再谈如何成为技术领袖（精选5篇）
再谈如何成为技术领袖 第1篇
毛泽东（1893年12月26日—1976年9月9日），男，字咏芝（或润芝、润之），笔名子任，湖南湘潭韶山冲人，马克思主义者、无产阶级革命家、政治家、军事家、理论家，中国共产党、中国人民解放军和中华人民共和国的主要缔造者和领导人之一，同时他也是大跃进、文化大革命等政治运动的发动者和领导者，对20世纪的中国及世界产生了重大影响。
早期生涯
1893年12月26日，毛泽东出生在湖南省长沙府湘潭县韶山冲（今湖南省湘潭市韶山市）的一个中农家庭中。1908年，其父毛顺生为他配婚与罗氏（罗一秀），但毛泽东始终不承认这桩婚事。1911年春，到湖南长沙湘乡驻省中学求学。1912年，以第一名的成绩考入湖南全省公立高等中学校（今长沙市第一中学），次年春考入湖南省立第四师范学校，学校后来并入湖南省立第一师范。1918（25岁）年4月，与蔡和森等人创建新民学会。1918年夏，卒业湖南第一师范学校。1919（26岁）年7月，他主编的《湘江评论》在长沙创刊。1920年在湖南创建共产主义组织。1921（28）年7月，与何叔衡一起代表湖南共产主义学习小组赴上海出席中国共产党第一次全国代表大会。毛和刘仁静是会议书记员。1921年8月，毛泽东参加中共“一大”后返湘，择湖南三师为湖南建党据点之一，10月亲临三师演讲，发展党员，建立起衡阳地区第一个党小组。10月10日，建立中共湖南支部，任书记。
1921年冬，与杨昌济之女杨开慧结婚。1922年5月，中共湘区执行委员会成立，任书记。1922年7月，赴上海参加党的二大，因没有找到会议地址，未能出席会议。1923年6月，在广州中共第三次全国代表大会上，毛泽东当选为中央局五个委员之一，并任秘书（是陈独秀的主要助手）。在一大、二大担任秘书的张国焘因反对和国民党合作，被排除出中央局。1924年1月，在广州中国国民党第一次全国代表大会上被选为中央候补执行委员。2月，到上海，任国民党上海执行部委员、组织部秘书等职。1926年1月，在国民党二大再次当选中央候补执行委员。
1925年1月，中国共产党在上海举行第四次全国代表大会，毛落选中央局委员，张国焘再次取得党内第二把手地位。1925年9月，到广州，参加国民党第二次全国代表大会筹备工作。1925年10月，毛泽东代理中国国民党宣传部部长。1927
年3月，在《战士》周报上公开发表《湖南农民运动考察报告》。1927年3月，在武昌同邓演达等创办中央农民运动讲习所。
1927年8月7日，出席了中共在汉口召开的紧急会议（八七会议），他指出，今后党的“上级机关应尽心听下级的报告”，“要非常注意军事，须知政权是由枪杆子中取得的。”会议派遣毛到群众基础较好的湖南组织秋收起义。1927年9月毛泽东作为中共中央特派员被派到湖南，和中共湖南省委一起领导湘赣边界秋收起义。1927年9月29日，毛泽东率秋收起义部队到达江西永新县三湾村时，提出“支部建在连上”、“党指挥枪”的原则，称“三湾改编”。三湾改编确定了“党指挥枪”的原则。1928年4月，与朱德领导的南昌起义受挫余部在宁冈砻市会师。
1928年6月，红四军在朱德于永新、宁冈两县交界的龙源口歼灭统治江西的滇军千余人。此后，井冈山革命根据地进入全盛时期。1928年秋，与永新县革命委员会主席贺敏学的妹妹贺子珍同居（与杨开慧并未离婚，杨开慧于1930年底被何键杀害）。1929年12月，红4军第九次代表大会（即古田会议），毛再次当选前委书记，古田决议明确了红军的阶级性质、任务：“执行革命的政治任务的武装集团”，红军建设的根本原则是党对军队的绝对领导。a
1930年1月，红四军第一纵队司令员林彪给毛泽东写了《新年贺信》。5日，毛泽东针对林彪“红旗还可以打多久”的疑问给他写了复信(即《星星之火，可以燎原》)，提出了“农村包围城市”的主张。1930年6月，根据中共中央指示，红4军、红12军和红6军(7月改称红3军)在福建汀州(即长汀)整编为中国工农红军第一路军，朱德任总指挥，毛泽东任政委。1930年10月到1931年9月，与朱德等领导红军反击国民政府三次大规模军事“围剿”，并取得胜利。反围剿的胜利意味着朱毛红军完成了小型游击战到大规模山地游击战、运动战的转变。1931年11月1日～5日，在江西瑞金召开的中央苏区第一次党代会赣南会议上，主持会议并批判毛的是项英为首的苏区中央局，开始排挤毛泽东在中央苏区对党和红军的领导。
1934年10月10日晚，党中央和红军总部从瑞金出发，率领红军主力及后方机关86000余人向湘西进军，开始战略转移，毛率中央政府随军行动。在到达甘肃南部哈达铺时，毛在党的活动分子会议上首次把这次战略转移命名为长征。
