一个培训主管的日记

一个培训主管的日记（精选8篇）

一个培训主管的日记 第1篇

作为一个部门的主管，如何才能得人心？有员工认为主管要和员工一样，什么事都要做，有的觉得主管不需要做，因为主管有主管得事，主要就是负责管理，可是，有员工就因为主管不做事，就很不高兴？到底怎么办？ 5[ 标签：部门, 主管, 主管员工 ]匿名2011-02-06 22:22

管理者如何得人心？

满意答案 好评率：100%

首先要以人为本，要善待员工，要尊重员工，不要企图去改变员工，要让员工自己改变。要真正的关心员工----就是把员工的心真正的关在自己的心里。

基层员工的表现取决于主管，应通过教育，劝导说服等途径让员工认识到不足，使他们自己产生改变的愿望并付诸行动。信任，鼓励，诚实是基层管理主管管理员工的三大法宝。加强历练不断提升沟通与协调能力。主管如果能得到员工的信任，在沟通的时候就会大大增强说服力，并且在执行命令时也会顺利的多。

很多时侯，鼓励比责骂更能激励员工，善用鼓励会让员工觉得主管亲切和善，尤其是在员工取得进步时及时鼓励能让员工产生更进一步的动力。

主管如果能对员工坦诚相待，员工受到感动就会产生知恩图报的想法，帮助主管及时了解基层的基本情况，支持主管的各项工作。

凡事先听员工的意见，先礼后兵，由情到理。

选择有义气，有能力，在员工中具有一定影响力的员工来帮助你工作，这样会帮你提高影响力，从而使你的管理更得心应手。

世界上的事几乎都是英雄所见略同，人们之所以会说出不同的意见，完全是立场的关系，不是对错的关系

一个培训主管的日记 第2篇

21世纪，人才是第一生产要素。

一、人力资源主管在企业中的定位

企业人力资源管理，作为总经理管理人力资源的一只手，要依据总经理管理人力资源的策略行动，时刻站在公司的立场上思考问题。

二、人力资源主管的职位职责

人力资源主管的职位职责，即：利用公司现有资源创造一种环境，使员工能够自觉高高高效地完成工作任务；塑造一支队伍，为企业经营提供最侍的人力资源保障。所谓创造一种环境，就是要通过规章制度、激励机制、团队气氛、员工关系、企业文化等手段，创造一种能让员工自觉、高效地完成工作目标的氛围。塑一支队伍，还是午间地满足人员数量上的要求，而是要根据企业经营战略的要求，塑一支能够完成企业经营战略的职业化的员工队伍，它是具有特别战斗力的高效精兵队伍。

三、人力资源主管要面对的十大工作关系

由于人力资源主管在企业中的特殊定位与作用，决定了人力资源主管在日常工作中要处理好以下五个方面的工作关系。

1、处理好与上司的关系

这时的角色是部下与助手，就必须以敢于任事的姿态，积极主动地完成工作目标，提供决策信息与决策建议。主动积极，是一种事前的预测，未雨绸缪，凡事想在别人之前，同时又开支脑筋想办法，不断寻找最佳解决方案。

2、处理好与部下的关系

这时的角色像个教练，既要实施管理的职能，做好计划、组织、领导、控制工作，又要“传、帮、带”，努力地培训部下，丰富知识、提高技能、积累经验，使部下成为胜任工作、技艺精湛、责任心强的职业化员工。

3、要处理好与同事的关系

这时的角色是个合作者。每个部门的同事，都是完成公司目标的合作者，因为今天的世界，再也不是单枪匹马可以打天下的时代了，只有同事间的合作，众志成城，才能在激烈的外部竞争中获得整体的优势。

4、要处理好内外关系

人力资源部对外要与人事局、劳动局、人才交流中心、社保中心、相关单位进行工作合作，这时的角色是个公差者，你要代表公司不慌不忙 这些外部合作者搞好关系，为公司创造有利的外部资源环境。

5、要处理好决策与执行的关系

人力资源主管处在企业的蹭管理导，这时的角色是“职上启下”，一方面要坚决贯彻执行公司的方针，致力于实现公司的目标，另一方面，又不是简单的“二传手”，不要充分发挥主观能动性，结合个体的外部环境和资源条件，做出有针对性的决策来。

四、人力资源主管的工作内容

人力资源主管的工作内容、依据不同的特点，可以概括地分为四个环节，依次是求才环节、充才环节、用才环节和成才环节。

在求才环节，重点解决的是如何从企业外部吸引和聘用到符合企业要求的人才，具体工作包括：知识人力资源规划、招募与甄选以及聘用就业等工作。

在育才环节，重点解决的是如何迅速地把员工培养成为胜任职位要求的称职员工，个体工作包括：知识培训、能力开发以及思想观念转变等工作。

在用才环节，重点解决的是如何让员工发挥最大工作效率，为企业创造最佳经营效益，具体工作包括：工作分析与职位描述、职位评估、绩效考核与管理、薪酬体系设计与激励机制构建。

在成才环节，重点解决的如何让优秀人才脱颖而出，逐渐达到职业生涯的光辉顶点，具体包括：职业生涯规划、员工关系与企业文化建设。

五、人力资源主管的任职条件

人力资源主管要想有效地改造好职位职责，处理好十大工作关系，完成好求才、用才、育才和成都四个环节的各项工作，就必须具备一定的任职条件。

1、人力资源主管的职业知识体系已经形成，包括基本的管理学理论、经济学理论、心理学理论、社会学理论、人力资源专业理论，以及与企业经营直接相关的经营知识。

2、人力资源主管的必备技能

人力资源管理已经成为一个非常专业的职业，有它独特的十职业技能，包括：招聘甄选技能、培训开发技能、业绩管理技能、薪酬激励技能、组织设计技能、就业用工技能、人力规划技能、员工关系技能、生涯规划技能、文化推进技能。此外，人力资源主管还应当具备一些突出的职业能力，如：管理沟通能力、冲突协调能力、激励鼓舞能力、洞察判断能力等。

