量月”活动主题及各分包“质量月”活动内容。项经部要将本次活动内容传达到每个成员，利用每周项经部例会对全体员工进行质量意识教育，在项经部内营造“质量月”活动的氛围。

7、在项经部内开展一次技术、质量讲座，组织现场技术质量科青年技术管理者围绕T2标工程开展讨论，就我项经部目前的过程质量、设计质量、采购质量、服务质量、质量意识、管理能力等方面寻找问题，以其在下阶段工程建设中更好地完成现场各项质量管理工作。

为使这次“质量月”各项活动落到实处并取得成效，**项经部对各分包提出了具体要求：

1、现场分包队伍要将本次“质量月”活动内容与工程建设任务结合起来。要突出重点，对自己承包的工程建设任务中存在的问题进行深入剖析，抓住薄弱环节和工程质量通病制定改进方案，扎扎实实地抓出成效，哪怕只是一项工作的改进。

2、各分包队伍要在质量月活动中，掌握质量管理的方法和技巧，提升质量管理的水平。在“质量月”活动中，各分包要掀起学习《贯标体系》的热潮，尤其是分包负责人要带头学习和自觉执行质量体系文件，真正做到“办事程序化、分析数据化”。

3、各分包要积极配合本次“质量月”活动，利用简报、公示栏、标语等宣传工具和形式，抓住质量管理的契机和T2标工程质量月的各类活动，开展形式多样、丰富多彩的质量活动。T2标项经部对各部门开展的活动将做好质量技术指导，提供培训和咨询服务。

4、项经部把各分包“质量月”活动开展情况纳入质量管理考核。并在**月**日前将项经部开展的“质量月”活动情况整理总结后报**质量管理部门。由**质量管理部门组织召开专题总结会，进行分析总结。

**公司

**项目经理部

工程项目计划管理的探讨 第8篇

一、工程项目计划管理的主要任务

工程项目计划管理的主要任务有以下三方面：

1)按照国家法令和有关政策，经过市场预测和可行性研究，使工程项目目标符合国民经济发展总目标，并获得良好的经济效益、社会效益和环境效益。

2)在广泛收集资料的基础上，运用科学的预测方法，通过计划的编制，使工程项目实施计划的各项工作得以统筹安排、综合平衡、优化组合;拟订有效的措施，在项目计划统一指导下协调地、有节奏地进行，以充分挖掘和发挥人力、物力、财力的潜力，实现项目的预期目标。

3)通过项目计划实现过程中的检查、控制、调节等手段和统计分析，揭露矛盾、解决问题、总结经验教训、反馈信息，达到改善管理、提高效率的目的。

二、工程项目计划管理的主要作用

工程项目计划管理的主要作用有以下三方面：

（一）为工程项目的决策提供更为详尽的论征和依据

工程项目计划过程是一个决策过程，尤其是大型工程项目综合性极强，往往涉及到政治、经济和技术等诸方面的决策问题，因而项目计划管理的作用，就是通过收集、整理和分析所掌握的信息，为项目决策人提供工程项目需不需要进行、有没有可能进行、怎样进行以及可能达到的目标等一系列决策的依据。

（二）项目计划是工程项目实施的指导性文件

凡工程项目都必须有明确的项目目标和实施方案，而项目各项工作的开展，要以项目计划为依据，使工程项目在实施中做到有法可依、有据可查，以此来协调各项活动。因此，项目计划管理就是使整个工程项目的实施过程都在项目计划指导下进行。

（三）项目计划是实现项目目标的一种手段

通过计划管理使人力、材料、机械、资金等各种资源得到充分有效的运用，并在项目实施过程中，及时地对各方面的活动进行协调，以达到质量优良、工期合理、造价较低的理想目标。

三、工程项目计划管理的特点

由于建筑产品和工程施工自身所具有的特殊性，因而施工项目计划具有以下特点：

（一）计划的被动性

建筑产品在某种意义上是以销定产，是在确定了使用者以后才开始建造。工程项目计划管理工作是随着项目的确立而展开的，诸多的外部因素直接影响着项目计划的编制，导致项目计划的编制具有一定的被动性。这种计划的被动性也加大了管理的难度。

（二）计划的多变性

建筑工程的形式多样，项目结构复杂多变，并且受自然条件影响较大，再加上协作合作单位较多，不可预见的影响因素也较多，相对的稳定性较小。因而项目计划的编制要依据客观情况的变化做出不断的调整，具有一定的复杂多变性。

