出版社经营管理

出版社经营管理（精选6篇）

出版社经营管理 第1篇

摘要:本文从战略管理角度入手,就当前中小出版社的发展困境进行了归纳分析,指出其经营之道在于实施战略管理,并进一步阐述了以“战略管理”取胜的几点建议。关键词:中小出版社 经营 战略管理 “先天不足,后天失调”是中小出版社的通病,而转企改制之后的中小出版社并未由此走上一帆风顺的“康庄大道”。随着文

化出版体制改革进入深水区,出版社的市场化、企业化已成定局。在出版形态正处历史变革、国际竞争白炽化的当下,中小出版社的经营、管理及其发展可谓有苦难言,困难重重。面对“内忧外患”的严峻局面,究竟是生存还是毁灭,这是中小出版社迫切需要抉择的现实问题。对于各家中小专业出版社来说,认清现状是基础,如何定位是关键,而实现经营战略管理,则是存废之本。

一、中小出版社的发展“困难重重”

“中小出版社”指年销售码洋在1亿元以下的出版社,且主要是一些专业性质较强的出版社。转企改制之前,它主要包括一些直属中央部委管理的出版社、大学出版社以及地方出版社。对于大多数中小出版社来说,转企改制就像一座独木桥,非过不可,别无选择,其中的难度有多大、困难有多少,只有出版人心知肚明,以至于业内人士用“九死一生”来形容转企改制过程中的艰辛。当前,中小出版社的发展现状,一怕被重组吞并而丧失其自身独立地位,二怕被淘汰出局而无处藏身,三怕人才流失、管理不善而难以为继,四怕成为新一轮文化产业进入者的合作对象。种种担忧不无道理,而种种迹象也表明,我国中小出版社的发展并没有像国外中小出版社那样能够在狭缝中求得生存。

从20世纪90年代后期出版社改制至今,一大批有资产优势、行业优势的大社逐渐成为书业大鳄,在坚持主业的同时,扩大了出版范围,向社科、教育等领域拓展。与此同时,随着书号市场的逐步开放,出版社丧失了垄断地位,书商在经营、价格上的优势令刚刚脱去国字号的众多中小出版社望尘莫及。加之出版行业逐渐向民营资本开放,拥有雄厚资本支持的民营资本组建出版集团,高举数字化出版的旗帜大力进军出版市场,挤压了中小出版社的市场空间。反观转企改制后的中小出版社生存状况,用一句话概括就是“苦不堪言,困难重重”:一是中小出版社生产的多为专业图书,图书专业太强而导致阅读受众面太窄,市场容量非常有限,没形成规模经济;二是历史遗留问题多,如离休人员因为未被纳入社会保险,产生的巨额医药费怎样报销?转企改制后的管理制度、薪酬制度如何设计?对不合格的员工怎样辞退等等;三是人才、资金缺乏,既不能开展耗资巨大的数字化出版业务,也无法产出令读者满意的图书资料等等,单靠仅有的一点行政资源无法实现自我造血功能;四是对新技术的掌握有限,管理基础薄弱;五是缺乏特色精品,盲目追求经济效益而忽视社会效益,“更忘了自己的出版方向和特色”。

二、中小出版社的经营“有道可循”

新形势下的中小出版社要想取得长足发展,须找寻适合自身发展规律的经营管理模式。综观国内,大型出版集团凭借自身雄厚的资金、优秀的人才及丰富的渠道资源,可在保持核心竞争力的同时,发展多元化的出版产业链条。随着网络化、数字化、全球化出版时代的到来,几乎所有出版社都在重新进行战略定位、流程再造、机制创新和品牌推广,以适应新的竞争格局。在国外,中小出版社联合起来对抗大出版公司的事例值得借鉴。这样的做法有利于发挥中小出版社群体信息灵通、广泛的优势,降低成本,获得经济效益,其采用的是“战略联盟”法。此外,国外一些中小出版社在金融危机的冲击下仍可化“危”为“机”。如在20世纪30年代经济危机的美国,像蓝登书屋、西蒙舒斯特等一批小出版社利用“船小好调头”的优势,在出版经济萧条的形势下渡过难关,最终成为世界出版企业领头雁。与大型出版集团相比,中小出版社正是由于其“小”而“轻”,能够“迅速调整管理模式和运行机制,更快地适应市场变化,降低成本支出,创新盈利模式,打造核心竞争力”。由此可见,出版社不是越大越好,“小而精悍”也可经营得有声有色。

此外,中小出版社正是由于其“专业”,才更加“专注”;而由于“专注”,才更加“出色”。这里的“出色”,意指中小出版社完全可以凭借其长期专注于某一领域的出版定位以及高质量、特色图书产品而享誉业界,赢得消费者的青睐。如以出版学术专着形成品牌优势的商务印书馆、中华书局等,就是因为没有像其他出版社那样,什么赚钱就跟风做什么,而是一直坚守在高质量、高品位的学术专着领域而“出色”。相关学者的分析表明,中小出版社还是具有一定的行业优势的,可凭借其行业垄 断、专业人才优势以及系统的销售渠道而“为对价格相对不敏感的用户提供某产业中独特的产品与服务”。通过以上分析可以看出,国内外中小出版社并非总是身陷绝境而无力自拔,众多的成功案例正说明中小出版社的经营是“有道可循”的,其生存之道就在于要实施战略管理。只不过这条道路的实现,有时会让人感觉“山重水复疑无路”,但 只要能够认清形势,明确定位,抓住机遇,前途就是“柳暗花明又一村”,完全可以由小变大、由弱变强,实现长久经营。

三、中小出版社的管理以“战略取胜”

既然中小出版社也有成功的道路,那么如何去实现之?国内外大型出版社往往采取多元化策略,在产品、市场、投资区域和资本等方面实施多元化战略。如中南出版传媒集团的业务涵盖书报期刊、音像电子、网络动漫、框架媒体等多个领域,集编辑、印刷、发行各环节于一体,形成了图书、传播媒体、互播媒体及印制、发行、投资六大产业格局。国外的如贝塔斯曼集团,不但出版图书、音像、光盘、杂志,还涉足电影、广告,并在世界各地经营书店、读者俱乐部。固然,中小出版社的战略管理不能像大型出版集团那样采取多元化、宽领域的策略,但可以结合自身的实际,从“内在修炼”“外在拓展”入手,向精、尖、特、强方向发展。

其一,业内学者曾提出中小出版社应采取“对标管理战略”的概念,即中小出版社经营管理者应“寻找和学习最佳管理案例及运行方法”,并将之进行创新应用。

最受企业欢迎的第三大战略管理方法(另外两个分别为流程再造、战略联盟),对标管理已获得普遍采用,并帮助众多企业获得新生乃至巨大成就。我国中小出版社经营管理水平总体上相对落后,无论是管理理念、管理手段,还是管理方法、管理机制,都与欧美发达国家出版企业差距较大,即便是与国外中小出版社相比,也是步人后尘。对标也称“标杆追寻”,指通过对行业内领先企业进行规范而连续的比较分析,跟踪、学习竞争对手的长处,从而帮助本企业超越竞争目标。中小出版社应确立标杆管理的战略与理念,“研究主要竞争对手的优势模块,寻找并缩小差距,进行标杆突破,提升企业的综合竞争力”,同时,注意在不同的阶段实施不同的战略,有战略的全局观念,在图书产品的初创、快速成长、成熟三大阶段选择与之相适应的发展战略。

