公司品牌战略目标（精选8篇）
公司品牌战略目标 第1篇
根据公司的总体战略目标，组织制定销售经营目标和管理目标，确保其目标的完成；
1、打造符合品牌要求的销售团队，组织培训学习。
2、负责月度市场营销方案的制定与监督实施；
3、销售管理体系的控制与建设，关键流程的制定；
4、根据市场需求制定合理的定单需求，合理库存水平的监控；
5、根据本部门状况、当地市场环境及竞争对手情况做出分析，进行销售预测，制定销售措施；
6、与市场部紧密配合，组织召开周、月市场分析会；
7、制定销售部员工发展计划与激励制度，并进行销售体系组织架构的确定与调整，以及体系内人员的合理配置；
8、对销售部直接部署的工作进行监督检查，按照销售绩效考核方案对其业绩进行考核评估，提交奖惩、任免方案，保证部署的工作顺利完成，并确保直接下属能力上符合公司发展要求；
9、负责协调销售部的内外部关系，为销售赢得良好的发展环境，组织处理本部门的重大突发事件，保证销售工作的正常开展；
10、严格执行厂家的销售政策并及时上报规定的相关销售数据
11、负责协调销售部跨部门协作工作的顺利开展；是销售安全生产的第一责任人；
12、完成总经理下达的其他事项
公司品牌战略目标 第2篇
1）公司没有根据市场需要开发新产品，老产品在市场上的需求越来越小，造成销售萎缩；
2）公司没有关注客户服务质量，产品质量不稳定，客户投诉上升，有些老客户重新选择别的厂家的产品，并造成市场份额下降；
3）公司对员工没有提供必要的培训，使员工各种技能没有适应公司需要不断改进；
4）公司没有规范的业绩管理体系，员工没有得到有效的激励。而销售人员的有效激励问题也成了公司进一步发展的瓶颈。
基于诊断结果，公司提出根据每个部门的职能，以平衡计分卡的四个方面考核员工，为考核的岗位制定具体的考核方案，全面反映员工的工作结果以及导致工作结果所做出的工作努力。例如，根据平衡级分卡，对销售人员从下面四个方面考核：关键业绩指标（KPI，包括销售额、毛利率等，由公司总的经营指标向下分解）；管理制度建设（如内部销售报表管理制度）；客户管理（包括老客户维持和新客户的开发）；学习创新（大客户管理和如何提高销售技能）。四个方面中，关键业绩指标是结果，其他三个方面是导致这一重要结果所做的努力。这一方法，比较合理的衡量了员工之间的业绩差异，以此为依据对业绩优秀的销售人员进行的激励收到了良好的效果。
公司战略目标是否能够完成取决于公司各部门及全体员工是否清楚公司的战略目标、知道自己为了目标的实现应该做什么，并努力去做，
这就需要我们能够将公司的战略目标正确地分解成为公司经营目标、部门目标和个人工作目标，这也是业绩管理的前提的基础。平衡计分卡恰恰为我们提供了一个很好的方法，让我们从四个方面综合考虑，如何有效地分解战略目标以及如何有效地进行业绩管理。
现在很多公司花费巨资购买咨询公司提供“量身定做”的公司战略方案，但是方案如何执行是公司面临的最大问题和挑战。我们可以用平衡记分卡作为分解战略目标和进行业绩考核管理的手段，按平衡记分卡要求把战略目标分解为四个方面并制定公司总体目标和各部门目标。
◎财务目标
总体财务目标是否实现是衡量战略目标是否实现的关键。目前主要的财务考核指标包括利润、销售额、成本、现金流等。在分解财务目标时，应考虑公司处于什么发展阶段，不同的发展阶段有不同的财务管理侧重点，多数公司在考核管理中，不同部门的财务指标只是权重上有些变化，没有明显差异。我们应该就公司所处的不同战略阶段，考虑公司的规模、行业背景，制定不同的财务目标，并按各部门职责的不同，分解财务目标到部门。
◎客户目标
是指为了完成财务指标，公司应该进行有效的市场细分，找到自己的目标客户群体，针对目标客户制定适当的市场目标，关键在于明确公司的现有客户群体和潜在客户群体。客户对产品的满意度和市场占有率的实现情况是完成公司财务目标的主要途径。
◎内部管理
为了实现公司财务目标和客户目标，公司要不断改进内部管理，使之能满足财务和客户目标的需求。在业绩管理中，通过内部管理改进考核，重点强调职能内部和部门内部，还没有提升到通过内部管理改进战略的角度。
◎学习和创新
公司战略目标选择与实施研究 第3篇
西安某公司是以勘察设计为主营业务的高新技术企业。公司主要从事石油天然气、化工石化、建筑、市政、环境保护等工程的总承包、咨询、勘察、设计;多年来, 公司坚持以勘察设计为主, 带动高新技术及产品、工程监理和工程咨询等业务的发展思路, 取得了辉煌的业绩。
1.1 机构设置及人员情况
公司下设总经理办公室、财务部、人力资源部、市场部等7个管理部门以及专业设计部、科技产品开发部等9个基层单位。现有员工360人, 其中技术人员占到80%。
1.2 技术情况
在勘察设计中, 公司积极推广应用新工艺、新技术、新材料、新设备。目前, 油气田地面建设工程技术有了新的发展, 油气集输工艺进一步完善, 新产品研发取得显著成效, 对促进长庆油气田地面建设的进一步发展, 起到了积极的作用。
1.3 市场开发情况
公司90年代中期开始进入社会市场以来, 已取得了较好的成绩, 市场范围由陕、甘、宁延伸到了青海、河北、山西、内蒙等地, 外部市场收入占企业收入的20%, 项目也从单一的油气田地面工程勘察设计扩展到了民用建筑、城市燃气工程、工程监理等。