3、人力资源主管要有将人力资源当作终生事业去追求的理念，要相信它是一门真正的科学，而且正在并日益显示出越来越大的作用。只有这样才能遇到困难不动摇，矢志不渝地奋斗下去。而不能是因为做不了别的，都来做人力资源，三心二意，当一天和尚撞一天钟。

人力资源主管要有辩证和客观的处事理念，因为我们的工作对象是活生生的、有感情的人，我们言一行、一举一动可能都会对对方产生影响，所以要谨慎行事、辩证思维、客观态度。

人力资源主管要有良好的心理承受力，我们可能会经常的不理解、抱怨甚至指责，这些否认是对公司的、还是对某些事情的，可能更多是对我们的，因为我们的职责就有处理抱怨和不满的内容，所以面对这些，要有较好的心理承受力，要经得起这些工作的考验。

六、人力资源主管的职业发展阶段

人力资源的职业发展阶段，概括而言，通常可以分为三个阶段，每个阶段的工作重点内容、工作目标管们也不一样。

第一阶段，处在基础操作层次，这个阶段的工作目标是建立基本的人力资源管理制度，满足日常基本操作需要。这时的角色定位是一个“学习者”，以掌握基本“面上”的工作作为重点，达到“基本会做”的程度。

第二阶段处在完善规划层次。这个阶段的工作目标是进一步完善人力资源制度体系，满足科学化和规范化需要。这时的角色定位是一个“贡献者”，以开展“深度”工作为重点，达到“独立担当”的程度。

第三阶段，处在深化提高层次。这个阶段的工作目标是有效激励员工士气，满足开发人力资源潜力需要。这时的角色定位是一个“企划人”，以支持和影响别人的工作为重点，达到“功能拓展”的。

七、人力资源主管将成为职业高手

21世纪，人力资源将在以下十个方面成为职业高手。包括：擅用甄选工具，成为具有“火眼金睛”的识人高手；学习型的组织中，人力资源主管将万亩优秀的培训高手；在10倍速赛跑的今天，效率与业绩是企业竞争优势的关键，人力资源主管成为设计高效业绩模型的高手；在多变的外部环境下，成为灵活运用政策的高手；掌握人力资源主管与技能，成为支持直线经理的专业咨询高手；协调员工关系，成为组织气氛调整与魇高手；为员工提供职业生涯规划指导，成为员工职业发展指导高手；随时掌握人才市场价格行情，成为人力资源规划与成本控制的高手；深谙文化内涵，构建文化环境，成为推进企业文化的高手从而衍总经理的左膀右臂，成为总经理管理人力资源的得力助手。

一个培训主管的日记 第3篇

一、主管人员开发的重要性

主管人员是指在组织中对人力、财力和物力有一定协调支配权的管理人员。对于主管人员的开发, 麦考尔 (Mccall) 等人认为, 它是组织有意识地给现职经理与潜在经理提供学习、成长和改变机会的活动, 以期形成一批能使组织有效运作的管理人员。

主管人员是企业中最有生命力和活力的群体, 直接影响到企业的日常运营和未来的发展, 它在企业中所处的关键性位置是不言而喻的。主管人员素质的高低, 直接关系到企业的整体素质的高低, 企业对主管人员这一核心人力资源的开发变得十分重要而且关键。而主管人员开发的最终目标正是提升组织未来的核心竞争力, 为组织未来的发展提供高质量的人力资源保障。

二、主管人员开发中存在的问题

在开发实践中, 企业对主管人员的培训与开发出现了一些共通的问题, 这些问题会影响开发的目标, 削弱开发的效果。对于主管人才的开发中所存在的主要问题可归结为以下几个方面。

(一) 脱离组织目标

企业进行主管人员开发的初衷是为了实现组织目标给现在或者潜在的人员提供学习、成长的机会, 以满足组织目前和未来发展的需要。在实际操作中, 开发活动与组织目标之间没有直接挂钩, 缺少必要的联系, 未形成一个有机整体。

(二) 缺乏有效性和针对性

由于主管人员在需求、阅历、性格、兴趣、期望、潜力与个人能力等方面存在不同程度的差异, 这就要求企业进行开发所采用的培训形式、提供的培训内容做出相应的调整, 根据组织的需求和这些不同的情况进行有针对性的培训和开发。目前企业所采用的开发方案如出一辙, 大多数组织进行统一开发, 缺乏应有的针对性、实效性和创新性。事实上, 不存在适合所有开发对象的万能开发计划、内容和方式, 对甲奏效的开发手段, 对乙而言可能收效甚微。目前企业没有根据具体的开发对象, 因人而异灵活地进行开发培训。

(三) 忽视潜在的开发对象

对主管人员的培训开发是一种对未来的投资, 需要花费企业一定的资源, 有些组织为了节约成本, 只针对经过挑选的少数现任主管人员进行培训。然而, 甄选有开发前途的主管人员不是一件轻而易举的事情, 只对为数很少的现职主管人员进行培训与开发是不明智的, 开发应该面向未来。组织内部员工的开发是培养主管人员的主要方式。对主管人员的开发只限于现任的管理人员, 不具有前瞻性, 注意力并未投向那些潜在的主管人员, 在未来会阻碍组织的进一步发展。

(四) 忽视主管人员的感受

通常, 可以注意到这种情况, 参加培训的主管人员将培训视为任务去完成, 并非出自其本意。学习理论研究表明, 学习的效率来自于情感上的积极接受。在培训时, 只是一味地为了培训而培训, 这样的效果是不理想的。企业对主管人员的培训如果不兼顾个人的需求, 未唤醒他们对学习和发展进步的渴望和热情, 培训就不可能富有成效。

三、如何开发主管人员———构建主管人员深度素质培训体系

在我国人力资源开发研究的特定阶段, 诸多学者提出了具有建设性的企业培训与开发的体系和模式。作为企业, 必须采用一种全新的、整体性的思维方式来实施主管人员的培训与开发。深度素质培训与开发使得主管人员能够更好的适应外界环境的变化, 迎接问题的挑战, 有利于企业获得可持续的发展。鉴于目前主管人员开发中所存在的问题, 结合相关的研究, 从培训与开发的条件、核心、理念和模式四个方面构建了主管人员深度素质培训体系, 如图1所示。