其二,中小出版社须形成品牌战略理念。

出版是文化发展的主要实体,而品牌是彰显实力与潜能的核心战略问题。中小出版社要想在强手如林的行业中立足,绝不能拿自己的短处去“鸡蛋碰石头”,而应善于使用自己的“利刃”去攻击对方的“死穴”。这把“利刃”,即品牌特色。鲜明的特色图书、独特的个性产品,对中小出版社来说尤为重要。有了个性和特色,中小出版社才拥有了自身的核心竞争力。着名出版人泰勒有言:“个性是出版的主要标志。”由于中小出版社多是专业性社,所出版的图书专业技术性较强,如果出版的图书质量不高,其专业领域的消费者都会流失。事实上,随着市场的不断发展,读者的需求也在日趋个性化。长尾理论告诉我们,任何小众市场都具有可开拓的空间。“创新的特色选题是品牌经营的根本”,”中小出版社若能找准定位,做出特色,能将自身领域做深、做细、做精,也能形成相对垄断的市场。台湾着名出版人郝明义喜欢拿出版与餐厅作比,他说做小出版公司就像张罗一家小饭馆一样,“哪天听见某人放下筷子,叹了一句‘这一家的红烧肉做得就是不一样’,那就是最大的快乐和收获了”。小并不可怕,可怕的是没有自己的专业特色。

其三,要想形成品牌,除特色图书出版外,最为重要的一点就是懂得宣传,要善于让公众知道我是什么、我在做什么、我是怎么做、我将要做什么、我的产品如何,这就要求中小出版社要树立宣传战略意识。

由于受众面有限,一般的公众对专业性较强的中小出版社不甚了解,更不用说知道该出版社的图书产品了。《中国图书商报》发表的一项调查结果表明,30%以上的读者在进入书店前就知道需要购买什么图书了,他们的信息获取,依赖的就是有效的图书宣传举措,如报刊、网站、广告中的新书推荐、书评、图书排行榜等。在销量有限的情况下,中小出版社更应把握好图书宣传策略,实施高效、低碳的宣传战略。一是要做足图书书讯工作,充分利用电子报、手机报、网站、QQ、微博、飞信、微信、移动通信等互联网络开展全方位的网络营销;二是形成整体宣传概念,要站在整体营销、文化产业的高度,对图书、编辑、装帧、作者等出版品牌进行整体推介,而不是单

一、单个的图书宣传,要有意识地朝着出版社品牌方向发展。

内容为王,赢在终端,已是出版界的共识。

中小出版社的战略管理不可忽视的第四个战略即“渠道”,渠道和产品犹如出版社的两扇翅膀,缺一不可。这里所说的渠道,包括图书出版发行的营销渠道和企业发展的融资渠道两大方面。在出版发行的营销渠道方面,值得关注的做法之一就是实行外包战略。该策略的实施既能适应中小出版社精简的内部要求,又能确保出版业务的高效运转。中小出版社可通过外包某个环节或工序来获得战略伙伴的创新能力和专业技能,以实现自身难以完成的新图书开发和市场的开拓,迅速地把握住市场机会。“出版企业应通过外包获得众多单项优势的联合,从而更是缩短了新图书从策划、编辑、校对、排版制作到发行的时间,使新图书能以最快的速度打入目标市场,满足目标读者的需求。”另一方面,在融资渠道方面,相对于大型出版集团,中小出版社也不具优势,但还是可以做足做实这方面工作的。首先,中小出版社可在“文化大发展大繁荣”的政策框架下,充分利用国家给予中小企业的优惠贷款项目;其次,中小出版社可以优质图书出版项目争取引入出版产业投资基金。分析表明,出版产业可借鉴成熟资本市场“创业投资基金”的运作方式,通过向多数投资者发行基金份额设立基金公司,由专业机构管理基金资产并按照投资收益分成,从事实业投资。再次,中小出版社可利用当前金融市场正在放开的中小金融公司的贷款资金,发展经评估之后切实可行的高收益图书出版项目。

出版社经营管理 第2篇

——以社会科学文献出版社为例

概述了转型期学术出版社绩效管理计划、考核内容、结果使用等管理现状，分析了出版社绩效管理存在的主要问题，有利于出版社绩效管理走上科学化、规范化。

当前，党的十七大对推动社会主义文化大发展大繁荣、增强国家文化软实力，做出了深化文化体制改革的战略部署。出版传媒行业作为文化产业的主阵地，深化体制改革是贯彻落实党的十七大精神的重要举措，是文化体制改革的重要组成部分。出版社的转企改制已成为必然趋势和工作实践。

为提高出版社科学管理水平，绩效管理作为组织管理最基本的手段，近年来，多数出版单位均借鉴和吸收现代企业绩效管理机制，建立起了较为有效的激励约束机制，并为出版单位带来了一定的效益。但其绩效管理的方法、范围又不尽相同。社科文献出版社作为中国社会科学院直属的高端学术出版机构，已经逐步建立绩效管理机制，并在实际工作中起到了一定的作用。现其实施的绩效管理经验进行初步探析，以促进出版社内部管理改革进一步走向科学化、规范化。

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。出版社的绩效管理实践基本上是按照以上定义来进行的。

一、出版社绩效管理现状

1、制定绩效计划

出版社制定长期发展战略，并对发展战略进行分解，每年年底通过上岗方案的形式，制定第二年整体发展任务指标并分解到各部门，协商确定各部门各岗位的具体任务指标、岗位职责和奖罚政策，签订上岗协议书以文本形式确定。例如2010年我社绩效计划的制定过程就是根据我社“打造人文社会科学成果推广平台，发展成为一家集图书、期刊、声像电子和数字出版物为一体，面向国内外高端读者和客户，具备独特竞争力的人文社会科学内容资源经营商和国内最好的人文社会科学专业学术出版企业” 的发展目标，确定2010年我社发展任务是全年完成1000种图书生产任务，主要效益指标20％以上的年增长率，实现全社销售收入

1.5亿元；建立和完善企业法人治理结构；国际出版、数字出版、定制出版方面取得突破性发展。再将整体生产经营任务指标分解到各事业部和销售部门，明确各职能部门2010年重点工作内容，确定2010年绩效计划。

2、绩效考核的主要内容

绩效考核是绩效管理的核心环节。出版社对部门考核内容和指标的重点是质量、数量、时间和成本，对各岗位考核指标主要包括KPI、重点工作、学习与发展、个人素养与职业道德为考核重点。各岗位KPI的设置在上岗协议书中由主管领导与员工之间的沟通确定，主要来源于企业战略要求、目标要求、部门岗位职责、部门重点工作、横向部门的要求和业务流程的要求等六个方面。考核周期为半年考核和考核相结合。

