迪斯尼企业文化解析

迪斯尼企业文化解析（精选7篇）

迪斯尼企业文化解析 第1篇

迪斯尼企业文化：细节处见真章

来源：企业文化 2011-7-14

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标签：企业文化员工素养企业精神

每个到过迪斯尼的朋友都可能会有这样的第一印象：这是一个洁净的童话世界。五一假期，我带女儿到香港迪斯尼乐园游玩，我的第一印象和大家一样，洁净，好像是一个新开的乐园，每一样设施都如同是崭新的一样，干净的地面几乎一尘不染。然而香港迪斯尼已经开园一年半有余了，那么她是如何在年接待游客量达到500万人次的情况下仍能保持得这么洁净呢？

带着这个疑问，我一边陪同女儿游玩，一边留意身边的事。不经意的一件事情让我豁然开朗，当我坐在一处游乐设施旁边一边休息一边看着女儿欢天喜地的兴奋的玩着时，一名游客就在我不远处不小心打翻了可乐瓶子，虽然他迅速捡起来了，但还是有大半瓶的可乐撒到了地上，这名游客也没有理会，径直走开了（呵呵，肯定是祖国大陆的游客，这在内地是司空见惯的事，也没什么大惊小怪的），然而，附近的一名保洁员迅速地跑了过来（我也不知道他是怎么留意到可乐撒到地上的，也许是他的眼睛一直像雷达一样到处巡视吧），一边招呼游客不要踩到地上的可乐（这很重要，要是游客的鞋上沾上了可乐，他所到之处都将被可乐污染），一边开始清扫，按我们通常的惯例，用拖把把可乐拖干就算大功告成了吧。不，那名保洁员首先用洁白的吸水纸铺在可乐污迹上，吸干可乐（当时他的手边没有地拖，只是口袋里装了很多吸水纸），然后倒一些清水在污迹上，用扫把反复擦洗，再用吸水纸吸干污水，再重复上述过程，直到吸水纸上看不到可乐的痕迹为止。也许你会说，有这个必要嘛，浪费那么多纸！然而我们细想一下，如果每一片污迹都不能处理干净，那么每一片污迹的污染范围之大足可以对乐园的环境造成毁灭性的破坏。我也终于明白了，这就是迪斯尼，这是她的一种文化，表现在每个员工身上的那种重视细节，做好细节，从每一个细节中让游客感到舒心、放心的文化。在之后两天的游玩中，这种细节无处不在，甜蜜的微笑、耐心的指引……

我们通常把企业的发展历程分三个阶段：第一阶段是经营产品即以产品为中心，通过产品交易实现企业的商业利益，通过技术创新、产品开发、生产销售等企业经营活动获取产品的经营利润。第二阶段是经营品牌即产品只是品牌的载体，同样的产品贴上不同的品牌它的价值迥异，我们最熟悉的莫过于耐克鞋和戴尔电脑了，它们的产品都是别人代工生产的，产品的核心价值在于品牌。企业发展的第三个阶段是经营文化，德国的汽车文化，美国的快餐文化等等，世界500强中优秀而长寿的企业，实际上都是在经营文化。企业文化是什么？它是怎么表现出来的？简单的说，它实际上就是一个企业在各种细节上的不断完美。虽然企业文化涵盖了很多方面，比如BI（行为识别系统）、VI（视觉识别系统）、MI（理念识别系统）等方面，但是企业文化最终还是通过企业和企业员工在方方面面的细节中体现出来。因为，我们来到一个企业最先感受的往往就是这个企业共同拥有的行为表现，感受到的是这个企业的一种氛围也就是它的文化，窥一管而知全豹就是这个道理。在文章开头提到的迪斯尼员工的工作上的细节不正是迪斯尼文化的一种外在体现吗？

像这种通过细节表现出一个企业的文化的例子不胜靡举，以下是大家耳熟能详的几个经典的关于企业文化的例子：

松下电器产业株式会社的创始人年松下幸之助的故事最直接的体现了细节是一个企业文化的最好的外在表现形式。

他曾经去考察一个企业，洽谈合作意向。但他当时没有听汇报，只是在企业生产车间仔细地观察了一遍，与工厂的工人做了很长时间的交流，随后他就离开了。合作的事也就此确定下来。公司的同事对此很不理解，问松下为什么没有听汇报就做出了决定。松下说：“一个企业最主要的是他的精神，这其实很简单，我从工厂的面貌和工人的言谈举止就了解和认识了他们的文化，这一切说明这个企业是一个很有活力和具有发展前景的企业。”

另一个从细节中体现企业文化的例子是两份关于公司组织员工去深圳欢乐谷游玩的通知，通知的主题基本相同，活动原则也几乎一致：一天时间，公司提供门票和来回用车。从通知中我们可以鲜明的看出两个企业在文化上的巨大差异：

其中一家公司的通知是这么写的：经研究决定，拟定于三八妇女节组织全体员工去深圳欢乐谷游玩，时间一天，全体员工务必带好身份证、边防证，于当日早上八点前赶到公司门前集合，否则，后果自负。另外，单位只负责门票和来回车费，游玩期间，伙食自理。无特殊情况，不得请假。

而另一家公司是这样在告示牌上“通知”大家的：

邀请书：如果你想尖叫而办公室里又不允许；如果你想牵漂亮MM的手而又找不到借口和机会；如果你想忘记无处发泄的郁闷和不快那么，请在下面签下你的大名，参加公司的“深圳欢乐谷之旅”吧！

在一大堆横写竖画的名字（包括几个老总的名字）中挤进了自己的名字。在起程前一天，两位年轻的同事浅笑吟吟地送两样东西一张门票，还有一张制作精美的卡片：朱GG：恭喜你已成为我欢乐之旅的成员！请你做好行前准备：

1、带好边防证、身份证；保管好你的门票；

2、让你轻松、保暖的衣服；

3、约好你的朋友；

4、如果你嫌开私家车麻烦步行又太累，请早上八点前到公司门前乘车；

5、如果你不吃不喝，可以不带一分钱。祝三八和爱三八的人们玩得愉快！

两份通知，两种不一样的玩的心情，反映出两种不同的企业文化，收到的当然是两种不一样的效果。难道你不更为后一种企业文化而会心一笑吗？

所以企业文化的表现就是这么简单，它就在企业的每一位员工身上，通过每一位员工的点点滴滴的细节表现出来的全体员工共有的素养。

迪斯尼企业文化解析 第2篇

【摘要】企业文化简单地说就是企业员工在长期的生产实践中培育起来，并且共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称。对二十一世纪的企业来说，“企业文化”已不再是一个陌生的名词，自从我国引进国外“企业文化”开始，不少企业家就对其进行研究与探索。然而因企业性质、规模及起步不同使得这些企业的文化各有千秋，甚至于成功或者失败，企业文化对一个公司、企业的影响到底有多大？我们以青岛海尔集团的“三层次说”(物质文化、制度行为文化、精神文化)为例，浅析企业文化的作用。