2 企业应采取的发展战略
企业战略已经成为决定企业竞争成败的关键与核心问题之一, 是企业在市场经济、竞争激烈的环境中, 在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上, 为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
结合公司的实际情况, 我认为未来五年公司的战略选择应该是实施“四大战略”, 即:市场开发战略、科技创新战略、多元经营战略和管理提升战略。
2.1 市场开发战略
市场开发是把本企业现有产品打入其他相关市场如区域性市场、国内市场和国际市场等, 从而扩大现有产品的销售。该公司可充分利用长庆资源巩固关联交易市场;利用社会资源渗透国内社会市场;利用国际资源开拓国际服务市场。
2.2 科技创新战略
这种战略比传统的产品发展战略向前迈进了一步, 通过新技术的应用, 企业产品性能显著提高, 大大提升了企业竞争力。对此, 该公司可加强核心产业和新兴产业关键技术的研究开发;建立开放联合、鼓励竞争的科技创新体系;增强核心竞争能力和发展后劲。
2.3 多元经营战略
是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的经营战略。目前, 多元化经营战略已成为大中型企业适应新形势、开拓新市场的必然选择。该公司可通过强化工程技术服务核心产业;跟进带动生产服务等相关产业;培育形成新的经济增长点。
2.4 管理提升战略
随着市场经济的发展, 企业已成为市场经济的主体, 作为企业管理层, 必须转变原来落后的管理模式, 用战略管理的理念、思想和方法来管理企业。
今后五年公司应在工程勘察设计、社会服务、多元经营、资本运营及激励机制的总体推进思路下, 进行改革和发展, 加快主辅分离的结构调整;突出专有特色技术, 把主营业务做专、做精、做强。
3 制定企业发展目标
通过对公司内外部环境的分析, 明确了面临的机会与威胁、优势与劣势之后, 公司便应该制定一定的战略目标, 而战略目标是多元化的, 既包括经济性目标, 也包括非经济性目标。
3.1 体制目标
公司应从市场化运作出发, 深入研究公司经营管理、人才与市场开发等方面存在的问题, 建立健全符合《公司法》要求的法人治理结构、市场化的经营机制和人事劳动用工机制, 完善激励约束手段, 实施评聘分开, 推进用工、工资制度改革, 建立与市场经济相适应的员工薪酬制度和考核体系, 使企业得到更好地生存和发展。
3.2 经营目标 (未来五年)
公司建制以来, 每年经营收入的增长幅度约为10%;据此, 公司在未来五年经营收入的增长幅度可稳步提升, 力争在第五年达到20%。在此基础上, 职工人均收入也应稳步增长。市场开发目标。关联交易市场:在过去几年中, 关联交易所占的市场分额均维持在70%左右, 今后力争达到85%以上。社会市场:从过去几年的经营收入情况来看, 社会市场仅占8%左右, 今后要争取达到20%以上, 而在国际市场方面, 争取实现零的突破。
3.3 技术创新目标
技术创新是推动现代企业发展的基本力量, 是现代企业竞争力的重要源泉。
一是建立科技创新的鼓励政策, 形成研究开发的激励机制。采取有力措施, 加大科技创新人才的培养力度。实行科技成果与该科技成果所创造的经济效益挂钩的政策, 对杰出科技人才给予重奖。
二是在设计手段、设计方法上创新。加强计算机信息技术的应用, 建立以网络为支撑、专业CAD技术应用为基础, 工程信息管理为核心, 工程项目管理为主线, 设计管理一体化的计算机应用系统, 提高CAD深层应用水平。
3.4 人才资源发展目标
人才是企业竞争力的源泉, 成为企业兴衰成败的决定性因素, 所以企业要想在激烈的竞争中取得优势, 必须充分利用和开发本企业的人力资源, 并进一步加强以人为本的管理思想, 创造有利于优秀人才充分发挥聪明才智和脱颖而出的企业环境。
(1) 优化人力资源结构, 形成合理的人才结构。
精干经营管理人才队伍, 压缩一般管理人员队伍;优化专业技术人才队伍, 加大紧缺专业、高层次的专业技术人才培养和引进力度。
(2) 努力把人力转化为人才, 促进每个劳动者都能成才。
建立和完善选人用人、人才引进、人才培养、激励和人才流动等五个人才开发机制逐步形成与市场经济相适应的人才管理摸式, 创造充满生机与活力、有利于优秀人才脱颖而出的良好环境。
3.5 计算机应用工程信息化发展目标
企业信息化是国家信息化的重要组成部分, 是提高企业管理水平, 增强企业竞争力的战略措施。该公司应以市场为导向, 紧密注视工程设计领域的技术进步。
(1) 设计软件专业化、设计计算电算化。
根据已有软件的应用水平, 引进消化一批专业化软件;引进具有能够提升设计技术含量的专业计算软件。如三维设计软件、管道应力分析软件等。
(2) 综合管理办公自动化。
用计算机网络通讯技术、协同各类办公室管理人员日常的办公工作, 以企业级电子邮件形式实现管理人之间的高效通讯。
4 应采取的保障措施
4.1 加强高层次经营管理人才队伍建设
通过工商管理培训、攻读硕士学位、实践锻炼和岗位交流等形式, 培养一批熟悉企业情况, 适应市场经济要求, 思维敏捷, 勇于开拓进取, 善于科学管理的生产经营管理和市场开发人才。