出版社绩效考核将考核对象分成四个系列进行，四个系列是按照岗位性质分为编辑系列、销售系列、公共服务系列与综合管理系列。不同层次和岗位系列的人员，绩效内容和方法也有明确的区别。如编辑系列、销售系列主要以目标任务型绩效考核办法，编辑部门和编辑人员主要考核经济指标完成情况，包括选题策划、编辑审稿的数量和质量、产品创新性、文化积累价值、获奖数量、利润率，即考核产生的社会效益和经济效益。营销及销售人员，则重点考核其回款、发货量和退货率，还包括客户维护开发、图书卖场营销、特殊渠道营销等软性指标。公共服务系列指的是生产、销售辅助部门，主要考核其履行岗位职责的工作状态和完成岗位工作任务的情况、工作效率、工作业绩以及服务部门满意度等。社领导主要考核工作分工完成情况和分管部门工作情况等指标，部门主任主要考核部门工作业绩、部门建设情况、人员培养情况及财务运作状况等部门管理指标等。此外，职工的工作主动性、工作状态、团结协作精神、服务意识、大局观念和沟通协调能力等也是考核的主要依据。

考核实行逐级负责制，员工由所在部门主任进行考核，部门主任由分管领导进行考核，社高层管理人员由社长进行考核。各部门主任还包括中层以上干部的评分测评。考核等级分为优秀、良好、称职、基本称职、不称职等五个等级，在考核评比时，对不同的岗位设计不同的评分原则，如编辑部门主任的评分原则为：总分（100分）＝部门目标业绩（70分）＋部门管理（15分）＋民主测评（15分）。编辑的评分原则为：总分（100分）＝任务指标业绩（70分）＋质量、效率（15分）＋工作状态、表现（15分）。公共服务部门主任的评分原则为：总分（100分）＝ 岗位工作业绩（50分）+ 质量、效率（20分）+满意度测评（30分）。考核等级在优秀和良好上有规定比例，优秀不超过20%，良好不超过30%，其他等级未强制分布。

考核程序分为自评、考核面谈、干部述职测评、审批公示、反馈总结等五步。自评指被考核人员对考核期内的工作，依据考核标准，进行全面的分析总结，撰写书面述职报告，进行自我评价。考核面谈指直接领导与下属进行绩效面谈，全面回顾及客观评价员工工作情况，总结成功与不足，与员工共同确定考核等级，并明确下一步工作计划。在实际考核中，领导和员工把考核面谈作为考核中最重要的工作环节，前期做好充分准备，考核面谈时间每人不少于30分钟，注重面谈的针对性和有效性。干部述职测评指部门主任以上领导干部在中层以上干部范围内进行大会述职，与会人员根据绩效考核标准对每一位述职者进行无记名民主测评打分。审批公示指人力资源部汇总各部门考核情况，报社考核与薪酬委员会审核讨论后由社长办公会审批，优秀员工社内进行公示。反馈总结是指人力资源部将考核结果反馈给各部门主任，由部门主任将最终考核结果反馈给被考核人。考核与薪酬委员会接受员工申述，并负责最终确定此次考核结果。

3、考核结果的运用

绩效考核结果作为出版社运营决策的重要参考依据，为制定下一步工作任务提供资料和依据，同时为出版社的组织结构调整、职务升降、岗位调动、薪酬调整、员工培训、奖金发放提供重要依据，初步实现了绩效管理激励、评价和沟通的目的。

二、出版社绩效管理存在的问题

出版社绩效管理机制通过近年来的管理实践不断发展和完善，从工作实践来看，绩效管理机制的构建是一个长期的持续不断改进的过程，在起步阶段，形式重于内容。出版社通过建立绩效管理循环体系，培养重视绩效的文化，全社员工已树立了绩效管理意识，通过每年签订上岗协议书（绩效目标协议书）的形式，让员工适应了目标管理的运行机制，提高了生产经营效率，对出版社整体发展起到了积极的推动作用。但同新形势新情况下的深化出版社体制

改革的要求相比，出版社的绩效管理还有许多不相适应的地方。

1、管理基础较为薄弱。绩效管理作为组织管理中的核心问题之一，对组织有重大影响。但同时，绩效管理又是组织管理的重要组成部分，绩效管理机制不能脱离整体管理系列。出版社面临转企改制，加上近年来高速发展，机构变动及业务流程调整频繁，在业务管理流程体系和组织岗位职责体系上仍有待完善，职位体系和岗位说明书不健全，管理系统对绩效管理机制的支持不够，这个是导致绩效管理落实不到位的根本原因。

2、没有真正理解“好的计划是成功的一半”，在绩效计划的制定过程中，仍存在部分任务指标设置不合理，依据不充分的情况，导致部分绩效计划在实施过程中面临较大的变化和调整，使绩效管理失去了系统性和全面性。同时存在目标分解不到位的情况。有时年初新设的机构和岗位因市场变化和外部形势影响，半年就可能进行调整，导致绩效计划和目标受到影响。

3、过于强调定量考核指标和对结果的重视，忽视了考核过程。高层领导更多强调业务和业绩，对其他指标的设置和考核重视不够。绩效管理强调参与性，只有员工参与到绩效计划的制定、绩效过程的实施和管理、绩效的面谈和反馈过程，才能真正实现绩效管理的目的。

4、绩效管理与薪酬、奖励挂钩不够。出版社绩效管理中编辑部门和销售部门与业绩直接相关，奖金和收入与考核联系密切，其他岗位与薪酬、奖励挂钩程度不够，只涉及日常奖金和部分年终奖励，没有完全实现以业绩为导向、奖勤罚懒。

5、考核指标设置合理性不够，指标体系欠缺，考核细化并反映工作实际的愿望无法实现。组织的考核指标就是组织行为的指南，就是组织前进的风向标和指挥棒。财务目标毕竟只是一切企业经营行为的结果，只要结果的管理方式，势必导致企业战略管理的迷失和与战略密切相关的执行力的缺失，从而导致企业品牌的丧失。以单一的财务目标为导向，必然导致单一的只追求经济效益的结果，而忽略了社会效益的功能，不利于出版社可持续发展战略的实施，因为这种制度除了引发追求短期业绩和短期行为以外，还容易引发各编辑事业部从各自利益出发的“竭泽而渔”的行为，它们之间为“争夺”或利用出版社的现有资源而不惜“将经营进行到底”，而为出版社长远大计所必须进行的资源积累和培育等建设性工程，却鲜有人愿意问津。

6、中层干部绩效管理能力有待加强。部门主任对绩效管理理解不到位、知识储备不足，导致考核与实际工作脱节、考核中轮流坐庄的问题，考核形式化和走过场。

7、实际考核偏离绩效改进的初衷，更多是“秋后算账”，对过去考核过多，不注重对下一步工作改进的指导。

参考文献：

1.安晓露：《新型绩效考核体系与出版社管理》，《中国图书商报》，2008-8-29

2．赵国军：《绩效管理方案设计与实施》，化学工业出版社，2009年8月

出版社存货管理问题及对策 第3篇

一、出版社存货管理存在的问题

1、存货比例大占用大量的资金

出版社要准备足够的存货, 因为图书的销售具有很大的不确定性。遇到滞销的情况, 就剩下大量的存货, 占用流动资金。遇到畅销书籍会有大量订单, 存货准备不足就会延迟交货或无力交货, 对销售造成不好的影响。一般的出版社大多都会选择加大存货量, 以备不时之需, 这样就会占用了大量资金。据文化产业部调查2006年国内几家经营状况排名前列的出版社的平均存货资产比例为68%。从这里能看出我国出版社存货占用了大量资产。存货占用了大量资金, 加之, 一些已售出的图书 (在途商品) 货款不能及时到达, 甚至有部分成了永远收不回来的坏账。如果库存图书周转不及时, 时间长了会造成出版社资金短缺、无法扩大出版社规模, 严重的还会使出版社资金链断裂而倒闭。