【关键字】集体荣誉 持续发展 吃休克鱼 员工利益

海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。目前，海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2010年，海尔全球营业额实现1357亿元，品牌价值855亿元，连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建了128所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。

案例一：优秀的企业文化让员工有集体荣誉感，并热爱着企业。

在海尔流传这样一个故事：海尔的一洗衣机分厂，有一个姑娘在19岁的时候走进了海尔集团，并接受了三年海尔文化的洗礼，三年之后得了疾病，被诊断为得了白血病，就在她将要离开人世的时候，她给她的亲人提出了最后一个愿望：我要最后再看一眼我所工作的海尔。这说明了什么?就是海尔的文化，海尔文化的魅力，使得海尔人这样的热爱这个集体。

案例二：企业文化可以使一个企业败落，也可以使一个企业兴盛或者持续发展。

海尔独创的一种文化，叫吃休克鱼，它的理论是：对于一个企业，如果它的设备上，还有它的资金上都可以，它仅仅是管理模式不行，那这个鱼仅仅是暂时的一个休克而没有死的鱼，不是烂鱼，不是臭鱼，不是腐败鱼，那么，这个鱼可以吃。激活休克鱼的方法就是用文化，用无形资产来激活休克鱼。

海尔兼并青岛红星电器厂的案例就是用激活休克鱼的方法。青岛红星电器厂在95年之前，也是一个非常著名的生产洗衣机的电器厂，在95年以前，它曾经是同行业内的前三名，由于它后期的管理不善，到了95年初期的时候，它已经是资不抵债，当时的亏损达到一个多亿，而且3500多个职工基本上都没有工作干，厂里出厂的洗衣机常常在发出去之后又被退了回来。当时，青岛的市政府就做了一个决定，让海尔兼并红星电器。对于海尔来说，这是一个非常重大的兼并事件，因为在95年之前，海尔还没有大规模的扩张它的企业，去兼并企业。随后，海尔的总经理对红星电器做了一个全面的分析，在分析的过程中间，他们发现青岛红星洗衣机总厂第一不缺资金，第二它们有现代化的生产流程的设备，第三它也不缺技术力量，分析之后得出结论：红星电器败在它的管理模式上和它的企业文化上。于是，海尔通过对它的分析研究之后，决定用无形资产，用文化来盘活红星电器厂，并同时对红星电器厂做了这样一个收购战略：目标---2-3年使红星电器厂成为同行老大;策略---用文化，用管理激活红星电器厂;资源---海尔文化+红星电器厂现有资源;行动---立即行动。

在做出战备之后，海尔迅速地派出第一批人进驻红星电器厂。海尔派去的第一批进驻红星电器厂的人，不是总裁，不是财务人员，也不是盘库的，而是海尔文化中心的人，他们做的第一件事情就是文化先行，并做为他们整个兼并的战略。到了红星电器厂之后，现在海尔集团最高的首席执行官张瑞敏曾经分几次亲自到红星电器厂，给它所有的员工讲企业的价值观、讲文化。他们到了之后，以市场为中心，告诉全员职工，我们卖的是信誉，要先卖信誉，后卖产品;第二，发动所有的员工找自己的问题，要降成本，要增大盈利;第三，给员工们定出了自己未来的发展目标，就是我们用2-3年的时间成为洗衣机行业的老大。三个月的时间，就便得红星电器厂扭亏为盈，到了第五个月，它第一次盈利了150万，用了二年的时间，红星电器厂洗衣机总厂成为洗衣机行业的第一名。

案例三：企业文化能够协调企业与员工的关系。

在海尔兼并红星电器厂并进驻其厂的前一个月内，曾发生了一件漏检事件，结果第二天就被公布出来，漏检的这个检查工被罚款了50元。谁出错谁罚款，这是一件很正常的事情，在红星电器厂已经被认为没有什么问题，大家都认可的事情，但是恰恰就是这样一件事情，体现出了海尔特色的企业文化。当时，海尔派出的柴永森，做为兼并红星电器厂的总经理，他决定抓住这样一个的机会来教育红星电器厂的职工什么叫做文化。事情发生后的第二天，在《海尔人》的报纸上，发出了一个公开的大家都可以讨论的论题：出了这样的差错，谁来负责任，是该罚员工还是该罚领导?这样的一个论题，在红星电器厂展开了一个非常激烈的讨论，这个质量漏检是谁的原因，是你复检没有复检出来，还是你的检查体系不到位?红星电器厂的人认为罚员工是正常的;但是海尔的文化是少数人在制约着多数人，少数人要负多数人的责任，即如果出差错的话，首先领导要承担责任。在通过大讨论之后，结果是柴永森自罚了500元，另外就是红星电器厂的各级有关人员，各级领导，每个人都自罚了1元。随后，这件事情便在红星电器厂引起了很大的震动，红星电器厂的人彻底地感受到了海尔文化的特色，即海尔20/80原则，就是少数的领导人要负大的责任，这便是海尔人的一种文化理念。

案例四：优秀的企业文化里，员工始终将集体利益放在首位。

“海尔20/80原则，少数的领导人要负大的责任这一条”，这是人人都知道的海尔文化理念。在海尔的质检中心，有一个质检处的处长检查海尔流水线最后一关，如果合格，成品就可以出厂。但是，这个质检处的处长，他在第一个检查工序里头拿了一张小白纸团放在了冰箱一个非常隐蔽的地方——冰箱的后壳里，到他在最后一关检查的时候工序的质检员没有检查出来。于是，这个质检处的处长就被罚款，同时依海尔人力资源的管理被动地降了一级。别人问他，你在放纸的时候，你想到过今天会被降级吗?你会遭到罚款吗?他说，我想到过，我想到过这个纸很可能会被检查员漏检。那你还那样做?我一定要这样做，因为只有这样做，才能保证海尔出厂的产品是最优的产品，保证海尔产品的质量。

迪斯尼企业文化解析 第3篇

今天的美国人全部都是和迪斯尼的卡通人物一起长大的, 迪斯尼已经完全是美国人生活的一部分, 更是美国文化的一部分。迪斯尼的出现和兴起源于美国文化, 它的兴衰也和美国经济、美国文化共起落。

迪斯尼的生命力首先体现在自由的畅想、惊险的刺激、温馨的互动和活泼的形象, 这就是为什么迪斯尼乐园里挤满了快乐的孩子, 也到处是兴奋的成年人, 甚至是来了无数次的老人。这是迪斯尼精心营造出来的一个现实生活中接触不到的梦幻世界。

迪斯尼的“幸福”文化 第4篇

“创造幸福”，是美国迪斯尼公司近百年来一直不变的品牌服务主题。而将“幸福”变现财富，迪斯尼品牌的价值才得以彰显。迪斯尼成功的市场实践表明，“幸福”产品化是一项系统工程。在这项工程中，不仅需要对“幸福”细节的全面关注，还需要对“幸福”流程的完美整合，最后才打造出“为世界各地所有不同年龄段的人们创造幸福”的魔力品牌。

