营销激励方案范文

营销激励方案范文（精选9篇）

营销激励方案 第1篇

餐厅营销激励方案

一、背景及目的：为充分发挥全体人员的作用，积极开拓客源市场，提高本茶楼和鱼府的竞争力，增加经营业绩，协调好与客户之间的关系，特制定本营销激励办法。

二、各岗位具体考核方案：

1、营销部员工的营销：设立底薪，根据由其预定的客户消费记提奖励基金。

A、底薪1000：此底薪要求每月客户定座达到60桌客人消费方可享受全额，如未达到按完成比例发放底薪。

B、提成奖金：根据预定客户在本店消费的2%计提销售提成，本提成不设上限和下限。

2、其他员工营销提成（本类包括除总经理、副总经理及营销人员以外的一切鱼府及茶楼与员工）：

A、预定消费提成：如有客人向服务人员预定前来消费的，根据其消费金额的2.5%计提销售提成。

B、特别推荐菜品提成：餐厅和茶楼定期将滞销产品和特别新推产品经公司批准后作为特别推荐产品，点特别推荐的产品根据规定的数量给予推荐提成。

C、餐厅和茶楼互推奖励：推荐餐厅客人到茶楼消费成功的一次给予奖励5元；推荐茶楼客人到餐厅消费的一次奖励10元。

3、预存消费提成奖励：如员工能联系到任何单位预存金

额来本餐厅消费，根据其预存金额可给予一次性提成1.5%。

三、提成的统计及核对：

A、提成的统计：茶楼吧台当值收银负责预定本的管理和登记，所有人员接到预定电话后第一时间到吧台登记，收银员进行登记确认后方可进行提成结算。

B、提成的确认原则：a、预定客人从打电话后15分钟后抵店的客人方可计提，15分钟以内抵店的一律不予计提。b、销售提成只按预定电话确认的计提，如客人预定抵店在餐厅或茶楼消费后再决定再茶楼或餐厅消费的按互推消费计算。

营销激励方案 第2篇

(一) 业务员工作职责：

1、保质保量完成每月业务信息量，发现，提供真实的业务信息(联系人姓名、电话等)。每月不少于 个。

2、具备自我约束、激励并勇于承担完成目标责任，具备良好的团队合作意识，能认真完成领导交办的工作任务。

3、具有强烈的事业心和追求个人最大价值的意愿;月月完成任务或超额完成任务。

(二)、业务主管工作职责：

业务主管必须具备工作热情、积极、具较强竞争意识，思维敏捷，善于开拓;能够了解市场动态、本行业发展状况及同行发展动态，具有一定的商务谈判能力;

1、在经理的领导下，负责业务员的管理、指导、培训及评估;

2、与销售人员、客户服务部门以及其他部门保持沟通以便能分析市场趋 势和客户需求;

3、负责业务信息的跟踪、落实、筛选对潜在的重要客户和大客户进行评估和分析，维系良好关系，并对双方的合作提出可行性的意见。

4、进行目标客户群的分析和调查，综合客户的反馈意见，形成目标客户群分析调查报告;并与大客户进行初步谈判，负责签定 万元以下合同。

(三)、业务经理的工作职责：

1、负责本部门的全部工作，带领部门团结奋斗，积极完成公司的各项任务;

2、制定本部门的目标和计划，制定、参与或协助上层制定相关的政策和制度;

3、负责所辖地区的项目协调与管理、客户联络跟进，制定合作方案，并根据公司授权签订 万元以上;

4、协助涉及市场活动的各种关系及对市场情况的调查，分析各项统计数据，及时对市场变化做出反映;进行商业调查，提供产品和服务的市场定位分析报告;

二、业务部提成办法:

(一) 业务员

1、业务员工资=基本工资标准 元 话补 元 交通补助 元

2、业务人员在制定区域内收集发放信息，每月不少于 个真实信息，发放当月

全额工资;

3、月收集真实信息不到 个，每少一条信息扣 元工资;

4、业务员所提供的真实信息签定完成后，获得销售总额 ‰奖励。

(二) 业务主管

1、业务主管薪资=基本工资标准 元 话补 元

2、任务每月销售达 万元;

3、业务主管销售提成办法，按销售总额的 %计算;

4、完不成任务，按销售完成比例发放基本工资，保底工资 %。

(三) 业务经理【酒类业务提成方案】

1、业务经理薪资=基本工资标准 元(含话补 元);

2、任务每月销售 万元;

3、业务经理薪资核算办法，按团队销售总额 ‰提成;

4、完不成按销售完成比例发放基本工资，保底工资 %。

三、年终奖励办法

业务部完成全年任务奖励团队 万元;全年完成 万元奖励团队 万元，经理 万元。

四、兑现方法:

全部收回工程款后提成金额兑现(除质保金外).每月月底兑现一次，未收回全部工程款的下月计算。

五、其它规定:

1、签定合同手续要完备,必须经公司领导核批;

2、兑现依据由财务部门提供,财务部门并协助收交工程欠款;

3、各部门不经领导批准不得擅自超越公司制定的工作区域招揽生意;

浅析石油企业营销团队的激励管理 第3篇

一、激励及其基本原则

激励是针对企业团队员工而设定的特俗管理形式。激励的形式有很多种, 但是都是以提升员工积极性, 加强企业经营目标为基础。激励是保证员工完成企业目标的前提, 同时也是更好的开发员工能力, 调动积极性的总要手段, 只有员工的积极性被调动了, 才能使员工真正的感觉到劳有所得, 并且自动的将劳动积极性投入到下一阶段的工作中。在营销团队中, 激励是最有效的管理方法之一。一旦一个团队行成了有效的激励形式, 就会自觉的进入一个良性循环的过程中, 在团队生存和发展中能够被很好的影响, 目前就团队的激励形式来所主要遵循如下的标准:

1. 将激励内容和任务目标相互结合, 并且最大程度的提升目标价值

2. 从长远角度出发, 物质和精神双向结合

3. 制定合理性的目标, 并且明确其原则性

4. 针对激励形式进行改变, 并且进行正、负的划分

就目前激励的整体形式来说, 在形式上存在一定的区分, 这使为了保证激励形式的有效性, 并且控制激励的等级, 要员工能够明白自身的真正价值, 并且合理消除内部竞争情绪, 最大程度的保证团队的高效性。

二、在石油营销系统中所遇到的问题和解决办法

目前我国在石油消费上屈居世界第二, 这也使世界各大石油公司, 将我国的石油市场作为重点发展目标。造成我国国内石油化工企业受到很大的冲击, 传统的石油系统自产自销的形势已经不能满足行业发展需求, 所以石油系统营销团队诞生了。但是就目前石油系统的营销形式上来看还是十分单一的, 要想提高营销团队的积极性, 合理的带动整体营销水平的提升, 就必须具备完善的激励管理制度。我国的激励管理制度都是从国外的管理形式中套用的, 所以与实际的营销形式发生着较大的分歧, 常见问题如下:

首先我国的石油行业在管理上与其他能源行业一样, 都属于粗放型的管理模式, 并且容易产生企业中的内部性竞争, 造成自身资源的消耗。同时, 越来越多的国外先进石油企业进入我国, 这使我国的石油企业在盈利性下进一步缩小。最后使营销人员在团队的整体管理上缺少协助意识, 虽然使营销团队, 但是在发展中还是过于依赖个人和精英人员的营销能力, 使营销过程中面临较大的压力。

针对这些问题我们也制定了相应的改革形势, 并且取得了一定程度上的进步, 首先深化营销的改革形势, 建立合理的营销绩效考核制度, 通过激励的形势来改变个人为主的营销思路, 竖立最为合理的营销经营思路。其次有效利用团队的激励措施, 保证团队中能够建立良好的管理系统, 使每个团队都能操着高效、可持续发展的方向进行迈进, 最后改变团队领导者的领导风格, 将行政管理和营销管理进行系统划分, 要求每个团队领导者从“领导管理”发展为“协调管理”。并且保证所有管理人员能够真正的做到身先士卒。并且运用自身的行动来示范, 以求达到激励团队成员的目标。

在营销过程中常见的激励方法都是以实现企业营销目标为依据, 并且合理的调动销售人员的积极性, 所以在激励形式的制定上, 必须做到能够推动团队气氛, 并且激发销售人员内心欲望的作用, 所以常见的激励形式分为领导激励、授权激励、情感激励、团队激励等

1. 领导激励

这种激励形式十分强调领导的个人素质, 什么样的领导就会带出什么样的团队, 这也就铸成了团队领导为核心的管理形式。在团队利益上, 每个员工都已团队利益为根本, 并且最大程度的调动起积极性, 努力实现团队目标。而领导则需要以员工的个人利益出发, 为员工争取最大的利用和解决工作困难, 这样领导和员工之间就不在是简单的上下级关系, 而使管理更加具有人情味。有利提升团队运行效率

2. 授权激励

这种激励形式是一种非实物的激励形式, 就是将任务全权委托, 同时管理者要对其进行一定程度的帮助。这种激励形式并不注重过程, 只看结果, 可以有效的提升下属的能力, 并且做到最大程度的提高自身积极性的作用。有的适合通过合理的授权能够达到较高的回报。

3. 情感激励

在激励方面, 如果合理的应用情感, 将能起到事半功效的作用。要将情感作为一种激励形式进行合理应用就需要领导者在日常的生活、工作中多体贴员工这样才能得以实现。

4. 团队激励

一个营销团队必须具备良好的团队文化才能起到合理的激励作用, 这中激励形式不仅会让团队的氛围发生改变, 同时也能提升团队人员的自我荣耀感和认知性, 为团队意外的人员造成向往和追求的意识, 所以团队氛围的哇营造也是激励管理中重要的组成部分。

三、关于激励策略的作用研究

激励不仅是一种管理形式, 在很大程度上更是一种管理艺术, 例如在可以通过适当的小礼物、小红包的形式来完成激励, 也可以通过提高奖金、提成等形式对优秀员工进行表彰, 就目前来说对于激励的划分在整体上分为物质和精神两种, 下面作者结合在石油系统中进行的常规激励形式进行分析, 并且在激励内容上做出如下总结。

1. 激励必须保证公平性

由于石油系统中很大部分属于国家控制, 所以其行政管理和业务管理是共同存在的。很多营销人员在岗位和行政人员处于平级, 但是在实际工作环节上, 营销人员和行政人员还是处于上下级的关系。同时营销人员在工作性质上有很强的自主性。他们进行销售和业务拓展的对象都是由积极来决定的, 所以在工作内容上比较随意。我们在制定激励方法时, 要注意营销人员和行政人员之间的区别, 要对不同人员进行合理的激励管理, 保证他们做到业务公平性。激励形式公平性, 避免出现重行政。轻营销的管理形式。

2. 奖金、报酬的增减要由合理性

由于营销人员在石油行业中的特殊地位, 这使营销人员或其奖金的形式只能依靠业绩来完成, 所以业绩也就成为了营销人员的生命线。我们要注意对奖金的调整, 随着生活水平提高和物价的上涨, 奖金形式和金额也要发生变化, 这样才能使奖金激励真正的达到有效合理, 只有收入上去了, 员工才能够更努力的融入到实现团队目标的工作中。