(一) 体系的保障机制

1. 文化保障

企业文化是整个企业的精神支柱和灵魂, 主管人员的培训开发企业必须具有优秀企业文化的支持, 需要一种企业学习文化的支撑。优秀的企业文化使得企业中的个人具有强烈的学习意识, 具有超强的学习主动性和自觉性, 这样的企业文化给主管人员的深度素质培训提供了一个良好的环境和氛围。

2. 资源保障

培训是对组织未来的一种投资, 是为获取企业竞争优势的人力资本战略投资。培训必然会产生一定的费用, 尤其是管理人员的深度素质培训需要经过一系列精心设计和规划, 可能对企业资金有更高的要求。在这方面, 企业必须具备充足的资源保证。

(二) 体系的核心内容

主管人员的深度素质培训由4个层次组成:知识培训、技能培训、观念培训和素质培训。

知识培训是主管人员持续提高和发展的基础。主管人员只有具备一定的管理知识, 才能为其进一步发展奠定坚实的基础。企业中很多管理人员是在专业工作中做出成绩后逐渐提拔到管理岗位, 因此对管理人员进行管理理论知识培训是必要的, 也是不可或缺的。

技能培训主要侧重于主管与其下属的关系、如何对下属进行管理和激励、直接指挥和领导、协调任务等, 这些技能对于主管人员具有十分重要的意义。

对管理人员培训的关键是观念和意识的培养。伴随着企业经营规模扩展、市场环境瞬息万变, 这些都迫切需要管理人员观念的更新。通过有目的的观念培训, 使管理人员的外控责任感转化为发自内心的使命感。

素质培训是企业进行主管人员深度素质培训的核心内容, 也是企业必须长期坚持的核心重点。对于主管人员, 如果具备正确的价值观、积极向上的工作态度、良好的思维方式等综合素质, 那么他们会为实现目标而主动、积极有效地学习和提升, 以弥补他们暂时在知识和技能方面存在的不足。主管人员自身早已形成了自己的价值观、态度和工作方式, 相对于知识技能的提升, 素质培训更为重要, 也更为困难, 需要引起组织高度的重视和不断的强化。

(三) 体系的主体理念

主体理念指的是主管人员在深度素质培训中处于主体地位。注重主管人员对企业价值理念的认同是主管人员培训的特性所在。无论在培训内容的选择、培训过程的实施, 还是在培训方式的设计上都要考虑主管人员的需求, 将企业的组织目标和主管人员的期望要求相结合, 充分体现主管人员的主体地位, 这样才能激发主管人员的培训热情, 充分发挥其积极性、主动性。对于主管人员而言, 也乐于将自身的价值理念和企业理念相融合。认同企业价值理念并将自身的价值理念融入其中的主管人员, 才能在培训过程中获得较高的满意度, 拥有巨大的归属感, 对组织产生高的忠诚度, 并成为企业核心竞争力的支柱。

(四) 体系的实施模式

主管人员的深度素质培训只有得到务实的贯彻和落实, 才能给企业带来可持续的动力和活力;浮夸的实施模式不仅是对企业资源的浪费, 也会使主管人员产生不满情绪, 导致企业竞争力的下降, 对企业造成严重后果。主管人员深度素质培训的实施不应是临时的, 应该有一个持续的、长远的与企业发展目标密切相关的培训计划, 需要有一个行之有效的实施模式, 如图2所示。

主管人员深度素质培训的对象也包括整个组织中潜在的主管人员, 尽管他目前可能不是管理人员。其过程包括了需求分析、制定计划、培训实施、实效评价和总结调整五个阶段。

在需求分析阶段, 要将组织发展目标、个体发展需求和企业文化三种综合考虑;在制定计划阶段, 主要抓住培训目标、内容和方式的选择;在培训实施阶段, 要结合培训对象的特点, 充分利用激励机制;在实效评价阶段, 要综合运用360度评价法;在总结调整阶段, 不仅是要总结经验教训, 还要具有前瞻性, 预计进一步的培训需求。

四、结语

作为企业运营与发展“承载者”的主管人员, 体现着企业的管理水平, 彰显着企业的核心竞争力。企业通过主管人员的培训与开发, 特别是对主管人员的深度素质培训与开发, 可以有效提高企业整体的管理能力, 使企业保持可持续的竞争优势。

本文针对企业中普遍存在的对主管人员的开发问题, 构建了主管人员深度素质培训体系, 给出了具体的培训实施模式, 对企业进行主管人员的开发具有一定的现实借鉴意义。

参考文献

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[7]刘颖, 凌文辁, 方俐洛.国有企业职工深度组织培训初探[J].商场现代化, 2005 (09) .

[8]柳莺.知名企业深度素质培训初探[J].中国邮政, 2003 (04) .

[9]胡蓓, 王通讯.人力资源开发与管理[M].武汉:华中科技大学出版社, 2010.

一个培训主管的日记 第4篇

一旦被干涉,就只剩下心烦。

我是个“领”不了

2008年11月2日 晴

今天天气不错,心情却很糟。快到年底了,销售压力与日俱增,而且我又是分管西北地区的业务,本来购买力就不旺盛,又赶上该死的金融危机。前几天,我就通报大家,目前的重点是要抓住老客户,坚决不能流失。此时,“保稳定”肯定是最紧迫的。本来已经吩咐好,让小王负责今天拿出初步的方案,大家再一起讨论。谁知道,大家都坐到会议桌前了,才知道小王的方案虽然是开始做了,但居然是开发新客户的方案。搞得我真是气不打一处来,合着我之前的通报根本白说!一问才知道,原来是总部的销售总监要求各地都积极开发新客户,并且直接吩咐小王提交方案。小王还以为既然销售总监直接跟他下命令了,肯定是早和我打过招呼了,所以也没再问我。

我这个郁闷啊!都什么时候了,销售总监待在北京,哪里知道这边的情况?再说,就算要开发新客户,也得先保证完成今年的业绩再说啊!到时候鸡飞蛋打怎么办?一点不体谅我们的压力,还直接插手管我的人,真是不可理喻!