“幸福”细节

在迪斯尼主题公园发源地的美国佛罗里达州奥兰多市，你只要问一下方向，就可以判断某人是否在迪斯尼工作。迪斯尼所有员工上的第一课就是如何有礼貌地指引方向，合乎公司标准要求的是用两个或两个以上的手指来指明方向。如此标准化设计，是因为在某些文化中，用一个手指指方向是不礼貌的。

在迪斯尼，细节关怀作为“幸福”体验的源泉无处不在。对于所有到迪斯尼乐园游玩的顾客，迪斯尼对他们的定位是“客人”而非客户，因为在公司员工的心中，一个不高兴的“客人”和一个不高兴的“客户”，显然是两种不同的概念，即客人是受欢迎的，而客户往往是统计数字。而迪斯尼的员工，在公司内部则统称为“演员”，因为“演员”称呼的感觉重心落在具有互动表演价值的“演”上，而不是为工作而工作的“工”上。

迪斯尼非常看重第一印象，认为“你绝不会有第二次机会去给别人留下第一印象。”好的第一印象非常重要，人们往往会在几秒钟内就形成第一印象。第一印象强烈而持久。

为了最大限度地给“客人”带来幸福感，迪斯尼还对“演员”的手势、身体姿势和面部表情对“客人”感受产生的影响进行全面细致的调查研究。在整个迪斯尼乐园内，不仅在公园门口和主要娱乐设施入口处有面对面的调查，还设有专门的“倾听岗”来回答客人提出的问题和收集信息，同时精致的意见卡像“幸福”一样随处可见。

儿童是迪斯尼乐园里最主要的客人之一。为了从一个孩子的视角体验他们的感受，迪斯尼的创意设计者会戴上护膝在公园周围爬行，这样就能完成对孩子视线的捕捉，并落实到相关娱乐设施的设计上。因此，在整个乐园内，“客人”与“演员”一道，共同营造迪斯尼乐园的“幸福”氛围。这其中，员工起着主导作用，其具体行为表现包括微笑、眼神交流、令人愉悦的行为、特定角色的表演以及与顾客接触的每一个细节上。

迪斯尼梦幻工程师约翰·亨奇说：“我们成功的公式是什么?在于对无数细枝末节事情的关注，包括对那些小事情，那些其他人不想花时间、金钱和精力去做的微不足道的事情的关注。对我们而言，这是经营它的唯一方式……这是我们成功的模式。”

“幸福”工程

幸福与快乐的消费体验是一个动态持续的过程，其间任何一个瞬间不经意的疏忽，都有可能破坏“客人”的好心情。心情破坏，通过传播就会像瘟疫一样在市场上蔓延。为彻底避免这一情况的发生，迪斯尼非常注重对无数服务细节严丝合缝的流程整合。

在“造福”方向指引下，迪斯尼按优先次序排列的一致性服务操作标准包括四要素：安全第一，礼貌第一，表演第一，效率第一。这4项服务标准，既体现出“客人优先”的流程标准化设计思维，又充分彰显公司对幸福创造无缝对接的价值追求。

安全第一。“人的安全是至高无上的法律。”这句有关国家立法意味的法学名谚，充分显示出现代社会对人的安全关注程度。这一点，在迪斯尼也得到充分体现。迪斯尼认为：我们不能光看统计数字。想一想，如果有百万分之一的出错几率，一千万个客户乘坐我们的娱乐工具就会有10次事故。因此，我们的设计应该达到上亿分之一的几率而不是百万分之一的几率。因此，安全始终是迪斯尼第一位考虑的因素。在全球迪斯尼的每一个主题公园，其所有娱乐及配套设施的安全设计，大都会高于当地法规的要求。同时，除了专门的安全人员外，所有迪斯尼员工，都要接受安全措施和针对具体地点的安全操作方法的培训。

礼貌第一。礼貌的服务标准，就是要求要像对待重要人物一样来接待到达园区的每一个“客人”。更重要的是，达到这一标准来接待“客人”，要以“客人”喜欢的方式，认可和尊重他们的情感、能力和文化，而不是想当然的假设。

表演第一。服务主题所召唤的是最高水平的、最完美的表演，服务标准中表演要求为“客人”提供美妙的无间断娱乐服务。因此，在“客人”游园这段时间内，表演从头到尾都应该流畅自然，不应该被打断。

效率第一。效率追求既表现在“幸福”产品生产的流畅、有序、高效运转上，确保“客人”能如其所愿地享受更多的幸福和快乐，还表现在相对应产品快速销售方面。毕竟，公司的盈利能力，是与其能在多大程度上让“客人”方便高效使用其设施相对应的。

在迪斯尼，如果你观察一下人们的面部表情，你就会发现迪斯尼是如何将人们带人一个充满惊奇、兴奋、幸福和快乐的体验之中，扫去他们身上繁忙和充满压力的生活。如此体验，会成为每一位游园家庭以后数月甚至数年之内交流话题的一个组成部分。

“我们并不是把‘客人’放在迪斯尼乐园里，而是将迪斯尼放在他们心中。”迪斯尼一位老员工的话，道出了迪斯尼幸福工程设计的价值真谛。

“幸福”品牌

在伟大的公司，品牌价值的核心诉求作为灵感和方向的指引会永远存在。在迪斯尼公司，“创造幸福”这一品牌服务主题清楚响亮地宣布了一项使命。要完成这一使命，意味着要向不同年龄段、来自不同国家和地区的“客人”提供最好的幸福消费体验。

兑现承诺，流程是保证产品质量的首要决定因素。迪斯尼“幸福”品牌构建的核心，是品质服务循环，共有4个构成要素，即服务主题、服务标准、传递系统以及服务事例。

在品质服务循环中，“演员”是服务主题和服务标准最关键的提供系统。在迪斯尼乐园和度假村，每年“客人”与公司“演员”的接触超过25亿人次。迪斯尼前董事长兼CEO迈克尔·艾斯纳认为：“每一次与客户接触，都是一次赢得客户的机会或是失去客户的原因。”迪斯尼是通过场景来传递服务的。迪斯尼公司认为，在现实生活中，我们不可能改变别人，但可以改变他们所处的环境，这样他们也就会随之改变。从商业运营的角度来讲，场景同时也是公司开展业务的平台。其场景布局要素包括建筑设计、地板表面的纹理、景观美化、中心点和方向标记、照明、色彩、信号、气味、地毯上的方向标志、音乐／周围声音、触摸／触觉体验等。

掌握每一个真实的服务瞬间。在迪斯尼，流程是推动品质服务循环这部火车前进的动力来源。注意“客人”可能的抱怨，即品质服务可能的“燃点”，如排队时“这花的时间太长了”，询问时“没人知道答案”以及特殊“客人”(如

