绩效承诺书范文

绩效承诺书范文（精选9篇）

绩效承诺书 第1篇

番禺佳乐皮具制造有限公司

工作绩效承诺书

编号： 姓名： 部门：

岗位： 承诺周期： 年 月 日 至 年 月 日

1、承诺绩效工资

应得绩效工资 = 现有工资( ×

2、承诺绩效评估方案

备注：绩效总分满分为100分，按实际奖分与扣分规则计算实际绩效得分。

3、承诺绩效奖罚方案

3.1 实得绩效工资 = 应得绩效工资 ÷ 100 × 实际绩效得分。 3.2 当月绩效分数小于60分，行政上记大过一次(罚款90元)。

3.3 当月绩效分数大于或等于60分但小于70分，行政上记小过一次(罚款30元)。

3.4 当月绩效分数大于95分，将获得“当月优秀部门”或“当月优秀工作者”的称号，在宣传栏公布。 3.5 连续三个月或半年内四个月或一年内六个月的绩效分数小于60分，愿接受降职或调职或辞退处理。 3.6 一年内有五个月的绩效分数小于75分，本年度内自动放弃提升机会。 3.7 本年度调薪周期内的月平均绩效分数小于80分，自动放弃本年度调薪机会。

绩效承诺人：__________________ 部门主管确认：__________________ 总经理确认：__________________

绩效承诺书 第2篇

员工绩效承诺书1

姓名：

部门：

岗位： 承诺周期： 年 月 日 至 年 月 日 1、承诺绩效工资

绩效工资 = 现行工资( 元) × % = 元。

2、承诺绩效评估方案

备注：绩效总权重为100%，按实际扣罚规则计算实际绩效得分率。

3、承诺绩效奖罚方案

3.1 实得绩效工资 = 应得绩效工资 × 实际绩效得分率。

3.2 当月绩效分数小于60分，行政上记过失一次。

3.3 连续三个月绩效分数小于60分，愿接受降职或调职或辞退处理。

承诺人：XXX

时间：XXXX年XX月XX日

员工绩效承诺书2

在双方进行充分沟通的前提下，本人 ，自愿签订本承诺书，自 年 月 日起，加入苏州金联财富管理有限公司担任 工作，承诺遵守本备协议所列各项条款，同时执行公司相关规定。

一、应尽的责任与义务

(一)遵守公司的各项规章制度及绩效考核办法;

(二)根据公司要求完成工作计划，并服从上级安排;

(三)正确贯彻落实公司KPI考核及相应管理办法的`精神，清晰了解本部门及个人的KPI指标并有策略推进完成，承诺完成个人业绩目标 万/每月，团队业绩目标 万/每月;

(四)根据公司考核要求完成客户开发、管理客户资产等各项指标并能够有效维护客户关系，按时向上级主管反馈客户需求及意见;

(五)按照公司要求，督促本团队完成有效面访量、电话数和沙龙邀约达到公司要求;

(六)各产品营销任务下达后根据团队成员的特点制定团队营销计划和营销策略，督导下属工作，高效完成工作目标。对不能有效完成的人员，及时沟通，寻找原因并吸取教训，就下一阶段工作进行规划、整改并报公司备案;

(七)关注团队成员的动态并对其进行相应指导和针对性的帮助;持续提高团队士气;

(八)指导并负责所属理财师达成工作指标，安排所属理财师的工作，陪同所属理财师拜访客户，并指导营销技巧，全面提升理财师多层次技能水平;

(九)每月对理财师的技能和状态做出评定，并向上级领导汇报;

(十)团队组建：在考核周期内，完成本团队50%的人员组建;

(十一)负责本团队成员考核考评工作的实施,同时为公司培养优秀人才。

二、考核及异动处理办法

(一)晋升:达成个人季度业绩目标及团队季度业绩目标，同时满足更高级别的业绩标准，即可在每季度考核月，经人力资源部及总经理审批后，晋升到相应等级工资标准;

(二)降级：营销部员工满足以下三个条件之一的，公司根据其表现，决定降低相应级别;

(a).团队及个人季度业绩总额低于本等级应完成绩效考核标准的，降至相应等级工资标准;

(b).违反公司规定的，公司有权于次月对其降级处理，情节严重的可与其解除劳动合同关系;

(c).保护期外团队及个人连续两个月单月业绩额低于月度业绩量的50%的;

(三)解除劳动合同：

员工有以下三个条件之一的，公司有权解除劳动合同予以淘汰;

(a).试用期首月业绩为0;

(b).未经允许连续旷工三天或年累计旷工五天的;

(c).有严重违纪行为的。

承诺人：XXX

时间：XXXX年XX月XX日

员工绩效承诺书3

部门人力资源部岗位评价期间5/1——5/31工作来源权重

（%）衡量标准配合人/

部门完成情况自评

得分部长

评分部门战略20%第一批数据分析完成，并完成方案中文件修订，并和第一批涉及部门负责沟通完成涉及部门人力资源部和办公室数据分析已完成，并多次与相关岗位人员和部门沟通，进入最后修订文件，并与第二阶段的中药所、财务部、采购部负责人作了充分沟通；20 工作计划30%

出初稿，提交部长；

形成项目小组并分形成任务分配表；

销售类方案与销售部达成一致并报关总

朱洁琳

龙妮妮

陈金进未出整体初稿，只讨论整体思路；

和朱洁琳一起与销售部陈总进行了沟通，思路统一，并撰写了初稿18 工作计划10%方案通过，并套进新的薪酬体系黄红梅未出完整方案，但已出晋升通道设计稿提交部长，因薪酬改革推后未套进；5岗位职责10%按领导要求储备生产类和研发类，并提供储备名单；安排一轮面试（3人以上）黄、关未完成0岗位职责15%财务类岗位和HR（总部和生产）人员定人到岗刘利新财务类岗位重新组织一轮研究生学历面试，因其他原因未录用；生产中心人力资源专员到岗10 工作计划10%方案通过，组织实施朱洁琳方案通过审批，但老师时间调整，推后5 工作计划5%领导满意度黄5月14日因陈兴离职，开始与陈兴交接，并完成了如下工作：