2009年3月20日 阴

昨天晚上终于磕下一个大单,感觉好极了!不过合同虽然签了,配套服务也要跟上才行,毕竟钱还没到账。赶上年景不好,什么变数都有可能。这事该交给谁呢?想都不用想,当然是李伟。这小伙子在这方面很有一套,一句话——他办事我放心。

不过不巧的是,李伟前几天刚被人力资源部借走帮忙给新员工做培训去了。但说好只帮三五天,也该回来了。一大早,我就赶紧打李伟的电话,他也很兴奋,答应明天就赶回来。可过了一会儿,又打电话回来,这次却是支支吾吾的——原来人力资源部的张经理竟然死活不放人,说什么现在是招聘的好时机,还拿“这是副总”的意思说事儿。并且强调,人招来了就要李伟这样的业务精英指点才行。

我明白,李伟当然不好驳她的面子,人家人力资源部掌握咱的薪资大权,又有后台,得罪不得。可我这儿都火烧眉毛了,你让我怎么办?

2009年5月12日 大风

今天是汶川大地震一周年的日子,我去拜访客户中午才赶回来。大家都去吃饭了,本以为办公室里已经没人了,突然看见新来的小孙趴在桌子上哭。这个姑娘虽然是个80后,但是性格很安静,工作也用心,我今天出门拜访客户的资料就是昨天她给我准备好的。怎么哭开了呢?难道是有亲人在地震中遇难了,今天这个日子不免伤心?

无论如何,作为领导也要关心一下。谁知不问不知道,一问吓一跳。原来,最近为提升业绩,我们分公司开始紧盯大客户,按照每个大客户成立了不同的项目组,小孙也被划进一个项目组。昨天我让她准备资料时,他们组正要开会总结进展布置新任务呢,她因为要抓紧干我派的活,没参加会议,被组长训了一顿,而且今天大家都出去跑各自的活了,她却落了单,不知道该干什么了,也没有人给她传达。这姑娘上进心很强,又是做的第一份工作,觉得是自己没处理好,但又不明白是怎么没处理好,只好偷偷哭。

我大窘。原来,我自己也在无意中成了多头管理的元凶。管理

如何做一个合格的绩效主管 第5篇

绩效管理在现代企业的发展当中发挥着越来越重要的作用，它是对人的行为和产出结果进行管理，是企业管理的重要内容!是企业战略目标实现的重要保证。绩效管理也是企业员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标，使员工和企业实现同步发展。而绩效管理成功的管理在于执行，在一个企业中，绩效主管（专员）是企业绩效管理能否成功的关键，他们是绩效管理的筹划者、组织者、协调者和监督者，实施绩效管理的每一个环节，都对他们有着极高的要求。所以做一个合格的绩效主管，就要解决做好企业绩效管理的问题。

首先，我认为一个合格的绩效主管必须掌握高效管理技能，明确岗位职责及自身定位，增强会议管理、绩效评估、成功激励、工作委派等各方面的操作能力，切实促进管理水平的提升。还要具备人心向往的领导力、高瞻远瞩的洞察力、增员与发展壮大组织的能力、良好的沟通能力和交际能力、处理突发事变的能力等等，再者，作为员工的领导者，要懂得体恤下属，在员工考核方面要做到公平公正。

其次，做一个合格的绩效主管，要做好绩效管理的四个环节即企业的绩效计划、绩效监督、绩效评价、绩效反馈。在实施绩效管理之前首先要认真作好岗位工作分析。要克服那种“因人设事”、“以人定岗”的弊端，从岗位工作分析入手，确定所需岗位、岗位数量、岗位人员配备等，使各岗位员工明确自己“应该做什么”、“为什么要这样做”、“做到什么程度”、“什么时间完成”、“完成了会得到什么样的奖励”、“没有完成会受到什么样的处罚”等，使员工变被动为主动，有效提高个人绩效，实现工作目标。其次，要运用科学方法设定绩效目标。判断绩效目标是否科学，决不能简单地看是否设置了绩效管理部门、是否导入了平衡计分卡软件，而要看目标是否量化、是否为完成目标提供足够的资源支持、员工是否接受、目标是否可实现这4个方面。同时，要彻底转变那种“由领导定目标，一级压一级，级级加码”的陈旧方式，遵循“自上而下——自下而上——自上而下”的沟通过程。设定绩效目标后，要加强对量化目标的跟踪调查，并对员工展开绩效指导，不定期地对目标进行回顾和调整。同时，建立员工绩效档案，记录他们的绩效表现，在绩效目标实施的同时就开始考核，以避免绩效考核的片面性。因为企业的各级员工是企业之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为企业带来绩效。商业企业作为服务性质的行业，其全员绩效考核尤为重要，商业企业员工的创造力，主要是源于对员工的绩效考核的把握，员工的绩效考核，其特点是:注重商业企业员工职业生涯规划；注重全员绩效考核指标体系的设计；注重全员绩效考核PDCA流程设计。所以在绩效考核的过程中，还应把团队精神引入考核指标，不仅对员工个人的绩效进行考核，也对员工所在工作团队的绩效进行考核，以确保员工的思想、行为与整体的战略目标保持一致。同时，要确定不同考核者对被考核者评分的合理比例。在各个方面不断的跟进和完善，做好绩效主管工作的前提下，也实现了组织的进行员工绩效管理的预期目标。最后，考核绩效主管比较合理的关键指标在于：

第一、收集各部门的绩效计划，汇总各部门的绩效目标，编写绩效总计划提交给管理层；

第二、定期了解各部门的绩效进度和执行情况，编写进度报表提交给管理层；第三、定期收集各部门绩效考核的结果，编写考核报表提交给管理层；

第四、针对绩效管理中的问题，向上级主管提出绩效管理改进建议。

一个培训主管的日记 第6篇

最近，自己面试了上百个大学生，觉得他们在面试的心态和技能方面急需提高，以便顺利通过这一关，进入人生的第一个职业。面试过程中，我会向应聘者发问，而应聘者的回答将成为我考虑是否接受他的重要依据。前几天我辞职了，无意中发现汕头人才这个网站不错，里面有很多合适的职位，个人感觉很好。对应聘者而言，了解这些问题背后的目的至关重要。