盲人)的“情况不一样”，等等。对于这些“燃点”，迪斯尼逐一进行优化解决。

在迪斯尼的世界里，根据服务主题产生了服务标准，标准通过3个基本系统被定义和体现。这些标准是每一个机构都共享的，包括“演员”、场景和流程。最后，3个基本系统被整合并保持一致，整体大于其他部分之和，这就是迪斯尼拥有幸福魔力品牌背后的商业运作。

迪斯尼品牌经营基本原理迄今仍旧正确：生产你所能生产的最好幸福产品；给予“演员”有效的培训以支援杰出服务的提供；不断从经验中学习；要庆祝成功；永不停止成长；不放弃幸福的信仰。

“迪斯尼是一位富有创造性的天才，他为全世界的人带来了幸福和欢乐。但若我们仅仅从这一方面去判断他所做出的贡献，仍是不够的……迪斯尼在医治、安慰人类心灵方面所做出的贡献，也许比世界上任何一位心理医生都要大。”美国哥伦比亚广播公司如是评价迪斯尼公司创始人沃尔特·迪斯尼的贡献。

“幸福”产业

美国迪斯尼公司无疑是全球文化“幸福”产业运作的成功典范。在其“幸福”、“欢乐”文化的背后，是一个产业不断发展、扩充、升级的商业运作体系。从上世纪20年代一个绘制卡通形象的手工作坊起家，逐步将经营从单一制作延伸到销售电影、动画片，开发、出售专利卡通形象产品，经营迪斯尼主题乐园、购买电视频道等领域，形成一个紧扣市场的庞大生产链，进而带动了一个席卷全球的庞大产业。

1955年，迪斯尼把动画片所运用的色彩、刺激、魔幻等表现手法与游乐园的功能相结合，推出了世界上第一个现代意义上的主题公园——洛杉矶迪斯尼乐园。1983年和1992年，迪斯尼以出卖专利等方式，分别在日本东京、法国巴黎建成了两个大型迪斯尼主题公园，迪斯尼终于成为主题公园行业的巨无霸级跨国公司。2005年9月，中国香港迪斯尼乐园开园，累计将创造36000个就业职位，在未来40年将为香港带来1480亿港元的收入。

近10年来，迪斯尼“幸福”王国经营的撒手锏，就是将“幸福”彻头彻尾地商业化。每一部影片推出后的票房收入是第一轮收入；发行录像带是第二轮；然后是主题公园，每放一部卡通片就在主题公园中增加一个新的人物，在电影和公园共同营造的氛围中，让游客高高兴兴地掏腰包，迪斯尼轻轻松松地赚进第三轮：接着是特许经营和品牌产品，通过迪斯尼在美国本土和全球各地建立的大量迪斯尼商店和数不清的特许经营伙伴，来销售品牌产品，实现第四轮“榨取”。第四轮之后，迪斯尼还持续收购最强势的媒体，从ABC电视台到福克斯电视频道，从卡通电影到家庭娱乐，甚至还包括新闻频道，借助电视的力量，迪斯尼的经营赢得了推波助澜的“上帝之手”。

当今世界，大凡媒体可触及的地方，80％以上的少年儿童都知道“米老鼠”“唐老鸭”“白雪公主”和著名的“迪斯尼乐园”。从一个简单的手绘的卡通造型，发展成为今天的全球第二大传媒帝国，迪斯尼不仅缔造了一个动画王国、娱乐王国的神话，更成为一个从“文化产品”到“幸福产业”成功运作的典范。

企业文化解析 第5篇

问

1、企业文化是什么？

答：企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

问

2、企业文化有什么作用？

答：一句话概括：对外树立形象，对内统领人心。企业文化就是企业的灵魂，企业没有文化就等于没有灵魂。企业只有扎根于文化沃土，才能实现持续发展，保持长盛不衰。

问

3、企业文化=老板文化吗？

答：NO！企业文化很大程度取决于老板的价值取向，这种价值取向得到团队的认同后，就形成了企业的价值观，决定了企业文化的发展走向。但是老板文化可能更多强调的是个人，企业文化强调的是一个群体，是全体员工共同形成的一种氛围。

真正的企业文化是得到整个企业员工认可的，并能够构成员工的内在意识和外在行为的东西，伴随着企业文化往往有比较完备的管理制度。

企业老板的个性特点、生活阅历、思维方式可以构成企业文化的核心内容，但绝对不是全部。老板可以对企业产生影响，但是不能让一个人的个性特征来左右企业的发展。我觉得企业文化的形成必须根据企业在行业中的地位、市场情况、这个行业的国际发展历史以及具体的国情，来对老板文化进行整合。不仅如此，老板还需要有和他匹配的班子来帮助他、修正他，逐步完善企业文化。

问

4、怎样才能做好企业文化？

答：

1、从战略的角度，企业要有伟大的愿景、清晰的发展规划和精准的企业定位，深层次的剖析企业的内在需求，结合这些，才能做好企业文化；

2、好的企业文化要具有鲜活、真实、有个性、有生命力；

解析日本企业文化(下) 第6篇

二、民族传统心理对其企业文化的影响

1、渴望成为强者的心理

基于传统的生存的危机感和忧患意识，日本民族特别渴望成为强者、成功者（而这里的强者、能者往往是指包括自己在内的成功的团体、民族），崇拜强者、能者，而鄙视弱者和无能者。[10]1853年美国舰队轰开了当时较落后的日本国门，日本人并不把它当作一种耻辱，反而拜美国为师，吸收西洋文化，终于在1868年发生明治维新的划时代变革。[11]这种源自危机忧患意识的渴望成为强者的心理意识已深深淀积在他们先祖们的血脉之中，代代相传，已成为一种民族特有的心理。这种心理使日本民族成为一个敢于开拓冒险、勇于创新、奋发图强、自强不息的民族。日本企业无法例外地秉承了这种民族心理，使它们无时无刻都在寻找成功的机遇，敢打敢拼，百折不挠，善于学习吸收别国先进的为我所用的优点和长处，无论世界哪个角落，一旦有新思想、新技术出现，它总是不惜代价，甚至不择手段搜罗回来，使自己的不断强大，立于不败之地。

这种意识反映到企业战略上则是宁可容许企业发生赤字，也不能将市场占有率让给竞争对手。即使在销售额下降的情况下，仍然加大投资、扩大生产能力、增加销售网点、加强促销活动，保持企业继续上升的势头，无论如何也不能把市场占有率让给对手。在他们看来，如果不能超过竞争对手，就会逐渐被淘汰出局。这做就了他们知难而进的强者性格和要么彻底失败，要么大获成功的冒险精神和命运！