2、存货的流程控制有问题

目前常用的存货控制结构流程图如图1所示。图1中的存货控制者即负责人, 在流程图中存货控制者往往不是专业人事, 且无明确管理工具, 管理的效果可想而知。当然, 以另一角度看负责人即存货控制者对仓库存货的直接管理, 可以表现出出版社很重视存货控制。但无辅助工具设定存货水准, 即会耗费时间且不容易掌握方向。另外仓库管理者工作内容停留在保管存货上, 且结构上与采购及客户服务中心等部门平行。其实客户服务中心对仓库管理应该是领导关系。这样才利于客户服务中心统计需求, 合理规划仓库存货储备量。这从武汉N出版社客户服务中心的销售流程可以看的出, 该公司销售流程如下:1) 客户订购;2) 查询符合客户交期的手中存货;3) 若存货足以满足客户需求, 则售出;4) .无足以满足客户需求的存货, 则建议替补货物;5) 若客户不接受替补货物, 则丧失本次销售机会。因为客户中心和仓库的平行关系, 造成两个部分之间信息闭塞, 平行关系也不利于客户中心管理, 从而失去了好多销售机会。 (图1)

3、没有充分利用第三方物流

物流行业虽然在我国已经发展了很多年, 各各行业都要与之打交道。但是出版社的图书物流概念却刚刚兴起。在出版社物流管理水平决定了其成本、利润和在竞争中的胜败。从我国目前出版社图书物流的整体情况来看, 大部分是出版社自营物流, 利用第三方物流的较少。这是因为我国出版社整体还不太开放, 虽然国家让出版社自负盈亏, 但是其垄断地位和出版社还是有很大的利润空间, 所以出版社都自建物流, 自营自运。具2008年调查, 全国中型以上出版社70%以上都有自己的物流部门, 图书不愿意交给第三方物流公司, 一是出于版权保护的考虑, 怕运输中商业秘密被盗取, 另外就是认为对第三方物流公司不好控制。但是第三方物流公司和出版社自己的物流部门相比毕竟是专业的, 利用其先进的管理方法, 对出版社存货进行优化和合理配置, 可以让出版社存货的订单流、物流、资金流出于最佳状态, 以达到节约成本的目的。

二、出版社存货管理的对策

1、利用市场调查调节存货量

出版社的销售是具有不确定性的。所以要加强对市场调查手段的利用, 市场调查可以使出版社及早的发现市场的动向, 及时的决定是处理仓库中的存货, 还是补进大量的被看好的图书, 为存货的仓储量提供风向标。市场调查的时候须注意, 不能盲目调查, 首先要确定出版社的首要竞争对手, 然后根据调查得来的市场上的资料, 建立模型, 预测图书市场的下一步发展的情况, 从而决定存货量。

2、改善存货流程控制

图2是改善后的出版社存货控制结构流程图。Wild (1997) 指出:“随存货改善及绩效要求, 存货管理中心角色要变化, 其掌握原则是将仓库及存货控制活动分开”。仓库不能只负责管理发货、入货、移动和管理存货, 还要提供资讯给公司。这也就是由存货控制负责仓库管理的原因, 存货控制部门综合收集的信息设定存货数量。并统一汇报给物流负责人, 由物理负责人集中调度客户服务和存货, 从而来决定采购、发货等环节, 做的最少的库存, 最优的销售。

3、借助第三方物流公司提高存货的周转速度

由于出版社受场地和规模的限制, 其仓库的存货量和发货量是有限的。但随着消费者需求的快速增加、变换, 造成图书品种的不断增多。出版社凭着有限的仓库和物流能力是不能满足社会需求的。那么怎么提高出版社存货与发货能力呢, 以达到节约成本和满足销售需要呢?那就要借助第三方物流的力量了。第三方物流公司

在物流方面经过这么多年的发展显然是比出版社在运输方面要专业很多。其物流网络渠道健全, 具有规模化、速度化运营能力, 显然可以降低成本。出版社一味的扩展自己物流部门, 会耗费大量的人力、资金, 将会得不偿失。与市场上的物流公司合作, 即能解决发货高峰期出版社仓库紧张、发货能力不足等问题, 而且把这部分工作交给物流公司, 也可以让出版社抽出更多的精力搞好图书发行工作。当然了一定要于正规物流公司合作, 并签订合同, 一旦发生意外、机密泄露问题, 也可以追回损失。

参考文献

[1]、张其友.关于出版企业加强图书库存管理策略的思考.大学出版, 2007 (3) .

中小出版社经营战略管理刍议 第4篇

关键词：中小出版社　经营　战略管理

“先天不足，后天失调”是中小出版社的通病，而转企改制之后的中小出版社并未由此走上一帆风顺的“康庄大道”。随着文化出版体制改革进入深水区，出版社的市场化、企业化已成定局。在出版形态正处历史变革、国际竞争白炽化的当下，中小出版社的经营、管理及其发展可谓有苦难言，困难重重。面对“内忧外患”的严峻局面，究竟是生存还是毁灭，这是中小出版社迫切需要抉择的现实问题。对于各家中小专业出版社来说，认清现状是基础，如何定位是关键，而实现经营战略管理，则是存废之本。

一、中小出版社的发展“困难重重”

“中小出版社”指年销售码洋在1亿元以下的出版社，且主要是一些专业性质较强的出版社。转企改制之前，它主要包括一些直属中央部委管理的出版社、大学出版社以及地方出版社。对于大多数中小出版社来说，转企改制就像一座独木桥，非过不可，别无选择，其中的难度有多大、困难有多少，只有出版人心知肚明，以至于业内人士用“九死一生”来形容转企改制过程中的艰辛。当前，中小出版社的发展现状，一怕被重组吞并而丧失其自身独立地位，二怕被淘汰出局而无处藏身，三怕人才流失、管理不善而难以为继，四怕成为新一轮文化产业进入者的合作对象。种种担忧不无道理，而种种迹象也表明，我国中小出版社的发展并没有像国外中小出版社那样能够在狭缝中求得生存。