1、指导新入职绩效专员徐坤鳌相关岗位职责熟悉与辅导；

2、完成了所有职能部门员工绩效考核部门负责人与S、C、D级员工访谈；

绩效承诺书 第3篇

一、新生代员工的工作特性

由于新生代员工出生在改革开放初期及以后、成长时家庭经济水平已有极大提高、大多数是独生子女等等, 使得该员工群体没有经历过艰苦的生活, 缺乏磨砺意志的经历, 遇到困难多数选择转身求捷径, 而不是迎难而上。然而, 当企业以及企业中的老员工对新生代员工给出上述具有普遍性的评价时, 新生代员工对自己却有另外的看法。他们对自身的各种特质比较满意, 新生代自认为比上一代员工更懂得工作和生活的真谛, 他们在进入职场后相比一步一步的往前走, 反而更愿意站在前人的肩膀上快速地达到目标。他们认为自己拒绝吃苦, 善于观望周围, 具有很强的随机应变能力, 因此更能顺应不断变化的社会环境。

结合企业对其雇佣的新生代员工工作表现的普遍评价, 以及这一类人群的自我知觉, 可以看出新生代员工普遍存在以下四个方面的特征。

(一) 抗挫折的能力较低

新生代员工在成长过程中基本一路顺畅, 他们应对挫折的能力非常低, 企业对员工的正常批评都会被理解为是工作中的挫折。新生代员工在遇到挫折后通常会有两种常见的后果:一种是新生代员工从此情绪低落, 没有工作热情, 工作绩效越来越差;另一种是新生代员工直接辞职。无论是消极怠工, 还是直接离职, 都会增加企业的管理成本, 该结果是企业管理者面临的管理新难题。

(二) 对企业内部的各种规则不以为然

企业里的职场潜规则并不只是负面的潜规则, 公司内部老员工已经熟视无睹的行事作风都会被新生代员工理解为是潜规则。新生代员工觉得自己的视野宽阔, 掌握了所在领域的最新知识, 对于各种事务有更为符合时事的判断。他们更愿意根据直觉判断去决定自己为人处世的做法。这样的新员工在遭遇公司内部各种约定俗成的做法时就会将其定义为潜规则。

(三) 注重保有自己个性的完整性, 拒绝外部的介入

国内当前的新生代员工出生于1980年以后, 基本都是独生子女, 他们比上一代员工具有更强烈的个人意识。当新生代员工追求自我的行事风格与企业提倡的团队协作精神产生矛盾时, 会坚持自我个性的完整性, 这会在企业和团队的日常工作中引发一系列管理问题。

(四) 对待工作的独特态度

以往的员工接受一项工作任务后, 哪怕是占用自己的工余时间, 也要负责任的把工作做好;而新生代员工则普遍缺乏这种意识。新生代员工认定自己的业余时间谁也不可侵犯。当一项工作没有在规定的时间内完成时, 新生代员工会去质疑任务本身的合理性, 然后才是质疑自己的能力水平。

新生代员工在工作过程中最引以为自豪的不是锲而不舍的精神, 而是遇到困难时知道及时转舵, 不浪费自己的时间。世界很大, 锲而不舍对新生代员工的涵义是“盯住一棵树, 放弃整个森林”, 这与新生代员工的价值观是不吻合的。

二、新生代员工的组织承诺与工作绩效的关系

(一) 组织承诺的基本知识

组织承诺最早是由Becker (1960) 提出, 他将组织承诺定义为由单方投入产生的维持“活动一致性”的倾向。在组织中, 这种单方承诺可以指一切有价值的东西, 如:福利、精力、已经掌握的只能用于特定组织的技能等。他认为组织承诺的实质是员工随着其对组织的“单方投入”的增加而不得不继续留在该组织的一种心理现象。

关于组织承诺的内容构成。国外的学者梅耶和艾伦认为组织承诺由三个维度构成, 分别是情感承诺、连续承诺和规范承诺。我国学者凌文辁等人结合中国国情, 提出了组织承诺的五维度构成, 分别是感情承诺、规范承诺、理想承诺、经济承诺和机会承诺。在中国和西方学者关于组织承诺维度的对比中, 凌文辁、张治灿和方俐洛的感情承诺、理想承诺、规范承诺、经济承诺和机会承诺五维度模型中的“理想承诺”和“机会承诺”具有独特的中国文化色彩。基于此, 凌文辁等人的五维度模型在国内学界和企业中得到了很大程度的认可。

(二) 新生代员工的组织承诺内容与工作绩效的关系

笔者以凌文辁等人的五维度模型作为研究框架, 借鉴运用《中国职工组织承诺问卷》这个被多次验证过的测量工具来开展本次研究。该问卷共22个题项, 采用李克特五点计分法, 按照非常不同意、比较不同意、一般、比较同意和非常同意这五个不同程度分别赋予1到5分的分值。

选取连云港市大浦工业园区10家企业中符合年龄段范围内的119名新生代员工作为问卷调查对象, 共发放119份《中国职工组织承诺问卷》, 收回问卷119份, 对问卷进行初步筛选后剔除不完整的问卷8份。将111份有效问卷调查的结果输入SPSS17.0, 分析结果如下表1和表2所示。

表1中的数据显示, 组织承诺的五个维度与新生代员工的任务绩效都在0.01的水平以上, 呈现显著关联;关联系数分别为0.777, 0.666, 0.712, 0.767, 0.778。组织承诺的五个维度与新生代员工的周边绩效都在0.01的水平以上, 呈现显著关联;关联系数分别为0.711, 0.761, 0.768, 0.761, 0.758。本次问卷调查选取的新生代员工样本其组织承诺与工作绩效之间具有显著的相关性。

表2中的数据显示, ΔR2=0.487 (P<0.001) , 这说明组织承诺的五个维度对新生代员工的任务绩效具有显著的预测作用。在组织承诺和周边绩效的回归分析中, 根据数据分析发现, ΔR2=0.236 (P<0.001) , 说明组织承诺的五个维度对新生代员工的任务绩效具有显著的预测作用。