有人说：“这种传统民族心理发展到极处，则表现为活着就要在竞争中胜出，成为强者、成功者，一但失败，则去跳楼自杀吧，无人会可怜一个失败者，日本民族是一个容不得失败的民族。”[12]虽然，日本的自杀率较高，一些文学作品流露着欣赏死亡的审美倾向。但是，对于日本绝大数人来说，是不存在如此极端的心理的。

2、务实心理

亦基于传统生存的危机意识，日本人特别地务实。他们不喜欢思辩的、形而上的思考，而倾向于事实、现象、经验、实证的思维方式，形成了如后面所提到的“即物主义”性格。

[13]

现代的日本人，在经济上有总体规划，又尊重经济规律，让激情与想象的热流注入客观规律的模子，浇铸出切实的产品，而不是恣意妄为及以主观想象的方式从事经济建设。他们务实求真，不尚空谈，不玩花架子，不搞自欺欺人的把戏，老老实实以辛劳和智慧来培植理想之花，因而能创造奇迹。这与我们曾经崇尚虚荣浮夸、好大喜功和自我麻痹的国民性格形成了鲜明的对照。这两个民族从战争的废墟上同时起步，几十年后，一个

做到上天，一个却在经济面临崩溃中重新讨论真理的标准问题……

3、“忠”、“和”心理

“忠”：现代的日本人已把传统的效忠天皇、效忠国家这一民族价值观具体转化成对关系个人生存的企业的效忠。每个成员都把企业当成自己的归宿，为企业贡献自己的青春才华，他们往往自愿超时工作，任劳任怨，鞠躬尽瘁，许多员工都罹患疲劳综合症。都是为了回报企业对自己的知遇之恩！

“和”：绝大多数日本管理者都是缄默、含蓄、安静、内向和以他人为中心，为了所有企业成员保持一致和合作，管理者往往以这种“和”作为管理方式，导致不断的讨论和妥协，以成就企业各方面利益的平衡和谐。

三、日本宗教对企业文化的影响

在5世纪前后，我国的儒家思想就开始传入日本。儒家思想中的“仁、义、礼、忠、信、智、孝、和、爱、恭、俭、忍、让”等伦理思想，在日本这样一个具有强烈危机感和忧患意识因而崇拜强者的民族中，并不是全部都能在日本生根发枝，被日本人民全部接受。更没有让儒家学说居独尊的地位，而是允许不同学术流派和不同宗教并存。日本的宗教是一种以儒教、佛教及其本民族神道等多元共存的思想体系。

日本人不喜欢思辩的、形上学的思考，而倾向于事实、现象、经验、实证的思维方式——日本文化的“即物主义”性格。[14]

“儒家思想中处于最重要地位的„仁‟被彻底排斥于日本人的伦理体系之外”。[15]

又如，儒家思想中不能说没有“诚”，《中庸》说：“诚者，自诚也；而道自道也。诚者，物之终始，不诚无物”。但却没有对中华民族后人产生强烈的影响和以致形成以“诚”为中心的思想体系，反而教人诡谋、奸诈的三十六计能渗透到人的灵魂之中。然而，在日本江户时代后期，以“诚”为中心的伦理说成为主流……日本儒学中逐渐居于主流地位的是以“诚”为中心的伦理思想。[16]这种文化为日后日本企业的发展起到不可估量的作用，然而我们因为没有发育“诚”文化，缺乏“诚信”是我国市场经济难以规范的根本原因，至使今天我们的社会（包括企业）为此付出并将继续付出沉重的代价。

日本主要接受了儒家的“忠”、“和”思想。

直到十九世纪中叶，美国的炮舰轰开日本的国门和在1868年明治维新之后，虽然西方的文化和价值观也涌进了日本，但是日本并不是以完全彻底否定历史和过去的态度发展资本主义，仍然继承和保留了封建时代的文化和价值观，以天皇为中心的忠君爱国的观念深深地植根于每一国民心中，即使在二战战败之后，日本也不允许盟国追究天皇的战争责任，强烈要求将天皇制继续保存下去，天皇仍是国民崇拜的偶像，天皇是凝聚全民族的核心。可见，“忠”已深深淀积在日本国民的骨髓之中。

然而，时至今天，皇室，早已不能干预政治了，只能在民间、外交从事一些仪式性活动而已。日本人已成功地把效忠天皇的观念转化为效忠企业的观念。

“忠”，使日本企业中的“终身雇佣制”能得以实行，使员工对企业有着极高的忠诚，在日本企业，如果某个人为满足自己利益而跳槽，是会备受人们的责备和歧视的，人们对这种“不忠”之人嘘之以鼻，不愿与其为伍。（这与西方的价值观全然不同。）而员工的利益则要视企业的效益及工龄而定，日本企业普遍盛行“年功序列制”，即薪酬随工龄的增加而增加，在企业中干得越长，薪酬越高；企业的效益越好，薪酬越高。这样使员工对企业的忠诚与企业对员工的高度负责形成了相互依存的统一体，形成了终身荣辱与共、同舟共济的关系。

“和”，则从观念上保证了员工在企业中与他人合作，和谐相处，使日本企业减少人际关系的内耗，提高企业的凝聚力和向心力，成为日本企业高效能团队的精神的主导和联系纽带。

此外，在企业的经营哲学中，还融入了佛教中的“经世济众”、“虔诚感恩”等宗教思想。他们绝不会将“赚取利润”这个任何企业都必须达到的目标放在首位，相反，他们更多是强调企业的责任、强调企业对社会、国家乃至全人类所负的责任。（这一点是含有对政府的扶持的感激因素，将在后面第五点中详述）如丰田公司社训第1条是：“上下同心协力，以至诚从事业务的开拓，以产业的成果报效国家”；日本TDK公司精神：“创造：为世界文化产业做贡献”；松下电器公司把“产业为国”放在第一位；丰田汽车公司就明确提出：“尊崇神佛，心存感激，为报恩感谢而生活。”[17]正是这种崇高的责任、“感激”“报恩”思想，使企业员工的奉献精神发挥得淋漓尽致，工作已不单单是满足个人物质生活的需要，更重要的是它能给员工这种精神上的满足。由于日本宗教信仰上的多元体系和兼容性，日本员工对企业这种充满宗教色彩的管理思想也容易接受。宗教本身就是民族文化内容的重要组成部份。

四、日本历史对日本文化乃至企业文化的影响

站在对企业文化的影响角度，我从3个重大转折期去分析日本的历史对日本文化的构成及影响。

1、大化革新[18]。

公元7世纪，日本人发生了“大化革新”，全力模仿和学习中国唐代文化，包括建立了中国式的中央集权制的国家制度和相应的户籍制。中国儒家文化流传日本，对日本文化影响深远（将在另一节“日本宗教”中详述）。中国的这一套制度和文化经过千多年的兴衰演变，始终无法使自己的国家走向强大，相反，却使自己的国家不断走向积弱和不堪