也便是说，当反面感情强度从B削减到D的时候，响应的反面感情也从A削减到了C。如许上来，痛苦固然少了，可是快乐也随之削减了。长此以往，你会感触糊口死板无味，人生没故意义。由于感情实际上也是咱们本领的所在，每一种感情，都提醒咱们糊口中呈现了一些问题，必要咱们去办理。现在找工作，得面试。面试技巧也是一大学问，面试的功夫做到家了，找工作很容易的，我发现广东招聘这个网站的服务不错，手把手的教你如何面试成功。所有的反面感情，实际上也是一种鞭策力，由于咱们不满意带给咱们这些感情的环境，所以咱们会有所举措，直到这些感情不再呈现。

所以，咱们应当把本身的感情强度尽可能扩展。(如图2)如许天天的高兴、高兴、骄傲、信念都扩展而且到达A的极点。如许一来，即便咱们偶尔遭受到反面感情，可是由于咱们天天获得的反面感情给咱们的信念很壮大，现在伺候老板真是越来越难，福州找工作教你如何在职场如鱼得水。咱们也就彻底能够经受了

再次，职业司理人有无做持久计划，可否以坚持不懈的意志对峙上来。一个成长型企业，敏捷成长的大概性很大，但危害和变数也很大。何时要分开它，何时要刚强跟它共生死的，若何掌控这个“度”，必要个人对企业焦点成长趋向的研究本领。在成长型企业中钻营个人成长敏捷爬升的关头是，我周围的朋友都在用惠州人才这个网站找工作，都说不错。职业司理人必定要成为老板的“外脑”，夺取进入“外脑层”，是成长的独一通道。如果不是“外脑”，那职业司理人在这内里就没有机遇。

问题一：“请你自我介绍一下”

这个问题的面试方法是：应聘者站起来用五分钟的时间面对大家进行演讲。

我的目的是：了解应聘者的心理承受能力、逻辑思维能力、演讲能力，而他的生平介绍却是其次的，因为，我们在他的简历中已经对其有所了解。

应聘者应该做到：

1、介绍内容要与个人简历相一致。

2、表述方式上尽量口语化。

3、要切中要害，不谈无关、无用的内容。

4、条理要清晰，层次要分明。

5、要有训练有素的演讲语气和肢体语言，这是最重要的。

问题二：“你有什么业余爱好？”

我的目的是：了解应聘者的性格、观念、心态、思维的深度等。为了深入了解应聘者的爱好程度，我会提出更加深刻的问题，最近大家都说找工作难，找一家好的招聘网站更难，下面我来给你推荐一款适合你的：梅州招聘信息绝对是现在的抢手货。比如，应聘者喜欢流行音乐，我就会问相关的问题：“您什么时候开始喜欢的？您最喜欢哪个歌手？她的演唱

风格如何？她的成名曲是哪一首？您最喜欢她的哪一首歌曲？为什么？”一个真正有这方面业余爱好的应聘者应该对答如流，遗憾的是，许多应聘者不能做到。

一个面试主管的经典面试问题（2）

有的应聘者喜欢读书，我的相关问题就更加尖锐：“您最喜欢哪一位作家？您最喜欢这个作家的哪一本书？前几天我辞职了，无意中发现桂林人才招聘网这个网站不错，里面有很多合适的职位，个人感觉很好。这本书的中心思想是什么？您阅读了这本书后有什么感悟？对人生的启示又是什么？”能够应答这类问题的应聘者寥寥无几。

应聘者应该做到：

1、事先做好这方面的准备。

2、最好不要说自己没有业余爱好。

3、不要说自己有那些庸俗的、令人感觉不好的爱好。

问题三：“谈谈你的缺点”

我的目的是：了解应聘者是否认真思考过自己，分析过自己，反省过自己。如果一个人能认清自己的缺点，现在找工作，得面试。面试技巧也是一大学问，面试的功夫做到家了，找工作很容易的，我发现广东人才市场这个网站的服务不错，手把手的教你如何面试成功。并有改进的愿望和方法，他可能是一个不可多得的人才。

应聘者应该做到：

1、不宜说自己没有缺点，因为人一定有缺点的，除非是神。

2、不宜说出严重影响所应聘工作的缺点。

3、对于自己真正的缺点，就认真对其进行剖析，并用积极的心态去面对，去修炼。

问题四：“举一个人生中最失败的经历”

我的目的是：了解应聘者的胆量和勇气，现在伺候老板真是越来越难，佛山招聘信息教你如何在职场如鱼得水。是否陷入了选择性知觉的陷阱，是否进行了深刻的反省，是否接受了深刻的教训。

应聘者应该做到：

1、不宜说自己没有失败的经历。

2、宜说明失败之前自己曾信心白倍、尽心尽力。

3、明确说明失败是主要由主观原因导致的。

4、失败后自己曾做了深刻的反省，很快振作起来，以更加饱满的热情面对以后的学习或工作。

问题五：“你为什么选择我们公司？”

我的目的是：了解应聘者求职的动机、愿望以及对此项工作的态度。我十分欣赏对我公司很了解的应聘者。

应聘者应该做到：

1、建议从行业、企业和岗位这三个角度来回答。我周围的朋友都在用厦门招聘这个网站找工作，都说不错。

2、参考答案——“我十分看好贵公司所在的行业，我认为贵公司十分重视人才，而且这项工作很适合我，相信自己一定能做好。”

问题六：“对这项工作，你有哪些可预见的困难？”

我的目的是：应聘者的预测能力，并有应对方法。绝大多数的应聘者做不到。

应聘者应该做到：

1、从技术、知识、经验等方面预见到的困难。

2、说出自己对困难所持有的态度：“工作中出现一些困难是正常的，也是难免的，但是只要有坚忍不拔的毅力、勤奋的学习态度，良好的合作精神以及事前周密而充分的准备，任何困难都是可以克服的。”

问题七：“在工作中，与上级意见不一致，你将怎么办？”