4.2 加强专业技术人才队伍建设
一是建立一支具有较高专业技术水平的专家、学术技术带头人队伍和注册工程师队伍。
二是建立专业技术人才队伍岗位管理制度。实行“按需设岗、按岗聘用、竞争择优、薪随岗变”的专业技术职务聘任制度。
4.3 优化调整人才队伍结构
要促进人才合理流动, 实现人才合理分布。以人事制度改革为契机, 科学设置岗位, 不断优化组织结构。合理调整人才队伍的专业布局。
4.4 建立健康向上的企业文化体系
在观念层次上, 以提升自信心和凝聚力为核心, 用企业理念和企业精神统一思想, 培育企业核心价值观。
在行为层次上, 以提升感召力和约束力为核心, 形成奋发向上的企业氛围;加大对企业英雄模范群体的培育, 让典型人物凝聚职工队伍, 规范员工的行为, 成为企业开拓市场的“金字招牌”。
在形象层次上, 以提升感染力和形象力为核心, 建立企业标识, 形成企业独具特色的形象视觉识别系统, 统一实施。
4.5 充分发挥信息在决策中的作用
企业信息资源的管理和信息化的建设, 对于新经济时期企业的生存和发展具有深远的影响和巨大的作用。所以, 公司相关部门应优先保证人员配合和资金支持。设软件专业化组、硬件配置组、办公自动化组、网络维护组。负责项目成立、实施、进度控制。
5 存在问题与建议
5.1 计划经济体制的弊端依然存在
该公司是典型的国有控股企业, 生产经营职能突出, 但缺乏资产经营, 基本没有资本经营职能;重组改制后, 整个石油产业运行机制加速转型了, 但公司体制还未能以变应变, 计划经济体制弊端必然抑制公司的竞争能力和成长性, 使企业的发展实力无法有效转变为竞争优势。
5.2 培育和发展具有国际竞争力的大企业集团
建立国有资产经营责任制度, 使公司成为结构调整和技术创新的主体;可以进行国家技术创新试点;改革工资总额管理办法和支持分离分流。另外, 公司可以走出去开发国际市场和跨国经营、充分利用国际国内两种人才资源开拓国际国内两个市场。
5.3 完善企业内部人事、劳动、分配制度
第一, 不再套用国家机关的行政级别, 管理人员不再享有国家机关干部的行政级别待遇, 变身份管理为岗位管理。建立规范的法人治理结构, 实行管理人员竞聘上岗。
第二, 再过几年, 职工中不再有全民固定工、集体工、合同工等身份界限, 建立健全劳动合同管理制度。生产经营遇到严重困难和濒临破产的下属企业, 可依法实行经济性裁员。
牺牲不是战略目标 第4篇
总公司目标愿景及发展战略 第5篇
（草案）
根据市公司“三大目标”、“四大愿景”、“三步走”的战略规划，从我公司的行业属性、企业本质、现状出发，立足公司发展和员工发展，提出公司2010年到2020年的奋斗目标、共同愿景、基本工作思路、“135”发展规划、“三步走”发展战略以及“六个主动适应”，是公司适应社会发展的必然要求。
目标愿景是公司的奋斗目标，“135”发展规划是实现公司目标愿景的行动纲领，“三步走”发展战略是实现公司目标愿景的具体步骤，基本工作思路是实现公司目标愿景的工作指针，“六个主动适应”是实现公司目标愿景的环境要素。
一、奋斗目标：中国一流电力建设公司
公司是一个发展科学化、经营规模化、效益集约化、管理精益化的行业领先、国内知名、具有一定国际竞争力的中国一流电力建设公司。
发展科学化就是坚持以科学发展观为指导，以“发展”为第一要义，以“以人为本”为核心，以“全面协调可持续”为基本要求，以“统筹兼顾”为根本方法，努力推动公司发展再上新台阶。经营规模化就是努力拓展公司的市场空间，不断扩大公司生产经营规模，充分挖掘各类资源的潜力，实现各种资源的优化配置，大幅度降低生产经营成本，巩固扩大公司生产经营成果。效益集约化就是坚持以社会效益和经济效益为根本，将人、财、物、机等关系公司经济效益的生产要素集中调配并优化使用，促进公司工作整体协调发展，1
以最小的成本获得最大的收益。管理精益化就是要突出严、细、实的工作要求，把握关键环节，完善内控机制，优化管理流程，规范管理程序，强化风险防范，不断细化和量化管理标准，确保管理到位、执行到位；追求质量的尽善尽美、精益求精，同时要少投入、少消耗资源，尤其是要减少再生资源的投入和多产出效益。
行业领先就是进入全国电建行业前列，主要经济技术指
标保持同类企业先进水平。国内知名就是企业管理科学，履责能力强，品牌价值高，社会贡献大，知名度较高。具有一定国际竞争力就是在国际市场占有一定份额，在已经承接国外火电工程的基础上，能够持续稳健地承揽国外工程项目。
二、共同愿景：和谐企业、现代公司、一流业绩
和谐企业展示公司的文化导向，现代公司标志公司的发
展定位，一流业绩反映公司的综合实力。和谐企业就是坚持以人为本，促进公司与社会、公司与员工、员工与员工的和谐，实现员工、公司与社会共同发展。现代公司就是具备现代企业制度，技术先进、运作高效、风险在控、管理科学的现代电力建设企业。一流业绩就是企业品牌价值高，履责能力强，社会贡献大。
三、“135”发展规划：“1”即实现一个目标——将公司
创建成为中国一流电力建设公司；“3”即推进三个创新——推进机制创新、管理创新和技术创新；“5”即实施五大战略——实施人才战略、品牌战略、企业文化战略、多元化战略和“走出去”战略。机制创新就是建立科学、合理、有效的决策、执行、反