外强一击，同样，受这种制度和文化影响的日本，在1853年受美国轰打之前是一个落后的、封闭保守的专制国家。

2、明治维新[19]。

日本的脱胎换骨，走向富强，许多史学家认为从明治维新开始，然而，我认为应从1853年开始。这一年，美国舰队突然轰闯日本东京湾，日本根本就毫无任何还手的能力。美国要求日本通商，一年后，日本简直就无能抵抗就屈服了，与美国签订了在中国人看来是丧权辱国的《神奈川条约》，从此，锁国时代结束，门户大开。八年后，英国军舰炮轰鹿儿岛，也来掠夺瓜分，日本跟中国一样，受到到巨舰大炮的欺辱。所不同的是日本人终于知道自己的积弱，转而自觉向这些“强盗”者学习，决心发奋图强，而不是如何“报仇雪耻”，不是在阿Q式盲目自大中谈民族强大史，日本也就从这时候开始了真正走向强大了，这是划时代历史性的转折。

六年后，即1868年，也即中国的太平天国灭亡之后第四年，也即清皇朝正处于风雨飘摇的同治皇帝统治时期，中国饱受了西方列强鸦片之害和瓜分割让之痛。在日本，明治天皇即位，下令变法，这就是历史上使全世界叹为奇迹的“明治维新”。其最大的特点是：吸收西洋文化，实行资本主义“文明开发”改革，以西方的工业文明渐渐代替了以往落后的农耕文明。而工业文明的标志是工厂企业的出现和壮大。只短短的数年，日本就从荒陋落后状态之中，一跃而成为一个完全崭新的现代化的年轻国家。明治维新为日本企业的发育和发展扫平小农观念及机制上的障碍，使日本成为亚洲第一个实行西方式政治和经济现代化的国家，并且迅速跻身于世界强国之列。

在中国，同治让中国继续走向衰落；在日本，明治让日本迅速走向强大。但是他们有一点是相同的：都是实行专制的中央集权统治，整个国家的命运仍掌控在皇帝或天皇个人的手里，并培养了“忠君”的臣民。只不过存在程度上的差别而已。这时候，专制的强大起来的日本走上了军国主义道路。

有人说日本走上军国主义道路是基于封建残余力量在政治经济等方面的依然渗透。但我认为，其中并不能排除基于生存危机感的生存空间扩张和资源需求的必然选择。在当时，有哪一个强国没有干过战争掠夺的勾当！有哪一个强国海外没有殖民地！可以说，列强都是靠掠夺殖民地财富来完成工业化的原始积累的。在当时的生产力状况下，日本只能靠武力去争取他们想要的东西。正因为如此，才有了二战及二战之后的日本。

3、二战之后[20]：1945年，日本在第二次世界大战中战败投降，两颗原子弹在本土爆炸使数十万人丧生，100多个城市夷为平地，近千万人流离失所……

日本政府和国民都必须面对战败这一现实，而不得不思考日本未来何在？明治维新赢得的第一次崛起以失败告终，也必然使日本民族认真思考和缜密选择如何实现日本民族的第二次崛起！企业文化正好满足了这一民族心态的需要。

二战之后，美国支持日本政府推行了一系列的政治、经济民主化改革，包括修改宪法、解散财阀、改革农地等，以资产阶级立宪君主制代替了明治维新以后建立起来的具有浓厚专制主义色彩的近代天皇制度，实行议会制。

正因为社会的稳定和民主化的政治体制，使日本抓住了国际市场的一系列机遇，包括承接欧美梯度转移的制造业、为美朝战争中美国供应物资等等，从此日本经济迅速恢复和飞速发展。

二战使日本意识到不可能靠武力去谋求生存和发展，迫使日本选择另一条发展之路——经济全球化之路。

佛格尔《日本第一》中提到战后日本企业文化的观念革命[21]，我觉得是很恰当的，归纳如下4点：

（1）把效忠天皇的观念转化为效忠企业的观念。

（2）把军事武士道精神转化为企业武士道精神。培养了一大批敢打敢拼的企业家。

（3）吸收各民族文化之长，建立了日本的合金文化。推行反求工程、创新工程，即把各国同一产品的优点、缺点列出来，然后集优优于一身。兼收并蓄、为我所用。

（4）把生存理性主义的急功近利转化为求生存、谋发展的文化。按今天的话来说，亦即建立了可持续发展的长远战略机制和规划。表现在具体上就是用教育培训和科学技术推动企业的发展。

五、战后日本政府与日本企业的关系

二战之后，以吉田茂为首的首届政府制定了“倾斜生产方式”这一重大决策，优先发展海陆运输、煤炭、钢铁、化肥等产业，设立了复兴金融公库，从材料、资金等各方面扶持重点产业企业。此后数届日本政府均沿袭这一政策。事实证明日本经济的恢复与迅速起飞，离不开这个廉正、高效的服务型政府。

日本政府早在50年代之初，就大力扶植本国企业适应生产国际化和实现资本国际化，以汽车和电子产品为先导，加紧向国外市场扩张，在发达的欧美国家建跨国公司，积极参与他国的资源再分配。日本政府给跨国公司对外投资提供出口信贷，由国家给予担保。在税收和财政上，政府提供优惠政策，甚至由政府直接参加跨国公司的国外投资活动，由政府扶植的日本跨国公司从1951年开始对外直接投资，到1986年时投资累计已超过1000亿美元。到九十年代初，日本企业的对外直接投资规模，仅次于美国和英国，居世界第三位，使日本的跨国公司遍布发达的资本主义国家和第三世界，并以技术领先优势，质高价廉和良好的售后服务的优势，形成了在国际市场独具的竞争优势。[22]

日本铁矿石储量微不足道，但1987年，日本生产的粗钢却达9850万吨，产量位居世界第二位（仅次当时的苏联），之后一直遥遥领先。日本钢铁工业创造的这一奇迹完全是在日本政府的扶植下依靠补偿贸易，利用进口澳大利亚高品铁矿砂来发展本国钢铁工业才得以实现的。日本企业填海造地兴建的技术世界顶尖的轻津钢铁厂，也完全由政府扶植的。[23]

日本政府从政治、法律、财力等方面为企业发展提供服务，致使日本企业可以迅速成长和强大。这除了为企业文化建设提供外部环境，这亦直接影响了日本的企业文化。

“国家”，除了地域的概念，更是一个社会管理组织的概念，“政府”代表着“国家”。

中国企业与日本企业同样是同时从战争的废墟上起步，但所走出的轨迹却天壤之别，关键在于政府体制。事实证明，只有廉正、高效、务实的服务型政府，才有企业的强大和国家的强盛。

注 释：

[1]《世界地图册》，中国地图出版社1990年12月第2版

[2]《国际贸易》，对外贸易教育出版社1991年4月第1版

[3]威廉·大内《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》中译本，由中国社会科学出版社于1984年出版，是“国外经济管理名著丛书”中的一种。