3. 注重自身价值的体现

发挥自身价值认可是保证。每个人都有被大家尊重认可的愿望。在营销员工中, 很多人都表示很喜欢营销这个行业, 因为它可以接触不同的人, 每天都在面对新的挑战, 战胜了困难, 也会认识到自身的价值。, 每个营销团队都会经常性地张贴红榜, 把这一季度或者是这一周的销售明星贴在这个团队职场很显眼的地方, 激励大家向这些周冠军或是月冠军学习, 这对成员来说也是一种督促和激励。

4. 领导者在团队发展中的激励作用

一个团队的作风和素质与团队领导有着直接的关系, 同时一个团队的领导也是团队素质、企业风格的展现。由于其特殊地位, 使其能够在激励过程中起到重要作用。从领导层面上来分析, 领导在团队中的作用是指导团队的正常发展, 所以很多领导团队都在积极探讨转型化的领导作风, 使其能够适应不同时期的行业市场变化, 目前大多石油企业在营销团队的管理中都在寻找转变型领导风格的新思路, 这也使传统的交易型领导作风逐渐被淘汰, 同时随着国际上是由价格的不断飙升, 营销人员完成业绩的能力必须得到加强。但是要想真正的做到保证营销团队的可持续发展, 就要让员工能够在工作中看到希望, 不要因为任务压力而放弃创新精神。在石油系统中的营销团队, 都有一个共同的点, 那就使领导没有实际的行政权力, 每个领导必须针对实际员工的能力来进行业务的开展, 并且好做好对员工的协调和帮助工作, 领导要能够时刻去关心员工, 积极为员工解决后顾之忧, 才能保证营销目的实现。

我国在激励管理中发现虽然很多主管是在担当类似于球队中的教练的角色, 但是在转变型的领导风格下, 有的主管比较重视团队的关系, 他们的思路是创造融洽的上下级以及成员之间的关系, 然后促进业绩提高;而有一部分主管也是属于转变型的领导风格, 但他们属于重视工作类型, 他们会直接对成员的工作计划和步骤给与指导, 很强调绩效。因而, 转变型领导风格要划分为强调关系和强调工作两种。在了解团队的领导风格的同时, 访谈中还考察了团队的素质对于激励策略的影响。对于团队素质的认定, 以下两个方面是大部分访谈对象提到的:一是个体行为。在进行使用系统营销的过程中所需要面对的部门和各体都是不同的, 所以根据不同的企业需求, 要制定出合理的营销策略, 同时合理的利用处团队中成员的优势性项目, 保证每个人都能发挥自己的特长, 这在各体行为上也决定了不同的因素形式, 同时使各体和团队之间的联系不断加深。二是团队的凝聚力, 这也是很多的访谈对象谈到的一点。凝聚力主要体现在成员对于责任的承担, 对于团队活动的积极性, 愿意维护团队的荣誉等等。很多的访谈对象对于团队凝聚力有很高的评价, 他们认为一个团队凝聚力是非常重要的内容。

5. 团队绩效与个人的关系

我们通过访谈发现很多的营销团队都在内部进行了个体人员的业绩考核, 这样虽然有利于个人的业绩, 但是对团队的整体合作能力和凝聚力有着一定的影响, 首先在业绩管理上处于一种保密的范围, 业绩的增长虽然需要营销人员的自身素质, 同时更是通过多种沟通手段来完成的, 但是内部的业绩竞争使员工之间可沟通范围越来越小, 所以就目前石油系统中营销策略上来看, 内部的员工竞争式不利于公司的长远发展的。所以我们针对当前石油系统中团队的业绩考核得出了如下的结论:

(1) 任务量和目标是衡量团队业绩的主要标准, 这样容易引发团队内部的竞争, 同时造成不同关系团队之间的比较。这样就容易在团队管理过程中中先目标的偏移, 使考核办法变得十分脆弱, 虽然容易造就精英型员工, 但是使团队的整体效率被降低, 并且造成营销目标的流失。

(2) 成员满意度是衡量团队的又一指标, 每个团队在业绩评价的过程中容易出现较大的争议, 同时出现满意度高而业绩较低的局面。另外团队满意度只能代表部分精英人员的意见, 对很多业务能力较弱的人员, 起不到合理的带动作用。在团队满意度的利用上要切合实际, 在提高团队人员满意度的同时, 也提高团队的整体忠诚度。团队在可持续发展上的考查指标。在石油系统上营销人员相对固定, 所以必须形成一套完整的可持续发展策略, 才能保证团队处于一个健康发展的局面。目前常规的形式是提升业务人员的奖金范围, 例如提高提点来激励业务人员朝目标进行发展。这样在很大程度上能够激励团队全员, 落后员工和精英员工都会积极主动的拓展业务范畴, 使其进入一个可持续发展的状态, 所以这也成为团队发展中的重要组成部分

四、结束语

任何营销系统都是需要合理的激励形式来提高整体团队的积极性和活动能力。在石油行业中更该如此。在当前的石油行业中如何提高其积极性, 并且挖掘员工的潜能, 就显得十分重要。首先要针对我国的石油市场进行分析, 并且总结出最为合理的营销运行形势, 在营销团队的管理中要针对激励形式进行改进, 保证整体影响团队, 乃至营销系统的活力, 做到最大程度的激发营销人员的事业心和责任感, 同时保证营销队伍的活力与生机。我国的虽然使是由产量大国, 但是我国的石油营销系统还不完整, 使用激励形式是目前为止最能提升石油销售任务的方式之一, 也是未来石油营销发展的必备环节。

摘要：任何营销团队都是将任务目标作为其发展根本, 在整体控制上趋向于利益最大化, 一个好的营销团队并不仅在于完成企业所制定的任务, 更能帮助企业完成实际的利润获取。本文通过在石油系统中如何进行团队管理进行联系, 合理的提出多种激励方法, 做到能够积极调动营销团队的工作积极性和热情, 保持营销团队的生机和活力, 在团队管理的过程中将任务目标的完成作为最终发展点, 本文针对信息激励中的原则进行分析, 合理讨论石油系统中的团队营销的激励形式。

关键词：团队营销,激励形式,原则

参考文献

[1]黄平.国有石油企业润滑油营销团队绩效管理探讨[J].石油商技, 2011 (01) .