综上所述, 得出以下结论:参与本次问卷调查的119名新生代员工的组织承诺与工作绩效呈现正相关关系。

三、基于组织承诺的新生代员工工作绩效提升对策分析

根据上文分析结果, 从企业和新生代员工的工作特性这两个角度着手, 基于组织承诺, 提出提高连云港大浦工业园区新生代员工工作绩效的具体策略。

(一) 培养形成新生代员工对于所在企业的高度认同感

新生代员工接受了系统的学校教育, 具有较高的社会素质。相比老一代员工, 新生代员工更愿意关注和身体力行社会责任问题。企业要勇于承担起自身的社会责任问题, 具有社会担当的企业对新生代员工具有较强的吸引力。

这就要求企业对本身的使命价值观进行合理定位, 在社会中尽力履行更多的社会责任, 吸引新生代员工融入组织的文化, 与组织一起实现对组织的承诺。

(二) 为新生代员工提供工作所需的必要条件

企业为新生代员工尽可能提供其所工作需要的必要条件。新生代员工成长于优渥的家庭环境, 他们走上社会后会要求有优越的工作环境, 追求自由的工作氛围, 要求企业能够提供工作和生活的平衡的时间保证, 向往工作时间内高效工作, 业余时间完全自我支配, 很少能够接受密集的加班和不规律的工作节奏。

因此, 企业应制定个性化的管理模式, 构建良好的沟通机制和工作氛围, 把企业的发展和员工利益放到同等重要的地位, 将企业与员工紧密联系起来, 保证兑现组织在管理上、薪酬上和职业发展方向上的有效引导, 增加其归属感, 调动其为企业工作的积极性和创造性。

(三) 吸引与企业具有共同价值观的新生代员工

树立良好的企业形象, 吸引具有共同价值观的新生代员工留在企业, 并愿意为共同目标而努力工作。这是在企业和新生代员工之间形成优秀的组织承诺内容, 进而产生令企业满意的工作绩效的重要条件。

首先, 企业要建立效率优先、兼顾公平的管理理念, 避免无差别待遇、一视同仁的管理思路, 确保新生代员工在薪酬、晋升、培训、考核等方面的公平公正;其次, 关心新入职的新生代员工的需求, 保证其物质需求, 建立培养新生代员工尽快胜任工作的“师带徒”制度。第三, 企业管理者要从感情上支持新生代员工, 让新生代员工觉得自己是企业大家庭中的一员, 当新生代员工在该基础上进一步得到组织承诺的兑现时, 就会对所在企业做出积极回应, 以家庭成员的角色努力工作, 提高工作绩效, 实现组织与个人的共同目标。最后, 企业要尽可能兑现新生代员工的高层次允诺, 增加员工的组织公民行为, 从而做出对组织有利的行为。

参考文献

[1]张光磊, 周金帆.新生代员工的定义与特征研究述评[J].武汉科技大学学报, 2015 (4) .

[2]刘宗华, 毛天平.新生代员工管理机制构建-基于组织支持感视角[J].当代经济管理, 2015 (7) .

[3]秦亚辉.新生代员工个性特征对敬业度影响机理研究[J].商, 2015 (4) .

绩效承诺书 第4篇

【关键词】绩效工资    中小学教师     职业承诺

一、问题的提出

职业承诺是指一个人与其所从事的职业之间存在的一种心理联系，即由于个人对职业的认同和情感依赖、对职业的投入和对社会规范的内化而导致不愿更换职业的程度。20世纪70年代以来，组织承诺被广泛用于组织研究中，重点指向个人对组织或职业的依附，如个人目标与组织目标的一致性、个人对组织或职业的投入和忠诚、组织或职业成为个人的生活中心等。这些研究表明，职业承诺高的人比承诺低的人更有可能留在原组织或原职业并为实现组织目标而努力，承诺与离职、低绩效呈负相关，并且发现提高承诺可以使工作更努力。

国内关于职业承诺的研究历史并不长，教师职业承诺的研究主要集中在中小学教师，尤其是东部，针对西部欠发达地区的中小学教师职业承诺的研究还相对较少。2008年底，国务院审议并通过了《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》，决定从2009年1月1日起，在全国义务教育学校实施绩效工资，确保义务教育学校教师年均工资不低于当地公务员平均工资水平。绩效工资实施以后，中小学教师的绝对收入和相对收入都大幅度提升，他们对该职业的感情投入和依附程度以及对组织的忠诚度都有可能发生较大的变化，并对教师队伍的稳定起着至关重要的作用。本研究立足于西部欠发达地区的遂宁市，深入探讨在新课程改革的背景下，绩效工作的激励下，该市中小学教师的职业承诺水平的变化，以及由此引起的教师队伍的稳定性的变化。

二、研究方法

1.研究对象

本研究采用整群随机抽样的方法，对遂宁市辖区的城市、乡镇和农村等不同层次公立中小学教师作为研究对象，以学校为单位集体施测，当场发放问卷并收回。总共发放问卷400份，有效问卷322份。其中男教师167人，女教师155人;小学教师80人，初中教师119人，高中教师123人;教龄5年以下38人，6～15年138人，16年以上146人;年龄28岁以下57人，29～40岁153人，40～45岁72人，46～50岁28人，50岁以上12人;职称中教三级16人，中教二级160人，中教一级119人，中教高级25人;学历中师中专17人，大学专科98人，大学本科199人，硕士及以上6人。

2.研究工具

本研究采用李霞、龙立荣编写的《中小学教师职业承诺量表》对四川省遂宁市所辖范围的中小学进行分层随机抽样调查。分别对市中区的高级实验中学、大英中学、射洪县的太和中学、柳树中学、射洪中学以及太和四小、太乙一小、光荣中学等学校进行实地调研并收回问卷。該问卷采用李克特五点评分法，共16个项目。该问卷表明中小学教师职业承诺有三个维度，情感承诺、继续承诺和规范承诺。情感承诺是指因为现在的职业符合自己的理想和志趣，而对职业的喜欢、认同和投入;继续承诺是指为了不失去已有的职业地位和福利待遇，或因缺乏职业再选择的机会和能力而继续从事现职业;规范承诺是接受社会责任感和行为规范约束而形成的一种承诺感。本次调查共获得322份有效问卷，用SPSS19.0对数据进行分析。