1931年毛泽东在中央苏区1934年2月11日，湖南信道会议，毛泽东提出放弃和红二、六军团会合的原定计划，主张向敌军力量比较薄弱的贵州方向前进。1月初，中央红军强渡乌江，7日占领遵义。
1935年1月15日—1月17日，在遵义会议增选为中共中央政治局常委、军事三人团成员（毛泽东、周恩来、王稼祥组成，最后负总责的仍是周恩来），进入中共最高层，重新取得军事前敌指挥权。1935年11月，毛泽东亲自指挥直罗镇战役，红一军团、红十五军团合力消灭东北军牛元峰第109师及第106师1个团，为中央把革命大本营设在陕北举行了奠基礼。
1936年12月7日，统一的中央革命军事委员会在保安县组成，毛泽东任主席。1937年7、8月，毛泽东在延安抗大讲授马克思主义哲学，撰写了《实践论》和《矛盾论》。1938年5月，毛泽东发表《抗日游击战争的战略问题》和《论持久战》。1939年5月26日，毛泽东为纪念中国人民抗日军事政治大学成立3周年发表文章指出，“抗大的教育方针是：坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术”。
1941年5月19日，毛泽东在延安干部会议上作《改造我们的学习》的报告，号召全党树立理论和实际相统一的实事求是的马克思主义作风。1942年2月1日，毛泽东开始了延安整风运动。1942年5月2日，在延安杨家岭召开的文艺工作者座谈会上，毛泽东发表《在延安文艺座谈会上的讲话》，提出“文艺为人民大众、首先为工农兵服务”。该讲话成为共产党指导文艺创作的指导纲领。
1945年6月19日，中共中央举行七届一中全会，毛泽东被选为中央委员会主席、中央政治局主席和中央书记处书记、中央书记处主席。1945年8月9日，毛泽东发表《对日寇的最后一战》的声明，号召“八路军、新四军及其它人民军队，应在一切可能条件下，对于一切不愿投降的侵略者及其走狗实行广泛的进攻”。1945年8月28日，毛泽东、周恩来、王若飞在国民党代表张治中、美国大使赫尔利的陪同下从延安抵重庆。经过43天的谈判，10月10日国共双方代表签署了《政府与中共代表会谈纪要》(即《双十协定》)。
1948年3月23日，毛泽东、周恩来、任弼时率党中央领导机关在陕北吴堡县川口东渡黄河，经晋绥解放区前往晋察冀解放区。以后于4、5月相继到达[[西柏坡]，中央工委随之与中央合并。1948年底至1949年初，毛泽东领导指挥解放
军在辽沈战役、淮海战役和平津战役（史称三大战役)中战胜国民党军队，取得内战决定性胜利。1949年2月24日，毛泽东、周恩来在西柏坡与受李宗仁派遣、以私人资格来访的[[颜惠庆]、邵力子、章士钊等，达成关于国共和平谈判的非正式协定八点，主要内容为“谈判以中共1月14日声明及所提八点为基础”。1949年4月20日，渡江战役发起时，解放军和长江中的英国战舰发生激烈炮战，英舰“紫石英”号中弹搁浅。4月22日毛泽东亲自起草了新华社社论《抗议英舰暴行》，指责“英帝国主义的海军竟敢如此横行无忌和国民党反动派勾结在一起，向中国人民和人民解放军挑衅，闯入人民解放军防区发炮攻击，英帝国主义必须担负全部责任”。是为“紫石英号事件”。1949年6月30日，毛泽东发表《论人民民主专政》一文，总结中国共产党领导民主革命28年的经验，阐明即将成立的中华人民共和国的性质，各阶级在国家政权中的地位以及新中国内政外交的基本政策。指出我们的人民民主专政是工人阶级领导的、以工农联盟为基础的、包括城市小资产阶级和民族资产阶级在内的政权。1949年9月21日至30日在中国人民政治协商会议第一届全体会议上，宣告：“占人类总数四分之一的中国人从此站立起来了。”主持制定具有宪法意义的《中国人民政治协商会议共同纲领》，并当选为中央人民政府主席。
1949年10月1日，中央人民政府委员会由毛泽东主持举行第一次会议。同日，首都北京30万军民在天安门广场集会，隆重举行开国大典。毛泽东宣读中央人民政府公告，向全世界宣告中华人民共和国成立。1950年10月8日，毛泽东派遣解放军第13兵团以中国人民志愿军名义参加朝鲜战争。朝鲜战争提高了中国的国际威望。对战双方都各自有数十万计的军民丧生。1950年11月25日，长子毛岸英在朝鲜战场上阵亡。1954年，在第一届全国人民代表大会第一次会议当选为中华人民共和国主席，并主持通过中华人民共和国第一部《宪法》。
如何成为一名成功的企业领袖? 第2篇
新兴市场的许多企业无法发挥出应有的潜力,甚至直接败走麦城。那么,新兴市场的企业该如何培养出它们急需的领导者呢?