[2]赵明奎.构建成品油销售企业核心竞争力的探讨[J].北京石油管理干部学院学报, 2008 (04) .

[3]徐新学.浅析石油企业员工激励的措施创新[J].价值工程, 2011 (06) .

[4]刘玉林.石油企业培训激励及运作机制[J].成人教育, 2007 (06) .

[5]韩泉.石油企业技能培训激励及其运作机制研究[J].成人教育, 2008 (11.)

[6]曹斌.加强培训促使员工和企业共同进步[A].第三届全国现代设备管理及应用技术研讨会交流论文集[C].2004.

[7]朱宾梅.薛景杰.企业技术员工激励机制的设计方案[A].讨论“三个代表”哲学思考研讨会论文集[C].2003.

[8]张朝孝.基于博弈论的员工激励与合作的机制研究[D].重庆大学, 2003.

[9]孙健敏.员工雇佣关系类型与员工心理契约的关系研究[A].第十二届全国心理学学术大会论文摘要集[C].2009.

[10]莫丽洁.谈谈人力资源开发中的新职能、新方法——职业生涯计划[A].首届“华星杯”新世纪人力资源开发优秀论文评选[C].2004.

激励销售员的营销故事 第4篇

一天的光阴对这个乡下来的穷小子来说太长了，而且还有些难熬。但是年轻人还是熬到了5点。快下班时，老板问他：“今天做了多少买卖？” “一单，”年轻人回答说。“只有一单？”老板很吃惊地说：“你这么少？ 售货员一天基本上可以完成20到30单生意呢。你卖了多少钱？ ” “300，000美元，”年轻人回答道。“你怎么卖到那么多钱的？”目瞪口呆，半晌才回过神来的老板问道。

“是这样的，”乡下来的年轻人说，“一个男士进来买东西，我先卖给他一个小号的鱼钩，然后中号的鱼钩，最后大号的鱼钩。接着，我卖给他小号的鱼线，中号的鱼线，最后是大号的鱼线。我问他上哪儿钓鱼，他说海边。我建议他买条船，所以我带他到卖船的专柜，卖给他长20英尺有两个发动机的纵帆船。然后他说他的大众牌汽车可能拖不动这么大的船。我于是带他去汽车销售区，卖给他一辆丰田新款豪华型‘巡洋舰’。”

老板后退两步，几乎难以置信地问道：“一个顾客仅仅来买个鱼钩，你就能卖给他这么多东西？” “不是的，”乡下来的年轻售货员回答道，“他是来给他妻子买卫生棉的。我就告诉他：‘你的周末算是毁了，干吗不去钓鱼呢？’”

【启示】

故事就是这么简单，你从中领悟到了什么？当然，这只是个故事，没有哪个傻瓜会被销售员牵着鼻子走的。但是，你也可以试试这位销售员的方法，就是你不是在卖产品，你是在给客户提供帮助，要巧妙挖掘客户的需求，不断满足客户的需求才有可能成功。当然了，说话的方式也是很重要的哦！如果你的第一句话，客户就反对，你还要跟客户争论下去吗？

营销人员激励方案 第5篇

一、目的及意义

销售是市场策略的核心，而销售人员又是销售策略的执行者，销售人员的业绩直接关系到公司的生存与发展。为吸引和留住优秀人才，让公司和员工达到双赢，公司特制定出针对销售人员的激励方案，以激励销售人员创造佳绩。

二、新员工激励制度

1、开门红奖：新员工在试用期内首次签单，并且签单总金额达到1（含）万元

以上可以获得“开门红奖”，现金500元，同时直接转为正式员工。

2、千里马奖：新员工在入职二个月内，月度业绩排名第一名且签单总金额达到

2万以上者，可以获得“千里马奖”，现金500元。

3、晋升奖：公司根据市场的调控需要，新入职的业务员在2个月的时间内，业

绩名列前茅，考核优秀者可以破格提拔为业务主管；

三、优秀团队奖励制度

1、每月、季度、，完成团队业绩（以团队任务为基数），奖励团队现金

完成月度团队业绩---奖励1000元和省内2日旅游

完成季度团队业绩---奖励2000元和国内3日旅游

完成团队业绩---奖励5000元和国内5日旅游

2、团队成员集体合影，张贴在冠军榜风采栏里。

四、优秀个人奖励制度

1、每月业绩前3名者，且当月底线签单金额在任务线以上，分别给予400元、200元、100元的奖励；

2、每季度业绩前3名者，且签单金额在任务线以上，分别给予800元、600元、400元的奖励。

3、业绩前3名者，且完成了任务，分别给予不低于5000元、3000元、2000元以上的奖励。

4、优秀个人拍照，张贴在冠军榜风采栏里。

五、增员奖金

销售人员任职二个月后可以引进销售人员，经公司考核后一经聘用，老员 工可获取以下增员奖金。

1.被引进的销售人员进入公司后能达到转正条件，并转正后，老员工可获取

增员奖300元（引进人员签定转正合同时付清）。

六、销售人员福利

1、试用期销售人员转正后可享受公司购买的五险。

2、入职后根据职务不同，享受每月不低于200元的交通补助，不低于100

元的电话补助。

3、入职后可享受公司组织的聚餐、节日福利等。

4、每位销售人员工作一年以上者，享受工龄工资的待遇，即满一年200元，满两年400元，满三年600元，依次类推，2000元封顶。

XXXXXXXXXXXXXXXXX公司

楼盘全员营销激励方案 第6篇

“橄榄城”住宅可销售面积约为 ㎡，按此条件公司规定“橄榄城”