（三）计划的波动性

工程项目施工受气候影响较大，具有明显的季节性，难于组织均衡施工、连续施工。因此，工程项目施工计划要充分考虑主客观因素的影响统筹安排，认真搞好综合平衡，具有一定的波动性。

（四）计划的周期长

由于建筑工程的工程量较大、施工工期相对的也较长，因此施工计划具有周期长的特点。

四、工程项目计划管理的内容

项目计划管理是项目管理的“龙头”，它对工程项目的决策、设计、物资供应、工程施工等各环节进行了统筹分析，使工程项目内部各部分协调有序，并且对外部环境的变化能自我适应和调节。工程项目计划主要包括：工程项目组织计划、工程项目经济计划、工程项目综合进度计划等。具体内容如下：

（一）工程项目组织计划

为了保证工程项目的顺利实施，应当做好组织方面的规划。其目的是为了保证建立一个健全的组织机构，使得人和人、人和物、人和事的关系有一个相对稳定的经常性的综合形式。

1. 设置组织机构

在进行设计时应贯彻集中领导和分级管理相结合、分工和协作相结合、目的明确、例行性与例外性兼顾及有利于信息沟通的原则，并在对项目经理人选、项目经理班子的组成及人选范围、职能机构的建立规划、跨度和层次设计以及组织机构形式决策等方面做出规划。

2. 建立规章制度的规划

规章制度是对职工在例行性的活动中应遵循的有关方法、程序、要求及标准的规定，同时也是企业内部的法律。规章制度的建立要符合经营管理的要求，符合施工生产活动的要求、符合技术活动的要求，并与社会制度及管理体制相适应。制定时要实事求是、按照一定的程序并经审核批准建立经营管理、生产技术、行政管理、劳动、责任等相关制度。

（二）工程项目经济计划

1. 劳动力需用量计划

劳动力需用量计划应根据工程项目组织计划、劳动定额及工程进度计划进行编制。施工进度计划编制以后，即可得出各工种用工数及相应的供应时间，所以说它是劳动力供应计划的编制依据。

2. 工程项目降低成本措施及降低成本计划

工程项目降低成本措施是在预算成本的基础上，以施工预算为尺度，以企业的年度、季度降低成本计划和技术组织措施计划为依据进行编制。编制时要针对工程施工中降低成本潜力大(工程量大、造价高，有采取措施的可能性、有条件的)的项目，充分开动脑筋，把措施提出来，并计算其经济效果和指标，便于评价和决策。降低成本的措施应包括节约劳动力、节约材料、节约机械设备费用和工具费用、节约施工管理费、节约临时设施费和节约资金的措施等。

3. 资金使用计划

工程项目承包单位施工所需的流动资金如果是实行预付备料款制度，则除开工前拨给部分外，其余均应按形象进度按月结算拨给承包方。如果工程项目承包方的流动资金改为银行贷款，则需要根据工程施工进度计划编制贷款计划向银行贷款，并支付利息。

改善资金利用的途径时，尽量利用本地廉价材料，(下转第86页)从而降低材料采购成本和运输费用，节约储备资金;少购勤进，计算好经济库存量，防止积压;尽量利用企业的内储存积压物资，以减少流动资金占用;例行节俭，减少浪费，降低成本，减少资金的占用量;加快施工速度，减少未完成施工的占用资金;加强会计核算，及时进行资金利用情况分析，做好资金占用的日常控制。

（三）工程项目综合进度计划

根据工程项目计划控制的需要，综合进度计划一般应包括以下几点：

1. 总进度计划

总进度计划主要是确定哪些工作必须完成，每一阶段的工作量以及所需要的时间。

2. 设计工作进度计划

设计进度计划是设计单位按照项目计划的总体要求，计算出各专业设计工作单元的工作量，并根据施工进度的要求和设计工作中各专业工作的顺序，安排各个设计专业的进度计划。

3. 施工进度控制计划

施工进度计划必须明确规定工程项目的开工和竣工时间。施工单位和施工配合单位据此按照施工工序的要求制定出整个工程施工进度计划，并具体编排出工程项目年度、季度计划。

4. 竣工验收和试生产计划

根据工程进度计划和有关方面的资料，在工程竣工后，安排出竣工验收、设备运转及试生产等一系列活动的时间。根据工程项目的特点，进度计划大部分采用图和表的形式来表达将要进行的工作。编制程序一般采用工作分解结构方法，将整个工程逐层分解为若干个工作单元。