馈、监督体系和流程，以优秀、严格的管理机制、控制机制、激励机制推进公司发展。管理创新就是在管理思想上提升管理境界，在方法上做到理性与感性相结合，在管理工具上加强对现代信息技术和管理软件的应用，在管理模式上做到“责权利”的统一。技术创新就是加强对新技术、新工艺、新材料、新设备的学习与运用，走自主创新之路，广泛借助公司之外科研院所的技术力量，不断提高公司能力和水平。
人才战略就是大力倡导“专家治理、专家治司”理念，培养各级各类专家、行家，建立人才梯队，形成科学的选人、用人、育人机制，培养各级各类优秀人才，打造高素质员工队伍和卓越的管理团队。品牌战略就是大力推进公司品牌建设，提升工艺质量，打造精品工程，提高业主满意度；加强公共关系建设，营造良好外部环境；加强对外宣传和品牌推广，提升公司知名度、认知度、美誉度。企业文化战略就是培育公司广大员工认同的企业精神、价值观念、经营理念、道德准则和行为规范，着眼于公司的长远发展和员工的全面进步，为全面实现公司发展战略提供精神动力。多元化战略就是做精电源建设市场，做强电网建设市场，做大电厂检修市场，做优民用建筑市场，做好清洁能源建设市场，做活多种产业市场，确保公司持续稳健发展。“走出去”战略就是实施“稳固重庆、开拓西南、面向全国、走向世界”的市场战略，把市场开发目标定位在市内、市外、国内、国外，确保公司市场开发不断向外拓展。
四、“三步走”发展战略
第一步，到2012年，承揽一台百万千瓦机组建筑、安
装工程；完成产值10.5亿元；完成利润总额1410万元，产值利润率排名进入全国同行前15名以内。
第二步，到2015年，完成一台百万千瓦机组建筑、安
装工程，具备同时施工两台百万千瓦机组建筑、安装工程的实力；承揽30公里以上特高压直流、交流输电线路及变电站建筑安装工程；完成产值12亿元；完成利润总额1450万元，产值利润率排名进入全国同行前12名以内。初步建成中国一流电力建设公司，基本实现和谐企业、现代公司、一流业绩。
第三步，到2020年，全面建成中国一流电力建设公司。具备同时施工三台百万千瓦机组建筑、安装工程的实力；承揽50公里以上特高压直流、交流输电线路及变电站建筑安装工程；完成产值15亿元；完成利润总额1500万元。
五、基本工作思路：科学发展、以人为本、正气为先、理财为要
科学发展，就是要以科学发展观为指导，制订符合公司
实际的发展规划和战略，实现追赶式跨越式发展。要坚定不移地推进公司“135”发展规划和“三步走”发展战略，全面实施人、财、物的集约化管理，强化基础管理，加快建立统一、集约、精益、高效的科学管理体系，夯实基础、控制风险、创新实践，完善规章制度，提升管控水平，增强公司可持续发展能力，实现科学发展。
以人为本，就是要以公司员工和服务对象为本，坚持不
懈地构建和谐企业。对内要以员工为本，坚持一切为了员工、一切依靠员工，建设优秀企业文化，提升队伍素质，营造和
谐共处的良好环境，实现员工与公司共同发展。对外要以服务对象为本，坚持“精品奉献社会，真诚服务业主”的宗旨，找准工作的着力点和切入点，持续提升公司品牌价值和形象。
正气为先，就是要树立新风正气，营造干事创业的良好
氛围。全体干部员工都要树立“必须干、一起干、勇于干、能干成”的坚定信心和顽强意志，为实现公司目标愿景努力奋斗。公司上下要合力同心、目标同向，以我为主、勇于负责，以我为辅、甘于配合，以不甘落后的志气，后来居上的勇气，奋起直追的豪气，战胜各种困难和风险，将蓝图变为现实。
理财为要，就是要加强人、财、物“三集”管理，开源
节流，降本增效，持续提升公司经济效益和可持续发展能力。
六、“六个主动适应”：在建设中国一流电力建设公司的过程中，主动适应科学发展观的要求，主动适应国家法律法规的要求，主动适应市公司追赶式跨越式发展的要求，主动适应“节能减排、上大压小”的要求，主动适应电网发展的要求，主动适应新能源发展的要求。
重庆市电力公司目标愿景
奋斗目标：国内一流电网、系统一流企业、同行标杆单位
共同愿景：绿色电网、和谐企业、现代公司、一流业绩
三步走战略：第一步，到2012年，特高压电网落点重庆，500千伏形成“目”字型环网，消除主网单线单变，绿色电网和智能电网建设初见成效，创新体制机制取得突破，同业对标持续升位。其中：2010年，公司系统售电量突破400亿千瓦时，线损率降至8.3%，城网供电可靠率达到99.9%，全员劳动生产率达到28万元/人〃年。2012年，公司系统售电量突破500亿千瓦时，线损率降至8.2%，城网供电可靠率达到99.92%，全员劳动生产率达到38万元/人〃年。
第二步，到2015年，广泛应用智能电网技术，基本形成符合现代企业管理的体制机制，主要指标进入同类企业先进行列，初步建成国内一流电网、系统一流企业、同行标杆单位。
第三步，到2020年，全面建成国内一流电网、系统一流企业、同行标杆单位，实现“电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀”现代公司的发展目标。
公司品牌战略目标 第6篇
三、培训工作的原则、方针和要求