项目部总体销售目标为：在12月31日前（共约6个月），完成住宅部分 约 ㎡销售。按月度分解如下：（具体月度销售任务可按实际情况进行调整。）

二、基本待遇：

1、各岗位基本待遇

三、任务达成奖励

1、 销售主管、置业顾问任务奖：

2、 如果小组全员完成当月任务，销售主管的任务奖再增加100元

3、 现场经理任务奖：

四、提成奖励

1、销售主管、置业顾问基本提成：

2、 现场经理基本提成：

12月31日以前完成总体任务的`％以上，基本提成为：‰；

提成奖计算方式：实际销售面积×各计提指标=提成金额

五、销售冠军奖

每月评选“橄榄城”销售冠军一名，奖金额度如下：

六、优胜小组奖

每季小组任务合计超额完成 套以上，设团体奖800元。奖金由销售小组自行分配。

七、以上各项奖励可以累加进行

八、兑现方式

1、工资及各种奖金于次月支付；

2、销售主管、置业顾问提成的兑现条件：

（1） 合同签订，首期款到位，次月兑现计提的50%；

（2） 合同备案到位，次月兑现剩余的30%；

（3） 公司阶段目标按时完成，次月兑现剩余的20%。

3、现场经理提成的兑现条件：

公司阶段目标按时完成，次月兑现。

九、综合考核

1、直接上司对下属有人事建议权；

2、直接上司对下属的能力与表现按月进行考核评估，并根据评估结果发放下属的职务津贴、岗位津贴、基本奖；

3、当月未完成任务者进行末位考核淘汰制，次月进入考核状态；

4、工作表现与公司要求有差距的员工，无论其工作业绩如何，可能随时被辞退；

5、销售主管如果连续两个月未完成销售任务，自动降为置业顾问，待遇随之下降。

十、执行规定

1、员工主动辞职、自动离职和因个人原因被辞退的，自离岗之日起，未兑现提成一律不再兑现，工资按日计算于次月发放；

2、因为业绩原因被淘汰的员工必须将前期销售工作完成并负责后续回款及服务工作到位方能按规定领取80％的提成，否则该套房产的销售提成不予兑现。

3、公司员工调职的，置业顾问须继续完成销售后续回款工作，若因特殊原因只能负责销售工作而未负责后续回款及服务工作的情况，则该套房产销售提成的20%应给予帮助办理回款及服务工作的人员享有；

营销部业绩激励方案 第7篇

为了奖励先进，鼓励付出与收获的正比均衡，特根据实际工作状况，拟定本方案（制度）营销部的薪酬由底薪与提成等部分组成。

1.1关于底薪

底薪部分将实行最新的计算及发放机制，且未达业绩者将实施倒扣。

1.1-1业务员底薪为RMB1500元/人/月，住房补贴150元/人/月。

1.1-2每月计算绩效浮动薪酬，如未达最低指标则将实施倒扣，倒扣幅度为按与最低业绩差额的25%，扣至RMB1500元止，如连续三个月未达成任务业绩者，将予以劝退。

1.1-3对业绩连续三个月达成任务业绩者，予以购买佛山市社会保险。

1.1-4底薪发放原则上更改为每年年中和年终各发放一次，对业务员每半年的扣除、奖惩等计算完毕后统一发放（暂定时间为6月1日和年底放假前）

1.2关于提成

提成是营销部对营销员的考核硬性指标之一

1.2-1业务员在完成个人业绩后超出部分将享有提成。

1.2-2提成点数为纯利润的50%。公式如下

月提成收入：月营业收入纯利润*50%。（扣除辅料支出、亏损以及特殊情况的支出）

2.1关于指标计算公式

业务经理每个月的指标为营业额的10%，超出部分享有提成。

2.1-1为什么是10%？

根据多个纯餐饮酒店的实验结果表明，酒店的业绩通常是由20%的大客户完成80%的业绩，当然，也可能会有所出入，但是对于高端酒店来说，却是基本能够吻合这一定律的。另一实验表明，80%的业绩是由老客户完成的。而对于一个刚刚接触这个行业的客户经理而言，其三个月后可以完成的任务通常为总业绩的8%-12%，第四个月，第五个月开始将会逐步增加，其增加幅度约为1.8%，这种持续如果在几个客户经理能力在伯仲之间的情况下，可以达到个人足以完成业绩的20%。

2.1-2 10%是什么意思？

这个10%指的是总业绩的10%，即总营业额完成100万时，个人应该完成业绩10万，如总额的降低和增长，则随着相应的减低与增长。

2.1-3 为什么是浮动的？

因为，业绩是受一个店的总体营业额的影响的，也受着季节的影响，企业的效益越好，则个人的业绩会越高。所以，许多的业绩是自然可形成的，这一部分，我们认为不当归功于某一个个人，并且，产品的品质一旦形品牌影响力后，客户本身会趋之若鹜，其业绩也应该归功于团队；反之，如果团队不理想，产品质量难以保障，导致客户流失，总体业绩下滑，我们认为也不应该归罪于客户经理。

1.3新客户的激励方案

这部分将在提成外另外计算的。

3.1开发新客户的奖励

开发新客户将会获得额外的奖励，其奖励为新客户每在公司消费达5万元时，除了刚才的业绩计算外，将额外获得2%的奖励提成，5-10万元则享有1.5%的额外奖励提成，10-20万元则享有1%的奖励提成。20万后将转为老客户。