3.问卷的信度效度检验

采用内部一致性分析问卷的信度，结果发现《中小学教师职业承诺量表》总体的Cronbach's Alpha的系数是0.902，情感承诺、继续承诺和规范承诺三个维度的Cronbach's Alpha的系数分别是0.870、0.815、0.789，表明该问卷具有较高的同质性信度。采用主成分分析法对问卷的结构效度进行检验，该问卷的16个项目可被分成三个维度，这三个维度可解释所有变异的56.259%，KMO的指数为0.880，Battlett球形检验在0.001水平上显著。验证性因素分析的结果表明该问卷的结构效度良好。

4.数据处理与统计

对收集的数据采用SPSS19.0统计软件对数据进行分析和处理。

三、研究结果

1.中小学教师职业承诺的基本情况

中小学教师职业承诺总体的平均得分是3.335分，高于理论中值3，职业承诺的三个维度中，情感承诺的平均得分是3.212，继续承诺的平均得分是3.286，规范承诺的平均得分是3.534。从总体上看，中小学教师职业承诺属于中上水平，且各因素的得分比较均衡。这说明，目前遂宁市中小学教师职业承诺总体水平较高。具体来说，规范承诺最高，情感承诺和继续承诺次之。

2.中小学教师职业承诺的性别比较

采用单因素方差分析方法对不同性别的中小学教师职业承诺进行差异比较，结果发现，男教师和女教师在职业承诺总得分和继续承诺、规范承诺维度得分均无显著差异。本研究男女教师样本的比例为51.9%和47.8%，差距不大。但在情感承诺方面却存在着显著差异。

3.不同层次中小学教师职业承诺比较

本研究针对不同层次的小学、初中、高中教师职业承诺进行考察。方差分析结果表明，在情感承诺和规范承诺方面，不同层次学校教师职业承诺没有显著差异;在继续承诺方面，初中教师与高中教师有显著差异，初中教师和小学教师没有显著差异，小学教师和高中教师没有显著差异。

4.不同教龄教师职业承诺的差异比较

本研究将教龄分为3个阶段，分别为5年以下，6～15年和16年以上。方差分析结果表明，在情感承诺方面，5年以下的教师与16年以上的教师具有显著差异;在继续承诺和规范承诺方面，均没有显著差异。

5.不同月收入教师职业承诺的差异比较

本研究将月收入分为3个等级，2000～3000元，3000～4000元和4000元以上。结果表明，在情感承诺和继续承诺方面，教师职业承诺没有显著差异;在规范承诺方面，月收入2000～3000的教师与月收入4000以上的教师职业承诺有显著差异。

6.不同年龄教师职业承诺的差异比较

本研究将教师分为5个阶段，20～28岁、29～40岁、41～45岁、45～50岁和50岁以上。在职业承诺总体、继续承诺和规范承诺方面，不同年龄教师的得分差异不显著;在情感承诺方面，28岁以下的教师与29-40岁的教师的得分差异显著。

7.不同职称教师职业承诺的差异比较

在情感承诺和继续承诺方面，不同职称的教师职业承诺得分没有显著差异;在规范承诺方面具有显著差异，特级教师与其他各级教师职业承诺均有显著差异。

8.不同学历教师职业承诺的差异比较

本研究设计的学历为中师中专、大学专科、大学本科及硕士或硕士以上四个层次。方差结果分析显示，在情感承诺方面，所有教师的职业承诺没有显著差异;在继续承诺方面，中师中专与专科、本科的继续承诺没有显著差异，唯有硕士及以上与大学专科和大学本科教师的职业承诺有显著差异;在规范承诺方面，硕士及以上与其他所有学历的教师均有非常显著的差异。

四、分析与讨论

1.遂宁市中小学教师职业承诺的现状与特点

从调查数据分析可知，绩效工资执行后，遂宁市中小学教师职业承诺处于中等水平。绩效工资执行以后，农村中小学教师待遇有了大幅度提升，缩小了和当地公务员的收入差距，虽然平日工作强度大，任务繁重，但较长的带薪假期和较高的稳定性，使得教师整体的职业承诺水平比较高。具体到三个维度方面，规范承诺得分最高，情感承诺与继续承诺次之，这与前学者何兰芝、马振龙的研究结果基本一致。在“尊师重教”的传统中国文化中，教师职业被认为是“太阳底下最光辉的职业”，在《教师法》《未成年儿童权益保障法》等法律法规以及社会伦理道德和行为规范的约束下，中小学教师容易形成较强的规范承诺。本研究中的中小学教师继续承诺水平一般。虽说执行绩效工资以后的教师的福利待遇有大幅提升，相比繁重的教学任务、起早贪黑无休止的操劳，提高的待遇也是微不足道，所以，在不损失太多现实福利的情况下，教师们仍然有离开现职业的愿望，这对教师队伍的稳定是不利的。

2.中小学教师职业承诺的性别差异

第一，不同性别的教师职业承诺的差异。一般认为，女教师职业承诺水平比男教师高。一些研究证实女教师的职业承诺水平显著高于男教师，也有研究表明，女教师在情感承诺和规范承诺显著高于男教师，而继续承诺明顯低于男教师。本研究结果表明，在情感承诺方面，男教师与女教师有显著差异，而在继续承诺和规范承诺方面，男女教师的差异并不显著。这和以往的研究有相似之处，即女性更适合当中小学教师的观点，而随着工资待遇及社会地位的不断提升，以及相对较长的假期和工作的稳定性，使得更多的女性愿意为此事业倾注更多的时间和心血，这对于中小学教师队伍的稳定性具有一定的积极意义。

3.不同层次中小学教师的职业承诺的差异性分析

本研究结果表明，在情感承诺和规范承诺方面，小学、初中和高中教师并没有显著差异;在继续承诺方面，初中教师与高中教师存在着显著差异，而初中教师和小学教师没有差异。这可能是因为大多数初中教师，与高中教师相比，他们一方面承担着繁重的教学任务和教学压力，可能获得的待遇以及领导的重视程度、职称、评优等远不及高中教师，致使他们有较强的挫败感。在中小学教育中，高中教师一直有很强的成就感，虽然工作任务艰辛、压力巨大，但在福利待遇、评职、评优、受重视程度等方面都有一定的回报，所以即使辛苦工作，也能任劳任怨。而小学教师的继续承诺也比较高，与其他研究相似之处，可能是因为小学教师本身学历偏低，可供选择的职业机会有限，加之小学教师的考试压力很小，学生出现的问题容易得到很好的解决，所以他们离职的倾向和愿望不是太高。