[4]（日）吉田茂《十年回忆》第三卷，世界知识出版社。

[5]张联芳主编《世界史通俗演义》世界知识出版社1996年8月版

[6]郭咸刚《西方管理学说史》中国经济出版社2003年8月第1版

[7]郭咸刚《西方管理学说史》中国经济出版社2003年8月第1版

[8]詹姆斯·C·艾伯伦，乔治·斯陶克《企业巨子》1992年版

[9]

[10]佛格尔著黄景自译《日本第一》台湾金文图书有限公司1981年3月出版

[11]张联芳主编《世界史通俗演义》世界知识出版社1996年8月版

[12]资料来自清华大学刘红松教授2004年8月20日在广州天河税务局为清华CEO广州班的讲课。

[13]（日）源了圆：《文化和人的形成》第一法规1983年版，第75页

[14]（日）源了圆：《文化和人的形成》第一法规1983年版，第75页

[15]（日）本尼迪克《菊花与刀》中译本，浙江人民出版社1987年版，第100—101页

[16]《论语·大学·中庸》，山西古籍出版社2003年1月第一版

[17]http:///companypublish/html/1552.htm

[18]见《世界通史·第二卷》第60页，光明日报出版社出版

[19]见《世界通史·第二卷》第50页，光明日报出版社出版

[20]见《世界通史·第三卷》第76—77页，光明日报出版社出版

[21]佛格尔著黄景自译《日本第一》台湾金文图书有限公司1981年3月出版

[22]《国际贸易》，对外贸易教育出版社1991年4月第一版

中国企业加班文化解析 第7篇

目录

中国企业“加班文化”解析...........................1

【案例】.........................2

一、司空见怪的加班现象.........................2

二、“加班文化”背后的社会原因.....................31、就业生存压力大是加班现象泛滥的直接原因..............32、企业竞争力匮乏是加班现象泛滥的根本原因..............33、企业管理不科学是加班现象泛滥的深层原因..............3

三、对“加班文化”的几种观点.........................41、加班文化是一种“杀人”的文化....................42、加班文化是一种“剥削”的文化....................43、加班文化是一种非法的文化.....................4

四、现代管理中如何对待加班文化.......................51、企业不应该倡导“加班文化”......................52、企业应为加班现象负主要责任.................53、通过管理优化提高工作效率.....................6

参考文献：.............................6

【摘要】如今加班已经成为中国企业目前普遍存在的一种现象，成为公司约定俗成的行为准则，加班文化也被许多公司上升到企业文化的高度。本文从企业员工加班的现状及原因入手，浅析现代管理中如何正确对待加班文化。

【关键词】加班 压力 企业文化 科学管理

【案例】

根据《劳动法》的规定，“劳动者每天的工作时间不得超过8小时，用人单位因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过3小时，但是每月不得超过36小时。”“用人单位由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商后才可以延长劳动时间。”然而，法律的规定被“文化”消解于无形之中。

“中国已经成为了世界上劳动时间最长的国家之一。”“在许多行业，中国员工的劳动时间几乎已经赶超日韩了。”国家劳动和社会保障部的一位专业人士如是说。而全国总工会保障工作部的一位处长则说：“当加班成为一种‘企业文化’的时候，其负作用正在迅速显现。”

上有“严苛”的企业制度高悬，身边有“先进”的工作榜样，大家为了保住难得的职位，不得不忍耐超时加班之苦，加之来自家庭、社会舆论的对于过度工作的褒扬，共同作用之下，促成了难以逆转的“加班潜规则”。这个“潜规则”带来的结果是，过度加班的氛围在社会渐渐弥漫，演变成一种共通的“加班文化”。

上海最新一项调查显示：42％的劳动者处于超时工作状态。“拼命加班”成职场“潜规则”。最近，国内一家门户网站进行了调查。对于“你经常加班吗？”这个问题，近7000名被调查者中，64％“经常加班”，27％“偶尔加班”。从每次加班时间来看，2小时以上的多达78％，而超时加班能获得补贴的员工只占17％。翰德人力资源公司最新调查显示，上海目前有42％的员工每周工作时间超50小时。无独有偶，上海社科院在同一天公布的“上海市员工工作倦怠现状”调查显示，40％的员工对工作表示倦怠。

一、司空见怪的加班现象

当今社会，人们对“加班”二字毫不陌生，许多人或多或少地经历着加班。因为，“加班”在如今这个社会里，俨然已经成了一种文化，许多企业甚至用加班多少来衡量一个员工的敬业度。在关系到员工去留与否、加薪与否、升降与否等方面的关键问题上，加班无疑成了一个重要的考核指标。社科院社科文献出版社最新出版的 2006 年人才蓝皮书《中国人才发展报告3》指出，中国七成知识分子走在“过劳死”的边缘，平均寿命从五十八九岁下降到五十三四岁。

中国已成为全球工作时间最长的国家之一，人均劳动时间已超过日本和韩国。随着加班的“普及”，年轻人死在办公室的例子屡见不鲜，这些已经造成了公民体质危机。

二、“加班文化”背后的社会原因

现在许多上班族用“吃得比猪少，干得比牛多，睡得比狗晚，起得比鸡早”来形容自己的工作状态，同时也表达出一种对疲劳工作的不满。在他们看来，在竞争越来越激烈的今天，要企业员工不加班简直是可望而不可即的事。这一切加班泛滥的背后，有着各种深层次的原因：

1、就业生存压力大是加班现象泛滥的直接原因

就业压力和生存压力大，是导致加班现象泛滥的直接原因。我国人才问题的一个突出矛盾是，人才短缺严重，结构配置失衡。由于人才培养和配置方面的不合理，造成了大量高学历的人才大多留在大城市，不少人学非所用。加之社会处于转型期，随着改革和就业压力的增大，企业员工感到了前所未有的不安全感，工作做不好就会被淘汰，这促使员工们不得不加班。另外不断高涨的物质生活水平与消费，刺激了企业员工更高的物质需要。但正常的八小时工作报酬远远不能满足他们现有的物质需求，于是选择通过加班来实现在短期内获取更高报酬的目的。此外，有些员工的工作能力不强，执行力差，或是不会科学分配时间，许多事情无法在工作时间内有效完成，只有加班。尤其是刚参加工作的大学生以及从国有企业出来的员工，由于以前工作环境和习惯问题，对私企、外企一切以利益为先、讲求高效率的工作模式不适应。这都造成了他们工作效率低下，使得最终不得不靠加班来保证工作的完成。

2、企业竞争力匮乏是加班现象泛滥的根本原因

从当今中国企业的竞争力水平来看，跟西方国家仍有很大的差距，面临着很大的考验。目前，除了少数企业从提高劳动生产率来提高竞争力以外，更多的企业是采用增加工作时间来缩短生产周期的方式来提升竞争力。当今企业中“用一个员工, 给两个人的工资, 当三个人使用”，可见企业为了提高利润, 是尽可能地节约生产成本，尽可能多的榨取剩余价值。从表面上来看，竞争力的确提高了，但从实质上来看，这样的方法绝对不适合企业的长远发展。这种方法没有从根本上解决问题，反而导致员工频繁加班的现状，长此下去，会使员工的工作热情骤减，不利于生产效率的提高。