3.2为什么开发新客户会获得额外的奖励？

因为我们认为，开发新客户是需要您在工作之余以及花费更多的心思去培养的，他比一个老客户的投入的精力及成本均要大很多，所以，我们会给您更丰厚的报酬。

3.3为什么是5万以后才享有提成，并逐步减少？

因为我们认为，如果只是来偶然的消费，不代表着客户的稳定性及对酒店的认可，也不代表对您个人的认可。所以，5万则代表着客户有一定的稳定性了，所以，作为客户经理的您，应该更关注政府高层的调动、大型企业的领导更替等您认为有潜质的情报。减少的目的则是希望您又能开发新的客户，并乐衷于去维护老客户。并且，一旦稳定后，您的付出也会相应的随着减少的。关于团队奖励。

1.4团队奖励是针对团队的行为

4.1 团队中的成员会因为各种因素显得很不整齐，我们鼓励协作，所以设定了本奖励方案。

4.2团队奖励须达成如下的几项基本项目后方可获得

4.2-1 团队完成的总指标达标（团队人数×10%)4.2-2 团队中最低完成者也可完成整体业绩的6%以上（不含新人）。4.2-3 团队中当月无纠纷现象

4.3团队完成指标后可获得1000元的团队奖励，此奖励将划拨至营销部中，由部门协商处理。

4.4团队完成业绩占营业总额比例每超出15%，其奖励将倍增。

1.5关于后盾及协作

5.1后盾，企业将为您塑造最佳的品牌并提供优质的产品及服务，使您的客户将满意而归。为您将来的客户沟通得以更加顺畅奠定坚实的基础。

营销激励方案 第8篇

内容型激励理论与过程型激励理论是相互联系、相互补充的, 它们分别强调了激励的不同方面。内容型激励理论告诉我们人有哪些需要, 并认为激励就是识别这些需要并想法满足这些需要的过程。过程型激励理论告诉我们把实现企业目标与满足个人需要统一起来有助于使员工出现企业所希望的行为, 并通过强化物的刺激使员工的良好行为持续下去。

根据内容型激励理论与过程型激励理论, 如果一个企业能准确地找到每一个激励对象的主导需要, 并且能够找到最恰当的激励手段和激励方式, 引导每一个激励对象的主导需要, 使之与企业的目标相一致, 这样激励对象的需要得到了很好的满足, 企业目标得到了高水平的实现。就企业和员工而言是一个双赢的结果。但是激励理论在营销团队激励的实践中我们会发现以下缺陷。

1 当代激励理论以个体的心理特征为基础, 而心理特征可变性强, 在实际工作中难以把握, 从而难以有效地引导团队成员的行为

1.1 我们都知道, 人的心理特征必然会随个体的不同、时间的

不同、面对事情的不同, 身处条件的不同而不同, 并处于动态变化之中, 例如一个以追求自我价值为主要需要的企业家在被绑架的条件下其主导需要会转向安全的需要, 这样导致各种激励方法实施的可重复性差, 由此而难以把握;其次随着人们对于激励条件的适应, 任何激励因素都会必然的变成保健因素, 从而会引起组织激励资源的稀缺性和激励因素 (如工资、奖金) 的刚性之间存在着严重的冲突, 使得管理激励难以持久。另外营销团队是由若干个体组成的集合体, 确定每一个个体的主导需求是一件非常庞大的工作, 可能会出激励现成本大于收益的情况, 这在一定程度上有悖于企业的追逐利润的本性。

1.2 就营销团队而言言, 团队的目标总可以可以分为两个层次:

团队的业绩目标和成员的个人目标, 二者缺一不可。假设团队的业绩目标不能最低限度的实现, 投资者的投资回报没有得到满足时, 团队将失去资金支持, 那么团队无法维持;假设营销团队成员的个人目标无法有最低限度的实现, 就会出现团队成员的基本生活难以得到保障, 这样必然出现两种情况, 一是团队成员从其他方面寻求补偿 (损公肥私、以兼职为主业等) , 长此以往, 营销团队的凝聚力就会荡然无存;二是团队成员大量流失, 严重时可能导致营销团队无法正常运转, 这样营销团队还是无法维持。内容型激励理论为我们找到了将两者统一起来的方法, 但是由于团队成员主导需求的多样性与多变性, 营销团队很难准确的找到所有成员的主导需求, 也就是说营销团队无法有效的引导其成员的行为朝着团队期望的方向发展。

1.3 假设找到了每一个营销团队成员的主导需求, 这些主导需

求也是千差万别的, 而在特定的时期, 营销团队的战略、目标是一定的, 决定了营销团队期望其成员的行为也是确定的, 如何保证由团队成员的主导需求所引发的行为与营销团队期望的行为一致性问题, 即激励的方法方式问题是一项系统而又细致的工作, 包括了目标设置、奖酬设计、过程控制、绩效考评等等, 其中任何一项, 或者任何一项的某一方面的不完善都可能导致激励效果的降低, 甚至激励的完全无效。当然我们经常性的将这些需求分为不同的层次或者不同的种类, 虽然这样降低了实际操作的难度, 但是一定程度上同时降低了激励的效果。

2 当代激励理论无法解决让营销团队成员长时间的保持较高的工作积极性的问题, 而持久的工作积极性恰恰是营销团队最需要的

2.1 内容型积极理论的模式为:

发现团队成员需求→满足团队成员需求同时引导团队成员行为, 也就是说要求一次又一次的发现并满足团队成员的需求, 这样, 其发展曲线是波浪式的, 营销团队成员的工作积极性有时处于波峰———这当然是营销团队希望看到的;有时处于波谷, 这是营销团队极力要避免的事情。在实际工作中, 由于激励过程的复杂性, 往往是团队成员工作积极性处于波谷的时间较多, 如果此时营销团队处于市场维护阶段, 会造成部分客户流失, 导致营销团队市场份额下降, 也就是说以前一段时间营销团队的努力工作为代价;如果此时处于市场开拓阶段, 会导致工作进展很缓慢, 团队费用非理性上升, 变相的为竞争对手留下更多的机会。