4.不同年龄和教龄的教师职业承诺的差异分析

对于年龄和教龄两个变量引起的教师职业承诺的变化，之前学者们已有多种讨论。一些观点认为，随着年龄和教龄的增长，人们离开现职业的机会和意愿将逐步下降，继续承诺有着显著差异。有研究表明，年龄与情感承诺和规范承诺存在显著正相关，与继续承诺不相关。

本研究结果显示，20～28岁的教师在情感承诺与年龄在29～40和41～45岁的教师存在显著差异，在继续承诺方面，所有年龄段的教师职业承诺没有显著差异，在规范承诺方面，所有年龄段的教师职业承诺也没有显著差异。在教龄方面，5年以下的教师和16年以上的教师在情感承诺方面存在显著差异，不同年龄段的教师在继续承诺和规范承诺方面都没有显著差异。

本研究还发现，情感承诺得分最高的是45～50岁和41～45岁的教师，而规范承诺得分最高的是20～28岁的教师，而继续承诺得分最高的是50岁以上的教师。这样的结果实在是令人欣慰的，因为作为40岁左右的这批经验丰富、年富力强的中青年教师，承担着教育教学的重要任务，他们不仅对这份工作有着深厚的感情和强烈的忠诚度，而且没有较强的离职倾向，说明了他们对这份工作的认可度比以往更高;而20～28岁之间的年轻教师，可能在工作中差强人意，还没有获得工作的愉悦感和成就感，所以情感承诺方面还不如年龄更大的教师。与以往研究相似的是，随着年龄的增长，个体获得的可以重新选择职业的机会越来越少，他们离开职业的愿望越来越低，对本职业的忠诚度越来越高。

5.不同职称的教师职业承诺的差异性分析

本研究分析结果显示，任何职称的教师在总体得分、情感承诺、继续承诺和规范承诺各个维度均没有显著差异。可能是因为按职称级别定工资的制度已经执行多年，中小学教师除了工资也没有太多其他收入，大家对这样的薪酬分配的接受度和认可度都比较高。

6.不同学历教师职业承诺的差异性分析

研究发现，不同学历教师的职业承诺水平存在着显著差异。在职业承诺总得分方面，情感承诺、规范承诺维度都存在显著差异;在情感承诺方面，硕士及以上的教师与中师中专教师、专科、本科教师均存在显著差异;在继续承诺方面，不同学历的教师职业承诺的差异不显著;而在规范承诺方面，硕士及以上的教师与专科和本科教师存在显著差异，与中师中专教师差异不显著。

结果表明，首先在中小学，深造到硕士及以上学位的人本身不多，样本中只有8个。而持有该学历的人，他们可能更希望有其他的就业机会或晋升到更高的职位，本身对教学不愿意投入太多的感情和精力，所以情感承诺与其他教师差异显著。而在没有找到合适的机会的时候，暂时也不愿意损失当前的福利待遇，选择继续留在现有职业。专科和本科学历的教师是中小学教师的主体，他们长期扎根于中小学教育，在这方面积累的职业规范和社会责任感都比较强，而硕士及以上的教师不愿意接受该职业太多的束缚，所以，他们之间的差异非常显著。

五、研究结论

通过以上研究，可以得到以下结论：

1.遂宁市中小学教师的职业承诺水平处于中上水平。

2.在人口统计学变量上，年龄、教龄和学历对教师职业承诺的不同维度有显著影响。

【参考文献】

[1] 李霞.中小学教师职业承诺问卷研制[D].武汉：华中师范大学，2001.

[2] 何兰芝，马振龙.中小学教师职业承诺状况的调查研究[J].教育与职业，2011（04）.

绩效考核承诺书 第5篇

承诺方：之和企业跳三跳田鸡火锅店; 店长(以下简称xxx店)

公 司：总经理办公室、云南片区经理 (以下简称公司)

一、经过双方共同研究决定协商，并根据之和企业跳三跳的发展要求达成下列承诺条款 店(代表人： )承诺：

1、20年度经营营业计划：销售计划由 店完成 万元的营业总额业绩。平均每月完成 万元。平均每日营业额为 万元。每年年初总(1月份管理例会)结

上年工作时制定下年全年的营业计划，并细分每月的营业目标分配，每个月后根据完成情况对店面的所定单月计划营业额做适当调整。因本月做赠送促销活动，产生营业额与实际现金收入差额的，差额部分的25%归入本店的本月营业目标。

2、当店的每年单月业绩细分由片区经理联合当店店长根据火锅的淡旺季、季节气侯和该店上年相关财务分析报表制定 店 1 月必须完成 万元的营业收; 2月必须完成 万元的营业收。 3月必须完成 万元的营业收; 4月必须完成 万元的营业收。 5月必须完成 万元的营业收; 6月必须完成 万元的营业收。 7月必须完成 万元的营业收; 8月必须完成 万元的营业收。 9月必须完成 万元的营业收; 10月必须完成 万元的营业收。 11月必须完成 万元的营业收;12月必须完成 万元的营业收。

(此数据一经核实和签字不得有修改，此数据由片区经理联合店长填写， 与述职报告一起上交)

3、有关店面实际运作过程中的制度及细节必须遵守总部所制定的相关规定。

4、店全年总利润率必须在成本良性控制下保证在 %;下降不超过5%年平均每月。

5、店长参与享受 店面当月完成业绩奖金分配;

6、每月任务完成的绩效奖励分配：店面员工分配单店完成业绩奖励的方案每月随店长的述职报告上交，通过审核后由本店出纳录入工资册。店长的月绩效分配按照以下的相关条款制度执行。

7、店长休息时间每月4天，不得安排在周五、周六、周日，如需要休息的应提前1—2天短信向上级(片区经理、办公室主任)申请得到回复同意后方可休息。国家法定假日按照企业办公室排班轮休，办公室将在店长休息期间派驻值班经理管控。如违规并被查出和有员工举报的一律按照《管理人员制度》相关规定处罚。