我的目的是：了解应聘者的执行力，人际关系的沟通能力和协调能力，对工作的责任性。

应聘者应该做到：最近大家都说找工作难，找一家好的招聘网站更难，下面我来给你推荐一款适合你的：福州人事人才网绝对是现在的抢手货。

1、首先给上级以必要的、私下的解释和提醒，在无效的情况下，又不会给公司造成重大损失，我会服从上级的意见。

2、如果上级的决定会给公司造成重大损失，而我的解释和提醒无效时，我希望能向更高层领导反映。

一个面试主管的经典面试问题（3）

问题八：“我们为什么要录用你？”

我的目的是：应聘者是否能够站在招聘单位的角度来回答，善解人意。

应聘者应该做到：

1、企业会录用这样的应聘者：基本符合条件、对这份工作感兴趣、有足够的信心。

2、前几天我辞职了，无意中发现柳州人才网这个网站不错，里面有很多合适的职位，个人感觉很好。说出自己的观点：“我符合贵公司的招聘条件，凭我目前掌握的知识、技能、高度的责任感、良好的适应能力及学习能力，完全能胜任这份工作。我十分希望能为贵公司服务，如果贵公司给我这个机会，我一定能成为贵公司的栋梁！”

问题九：“你是应届毕业生，缺乏经验，如何能胜任这项工作？”

我的目的是：我并不真正在乎“经验”，关键是应聘者的心态，是否有克服自身困难的信心和决心，工作是否有责任性。

应聘者应该做到：

1、对这个问题的回答最好要体现出应聘者的诚恳、机智、果敢及敬业。

2、说出自己的观点：“作为应届毕业生，现在找工作，得面试。面试技巧也是一大学问，面试的功夫做到家了，找工作很容易的，我发现柳州人才市场这个网站的服务不错，手把手的教你如何面试成功。在工作经验方面的确会有所欠缺，因此在读书期间，我一直利用各种机会在这个行业里做兼职。我也发现，实际工作远比书本知识丰富、复杂。但我有较强的责任心、适应能力和学习能力，而且比较勤奋，所以在兼职中均能圆满完成各项工作，从中获取的经验也令我受益非浅。请贵公司放心，学校所学及兼职的工作经验使我一定能胜任这个职位。”

问题十：“你希望与什么样的上级共事？”

我的目的是：通过应聘者对上级的“希望”可以判断出应聘者对自我要求的意识，这既

上一个陷阱，又上一次机会。

应聘者应该做到：

1、现在伺候老板真是越来越难，柳州招聘教你如何在职场如鱼得水。最好回避对上级具体的希望，多谈对自己的要求。

2、作为刚步入社会的新人，我应该多要求自己尽快熟悉环境、适应环境，而不应该对环境提出什么要求，只要能发挥我的专长就可以了。

问题十一：“您在前一家公司的离职原因是什么？”

我的目的是：应聘者是有感恩的心态，还是有仇恨的心态。特别鄙视那些应聘者，他们用极其不良的心态来贬低自己离职的公司。

应聘者应该做到：

1、避免把“离职原因”说得太详细、太具体。

2、不能掺杂主观的负面感受，如“太幸苦”、“人际关系复杂”、“管理太混乱”、“公司不重视人才”、“公司排斥我们某某的员工”等。

3、但也不能躲闪、回避，如“想换换环境”、“个人原因”等。

4、不能涉及自己负面的人格特征，我周围的朋友都在用柳州人才网招聘信息这个网站找工作，都说不错。如不诚实、懒惰、缺乏责任感、不随和等。

5、尽量使解释的理由为应聘者个人形象添彩，如“我离职是因为这家公司倒闭。我在公司工作了三年多，有较深的感情。从去年始，由于市场形势突变，公司的局面急转直下。到眼下这一步我觉得很遗憾，但还是要面对的，所以，我想重新寻找能发挥我能力的舞台。”

同一个面试问题并非只有一个答案，而同一个答案并不是在任何面试场合都有效，关键在于应聘者掌握了规律后，对面试的具体情况进行把握，有意识地揣摩面试官提出问题的心理背景，然后投其所好。

怎样做一个让下属拥护的主管 第7篇

作为公司中承上启下的一名主管，谁都希望能够让下属爱戴，让下属信任，让下属拥护，既具有权威，又能够让下属佩服。要做好一个如何做一个让下属拥护的主管，其实并不容易，下属几条建议，或许对您是些借鉴：

1）及时与下属共享自己的工作计划和心得体会。让下属清楚你做事的风格和方式，有助于下属按照你的工作方法去工作。同时这也是消除主管和下属隔阂的一种重要方法，主管和下属之间存在一定的隔阂是正常的，但是因为工作方式和沟通内容不同导致这种隔阂，就变得没有必要。

2）下达任务要简单，明确，不可以含含糊糊，模棱两可。任务是主管和下属之间的纽带，下属完成任务就是帮助主管成功，所以作为主管得你，必须及时有效的和下属就工作任务进行沟通，建议你在下达任务之后，让下属重复该任务。

3）能够授权的内容要尽可能的授权。一方面可以让自己有更多时间放在自己应该做的事情，另一方面，让下属能够感觉到你的信任。对于重要的或相对关键的工作内容，应该帮助下属一起完成工作计划和阶段里程碑。在授权过程中，请注意一点：千万别只授责任，而不授权力。

4）定期或不定期的质询。作为主管，一个重要的职责就是帮助下属成功，也只有下属成功，你才有成功的可能，所以要关键下属的阶段里程碑，对于下属可能走的弯路进行沟通和调整。要做到这一点，定期或不定期的质询是必要的，千万别以“只关心结果，不关心过程”为借口。这样的结果只能是你要承担更大的责任。