从20世纪90年代后期出版社改制至今，一大批有资产优势、行业优势的大社逐渐成为书业大鳄，在坚持主业的同时，扩大了出版范围，向社科、教育等领域拓展。与此同时，随着书号市场的逐步开放，出版社丧失了垄断地位，书商在经营、价格上的优势令刚刚脱去国字号的众多中小出版社望尘莫及。加之出版行业逐渐向民营资本开放，拥有雄厚资本支持的民营资本组建出版集团，高举数字化出版的旗帜大力进军出版市场，挤压了中小出版社的市场空间。反观转企改制后的中小出版社生存状况，用一句话概括就是“苦不堪言，困难重重”：一是中小出版社生产的多为专业图书，图书专业太强而导致阅读受众面太窄，市场容量非常有限，没形成规模经济；二是历史遗留问题多，如离休人员因为未被纳入社会保险，产生的巨额医药费怎样报销?转企改制后的管理制度、薪酬制度如何设计?对不合格的员工怎样辞退等等；三是人才、资金缺乏，既不能开展耗资巨大的数字化出版业务，也无法产出令读者满意的图书资料等等，单靠仅有的一点行政资源无法实现自我造血功能；四是对新技术的掌握有限，管理基础薄弱；五是缺乏特色精品，盲目追求经济效益而忽视社会效益，“更忘了自己的出版方向和特色”。

二、中小出版社的经营“有道可循”

新形势下的中小出版社要想取得长足发展，须找寻适合自身发展规律的经营管理模式。综观国内，大型出版集团凭借自身雄厚的资金、优秀的人才及丰富的渠道资源，可在保持核心竞争力的同时，发展多元化的出版产业链条。随着网络化、数字化、全球化出版时代的到来，几乎所有出版社都在重新进行战略定位、流程再造、机制创新和品牌推广，以适应新的竞争格局。在国外，中小出版社联合起来对抗大出版公司的事例值得借鉴。这样的做法有利于发挥中小出版社群体信息灵通、广泛的优势，降低成本，获得经济效益，其采用的是“战略联盟”法。此外，国外一些中小出版社在金融危机的冲击下仍可化“危”为“机”。如在20世纪30年代经济危机的美国，像蓝登书屋、西蒙舒斯特等一批小出版社利用“船小好调头”的优势，在出版经济萧条的形势下渡过难关，最终成为世界出版企业领头雁。与大型出版集团相比，中小出版社正是由于其“小”而“轻”，能够“迅速调整管理模式和运行机制，更快地适应市场变化，降低成本支出，创新盈利模式，打造核心竞争力”。由此可见，出版社不是越大越好，“小而精悍”也可经营得有声有色。

此外，中小出版社正是由于其“专业”，才更加“专注”；而由于“专注”，才更加“出色”。这里的“出色”，意指中小出版社完全可以凭借其长期专注于某一领域的出版定位以及高质量、特色图书产品而享誉业界，赢得消费者的青睐。如以出版学术专著形成品牌优势的商务印书馆、中华书局等，就是因为没有像其他出版社那样，什么赚钱就跟风做什么，而是一直坚守在高质量、高品位的学术专著领域而“出色”。相关学者的分析表明，中小出版社还是具有一定的行业优势的，可凭借其行业垄断、专业人才优势以及系统的销售渠道而“为对价格相对不敏感的用户提供某产业中独特的产品与服务”。

通过以上分析可以看出，国内外中小出版社并非总是身陷绝境而无力自拔，众多的成功案例正说明中小出版社的经营是“有道可循”的，其生存之道就在于要实施战略管理。只不过这条道路的实现，有时会让人感觉“山重水复疑无路”，但只要能够认清形势，明确定位，抓住机遇，前途就是“柳暗花明又一村”，完全可以由小变大、由弱变强，实现长久经营。

三、中小出版社的管理以“战略取胜”

既然中小出版社也有成功的道路，那么如何去实现之?国内外大型出版社往往采取多元化策略，在产品、市场、投资区域和资本等方面实施多元化战略。如中南出版传媒集团的业务涵盖书报期刊、音像电子、网络动漫、框架媒体等多个领域，集编辑、印刷、发行各环节于一体，形成了图书、传播媒体、互播媒体及印制、发行、投资六大产业格局。国外的如贝塔斯曼集团，不但出版图书、音像、光盘、杂志，还涉足电影、广告，并在世界各地经营书店、读者俱乐部。固然，中小出版社的战略管理不能像大型出版集团那样采取多元化、宽领域的策略，但可以结合自身的实际，从“内在修炼”“外在拓展”入手，向精、尖、特、强方向发展。

其一，业内学者曾提出中小出版社应采取“对标管理战略”的概念，即中小出版社经营管理者应“寻找和学习最佳管理案例及运行方法”，并将之进行创新应用。最受企业欢迎的第三大战略管理方法(另外两个分别为流程再造、战略联盟)，对标管理已获得普遍采用，并帮助众多企业获得新生乃至巨大成就。我国中小出版社经营管理水平总体上相对落后，无论是管理理念、管理手段，还是管理方法、管理机制，都与欧美发达国家出版企业差距较大，即便是与国外中小出版社相比，也是步人后尘。对标也称“标杆追寻”，指通过对行业内领先企业进行规范而连续的比较分析，跟踪、学习竞争对手的长处，从而帮助本企业超越竞争目标。中小出版社应确立标杆管理的战略与理念，“研究主要竞争对手的优势模块，寻找并缩小差距，进行标杆突破，提升企业的综合竞争力”，同时，注意在不同的阶段实施不同的战略，有战略的全局观念，在图书产品的初创、快速成长、成熟三大阶段选择与之相适应的发展战略。

其二，中小出版社须形成品牌战略理念。出版是文化发展的主要实体，而品牌是彰显实力与潜能的核心战略问题。中小出版社要想在强手如林的行业中立足，绝不能拿自己的短处去“鸡蛋碰石头”，而应善于使用自己的“利刃”去攻击对方的“死穴”。这把“利刃”，即品牌特色。鲜明的特色图书、独特的个性产品，对中小出版社来说尤为重要。有了个性和特色，中小出版社才拥有了自身的核心竞争力。著名出版人泰勒有言：“个性是出版的主要标志。”由于中小出版社多是专业性社，所出版的图书专业技术性较强，如果出版的图书质量不高，其专业领域的消费者都会流失。事实上，随着市场的不断发展，读者的需求也在日趋个性化。长尾理论告诉我们，任何小众市场都具有可开拓的空间。“创新的特色选题是品牌经营的根本”，”中小出版社若能找准定位，做出特色，能将自身领域做深、做细、做精，也能形成相对垄断的市场。台湾著名出版人郝明义喜欢拿出版与餐厅作比，他说做小出版公司就像张罗一家小饭馆一样，“哪天听见某人放下筷子，叹了一句‘这一家的红烧肉做得就是不一样’，那就是最大的快乐和收获了”。小并不可怕，可怕的是没有自己的专业特色。

其三，要想形成品牌，除特色图书出版外，最为重要的一点就是懂得宣传，要善于让公众知道我是什么、我在做什么、我是怎么做、我将要做什么、我的产品如何，这就要求中小出版社要树立宣传战略意识。由于受众面有限，一般的公众对专业性较强的中小出版社不甚了解，更不用说知道该出版社的图书产品了。《中国图书商报》发表的一项调查结果表明，30％以上的读者在进入书店前就知道需要购买什么图书了，他们的信息获取，依赖的就是有效的图书宣传举措，如报刊、网站、广告中的新书推荐、书评、图书排行榜等。在销量有限的情况下，中小出版社更应把握好图书宣传策略，实施高效、低碳的宣传战略。一是要做足图书书讯工作，充分利用电子报、手机报、网站、QQ、微博、飞信、微信、移动通信等互联网络开展全方位的网络营销；二是形成整体宣传概念，要站在整体营销、文化产业的高度，对图书、编辑、装帧、作者等出版品牌进行整体推介，而不是单一、单个的图书宣传，要有意识地朝着出版社品牌方向发展。