8、管理绩效：

9、店长的薪资结构：底薪+全勤+岗位津贴+电话补贴+交通补贴+绩效分配(营业绩效、管理绩效)+工龄工资+奖金+其他;

【底薪】3000 (占总薪资的25%);

【全勤150+岗位津贴200+电话补贴100+交通补贴100】 (占总薪资的20%);

【绩效分配(营业绩效占25%、管理绩效占20%)】100—(占总薪资的50%);

地址：昆明市北京路985号时光俊园2栋1单元1705室

承诺人：XXX

新员工绩效承诺书 第6篇

员工绩效承诺书

在双方进行充分沟通的前提下，本人，自愿签订本承诺书，自 年 月 日起，加入苏州金联财富管理有限公司担任 工作，承诺遵守本备协议所列各项条款，同时执行公司相关规定。

一、的责任与义务

（一）遵守公司的各项规章制度及绩效考核办法；

（二）根据公司要求完成工作计划，并服从上级安排；

（三）正确贯彻落实公司KPI考核及相应管理办法的精神，清晰了解本部门及个人的KPI指标并有策略推进完成，承诺完成个人业绩目标 万/每月，团队业绩目标 万/每月；

（四）根据公司考核要求完成客户开发、管理客户资产等各项指标并能够有效维护客户关系，按时向上级主管反馈客户需求及意见；

（五）按照公司要求，督促本团队完成有效面访量、电话数和沙龙邀约达到公司要求；

（六）各产品营销任务下达后根据团队成员的特点制定团队营销计划和营销策略，督导下属工作，高效完成工作目标。对不能有效完成的人员，及时沟通，寻找原因并吸取教训，就下一阶段工作进行规划、整改并报公司备案；

（七）关注团队成员的动态并对其进行相应指导和针对性的帮助；持续提高团队士气；

（八）指导并负责所属理财师达成工作指标，安排所属理财师的工作，陪同所属

苏州金联财富管理有限公司

理财师拜访客户，并指导营销技巧，全面提升理财师多层次技能水平；

（九）每月对理财师的技能和状态做出评定，并向上级领导汇报；

（十）团队组建：在考核周期内，完成本团队50％的人员组建；

（十一）负责本团队成员考核考评工作的实施,同时为公司培养优秀人才。

二、考核及异动处理办法

（一）晋升:达成个人季度业绩目标及团队季度业绩目标，同时满足更高级别的业绩标准，即可在每季度考核月，经人力资源部及总经理审批后，晋升到相应等级工资标准；

（二）降级：营销部员工满足以下三个条件之一的，公司根据其表现，决定降低相应级别；

（a）.团队及个人季度业绩总额低于本等级应完成绩效考核标准的，降至相应等级工资标准；

（b）.违反公司规定的，公司有权于次月对其降级处理，情节严重的可与其解除劳动合同关系；

（c）.保护期外团队及个人连续两个月单月业绩额低于月度业绩量的50%的；

（三）解除劳动合同：

员工有以下三个条件之一的，公司有权解除劳动合同予以淘汰；（a）.试用期首月业绩为0；

（b）.未经允许连续旷工三天或年累计旷工五天的；（c）.有严重违纪行为的。

员工本人签字：

企业销售、业务绩效承诺书 第7篇

一、我的目标

1、完成目标销售总额 万元，实际回款任务 详见下表：回款进度计划表 月份 项目 目标销售额 实际回款额 完成比例

二、完成情况及奖励金额： 完成情况 目标销售总额 9月 10 月 11 月

万元。单位：万元 12 月 备注

实际回款总额

备注

奖励

三、年末公司根据季度完成目标任务的实际情况进行考核奖励，完成目标任务按 元发放，超 额完成目标任务的部分按 元发放。

四、附 则

1、本责任书由 考核。

2、责任期限四个月，从 2012 年 9 月 1 月起至 2012 年 12 月 31 日止。

3、本次目标任务与之前签订的责任书不相抵触；两套方案同时有效。

绩效承诺书 第8篇

国外研究表明, 承诺型人力资源管理模式能够有效提高绩效考核的效果, 使得员工们更加满意企业的管理制度。在企业实践人力资源管理时采用该模式能够体现出企业的人性化, 从尊重员工的角度, 实现向员工许下的承诺, 使得员工能够更加信任企业, 适用于高科技知识型国民企业。然而我国缺乏对该模式的大量探究, 不能及时解决该模式内部结构性失调的情况, 使得我国大多数企业不能灵活应用该模式。以下对基于承诺型人力资源管理模式的绩效考核展开探讨。

1. 承诺型人力资源管理模式及其特点

有关学者通过研究基于承诺型人力资源管理模式下企业的绩效考核, 指出高参与型工作系统能够有效提高员工的参与度, 并激励员工做出承诺, 从而增强企业的绩效考核。员工在实践过程中, 应清楚的认识到技能培训对自身市场竞争力的增强作用[1]。承诺型人力资源管理模式客观存在于人力资源管理实践中。大多数员工认为, 高承诺型工作实践相比于传统管理系统更具有吸引力。

有关研究表明, 承诺型人力资源管理模式具有以下几个特点:第一, 承诺型人力资源管理模式在招聘员工上非常严厉, 要求所招聘的员工具有强大的潜能, 能够通过培训快速提高自身技能。再由在承诺型人力资源管理模式的严格把关下, 才能确保企业挑选到与企业特征相匹配的人才, 使得与员工之间的长期雇佣关系不动摇, 保证了企业与员工价值观的一致性, 从而维护了企业与员工之间的理解与沟通交流。第二, 通过借助承诺型人力资源管理模式加大对员工的培训力度, 有助于提高员工之间的团结合作关系, 实现知识的共享。一方面, 培训能够提高员工解决实际问题的能力并获得必要的工作技能;另一方面, 员工在培训期间可以进行相互交流, 从而达到批次之间的信任与理解;最后, 培训有助于提升员工之间的沟通交流, 从而提高工作效率[2]。