5）对下属的工作必须及时给出你的评价意见。好与不好是相对的，但你的评价是绝对的，任何人工作之后，都希望主管能够对其工作的效果进行评价，评价错误比没有评价要好上百倍。建议作为主管的你在评价的时候以鼓励为主，同时指出其中的不足，让其加以调整。在对不同的下属进行评价的时候，要尽可能的采用同一个平台。能够在公开、公平、透明的环境下进行，千万别面前一套，背后一套。6）鼓励下属工作之余的创新。创新是任何企业都不可缺少的，在完成自己工作之余的情况下，对于下属的技术、产品、管理等等方面创新必须及时给与回复。在自己力所能及的条件下，加以鼓励，哪怕是你的一句关心的话，对于下属都是莫大的奖励。

7）敢于承担责任，在出现问题的情况下，不要推诿，应该尽可能将责任放在自己的肩膀上。不管是作为主管的你还是你的下属，在工作过程中出现问题是正常的，你应该尽可能承担这些问题带来的责任，不要把责任全部推给下属，那样，不仅老板会瞧不起你，作为你的下属，也会瞧不起你。勇敢的承担责任，只能让你的下属感动。也会让你的下属全力以赴为你的目标而努力。

一个培训主管的日记 第8篇

一、美国高级行政主管系统的形成背景

美国高级行政主管系统是美国联邦政府的一个重要组成部分, 于1978年由《公务员制度改革法》确立, 1979年7月13日正式生效。高级行政主管系统形成的主要原因是当时的美国联邦政府存在一些行政僵化问题。美国公务员采用职位分类方法, 实施“因事设岗”、“因岗择人”、“同工同酬”、“因岗施教”, 这种分类法虽然有利于人事管理的科学化, 但也存在一些局限性, 由于任职条件、职位等级、工作报酬、职务升迁等完全根据职位的情况来确定, 阻碍了不同类别和等级人员之间的流动, 它更适用于专业性、事务性强的职位, 而不太适用通用性、高层级的职务, 从而导致很多高级行政人员都是从低层慢慢升上去, 并长年待在同一个机构或从事同一个项目, 他们缺乏开阔的视野, 也没有丰富的管理经验, 当机构使命或项目发生变化时, 机构自身无权任命或者调动高级行政人员, 限制了行政才能的最优配置。

《公务员制度改革法》规定:首先, 高级行政主管实行“级随人走”。“级随人走”实际上借鉴了品位分类的规则, 将高级行政主管职位分为五个等级, 每个等级内不分级别。高级行政主管无论调任何种层次的职位工作, 其原来的等级都保持不变。这有利于高级行政主管根据需要在机构内和机构之间调动。其次, 高级行政主管实行单独的绩效考核制度, 以提高工作效率、节约开支、减少文牍主义。

二、行政主管核心资格 (ECQ) ——甄选和培训高级行政主管的依据

1997年9月, 美国人事管理局 (Office of Personnel Management) 对公共部门和私人部门成功的高级行政人员进行了一次调研, 并根据调研结果制定了五项行政主管核心资格 (Executive Core Qualification, 以下简称ECQ) , 即领导变革、领导成员、成果导向、业务敏锐和团结合作, 在五项E C Q之下又制订了2 2项具体能力。这五项ECQ是美国甄选和培训高级行政主管的重要依据。

第一, 领导变革, 即在组织内外带来战略性的变化, 实现组织目标的能力。

须具备的资质为:确立组织的远景 (vision) , 并在不断变动的环境中执行这一远景。具体能力包括创造力与革新力、外在环境的察觉力、弹性、韧性、战略思考能力、远见。

第二, 领导成员, 即领导成员去实现组织远景、使命和目标的能力。

须具备的资质为:提供一个无所不包的工作场所, 以激励他人的发展, 促进合作和团队工作, 鼓励建设性的冲突解决方案。具体能力包括管理冲突的能力、发挥差异性的影响、成就他人、团队建设。

第三, 结果导向, 即实现组织目标和顾客期望的能力。

须具备的资质为:通过运用技术知识、分析问题和计算风险来进行决策并产生高质量的结果, 具体能力包括负责任、服务顾客、决断力、积极进取、解决问题的能力、可靠的技术能力。

第四, 业务敏锐, 即战略性地管理人力、财务和信息资源的能力。

具体能力包括财务管理能力、人力资源管理能力、科技管理能力。

第五, 团结合作。

即在内部、其他联邦机构、州政府和地方政府、非盈利和私人组织、外国政府和国际组织之间建立团结合作, 以成就共同的目标。具体能力包括建立伙伴关系、政治悟性、影响与协商能力。

2006年, 人事管理局对五项ECQ进行调整, 又开发了6项基本能力, 分别为:人际交往技巧、口头交流能力、廉正诚实、书面交流能力、持续学习能力和公共服务动机。

三、美国高级行政主管的甄选制度

美国高级行政主管的甄选主要采用开放竞争模式。人事管理局要求各机构每两年对本机构的人才需求、战略规划和预算情况等进行一次评估, 上交一份高级行政主管用人请求。人事管理局对机构的请求和一些其他因素 (如职缺率、机构资金水平、人员上限等) 在向行政管理与预算局 (Office of Management and Budget) 进行咨询后, 再公布职位分配情况。在分配名额内, 机构有权根据情况变化, 确立或取消高级行政主管职位及调动高级行政主管。

高级行政主管以竞争性的职业任命为主, 各机构必须遵循功绩录用 (Merit Staffing) 原则对申请人进行甄选。各机构首长委派行政主管资源委员会 (Executive Resources Board) 根据知识、技能、能力及其他工作相关因素, 对申请人进行评价和排名, 分为不合格、合格、最佳三等, 并将最佳人选名单交给任命官, 由任命官决定人选。

在机构正式任命高级行政主管之前, 其资格还必须通过资格审查委员会 (Qualification Review Board) 的同行评审 (Peer Review) 。资格审查委员会由人事管理局召集, 通常由3名来自不同机构的高级行政主管组成 (不能评审本机构的候选人) , 他们以五项ECQ对照候选人的资格, 而不是在诸多候选人之间比较。资格评审委员会有三种评审标准。第一种是:经过证实的行政经验。候选人要证明自己具有五项E C Q方面的的行政经验, 既要有在联邦政府的工作经历, 还要有职业经历、志愿工作经历、教育和培训情况及获奖情况。第二种是:参加并且圆满完成高级行政主管候选人发展项目 (SES Candidate Development Program) 。委员会负责审查候选人在项目中接受培训和发展的经历, 以确保这些经历为五项ECQ打下基础。第三种是:具有取得成功的特殊资格。候选人的特殊资格要能证明其具备成功履行职责的能力, 以及迅速获得五项E C Q的潜能。委员会要审查对候选人五项E C Q的评估、推荐信和个人发展规划。但这种情况极少, 除非没有符合第一种标准的候选人, 这一标准才适用。