内容为王，赢在终端，已是出版界的共识。中小出版社的战略管理不可忽视的第四个战略即“渠道”，渠道和产品犹如出版社的两扇翅膀，缺一不可。这里所说的渠道，包括图书出版发行的营销渠道和企业发展的融资渠道两大方面。在出版发行的营销渠道方面，值得关注的做法之一就是实行外包战略。该策略的实施既能适应中小出版社精简的内部要求，又能确保出版业务的高效运转。中小出版社可通过外包某个环节或工序来获得战略伙伴的创新能力和专业技能，以实现自身难以完成的新图书开发和市场的开拓，迅速地把握住市场机会。“出版企业应通过外包获得众多单项优势的联合，从而更是缩短了新图书从策划、编辑、校对、排版制作到发行的时间，使新图书能以最快的速度打入目标市场，满足目标读者的需求。”另一方面，在融资渠道方面，相对于大型出版集团，中小出版社也不具优势，但还是可以做足做实这方面工作的。首先，中小出版社可在“文化大发展大繁荣”的政策框架下，充分利用国家给予中小企业的优惠贷款项目；其次，中小出版社可以优质图书出版项目争取引入出版产业投资基金。分析表明，出版产业可借鉴成熟资本市场“创业投资基金”的运作方式，通过向多数投资者发行基金份额设立基金公司，由专业机构管理基金资产并按照投资收益分成，从事实业投资。再次，中小出版社可利用当前金融市场正在放开的中小金融公司的贷款资金，发展经评估之后切实可行的高收益图书出版项目。

出版社财务管理成本核算研究论文 第5篇

一、出版社出版成本的组成出版社成本可以分为直接成本、间接成本和期间费用。

（一）直接成本

直接成本是指直接与出版社出版物相关的、能明确计入出版物价值的成本。出版社直接成本主要由内容购买成本、纸张成本、排版印刷成本和其他直接成本构成。内容购买成本是指出版社从著作者处购买内容所支付稿费，并将内容聘请专业人员进行审核的成本。由于出版社出版内容的质量直接关系到企业的生存发展，因而内容购买尤为重要。纸张成本是指出版社购买纸张用于图书出版的成本，这是图书出版的固定成本，根据纸张的规格、类型的不同，这部分成本也不尽相同。排版印刷成本是指出版社对图书进行排版，并交由印刷厂按照约定的质量、数量、版式进行印刷的成本。其他直接成本是指不同出版社由于业务类型和经营模式不同而产生的特定直接成本，例如图书包装费、排版设计费等。

（二）间接成本

间接成本是难以直接从出版社产品的角度所观察出来的成本，其隐含在整个图书出版的过程之中，其可能需要在多个图书出版项目或不同时期进行分摊。出版社间接成本包括编辑人员的编辑费用、政府项目申请费用、图书书号申请费等。编辑人员的编辑费是指图书在印刷之前，编辑人员需要进行校对和内容的最终确定，该部分往往难以通过直接成本展示，一般通过编辑人员工资的形式计入成本。政府项目申请费用是指图书出版往往会涉及到一些政府补助和基金项目资助，于是需要组织一定的人力物力进行项目的申报，在项目经费下发之前出版社需要对项目成本进行预先的垫付。图书书号申请费是指出版社需要向当地新闻出版主管机构申请图书书号所花费的费用，将其载入到国家新闻与出版核准发行的目录之中，从而获得合法的发行与出版的“许可证”。

（三）期间费用

期间费用是指出版社在图书出版过程中所要支付的管理费用、财务费用和营业费用，这三类费用也是出版社会计成本核算中的常见费用。出版社管理费用主要包括行政管理人员的工资、固定资产的折旧、无形资产的摊销等。其中，行政管理人员工资包括出版社高级管理人员、图书管理员、人力资源管理员等公司管理者的工资。固定资产主要包括出版社办公电脑、打印机等日常办公资产和排版与印刷机器等生产固定资产，由于这些固定资产对于出版社主营业务的影响至关重大，因而也需要明确其折旧比例。无形资产的摊销是指出版社所获得的著作权、专利权、土地使用权等一些无形资产，在规定的期限内进项摊销的金额。由于图书著作权是出版社重要的无形资产，因而需密切关注对于著作权的摊销。财务费用是指出版社进行利息支出、钱款划扣等过程中所产生的利息费用、手续费等。由于出版社进行图书出版业务涉及到印刷厂、政府部门、设计公司等众多利益主体，因而常常会出现资金支付和延期付款等问题，这就会产生利息费用和手续费。营业费用是指出版社在营业中所产生的业务销售人员工资、差旅费、仓储运输费等费用，这是支持图书出版之后进行产品总价值实现的费用。

二、出版社成本核算方法

出版社成本核算方法主要有实际成本法和计划成本法两种。

（一）实际成本法是指在进行出版社成本核算时将所有实

际发生的成本计入到出版社成本的一种方法。我国目前大多数出版社均采用实际成本法进行成本核算，该方法具有直接性、现实性和可回溯性特点。直接性是指实际成本法以出版社出版业务进行过程中所发生的直接成本为基础，将直接成本作为图书成本的核心组成部分，并对出版发生的间接成本和期间费用进行一定比例的分摊，从而得到不同图书项目和出版业务的实际发生成本。现实性是指实际成本法不需要过多的测算与预测，仅通过可得的实际发生成本进行简单加总和入账，便能够得到实际成本，对于财务人员而言，没有很大难度，简单易行。由于这种做法便捷而简便，得到众多图书出版社的认可。可回溯性是指在实际成本法之下，出版社可以明确其成本的构成，并可以根据成本追溯产品成本的具体内容，例如，直接成本比例与金额、期间费用承担金额等，这对于出版社进行利润核算和产品定价具有一定的方向指引性。

（二）计划成本法是指出版社按照产品的生命周期与

经营目标，制定一定的生产与经营计划，在这个计划之中对成本进行预算，从而保障在整个中的成本适度和利润目标实现。计划成本法具有计划性、可调性和复杂性特点。计划性是指出版社成本核算按照事先规划进行，事先规划的依据是往年财务管理的产品成本比率和成本发生额，规划能够有效防止经营过程中成本发生的盲目性和成本扩大的风险，通过计划对可以利润进行大致锁定。可调性是指在具体的经营过程中，会产生计划成本和实际成本的差异，此时出版社可采用“产品成本差异”科目进行成本的调整，从而保障会计账目的真实性。复杂性是指在计划成本法中成本的计算不是简单的加总，而是通过一定的比率来进行核算。出版社会根据成本码洋率和产品成本差异率对成本进行核算，成本码洋率是指图书出版成本在图书总定价中所占的比率，产品成本差异率是产品计划成本与实际发生成本之间的差异比率。两种比率确定之后，还需要根据新闻出版总署的有关规定进行差异的调整和产品成本差异的核算。实际成本法和计划成本法相比较，实际成本法简单实用，是适合出版社经营初期规模较小阶段所采用的成本核算方法。但是，出版社如果要真正实现可持续发展，从成本核算上降低风险并增加利润，应当采用计划成本法，因为计划成本法能够将利润锁定，并且通过不同的调整和成本的比率计算，帮助出版社更加科学地进行成本核算与定价。