2. 基于承诺型人力资源管理模式的绩效考核的基本内容以及结果反馈

人力资源管理体系以绩效考核为主要战略核心, 注重的是促进员工的个性化发展。企业通过不断提升员工个人绩效以及团队绩效, 从而实现送死的绩效提升, 贯彻落实企业发展战略, 最终实现企业的健康蓬勃发展目标。企业采用承诺型人力资源管理模式对员工以及企业自身的业绩进行考核, 为员工的薪酬制定、工作安排、晋升以及确定自身未来发展目标等提供重要依据。在招聘新员工期间也可以此作为重要参考。将承诺型人力资源管理模式贯穿于企业管理系统、人力资源管理系统以及绩效管理系统中。其中绩效管理系统主要包括绩效的沟通、建立绩效评估体系、应用评估结果以及评估反馈等。企业的人力资源管理系统是以绩效管理为核心的, 由承诺型人力资源管理系统决定企业绩效考核的实施和运行[3]。

2.1 承诺型人力资源管理模式下的绩效考核内容

以实践行动和实践结果为向导, 对员工的工作态度、工作行为以及工作结果进行综合绩效考核。其中员工的工作态度是指员工在进行具体工作时对企业的价值观加入个人情感以及行为倾向。一般对企业具有极强的认同感和归属感的企业员工能够积极主动地参与到企业的各个工作环节中, 而消极被动的企业员工则对工作采取应付的态度。员工的工作行为指的是企业进行绩效考核时, 应关注员工为达到目标而采取的行动, 主要包括具体做了什么, 具体解决了那些实际工作问题等。员工的工作结果是员工在正常工作的情况下确定业绩状况, 最能能够反映出员工的价值意义以及对企业的贡献程度[4]。企业的绩效考核应加大对这三方面的考核的重视程度, 才能确保评估的成功。承诺型人力资源管理系统鼓励员工对企业做出承诺。由此可见, 三方面的考核中员工的工作态度以及工作行为最为重要, 直接决定了员工的工作结果, 从而影响到对企业的忠诚度以及承诺感。

2.2 承诺型人力资源管理模式的绩效结果反馈

传统的人力资源管理系统缺乏健全的绩效结果反馈, 使得员工只能被动的接受自己的绩效结果, 降低了员工对企业开展绩效考核工作的参与度, 甚至不清楚绩效结果是如何评出的。而承诺型人力资源管理系统重视员工的参与度, 加大力度提升员工的工作能力, 从而提高原公的业绩, 进而提高企业的总体业绩, 实现企业的健康蓬勃发展[5]。在绩效结果反馈时, 企业应让考核者明确了解自身的绩效结果被评估出来的途径, 并指出其工作中的不足之处以及优势等, 确保员工能够扬长避短, 为下一次获得更好的绩效结果奋斗。如果有员工对绩效考核结果有疑问, 可提出方队意见。企业应积极采荐员工合理的建议, 共同促进企业的发展。

结语

综上所述, 通过探讨企业应用承诺型人力资源管理模式取得的绩效考核效果, 表明了该模式对员工行为具有积极的促进作用。承诺型人力资源管理模式客观存在与人力资源管理实践中, 具有影响员工工作态度的普适性。因此, 企业处在核心竞争力为人力资本的信息时代, 应积极加强承诺型资源管理模式的构建工作, 通过借助该模式, 以实现对员工承诺, 进而实现企业高绩效考核, 达到企业目标与员工目标相统一的效果, 最终实现促进企业的健康蓬勃发展的目标。

参考文献

[1]邓金芳, 辛周林, 孙健敏.人力资源管理实践、企业支持感与员工承诺和认同——一项跨层次研究[J].经济管理, 2013, 9 (05) :63.

[2]周绍森, 刘珊仁, 向倩雯.工作满意度、企业承诺与关系绩效的关系实证研究[J].四川教育学院学报, 2013, 15 (5) :24.

[3]温塞珠, 侯杰泰, 王振华.承诺性人力资源实践与知识共享的关系[J].长安大学学报 (社会科学版) , 2013, 5 (18) :34.

要绩效精神不要绩效主义 第9篇

索尼时任董事天外伺郎，在总结索尼的衰败时，说出了这样一段话：“今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。”他认为不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。

索尼英雄迟暮的背影，让“绩效至死”的话题显得更加悲壮。绩效管理似乎成了人人谈之色变的“组织魔咒”，企业的管理者们既想通过绩效管理提升组织的效率，又害怕走上索尼的老路。

我曾走访过多家企业，无论是国有、民营，还是外资企业，谈到绩效管理时，经理人们无一不表示无奈，员工们无一不表示反感。绩效管理工具越来越多，形式也越来越复杂，“认认真真走形式”成了大多数人无可奈何的选择。

自20世纪以来，所有组织面临的共同挑战就是：知识员工全面取代体力员工，成为社会的支配阶层。

在知识工作者成为企业的主力军之后，我们发现，由于知识工作者的特征不再是体力和技能，从前科学管理的理论和方法受到了21世纪管理实践的挑战。大部分人的工作不会像制造零件或者产品那么快见到成果。例如企业的人力资源部、客户服务部、市场部、研发部等，还有知识密集型企业的员工，比如媒体、咨询公司等。这些员工通常都在办公室里、电脑桌前，以阅读、思考、研究、讨论、写作等方式工作。

天外伺郎说索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。在一切唯绩效论的情况下，索尼彻底被绩效主义所俘虏，激情集团消失了，挑战精神消失了，团队精神消失了，创新先锋沦为落伍者。

天外伺郎对绩效主义的理解是：业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工为拿到更多报酬而努力工作。

但是知识工作者时代，我们所提倡的不该是绩效主义，而是绩效精神。

何为绩效精神？彼得·德鲁克先生的理解是：组织输出的成果大于输入的所有努力的总和，创造出新的能量。

绩效精神有四层含义，在此基础上我们会惊讶地发现知识工作者绩效的秘诀。

目标管理与自我控制

绩效精神的第一要求便是高绩效标准，对整个组织和个人来说都是如此，组织必须养成争取出色成绩的习惯。同时，根据知识型工作者的特点，企业必须将高绩效与知识型员工的意愿相结合，这就是目标管理与自我控制的初衷。自我控制需要的不仅是“自上而下”的目标确认，还有“自下而上”的自我管理与自我实现。