2.2 过程型激励理论的模式为:

刺激团队成员→团队成员反应同时带来团队期望的结果, 理论关注的只是努力行为本身, 而忽视了如何使营销团队成员保持持久的努力。也就是说, 这些理论尽管能比较直观地揭示人们努力行为的本质, 但却并没有揭示导致人们持久努力行为的本质。而对于营销团队而言, 最关心的是如何让其团队成员能长期保持高投入状态而不是短期的努力行为。而且经常性的采用刺激→反应模式会增长团队成员的惰性, 从而会降低他们的工作主动性。

3 当代激励理论过分地强调对个体的激励, 忽视对整体的激励

当代激励理论研究的决定对象为单个的人, 即对研究如何对营销团队中的成员进行激励, 而没有涉及到如何对整个团队进行激励。在营销实践中, 管理者当然重视对个体的激励, 因为这样能够很好的为营销团队树立一个学习的榜样, 可以有效的暗示其成员, 团队期望他们应有什么样的行为, 但是团队领导更明白个体的最优并不等于整体的最优, 因为他们对整个团队的效益负责, 而团队的整体业绩决定团队的效益, 从而进一步决定整个企业的生存和发展。因此, 如何激励团队, 如何才能更好的发挥团队的整体优势才是现实中营销团队所需要的。况且过分的激励个体, 会导致营销团队成员的不平等性增加, 从而降低营销团队的战斗力与稳定性, 也可能导致团队成员的短视行为;可能有损于整个团队的利益;更可能导致某些员工的自我膨胀, 增加管理的难度。

所以, 当代激励理论在营销团队的激励中有较多的缺陷, 这些缺陷部分是由当代激励理论本身所固有的不足所引起的。面对越来越激烈的市场竞争, 越来越个性化的团队成员, 营销团队需要创造一种激励机制, 这种机制应易于操作, 重视对团队整体的激励, 重视激励效果的持久性。

摘要：面对越来越激烈的市场竞争, 越来越个性化的团队成员, 营销团队需要创造一种激励机制, 这种机制应易于操作, 重视对团队整体的激励, 重视激励效果的持久性。

关键词：激励理论,应用,营销团队,缺陷

参考文献

[1]蔡玉洁.中小企业激励机制研究.合作经济与科技.2010. (03) .

[2]魏慧.激励理论的比较和创新.西部科教论坛.2009 (9) .

[3]李廷柱.缺陷管理理论在实施岗效薪点工资制中的应用.胜利油田职工大学学报.2006 (05) .

[4]周炜.防止激励机制缺陷的逆向作用.企业管理.2009 (02) .

[5]安玉强.缺陷管理理论在实施岗效薪点工资制中的应用.山东省工会管理干部学院学报.2010 (03) .

[6]张德.组织行为学.北京:高等教育出版社.2004.

激励理论在营销中的应用 第9篇

关键词 分粥 双因素理论 激励理论 激励机制

有七个人曾经在一起工作,他们每天的共同劳动成果是一大桶粥。要命的是,粥每天都是不够的。天天要分粥,一是粥有稠与稀,二是粥有多与少,尝试了多种方法才解决人人平等个个一样的分配问题。

方法一:他们抓阄决定谁来分粥,每天轮一个。于是乎每周下来,他们只有一天是饱的,就是自己分粥的那一天。

方法二:他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败,大家开始挖空心思去讨好他,贿赂他,搞得整个小团体乌烟障气。

方法三:然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会,互相攻击扯皮下来,粥吃到嘴里全是凉的。

方法四:最后想出来一个方法:轮流分粥,但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的,每份都尽量分得平均,就算不平,也只能认了。大家快快乐乐,和和气气,日子越过越好。

那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”,这是那些能满足个人自我实现需要的因素,包括:成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任,以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了,就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发,赫茨伯格认为传统的激励假设,如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等,都不会产生更大的激励;它们能消除不满意,防止产生问题,但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度,也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见,管理当局应该认识到保健因素是必需的,不过它一旦使不满意中和以后,就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。双因素理论启示我们要调动职工的工作积极性,必须从保健因素和激励因素两方面入手。从不同的分粥方法中,我们看到的是不同的营销分配与激励机制的区别:

第一种分粥方法,是一种原始式的营销分配与激励机制,典型的小农经济思想,结果的好坏全凭个人的善恶,是营销分配与激励机制的初级阶段。是一种典型的合伙型企业的营销分配与激励机制的体现。

第二种分粥方法,是一种人治式的营销分配与激励机制,是一种典型家族式企业的营销分配与激励机制的体现。营销分配与激励机制开始有了管理的观念,开始实行一定程度的约束,控制个体的行为,但是是完全靠选择老板或大家信得过的人来进行管理,而不是靠制度来管理,人治而不是法治的结果往往会导致强权政治和腐败现象产生,最终导致企业的崩溃。

第三种分粥方法,是一种法治式的营销分配与激励机制,是一种建立了一套法人治理机制的有限责任公司的现代企业的营销分配与激励机制,体现管理又前进了一步,开始有了制度的约束,并在组织内部实施了董事会,监事会,审计部一大堆相互监督和相互制约的机制,公平竞争和扼制腐败的问题解决了,但往往又造成了相互推诿、协调困难、出现部门间的矛盾等问题。造成管理成本增加,管理效率下降,是缺乏人性化的营销分配与激励机制,扼制腐败和堵塞管理漏洞也应注意控制成本,水清则无鱼。