为确保培训工作具有明确的行动方向，人事行政部特制定了培训原则、方针和要求，用以指导全年
培训工作的开展。
1、培训原则
实用性、有效性、针对性为公司培训管理的根本原则。
2、培训方针
以提升全员综合能力为基础，以提高员工实际岗位技能、团队协作融合和工作绩效为重点，建立具有陆氏特色的全员培训机制，全面促进员工成长与发展和员工队伍整体竞争力提升，确保培训对公司业绩
达标和战略实施的推进力。
3、培训的六个要求
◇锁定战略与未来发展需求
◇锁定企业文化建设
◇锁定中层以及后备队伍能力发展
◇锁定学习型组织建设
◇锁定企业内部资源共享
◇锁定内部培训指导系统的建立和提高
四、培训工作目标
◇建立、理顺与不断完善公司培训组织体系与流程，确保培训工作高效运作；
◇传递和发展陆氏文化，建立员工特别是新员工对企业的归属感和认同感；
◇使所有在岗员工年内至少平均享有40小时的培训；
◇重点推进直线经理/主管的技能培训，以保证各部门具体工作保质保量完成；
◇进一步完善培训课程体系，确保培训内容和企业文化的一致性；
◇打造“综合能力提升”和“速融”两个系列品牌课程；
◇建立内外部培训师队伍，确保培训师资的胜任能力与实际培训效果；
◇推行交叉培训，实现企业资源共享和员工业务能力提升
公司品牌战略目标 第7篇
可实施的战略
对公司领导层来说，以往公司没有一套成熟的机制把公司的新战略转化为战略行动计划和考核指标，因而80%的公司中低层员工对公司的远景与自己工作的关系并不清楚，公司在制订考核指标时常常把握不好财务指标和非财务指标两者的关系，所以战略往往流于空泛。
公司要建立项目管理模式和流程，扩大业务地域范围，以加强对客户的服务，就需要让直接面对内部客户和外部客户的员工不仅了解本身的工作，也了解公司的战略与工作的关系。
哈佛大学卡普兰教授等首创的平衡记分卡就是解决上述问题的一个很好的工具。平衡积分法不仅考虑了财务指标(短期赢利)，同时也考虑了学习和创新、内部业务流程及客户指标(长期增长)，从而有效地将公司战略与员工工作紧密地联系起来，
该公司高层在顾问的协助下应用平衡记分卡原理，首先确定了成功关键因素，即自有技术、成熟的项目运做模式、市场开发能力及获利能力等，然后根据上述成功关键因素设计一套业绩评价系统，将战略转化为具体的业绩指标。公司领导层认为这比一些空对空的“战略”要有效得多。
平衡记分卡
该设备工程公司在内部实施了平衡记分卡。该公司将战略分解为四个方面的指标。创新和学习、内部管理及流程、客户和财务指标。
通过这四方面指标制订，首先向各部门清楚地传达了公司的战略，其次有了实施目标和标准。根据公司目标，每个部门都制订了自己的四类指标和考核标准。同时把占工资总额30%-45%业绩工资与记分结果挂钩。各个部门的经理可以根据部门和职位情况调整对员工业绩的考核指标和激励力度。
公司在实施平衡积分卡的同时调整了组织机构和强化了计划管理，成立了企划部门负责公司计划和部门的考核。以前公司计划是各部门的汇总，缺乏自上而下的对部门的领导和战略牵引;考核指标也只有财务指标，各部门为追求部门利益协作较差。而现在不仅强化了公司的整体计划管理及组织学习和创新功能，同时将公司计划与各部门和员工的工作和薪酬相挂钩。各部门定期将表现与各类指标比较，可以迅速地得到反馈，公司也可以即使调整不适当的战略。
平衡积分卡的适用范围
公司品牌战略目标 第8篇
一、首钢实业改革发展面临的环境分析
2013年是首钢实业“十二五”发展战略规划实施的第三年, 首钢实业评估了战略规划实施过程中的成就与问题, 审视了宏观经济环境变化对企业的影响, 感到目前面临着严峻的挑战, 也蕴藏着新的发展机遇:
一是中央和北京市政府对服务业的发展扶持政策力度不断加大。2013年国务院总理李克强提出“促使服务业成为促进经济复苏、引领转型发展的新引擎、新方向”的主旨。十八届三中全会明确了下一步政府将在重点领域加快国有或国有控股企业的改革步伐, 首钢集团把现代服务业作为北京地区重点发展的行业, 首钢实业应抓住这一个利好的政策环境, 坚持深化改革, 加快向现代服务业转型发展。
二是首钢总公司提出了“深入贯彻党的十八届三中全会精神, 坚持改革创新, 推动转型发展”的要求:一方面实施优化资源配置, 推进商业模式和市场创新, 促进非钢新产业发展, 坚持由产品制造商向综合服务商转变的发展方向;另一方面受钢铁行业持续低迷的影响, 积极推进集团管控体系改革, 探索企业集团不同板块、不同类型实体的管理模式, 大踏步跟上时代潮流, 更好的促进首钢集团的转型发展。
三是2012年首钢实业实施了深化改革, 创新了体制机制, 形成工业服务、物产管理和餐饮经营“三强”事业部以及幼教、旅游、养老“三优”产业格局, 优化了集团组织结构和企业资产配置, 明确管理层级, 强化资产管理力度。按照新的组织架构和业务流程, 首钢实业将进一步推进深化改革, 调整发展战略、完善机关总部管理、探索法人管控体系, 为首钢实业的转型发展提供支撑。
四是首钢实业各产业面临着激烈的行业市场竞争, 受行业政策、原材料价格和人工成本逐年上涨等因素影响, 发展水平也出现不均衡的局面。原战略规划中的发展定位、指标设计等已不适应当前产业发展的实际, 需要调整产业定位、创新服务模式, 探索在市场竞争加剧的环境下, 企业发展的思路和途径。