此外, 高级行政主管也有非职业任命和有限任命, 前者要符合任命官的意愿, 后者是应急需要或项目性的职位, 都是非竞争性的, 无需资格审查委员会审查, 而是由任命官来决定候选人的资格。不过, 这种非竞争性的任命必须得到人事管理局的授权, 而且还有法定人数限制, 按规定:政府范围内, 非职业任命的高级行政主管的全部人数不得超过高级行政主管分配名额的1 0%;一个机构内, 非职业任命的高级行政主管的全部人数不得超过该机构高级行政主管分配名额的25%;政府范围内, 有限任命的高级行政主管不得超过高级行政主管分配名额的5%。

四、美国高级行政主管的培训制度

美国人事管理局为高级行政主管及其后备力量提供培训机会, 这不仅有利于他们在不断变革的环境中发挥有效领导, 也有助于整个组织取得成就。培训主要有三种类型:

第一, 高级行政主管情况介绍会。

人事管理局向新晋的高级行政主管提供为期2天的入职培训, 向参加者介绍高级行政主管的基本情况。重要的行政长官向参加者传递当前国内外的政策信息和介绍新的视角, 以及如何与国会处事的建议, 宣讲强调在面对变革带来的挑战时, 高级行政主管应具有的集体领导责任感。这种培训也给新晋的高级行政主管相互接触的机会, 同时有助于建立一种集体意识。

第二, 住校式培训与发展中心。

人事管理局负责管理3个住校式培训与发展中心——联邦行政主管学院 (Federal Executive Institute) 和两个管理发展中心。三个中心的课程都是为政府的领导者设计的, 包括中高级行政主管、高级政策专家、政治任命官、总统管理实习生、州政府和地方政府甚至其他国家相应职位的官员。

第三, 高级行政主管候选人发展项目。

该项目历时12个月, 目标是培训与发展高级行政主管后备人才。高级行政主管候选人发展项目课程全面, 主要有课堂学习和工作学习两大类。

课堂学习包括:1、项目介绍会。内容包括人事管理局的欢迎辞、项目简介、提问、回答环节和非正式联谊。2、行政领导力评估。对候选人的领导力技能进行评估, 将结果反馈给候选人。3、选择导师。候选人选择一个高级行政主管作为导师, 与导师建立双向期望, 在导师的协助下, 完成个人行政发展规划。4、战略领导力研讨班。候选人将通过阅读、讲座、讨论和互动, 培养战略领导力, 即远见、外在环境的察觉力、战略思考能力、政治悟性、建立伙伴关系。5、焦点技能研讨班。根据候选人的领导力评估结果和个人行政发展规划, 分析候选人的发展需求, 以发展需求为重点来设计研讨班, 研讨题目包括与国会共事、媒体关系、电子政府、国土安全和绩效管理等。6、行政发言人和政策领导者。白宫和内阁发言人做讲座, 与候选人互动, 拓宽候选人对高层领导和政策问题的视角和眼界。政策领导者也会向候选人提供对高绩效领导力的最新思考。

除此之外, 高级行政主管候选人发展项目还组织候选人在课堂之外完成辅助性学习活动, 即工作学习, 包括:1、发展作业。候选人需要完成一个职位外领导责任的作业, 这有助于开拓候选人对政府功能、政府运作、高级行政主管在公共政策形成和管理中的角色理解, 培养候选人的行政技能。2、小组领导力项目。每个行政学习小组约5-7名候选人, 共同参加一个集体项目, 调研重要的领导力问题, 并提供有用的成果。3、领导力论坛委员会。委员会有两种方式学习领导力:一是问题论坛, 候选人协助他的同事, 致力于本机构的一个领导力问题或公共政策问题;二是访问, 候选人拜访政府机构的高层领导, 就机构措施进行交谈。4、现场体验。由一系列外出项目组成, 每个项目通常为一天时间, 从现场学习领导力, 包括参观葛底斯堡战场;参观大屠杀博物馆, 与博物馆历史学家交谈;与非赢利组织的行政团队共度一天;调研重要企业的继任计划 (succession planning) 。5、阅读小组。候选人阅读项目相关材料, 通过开会或者网络聊天室, 与他人分享观点。6、网络学习。项目有自己的网站, 上面有项目材料和指南、导师和发展作业的简介、聊天室等, 网站还鼓励教师和候选人投稿。

五、美国高级行政主管的甄选和培训对中国的启示

美国高级行政主管的甄选和培训受到“新公共管理”理论的影响, 既运用了私人部门人力资源管理的理念和方法, 又体现了追求公共利益的宗旨。分析上述内容, 可以总结出四个主要特点, 我们也能从中找到对我国高级公务员队伍建设的有益借鉴。

第一, 高级行政主管的甄选和培训兼顾制度化和分权化。一方面, 高级行政主管的甄选和培训受到人事管理局的统一指导和规划, 要遵循严格的制度规定, 另一方面, 人事管理局也适当分权, 以机构定位为基础发展高级行政主管人力资本, 使之与机构发展需要相适应。

第二, 运用市场的竞争机制招揽优秀的高级行政主管人才, 又注重人员构成的广泛代表性, 以保证各阶层的权益。此外, 高级行政主管有10%的非职业任命, 可以增强高级行政主管和政治任命官的融合, 提高政治运作的稳定性。

第三, 强调高级行政主管的能力, 也重视对公共利益的承诺。五项E C Q要求高级行政主管要像私人部门的高管那样进行管理, 提高组织的绩效质量, 同时也传达了一种价值观、一种人文精神, 如公共服务动机、廉正诚实、负责任等等, 能增强高级行政主管对国家和社会的使命感。