第四种分粥方法,我们认为是一种比较人性化的营销分配与激励机制,把每个人的利益与大家的利益有机的结合在一起,特别是把人性自私的弱点与缺点都充分考虑进去了,也把法治的营销分配与激励机制也吸收进来了,使每个成员自觉地干好工作,完成任务,争取多创造点粥并认真履行分粥的职责。扼制了腐败,堵塞了管理上的漏洞,管理成本下降,管理效率上升。这种营销分配与激励机制的缺点就是容易导致平均主义,重分配轻激励。

同样是七个人,不同的分粥制度,就会有不同的风气。所以一个单位如果风气不好,人心焕散,一定是机制问题,一定是没有完全公平公正公开的奖勤罚懒的营销分配与激励机制。

究竟如何建立一个有效的营销分配与激励机制呢?根据赫茨伯格的理论,在调动员工积极性方面,可以分别采用以下两种基本做法:

一、直接满足

直接满足,又称为工作任务以内的满足。它是一个人通过工作所获得的满足,这种满足是通过工作本身和工作过程中人与人的关系得到的。它能使员工学习到新的知识和技能,产生兴趣和热情,使员工具有光荣感、责任心和成就感。因而可以使员工受到内在激励,产生极大的工作积极性。对于这种激励方法,管理者应该予以充分重视。这种激励的措施虽然有时所需的时间较长,但是员工的积极性一经激励起来,不仅可以提高生产效率,而且能够持久,所以管理者应该充分注意运用这种方法。

二、间接满足

间接满足,又称为工作任务以外的满足。这种满足不是从工作本身获得的,而是在工作以后获得的。例如晋升、授衔、嘉奖或物质报酬和福利等,就都是在工作之后获得的。其中福利方面,诸如工资、奖金、食堂、托儿所、员工学校、俱乐部等,都属于间接满足。间接满足虽然也与员工所承担的工作有一定的联系,但它毕竟不是直接的,因而在调动员工积极性上往往有一定的局限性,常常会使员工感到与工作本身关系不大而满不在乎。研究者认为,这种满足虽然也能够显著地提高工作效率,但不容易持久,有时处理不好还会发生负作用。

双因素理论的科学价值,不仅对搞好奖励工作具有一定的指导意义,而且对如何做好人的思想政治工作提供了有益的启示。既然在资本主义的管理理论和实践中,人们都没有单纯地追求物质刺激,那么在社会主义条件下,就更不应把调动员工积极性的希望只寄托于物质鼓励方面;既然工作上的满足与精神上的鼓励将会更有效地激发人的工作热情,那么在管理中,就应特别注意处理好物质鼓励与精神鼓励的关系,充分发挥精神鼓励的作用。

那么,虽然分配制度的形式千差万别,但好的营销分配与激励机制应该有一个统一的衡量标准,可以从以下几个方面进行判断:

(一)激励公平—是有利于营销人员的积极性提高的关健。

公平性是员工管理中一个很重要的原则,员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪,并且影响激励效果。取得同等成绩的员工,一定要获得同等层次的奖励;同理,犯同等错误的员工,也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点,管理者宁可不奖励或者不处罚。

管理者在处理员工问题时,一定要有一种公平的心态,不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢,有些你不太喜欢,但在工作中,一定要一视同仁,不能有任何不公的言语和行为。是否有利于保证多劳多得,奖勤罚懒。

(二)激励适度—是有利于企业整体营销管理成本的下降的核心。

物质激励要和精神激励相结合。物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励,如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励,如罚款等。物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。所以,物质激励是激励的主要模式,也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立,“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来,有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中,不少单位在使用物质激励的过程中,耗费不少,而预期的目的并未达到,职工的积极性不高,反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则,极大地抹杀了员工的积极性,因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神,平均等于无激励;而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要,更有精神方面的需要,美国治理学家皮特就曾指出“重赏会带来副作用,因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息,影响工作的正常开展,整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

(三)先教后激—是靠建立优秀的企业文来维系长久有效的营销分配与激励机制。

在建立一套营销分配与激励机制前,先要打好基础,从下至上进行广泛的讨论,反复研究,充分听取各方意见的基础上制定出来的,不是几个秀才闭门造车弄出来的。营销分配与激励机制是企业文化的重要组成部分;营销分配与激励机制建立后要反复进行宣传和教育,使员工明白要求和规则,让其深入人心,这样在采用激励方法时,他们才不至于感到突然,尤其是对于处罚不感到冤枉。所以,最好的管理方法是启发与教育,而不是惩罚。

(四)激励适时—是使营销分配与激励机制的实际效能最大化。

行为和肯定性激励的适时性表现为“赏不逾时”的及时性,公司总裁在没有别的东西,只有一只香蕉时也要拿出来作为奖品。这们做至少有两个好处:一是当事人的行为受到肯定后,有利于他继续重复所希望出现的行为。这正如小孩学走路时,当他走出一步姿态并不雅的第一步后,就立即鼓励他走出第二步、第三步,直到他真正学会走路为止;二是使其他人看到,只要按制度要求去做,就可以立刻受奖,这说明制度和领导是可信赖的,因而大家就会争相努力,以获得肯定性的奖赏。

(五)激励多样—是有效提高营销业绩的法宝。

绩效=能力×激励。一个人的工作成绩决定于其个人能力和激励水平两个因素的合成量。在能力一定的情况下,激励水平的高低将决定其工作成绩的大小。综合运用多种激励方法是有效提高激励水平的一大法宝,企业的激励机制是否对员工产生了影响,取决于激励方法是否能满足员工的需要。有效的手段包括目标激励、荣誉激励、感情激励、信任激励、尊重激励、物质激励、任务激励、文化激励法等。

参考文献:

[1]孟昭宇.中外企业人力资源管理案例精选[M].北京:经济管理出版社,2008。

[2]顶新锋.我国知识型人力资源激励机制探悉[J].商场现代化,2007。