二、首钢实业改革发展坚持的基本原则
(一) 坚持深化改革、体制机制创新的原则
考虑到之前机构、资产、业务的改革变化, 同时坚持各产业进一步深化改革的要求, 继续围绕“三强做专业、三优做特色、三新做集成”的战略, 在发展定位、机关总部管理、产业模式创新、法人管控体系等方面提出新的标准和目标。
(二) 坚持产业和专业相结合的原则
在做好整体发展定位和产业创新发展转型的同时, 将专业管理和产业发展相结合, 从首钢实业机关总部管理出发, 实现集权有度, 分权有道的管理体系;从法人公司管控出发, 探索混合所有制、股权结构多元化等做法, 加快完善首钢实业管理体系的建设, 统筹产业的发展。
(三) 坚持市场调研与企业实际相结合的原则
开展广泛市场调研, 分析行业市场的发展趋势, 综合分析产业发展机遇和面临的挑战, 结合企业发展的实际, 对企业发展定位做出正确的评估。同时, 借鉴行业先进企业改革的经验, 确定各产业对标企业, 找准差距, 明确方向, 调整战略, 推进改革。
(四) 坚持短期目标和长远发展兼顾的原则
按照首钢总公司对在京新产业发展的总体要求, 体现可持续发展的思路, 既要着眼于现在, 解决企业发展面临的实际问题, 又要提出未来5年乃至“十三五”发展方向和思路, 在保证“十二五”规划顺利实现的前提下, 确定未来五年、八年目标。
三、推进深化改革, 调整发展战略, 加快首钢实业全面转型发展
在上述背景和原则下, 为了全面落实北京市和首钢总公司的改革要求, 首钢实业坚持深化改革, 通过发展定位转型、机关职能转型、产业发展创新转型、法人企业管控转型等四方面转型调整, 全面提升企业管理水平、竞争实力, 保证企业持续、健康、有序的发展。
(一) 发展定位的转型
在政府鼓励服务业成为经济复苏、引领转型发展的新引擎、新方向的背景下, 结合首钢总公司对新产业发展的要求, 根据首钢实业深化改革的总体原则, 首钢实业全面分析整体和各产业面临的环境, 研究涉足行业的发展趋势以及对标企业特点, 进一步明确了首钢实业整体和各产业发展定位。
1. 首钢实业整体发展定位
按照“三强做专业、三优做特色、三新做集成”的发展战略, 通过体制创新建立起适应多元化、跨区域、跨行业发展的集团化管控模式和内在激励机制, 加快培育引领首钢实业发展的龙头企业和在行业内具有较强实力的骨干企业, 着力将下属各单位打造成合格的市场主体, 并围绕价值链发展“专、精、特、新”的中小企业集群, 全面提升首钢实业的管理水平和市场竞争力, 逐渐由服务资源的提供向服务资源整合、集成服务转型, 由传统服务业向现代服务业的转型, 将首钢实业发展成为一流的、多元化、跨区域的大型综合服务产业集团。
2. 六大产业发展定位
工业产业建立起集技术研发、非金属材料生产、金属材料加工和冷轧精品包装为一体的包装主产业链, 形成以材料生产与贸易、客货运输、工业保洁、焦化检修为辅, 多元化、跨区域的工业服务产业集团。
物业产业定位于以物业管理为主业, 动力能源、工程机电、房产运营、社区服务等业务协同发展的综合物业服务集团, 力争2015年规模1200万平方米, 其中高档住宅、非住宅高端物业占60%以上, 综合实力跻身北京市物业企业前5名, 全国物业企业前50名。
餐饮产业充分利用现有加工中心和绿色食品研究所资源, 创新首钢餐饮服务模式把首钢餐饮发展成为包含团餐、快餐、食品加工、宾馆酒店、连锁便利店等五大业务板块的北京市一流大型餐饮集团, 力争2015年实现100家经营门店的目标, 综合竞争实力跻身北京市餐饮企业10强;
幼教产业逐步发展成为一个集0-6岁早期教育、教育科研、卫生保健、教育信息咨询以及幼儿培训为一体的专业化、规模化、品牌化的多角度办园、多领域开发、多方位支持、多区域经营的幼教集团, 力争成为北京市西部最大、最有影响力的特色幼教品牌。
旅游产业通过导入复合经营模式, 有效地利用内外部资源, 进一步扩大经营规模, 打造成北京最具特色的旅游机构, 逐步通过资本层面的运作, 力争“十三五”期间实现企业成功上市的目标。
养老产业通过对现有项目的升级改造和合资合作, 利用首钢实业社区资源拓展居家养老服务, 打造成为提供生活照料及康复训练的三星护理型机构养老与居家养老服务相结合的养老机构。
(二) 机关总部职能的转型
按照首钢总公司关于“推进集团管控体系和管理能力建设, 探索企业集团不同板块、不同类型实体的管理模式, 大踏步跟上时代潮流”的改革要求, 首钢实业组成深化改革调研组, 分别走访了下属六大产业单位, 并组织召开了多次产业单位和专业部门研讨会, 围绕将机关总部打造成为投资型机关总部的目标, 将首钢实业机关总部定位为战略管理中心、资源配置中心、资本运营中心、服务调控中心, 进行了新一轮的组织机构优化调整。
1. 以下属单位法人化运作为基础, 进一步下放财务管理和人事管理权限
改革调整进一步梳理了财务核算、人事管理等业务流程, 下放了资金管理、薪酬管理、经营管理、业务管理、资产管理等权限, 在权限范围内由法人单位自行管理, 打造精干高效的机关总部架构。首钢实业机关总部则加强了战略管理、投融资管理、重大项目开发与管理、合资合作管理、股权管理、审计管理等工作, 增强机关总部的系统调控、价值创造、变革整合、风险防控能力。