三、出版社成本核算存在的问题

目前，我国出版社成本核算面临着计划成本法尚未普及、财务人员素质参差不齐、现代化技术应用不足等问题。

（一）计划成本法尚未普及

出版社采用不同的成本核算方法对于企业日常经营和长远发展均具有重大影响，关系着其在图书发行市场的地位和占有率。在目前的出版社机构中，大多数采用实际成本法进行成本核算，其能够体现图书出版所发生的各类成本。但是，如果出版社达到一定规模，实际成本法就会给出版社财务人员带来巨大的核算负担，因为出版社图书出版所发生的成本项目十分复杂，且不同图书会有不同的成本支出，且在不同图书项目的不同时期还有不同的核算要求，这越来越难以适应逐渐壮大的出版社实际需要。计划成本法能够通过计划与比例计算的形式，将成本在计划中进行核算，并根据实际成本进行调整，这会大大减少大规模出版的核算业务量，也能较好地管理风险和保障利润，但是该方法尚未普及。

（二）财务人员素质参差不齐

成本核算是企业进行财务管理核心环节，关系到企业的主营业务和未来发展，因而必须通过高素质的财务人员进行成本核算。但是，在目前的情况下，由于出版社进入到改革改制期，面临重大的不确定性，且实体经济不振，大量电子图书的出现冲击了出版社的核心业务，进而导致整个行业利润水平下降，因此很多专业的财务人员由于工资水平的降低而离开了出版行业，一些优秀大学毕业生也由于行业的不确定性和较低的工资水平而选择不进入出版行业。这严重影响了出版社财务人员的综合素质，很多成本核算人员仅具有大专学历，难以在成本核算和财务管理上站在专业的角度进行判断与思考，这不仅不利于出版社成本核算的顺利进行，还会影响其经营业绩和产品的创新。

（三）现代化技术应用不足

无论是实际成本法还是计划成本法，均会涉及到较大数量的成本录入和计算，因而传统的记账与核算工具越来越难以适应规模不断扩大的出版社。现代化技术应用包括财务会计记账软件、成本核算自动化系统、成本收益测算系统等，其通过计算机、电算化技术、信息技术能够帮助出版社进行成本核算与电算化管理，提高财务管理效率。但是，目前现代化技术的普及程度较低，远远低于其他行业的普及程度。

四、提高出版社成本核算水平的建议

为了解决上述问题，应当全面推行计划成本法、提高财务人员综合素质、提升成本核算的信息化水平，从而促进出版社的可持续发展。

（一）全面推行计划成本法

计划成本法是出版社成本核算的发展方向和未来趋势，应当全面推行计划成本法，提高整个出版行业的成本核算科学水平和财务管理水平。计划成本法的全面推行可以按照大企业和小企业分步骤进行，大的出版集团由于规模较大，图书出版和图书项目种类较多，实际成本法带来较多的核算难题，因而可以率先进行计划成本法的试点，通过计划成本法来提高成本核算水平。小出版社由于规模较小，可以在实际成本法的基础上进一步扩大业务量，并在大出版集团进行计划成本法之后积极进行经验借鉴，等到业务发展到一定程度就进行计划成本法的转换。

（二）提高财务人员综合素质

出版业财务管理人员尤其是成本核算的人员的综合素质应当进一步提高，可通过内部培训和外部引进的方式进行。内部培训是指出版社内部应当制定关于成本核算的培训计划，邀请具有成本核算经验或研究成果的专家对成本核算进行讲解，使财务管理人员能够获得科学的成本核算方法，并懂得成本核算与生产经营的密切联系。还可以组织财务管理人员进行进一步的深造，通过“专升本”、“申读硕士”等形式来提升其学历水平和综合素质。外部引进是指出版社可以引进一批高素质的财务管理人员，其既可以是有丰富经验的成本核算专家，也可以是知名大学毕业的应届毕业生，从而提升财务人员整体素质。

（三）提升成本核算的信息化水平信息化是会计核算与财务管理的发展方向，且在互联网经济与信息技术迅猛发展的背景下越来越重要。应当在出版社财务管理体系中引入财务会计记账软件、成本核算自动化系统、成本收益测算系统等现代信息化操作工具，并在财务管理人员中进行普及与推广。此外，伴随着大数据、云计算、人工智能等现代技术的发展，出版社也应当考虑将该类技术应用于财务管理的实践当中。出版社应当密切关注信息化技术在财务管理中应用的创新，必要时可以采用SaaS形式进行财务管理的改革与创新，从而为出版社成本核算和未来发展增添动力。

参考文献：

出版社引入项目管理制的背景论文 第6篇

作为管理界的3M(工商管理、公共管理、项目管理）之一的项目管理在第二次世界大战后发展起来，最早起源于美国。因其在美国阿波罗登月项目中的成功运用，后被广泛使用于众多领域，包括建筑、国防、金融、IT等领域。然而项目管理理念在国内出版业，尤其是中小型出版社中的应用才刚刚起步。出版业具有不同于其他行业的显着特征，而图书出版活动的特征，与项目管理的概念有非常好的吻合度。作为中小型出版社业务龙头的编辑，理解和掌握项目管理的理念和知识，并将其运用于实际工作中，显得尤为重要而迫切。

1.项目及项目管理概述

1.1项目及项目管理

项目是由各不相同的事件按照时间序列组成的以目标为导向的系列行动。项目所产生的社会、经济和环境影响，也往往比项目本身长久得多项目管理是在资源有限的条件下，利用专业的知识理论、技能方法，有计划、有组织地实现对项目的调控，实现某一既定目标的管理学方法。

1.2项目管理生命周期及范围

结合图书出版活动的特征，其中的项目管理生命周期包含5个过程，即启动、规划、执行、监控和收尾。所涉及的管理范围包括整合管理、范围管理、时间（进度）管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理和采购管理共9个方面，这些也是项目的制约因素。这些因素间的关系是，任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。这5个管理过程和9个管理范围相互交织，共同构成了单个项目的项目管理乃至项目整合管理。

1.3出版社项目管理组织形式

当今虽然出版社组建集团建造出版“航母”已成趋势，但在相当长的一段时间内，中国出版业的主体仍然是中小型出版社，因此探讨适用于中小型出版社的先进管理理念具有重要的现实意义。