3、企业管理不科学是加班现象泛滥的深层原因

很多企业几乎是天天加班，这与企业自身的管理水平低下有直接的关系。企业管理不科学，一些企业某些工作的流程设计的不合理，或流程所涉及到的部门责任不明确，致使重复性工作增多，总工作量就相应增长，只有靠加班来完成。企业缺乏管理效率，员工的工作效率自然低

下，因此企业要完成目标任务，只有靠剥削员工的剩余时间来实现。工作量分配不均、重复劳动、过高估计自己的生产能力无一不会造成多余的劳动，导致没日没夜的加班。

三、对“加班文化”的几种观点

加班已经成为一种“企业文化”了吗？仔细想想，确实如此。在很多企业，不辞劳苦、废寝忘食、经常加班的员工常常被当成模范，这些人也总是最受老板的喜爱；相反，谁要是经常按时下班，就会被认为是“不够敬业”，不但自己不自在，而且领导也会侧目„„“以经常加班为荣，以按时下班为耻”——虽然工作制度或员工守则都没有这样写，但无形之中却成了支配员工行为的准则。

1、加班文化是一种“杀人”的文化

近日，微博上一则关于“普华永道25岁女硕士过劳死”的帖子，短时间内被大量转载，“过劳死”这个词再次成为公众特别是年轻白领热议的话题。虽然这名女硕士生前所在公司并未承认“过劳死”的说法，但是之前网络和媒体上已经有了太多有关中青年干部、业务骨干甚至劳动模范等因劳累过度死亡的事例。一时间，许多年轻人感到“人人自危”，有人在网上抱怨“工作很累”、“被加班”„„

这是一种“杀人”的文化。由于经常加班，很多职工处于亚健康状态，甚至积劳成疾、英年早逝。据估算，目前中国每年大约有60万人发生猝死，劳累、生活不规律等是最大诱因。

2、加班文化是一种“剥削”的文化

这是一种“剥削”的文化。延长劳动时间是“剩余价值”产生的关键要素，也是违法企业剥削工人最常用的手段。从这一点上看，“加班文化”只是窃取了企业文化的名字，实际上用的还是古老的榨取超额剩余价值的办法来达到企业的发展。加班文化仅仅是用一个时髦、现代的名字给自己赤裸裸的剥削行为盖上一块遮羞布。所以，加班文化是对真正优秀企业文化的扭曲，是一种伪企业文化。企业文化的约束本来是应该建立在员工对企业文化的认同的基础上的，但是“加班文化”已经偏离了这个方向。它仅仅是用企业文化的约束性来约束员工，而员工并没有产生对加班文化极大的认同。

3、加班文化是一种非法的文化

这是一种“非法”的文化。根据《劳动法》的规定，每天的工作时间不得超过8小时，“用人单位因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过3小时，但是每月不得超过36小时。”“用人单位由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商后才可以延长劳动时间。”然而，法律的规定被“文化”消解于无形之中。

总而言之，这是一种可怕的文化。“文化”是把“软刀子”，它的力量是潜移默化的。它杀了人，还会让人“无怨无悔”；它违了法，却会让人“心甘情愿”。而解决这个问题，仅仅依靠执法部门的干预远远不够。首要的，劳动者自己要有自我保护意识，自觉抑制那些“损己利人”的所谓“企业文化”。

四、现代管理中如何对待加班文化

1、企业不应该倡导“加班文化”

加班不应该成为一种企业文化，它不符合以人为本的管理理念，长期加班，表明管理者的时间管理做得不够好，对企业危害巨大，不利于人的身体健康，从绩效方面来讲，会在整个公司形成人浮于事、办事拖拖拉拉的习惯，使公司的经营效率降低。加班能比别人付出更多，才能拥有更多的市场话语权；公司发展不成熟，迫使高层要加班；加班是高层管理者的一种自觉行动，甘心为公司付出。当加班演变成了一种“文化”，便显得“高尚”起来，逍遥于法律约束之外了。

企业管理人员要清醒认识到员工逃避一切加班、忽视必要的工作职责固然是错误的，但变成“上班拼命，下班睡觉”的工作机器，更会与丰富、有益的社会生活隔绝。常识表明，连续加班会影响生产效率，不仅消磨身体，还会导致员工步入思维和文化的真空。只有将企业的价值观和员工的所求很好地结合，才能让企业健康持续地发展，否则光靠加班的方法只能让员工心生厌恶，反而影响了效率，造成没必要的内耗，没有哪一个企业可以真正靠着“加班文化”从小发展到大。管理者在管理中要清醒地认识到加班对企业的利弊，并对之进行权衡。

2、企业应为加班现象负主要责任

企业是加班的发起人，实施主体，在加班这个问题中，企业应该负主要的和直接的责任。企业要承担社会责任。企业发展不仅是发展老板、资本家，也有发展劳动者，发展社会幸福的责任。但调查中，只有1/4企业重视员工的健康问题，而大多数企业则对此“并不在乎”。随着加班成了普遍现象，必然会造成企业社会责任的失落。若企业的社会责任失落了，必然引起社会经济不健康发展的危机。因为若企业存在长期的、经常性的加班必然影响社会经济的和谐发展，于是社会经济就必然走上血汗发展之路，这是一种不健康的经济发展模式，最终会在知识经济时代被挤入深渊。企业应实施科学管理。企业的工作流程完全可以合理设计或进行持续改进，以及明确规定各部门或各个人员的责任，使职位和职权相一致。这样，企业的管理透明度高，各环节的衔接流畅，重复性工作减少或消除，效率自然提高，也就无需加班。

3、通过管理优化提高工作效率

要提高工作效率，减少加班，企业管理者应该多下功夫。首先，解决企业管理环节繁多，工作量分配不均的问题。企业要根据自身的企业特点，建立或改善管理模型，制定管理制度，尽量减少或取消不必要的管理环节。在进行工作量分配的时候，管理者应该综合多方面的因素，充分考虑到人力物力的状况，不能盲目分配计划，以免获得事倍功半的结果。其次，克服企业中的管理混乱的现象，尽量减少重复劳动。充分利用现代科学技术手段，实现管理职能的自动化，实现公司范围内的信息资源共享，快速、便捷地进行沟通交流，既节省企业的物质成本，还可以节省时间成本。另外，企业还要加强对员工工作能力以及时间管理能力的培训，员工工作能力提升了，时间管理有效了，效率自然而然地就上去了。企业要尽可能地控制加班，因为加班越多效率越低，久而久之就形成了恶性循环，造成人力物力的大量浪费。

参考文献：