2. 完善了首钢实业制度建设, 加强企业的风险管控能力
首钢实业组织对公司制度进行了全面修改完善, 修订完成制度性文件共20类89件, 其中:保留18件, 修订49件, 新建21件, 同时, 废止52件。完善后的制度体系进一步明确了管理标准、管理流程、责任单位、考核办法等内容, 规避经营风险、明确权责利, 保证下属各法人单位经营管理规范有序地运行。
3. 按照投资型集团管控模式, 建立法人公司财务核算和指标考核体系
健全了以法人为单位的母子公司指标预算体系、财务核算和统计分析体系, 增加专业考核指标和行业评价指标, 充分发挥监督、服务职能作用, 完善法人公司的考核挂钩分配体系。
4. 加强首钢实业及各法人公司的法律管理
机关总部统一协调聘请法律顾问或委托律师事务所咨询、办理法律事务;统一组织定期法律培训工作, 以提高各大法人公司独立承担法律责任、经济责任和社会责任的能力。
通过新一轮的机关总部改革调整, 机关总部各部门加强了引导、服务、协调、监控等职能, 逐步实现由管理为主向服务为主的转变, 由专业管理部门向综合管理部门的转型。
(三) 产业发展的创新转型
作为服务企业, 首钢实业一直注重服务模式的创新和打造, 在加快六大产业板块发展的同时, 进一步创新服务模式, 大力探索和打造机构外包、园区运营服务和都市社区“三新”服务商业模式。
1. 提升集成服务管理水平, 打造集成服务模式, 努力向机构外包服务商业模式转型
首钢实业利用本身具有多元化的产业基础和资质, 致力于机构外包服务模式的打造, 通过集中优势资源、优势力量, 组织和整合内、外部资源向业主提供集成服务解决方案, 探索形成了具有自己特色的集成服务模式。加快了从服务的提供者向社会服务资源的搜集者、统筹者和组织者转变:
一是对已承揽的海淀展示中心、国家检察官学院等集成服务项目的运营进行了全面、深入的分析和研究, 从服务标准、服务管理流程、项目管理和利益分配办法等环节入手, 研究制定了科学、规范的管理制度, 修订了集成服务管理办法的相关内容, 使首钢实业集成服务项目的管理标准化、规范化, 强化首钢实业各产业的战略协同功能。
二是积极拓展集成服务项目市场开发渠道, 先后与石景山游乐园、中国后勤保障产业集团等单位签订《战略合作备忘录》, 搭建市场开发信息共享平台, 并完善了集成服务项目开发、市场调研、可行性分析、招投标管理、内部资源集成等工作流程。
三是将项目管理模式和项目开发模式进行融合贯通, 形成首钢实业特色的集成服务商业模式, 并按照市场化运作的原则, 积极开展对外合作, 探索将非主营业务进行外包, 培育非主营业务供应商的机构外包服务模式, 正在研究建立供应商动态管理机制, 优化首钢实业集成服务项目的供应商结构, 塑造机构外包集成服务运营商品牌。
2. 利用首钢园区服务市场和资源, 积极探索园区运营服务商业模式
一是抓住首钢二通动漫城园区建设成具有国际文化品牌的高端产业综合区、为首钢园区开发建设先行先试的机遇, 首钢实业积极承揽了二通动漫城园区的动力能源管理、物业管理和餐饮配送等服务, 结合园区的开发进程, 统筹谋划了二通园区物业和餐饮服务的综合运营, 为进驻新首钢高端产业综合服务区 (以下简称“新首钢园区”) 做准备。
二是随着新首钢园区开发建设进入了关键时期, 围绕新首钢园区将建设成为首都最有活力的区域之一, 成为首都创新驱动的发展平台, 成为首都深度调整产业结构转型升级的新增长极的目标, 借鉴社会文化产业公司的运营做法, 坚持以我为主、先入为主的原则, 首钢实业积极承揽了“市民游首钢”、“电子音乐节”、“三高音乐会”、“赏花会”等各项园区活动的运营服务工作, 为活动的圆满开展提供保障, 彰显首钢实业的实力, 为园区运营服务商业模式的打造积累了实践经验。
三是在开展实践操作的同时, 首钢实业调研考察了苏州工业园区、张江科技园区等知名园区, 学习借鉴各类园区的运营服务经验, 并与国内外如戴德梁行、索迪斯等知名服务企业合作, 通过理念和资源的整合、资本运营等方式, 吸纳园区服务业的优秀人才, 打造高端管理平台, 促进首钢实业现有服务业务升级, 积极探索一种可复制的产业园区服务商业模式, 为未来全面承接新首钢园区运营服务奠定基础。
3. 以信息化建设为平台, 启动首钢社区电子商务项目, 形成都市社区服务商业模式的雏形
首钢实业拥有着丰富的社区资源, 承担着首钢10个住宅区 (38个社区) 、3个单身职工宿舍, 总建筑面积332万平方米的物业管理, 直接为十几万职工家属和6000多名单身住宿职工服务。除首钢内部332万平方米外, 社会市场物业管理面积700多万平方米, 包括别墅公寓、中高档商品住宅、办公楼等项目, 遍布北京市石景山、西城、朝阳、海淀、丰台、顺义、房山、昌平、怀柔、大兴等10个区。
为了发挥首钢实业在社区资源上其它企业不可比拟的控制力优势和“首钢实业”品牌的影响力, 首钢实业实施体制创新成立信息部后, 加快了都市社区服务模式的打造, 先后调研了陆家嘴物业公司、中商联动公司、易盟家政公司、槐柏树便民服务商圈等单位, 最终选择与北京首钢自动化信息技术有限公司合作了物业管理信息系统上线项目, 逐步研究搭建以物业产业的“社区服务”作为业务切入点, 以呼叫中心和电子商务网站为平台, 以首钢家属区、石景山区为基点, 围绕社区居民的需求, 提供物业、餐饮、家政、养老、幼教、旅游等一体化服务的首钢社区电子商务项目。