我国中小型出版社进行图书出版活动项目管理虽阻力重重但十分必要。从内部条件来说，由于计划经济模式下的经营管理“惯性”，中小型出版社主要存在策划编辑授权不充分、激励机制不能调动员工积极性、缺乏复合型管理人才、业务过程信息化程度低以致无法做到信息共享等问题。就外部条件而言，中小型出版社的资源有限，而项目管理的运用可以整合本来有限的资源，使其从粗放式增长向集约型管理转变，一方面可以对市场信息快速做出反应，使丛套书、系列书在市场上形成市场规模效应，品牌书得到良性循环和滚动开发；另一方面可以降低运营成本，保证可持续发展，推动出版社成为真正的市场主体。也就是向管理要质量，向管理要效益。在人力资源管理方面，作为项目经理角色的编辑直接领导其他部门职员不现实，只能充当协调员，负责协调工作。临时团队各成员之间按照各自职能部门所对应的任务，相互协调进行工作。再如对于单本书或者中小规模的丛套书而言，单独进行采购管理也不现实，还会造成资源浪费，出版社统一采购反而有其优越性。上述组织形式既有项目管理的雏形，又有传统组织形式的背景，因此从项目管理学角度被称为弱矩阵式组织形式（图1)。

2.出版项目管理制中编辑的职责

实行出版项目管理制需要组织机构的改革、规章制度的完善以及激励机制的优化等，这当然不是凭编辑一己之力可以做到的。作为中小型出版社的编辑，或者更具体的策划编辑，在配套措施和管理机制都不完善的现实情况下，不可能具备完整的项目管理过程和管理范围条件。这就需要编辑进行“自我修炼”，自觉将项目管理的理念最大限度地运用到图书出版活动中。

2.1编辑在项目管理过程中的职责

2.1.1启动过程

项目管理制中的启动过程投射于出版行业类似于图书选题的酝酿和形成阶段，但又有所差异。在启动过程，需要制订项目章程，形成一份正式批准项目或阶段的文件，用于记录能反映项目干系人的需要和期望的初步要求。编辑在此过程中，需要承担对项目干系人需求的调査、管理、协调的职责，同时记录其参与情况、对项目成功的影响力等，此过程也涉及了识别项目干系人的过程。当然,传统选题策划意义方面的工作也需要编辑完成，如借助各种市场调研方法进行新的选题生长点的寻找、定义新项目即新选题的初步内容范围及读者定位、落实初步财务资源（如考虑申请各类出版基金、作者资助或通过本量利关系确定保本点）等。一旦选题通过论证，项目也就得到了正式授权。

2.1.2规划过程

在规划过程中，要明确选题实施所涉及的总范围，定义和优化出版目标，在保证社会效益的前提下尽量实现经济效益，为实现上述目标而制订实施方案。编辑在此过程中的职责包括：对选题所要实现的目标进行详细描述；将项目可交付成果分解成较小的.、更易于管理的组成部分并制订活动进度，如分为约稿、审稿、印前排版出片、印刷、市场宣传等阶段，对其直接相关的项目干系人和流程、进度进行统筹管理，制订预算、协调人力资源，最易被忽略也是保证项目正常进行的是进行规避风险管理，根据出版经验提前识别可能出现的风险，拟定防范措施。

2.1.3执行过程

作为出版项目负责人，编辑需要在以下几个方面进行管理：在项目执行全流程中进行指导与管理，这涉及了图书出版的所有干系人和所有流程组建与管理项目团队，促进团队互动，改善团队氛围，提高项目绩效，发挥弱矩阵式组织形式的优势，根据项目的进展为市场营销部提供信息，并使所有项目干系人都对项目进展心中有数，从而保证可靠的图书质量和到位的市场宣传管理项目干系人的期望，使作者、编辑、出版人员有效沟通和协作，记录问题日志和变更日志选择合理的采购方案，谨慎签订采购及出版合同。

2.1.4益控过程

所有管理过程都需要通过监控来把握，以实现项目管理计划中确定的绩效目标，否则以上管理过程就会失去意义，甚至发生项目失控的状况。可通过召开周期性例会、里程碑检查验收来进行监控。编辑所要监控的对象包括：进度，即通过监督项目状态更新项目进展、工作绩效信息；成本，根据项目的进展更新项目预算，提出变更请求；质量，这是监督并记录项目执行质量的结果，从而评估绩效并提出必要的变更建议的过程，具体包括评估出版计划，核对稿件质量、排印质量，得出工作绩效测量结果、检验可交付成果等，风险，对项目执行前预测的风险点进行监控，如政策因素对图书题材的影响、印刷厂安排对出版进度的影响等。

2.1.5收见过程

收尾过程是以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。编辑在出版项目收尾阶段应履行下列责任：①获得出版社对图书质量的验收结果；②监测市场销售动态，获得读者以及经销商的反馈；③记录经验教训，形成文件，为其他项目的实施累积管理素材。值得一提的是，项目管理收尾过程应用在图书出版中的独特之处在于，不仅是对这一项目的收尾，也可通过市场反馈获得其他相关新选题的灵感，从而成为下一个项目的启动阶段，实现相关选题的“滚雪球”式扩展。

2.2编辑在项目管理范围中的职责

2.2.1范围管理

编辑应对市场进行调研，收集读者、渠道、作者信息，在众多信息中取其精华为我所用，最终确定选题范围。以产品线的理念系统地策划整个出版活动过程。图书从市场调研、选题策划到上市销售、市场反馈，各环节是一个有机的整体。同时还应将可交付成果的整个出版项目分解为较小的、更易于管理的组成部分。

2.2.2时间管理

在时间管理中，编辑应估计整个项目出版时间，排列子项目活动顺序，根据出版要求（如教材出版保证课前到书）和现实条件编制进度，通过定期收集进度资料和召开现场会议的形式监测进度，后者还可保证项目干系人随时更新所了解的项目全况。在执行过程中对有变数的流程或进度进行控制和安排。此过程可运用微软的Project软件协助控制进度。

2.2.3成本管理

编辑需要对完成出版活动所需的资金进行估算；汇总所有单个环节或子项目的估算成本。在执行过程中，运用统筹管理得天独厚的优势协调预算之外的成本。

2.2.4质量管理

作为精神文化产品，图书的质量是品牌乃至出版社的生存之本，而图书的质量如内容质量、编校质量往往不是显而易见的。这就需要项目干系人，尤其是编辑有强烈的责任心，按照《图书质量保障体系》及其他规范严格把好质量关。

以上管理的实现都需要取得各部门主任的理解和配合，因为对于弱矩阵式组织形式来讲，部门主任对项目干系人工作积极性的调动可能更为有效。

每个过程和节点都应形成文件、文档，归人档案，作为日后的经验库以及知识库，形成组织过程资产。需要说明的是，管理的内容（范围、时间、成本、质量等）本身互有联系和制约，项目管理本质上就是统筹它们的关系，充分科学、合理地平衡它们之间的关系。充分利用最弱约束因素，优化其他约束因素。如教材出版项目最重要的约束因素是时间、质量，而成本的约束性相对较弱。

管理项目所需的很多工具和技术都是项目管理特有的。然而，管理项目的编辑还应具备本专业领域的知识和对学科进展的敏感度；具备实践能力，提高执行力I具备良好的个人素质，包括态度、沟通协调能力、承受压力能力和领导力。