知识管理专家玛汉·坦姆仆在经过大量的调查研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占34%）、工作自主（约占31%）、业务成就（约占8%）和金钱财富（约占7%）。这说明，对知识型员工来说，个人成长空间和工作自主性是非常重要的。这也在理论基础上印证了“目标管理”对知识型工作者的意义。

在人们印象里，谷歌是一家富于创新、气氛自由，甚至有些“散漫”的互联网公司。但事实上，谷歌有着十分精密严谨、完全数值化、令人“压力山大”的内部考核制度——OKR ，即目标和关键成果。

OKR主要目的是为了员工能更有效率地完成目标任务，并依据项目进展来考核的一种方法。它的主要流程是一个循环。

首先，明确项目目标。其次，对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标或者未完成目标的措施。再次，共同努力达成目标。最后，根据项目进展进行评估。

在实际操作中，谷歌的目标考核按照季度和年度进行。首先在每一个OKR中，所有员工必须设立目标。这个目标由几个重要的、可测量的指标体现，不能是空洞目标。比如在网站建设上，不能说“计划让网站更漂亮”，必须说让网站的“速度提高30%”，或是“用户交互程度提升15%”。

另外，谷歌在公司层面设立了OKR目标，在团队、管理层、普通员工层面均设立了目标，这一目标系统，使得公司在正轨上有序运行。在每个季度，每个员工一般要接受4～6个OKR考核，如果考核数量太多，则表明被解雇的可能性加大。

每个季度末期，谷歌将会对OKR考核实施打分，分值从0～1.0。一般的分值为0.6、0.7，如果获得1.0，则表明目标太简单，如果分值低于0.4，则员工需要反省哪里做错了。季度OKR评分只需要几分钟，因此员工不需要在这方面花费很多时间，可以把时间投入在完成项目目标上。

在谷歌，包括CEO佩奇在内，所有人的OKR评分全部公开。在员工资料库中的任何人都可以查看同事的得分，每个季度OKR目标的分值都可以一览无余。公开考核评分会给一些员工带来很大压力，但也可以帮助各部门进行工作协作。

必须要说明的是，在谷歌，OKR评分并不是进行职务晋升的依据，但通过评分，每个员工都可以了解自己过去所完成的工作和项目。如果某位员工可能获提拔，人事部门可以很快捷地看到此人过去的成绩。

组织必须关注员工的优势

传统的绩效评估体系过多地关注了人们的不足，总是在设法找到差距，然后提出改进的方法。但更重要的在于，管理者应该提出这样的问题：在过去的一年中，什么工作是你做得特别好的？你是如何做到的？通过这个工作，你发现了自己哪方面的优势？新的一年如何让这个优势为公司创造更大的价值？哪些障碍影响优势的发挥？需要我给你什么样的支持？

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这意味着管理者在绩效评估中首先关注的是员工的优势，进而为新一年的工作做好准备。

关注“机会”而不是“问题”

德鲁克的一个核心理论是：“管理者必须把优势和机会进行匹配。”这就要求投入资源促进未来的发展，而不是把资源都消耗在解决今天的问题上。把最优秀的人才放在最重要的项目中似乎理所当然，但真相往往并非如此。

事实上，很多公司都没有把员工分配到合适的岗位上。研究、设计、市场开发，甚至广告宣传方面的工作都是按照书面材料分配，而不是按照实际结果进行分配;都是按照什么工作是困难的分配，而不是按什么工作需要高效进行分配;都是按照昨天的问题而不是今天和未来的机会进行分配。

这是体力工作者的管理方式，现在到了需要改变的时候了。

以沈阳机床集团为例，2005年以总经理关锡友为代表的沈阳机床集团组建了“飞阳”团队，开始对数控机床核心技术进行破解。

首先，关锡友把新团队与老体制隔开，单招了一批人，不计入原有绩效系统。

第二，基于优势的人才分配。为了寻找到核心的项目负责人，关锡友找到了同济大学教师朱志浩，以其为核心，组建了研发团队。

第三，团队成员以“85后”和“90后”为主。“飞阳团队”的多数人没有摸过运动控制技术，脑袋里没有条条框框的限制，一上手就基于计算机和网络，基于客户需求。

这个组织的结构是平的，类似于互联网的协作式体系，完全是市场导向，生产效率得到极大提高。

人员的决策必须体现组织价值观

人事决策包括人员的职务安排、薪酬、晋升、降级、中止合同关系等，都必须体现出组织的价值观和信念。人员安排和晋升是最关键的人员决策，他们必须经过深思熟虑，并且有明确的政策和程序，非常公正和平等。这些决策绝不能以个人看法和个人潜力为基础，而是始终以按照明确的目标所确定的实际绩效记录为依据。

在这一方面，麦肯锡咨询公司的绩效管理被誉为知识型员工管理的典范。

麦肯锡绩效考核的体系简单描述就是“up or out”，员工进入公司通常是从一般分析员做起，经过两年左右考核合格升为高级咨询员，再经过两年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前提。此后，通过业绩审核可升为董事。所以，一个勤奋、有业绩的人在6～7年里可以做到麦肯锡董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被out。

作为全球型的咨询公司，麦肯锡现在有700多位董事（即合伙人）。毫无疑问，他们是麦肯锡最优秀的员工，也是麦肯锡的管理者和老板，但这并不意味着他们具有终生在麦肯锡工作的保障。每年麦肯锡都会从700多名合伙人中轮流选出十几位组成评审小组，对各位合伙人的业绩进行考查，如果未达到要求，同样要被请出局。这样，每一个员工即使是到了合伙人，也会继续考虑自己如何去进步，去创新。因为在这个绩效体系里面，即使到了合伙人，也不代表事业就到了顶峰。

当时间的车轮走到21世纪初，绩效主义山河日暮，绩效精神明珠投暗，在绩效管理被经理人们“玩坏”的时候，我们也该大胆地提出：少谈些绩效主义，多培养绩效精神。

[编辑 袁翊菡]

E-mail：yyh@chinacbr.com