顺应首都城市快速发展, 首钢实业将以首钢社区电子商务项目为依托, 扩大社区服务的经营项目和区域, 拓展传统服务业和信息化融合的思路, 探索都市社区服务商业模式, 逐步将首钢实业打造成为北京都市社区服务运营商。
(四) 法人企业管控的转型
1. 调整法人公司股权结构, 规范法人公司之间的管理
按照坚持市场化改革方向、打造强势产业板块的原则, 首钢实业通过对事业部下属的二级法人公司进行增资扩股的股份制改革, 实施对事业部下属首钢实业投资法人公司的股份置换改革, 分别实现了北京首融汇科技发展有限公司控股迁安首实包装服务有限公司、北京首欣物业管理责任有限公司控股北京首钢富通电梯有限公司等股份置换工作。一方面集团总部下放了经营管理权, 精简管理业务;另一方面规范了法人公司之间的管理关系, 为核心产业的做大做强创造了条件。
2. 实施股权“有进有退”改革, 精简投资业务管理
为了加快首钢实业机关总部向投资型集团总部的转型, 首钢实业对直接投资管理的参股公司实施股权“有进有退”改革工作:一是与首钢实业各产业经营业务和发展定位关联度低的参股公司, 提出股权清退和转让方案, 回笼投资资金, 便于支持各产业板块的发展;二是对于与各产业现有经营业务重复或相似的参股公司, 提出进行清撤或合并处理方案, 并按照产业关联性进行股份置换, 管理关系由首钢实业直接投资管理变为由主体法人公司直接投资管理, 进一步精简首钢实业机关总部的管理业务, 今后机关总部不参与具体业务经营管理, 逐步向投资型集团总部过渡。
3. 坚持产业和金融资本有机结合, 尝试混合所有制改革, 完善下属法人公司的股权结构
面对复杂多变的市场竞争环境, 首钢实业一直倡导产业和金融资本的有机结合, 在工业、物业、餐饮等“三强”产业的发展上, 首钢实业广泛寻找合资合作机会, 鼓励通过引入战略投资者, 快速提升企业竞争力, 打造核心业务板块, 拓展产业链, 打造成为首钢实业的支柱产业。在幼教、旅游、养老等产业发展方面, 积极响应十八届三中全会鼓励国有企业尝试混合所有制经营的改革方针, 结合政府相关改革政策和总公司转型发展的要求, 选取1-2个法人公司试点混合所有制的经营管理模式。
2013年以来, 首钢实业先后对北京金安源汽车运输有限公司、北京首实新业劳务服务有限责任公司进行股份制改造, 在引入战略投资者的同时, 大胆尝试经营团队持股的改革做法, 利用股权激励和分红机制、鼓励经营团队对企业持股, 将个人利益与企业利益相互结合, 发挥经营班子积极性和创造性, 更好的促进企业的发展, 为六大产业股份制改造提供了可借鉴的经验。
四、取得的成效
(一) 企业整体经济效益继续大幅度提升
2013年首钢实业通过改革调整后, 全年完成销售收入13.92亿元, 同比增长19.28%;完成利润同比增长21.58%。形成四大收入过亿元的产业 (工业、物业、餐饮和旅游产业) 。2013年公司全员劳产率为21.43万元/人.年, 比2012年增长27.78%, 企业综合实力进一步增强。
(二) 社会市场收入大幅提高, 集成服务项目稳定增长
2013年首钢实业实现社会市场收入56643万元, 同比增加17910万元, 增长46.23%, 比2012年提高了7.51个百分点。截至2013年, 首钢实业社会市场跟踪项目已达到124个, 完成社会市场运行项目66个。2013年新增社会市场项目21个, 同比增长46%。
按照“一体化集成、专业化配置、标准化管理”的集成服务管控模式, 首钢实业在集成服务项目开发管理工作中, 依据新修订的集成服务管理办法, 从项目信息、跟踪、洽谈、签约、管理等方面, 发挥集成服务模式优势, 实施了全过程、协调职能管理, 2013年成功开发了八大处高检机关、福田欧辉客车大厦、石景山人民检察院等3处集成服务项目, 年签约及销售收入640万元, 确保了集成服务项目的稳定增长。
(三) 法人公司的管理水平和品牌影响力显著提升
通过深化改革的推进, 将首钢实业优势资源集中到了法人公司, 各产业法人公司在行业中的影响力明显提高。工业产业北京首融汇科技发展有限公司的《新型环保防锈纸缓蚀剂研究与应用》科研项目, 填补了首钢在非金属材料领域的研发空白, 产品性能达到国内同行业先进水平, 顺利通过首钢总公司技术研究院科技成果验收评估, 实现了首钢实业科技创新重大突破;物业产业北京首欣物业管理责任有限公司荣登全国物业管理综合实力百强行列, 排名63强, 北京市物业企业排名第7位, 并成功入围石景山区区级行政单位2013-2014年度物业服务及北京市市级行政单位2014-2015年度物业服务定点单位;餐饮产业北京首钢饮食有限责任公司已成为朝阳区、石景山区中小学营养餐供应的定点企业, 进一步拓展了市场发展的空间;北京首钢国际旅游公司通过收购华悦航服公司, 完善了资质平台, 拓宽了业务上升通道, 增强了抗风险能力, 公司多条自营产品线路入选了《环球时报》“年度最受消费者喜爱的旅游产品”榜单, 企业品牌知名度得到了较大提升, 产品战略初见成效。