为研究这一课题,中欧国际工商学院“领导行为实验中心”与美国“创新领导力中心”合作,访谈了来自中国各行各业100位成功的中高层管理者,向他们询问在职业生涯发展道路上,有哪三件重要的事情促使其成长为一名卓有成效的管理者。
他们的回答揭示出新兴市场领导力培养的几个关键要素:
1. 以身作则,做出表率。
高层管理者的言行、性格、个人魅力以及所设立的标准都会对下属产生强大的示范效应。在新兴市场,企业需要努力适应日新月异的市场变化,管理者们也需要向一个强大稳定的企业领袖寻求指导和灵感,这一点尤其重要。三分之一以上的受访者提到,他们所敬仰的领导者对其职业生涯发展产生重大影响。企业高管不能只是发号施令,而是要在所做的每—件事情中,为公司的价值观做出表率。
2. 永不停息的教育。
许多高管都强调,贯穿于职业生涯的持续学习非常重要,不仅包括对自身业务的学习,也有对整体商业运作的学习。新兴市场的企业和各个行业都以一个加速度在成长和发展,因此要把终生学习摆在重中之重的位置。
对很多企业来说,学习一般指的是把具有领导潜质的人送去商学院深造,在那里学习管理学理论和实践。毫无疑问,这类培训是很有价值的,但不应成为培养领导者的唯一形式,或是唯一关注的焦点。与其把大量金钱花在企业外部的领导力培训课程上,不如加强企业自身的领导者培养机制。
这种培养机制应该是什么样子的呢?比如说,那些有经验、有专长、并对公司文化有深入理解的企业管理者,可以帮助较年轻的管理者找到一些实际有效的解决方案,协助其克服工作上面临的现实挑战。这一互动不应该是撞大运型的,而要建立一种“传帮带”制度,确保每一个年轻管理者都能得到恰当的指导。
企业还应该建立一种系统有效的轮岗制度,让有才华的员工在公司多个部门和岗位上工作锻炼,扩大他们对公司业务的了解。
企业还要把年轻管理者纳入到从事重要项目的团队之中,让他们在处理重大问题的过程中逐步积累第一手的经验和体会。接受我们访谈的管理者们经常提到一点,即参与重要项目对其产生的深远影响,如新产品开发、新市场开拓、新商业计划的实施以及新分支机构的设立等。企业重组、并购、上市和公关危机处理也是培养领导者的极好机会,这类经历不但能教会管理者适应各种变化,还能培养他们从危机中找到机遇的能力。
3. 允许年轻管理者经历失败。
许多管理者在访谈中说,他们职业生涯早期所经历的失败、挫折和艰难险阻对其个人发展和职业发展都产生了巨大影响。经历过挫折失败的管理者往往意志力更顽强,对生活的看法更乐观,也更具同情心。资深管理者不应一味呵护年轻管理者免受新兴市场的动荡影响,而应给予他们锻炼机会,负责具体的项目,做出自己的决策,并承担决策失误的后果。
同样,年轻管理者也应该经历一些与他人之间的个人冲突和意见不一,因为这在任何商业环境中都不可避免,尤其是在快速变化的新兴市场环境中。未来的领导者需要学会在冲突中开展工作,无论是与上级、下级、同事、客户、政府,还是与来自不同文化背景的人。
4. 确保从成功和失败中汲取经验教训。
如果年轻管理者遭遇到挫折,应确保有人来引导和教育他们面对自己的错误,从中吸取经验教训。有才华的员工可能因失败而自暴自弃,也可能从失败中获得成长,因此,他们需要正面的引导。
当然,一个成功的领导者能从各种经历中学到东西,但这种持续学习、不断进步的内省能力并非每个人与生俱来的。企业应该在培训课程中加入这类内容,帮助管理者系统培养反思的能力和习惯。管理者要定期召开小组会议,不但总结自己的经验教训,同时也从别人的经历中学到东西。
5. 变危机为机遇。
即使在最好的年景里,不成熟的市场也会给许多企业及员工带来各种挑战。我们要充分利用这些机会,让年轻管理者参与到难题的解决过程中来——这将给他们带来宝贵的经验,有助于在今后遇到更大困难时有所准备。比如说,可以让他们参与公司裁员和重组计划的制定和执行。我们访谈的许多管理者说,处理危机是他们获得成长的最重要的因素之一。此外,企业应尽可能地寻找机会,招纳那些被其他公司忽略掉的具有领导潜质的年轻人才。(来源：华尔街日报中文网)
如何成为商业领袖 第3篇
领袖是时代的产物,当然也引领着时代的发展。真正的商界领袖发展自己,更发展他人,在权力、利益与企业长期发展的使命感面前,更看重后者。而中国的大部分企业领导者缺少的正是这种境界和使命感。
一直以来人们都有崇拜领袖的心态,因为这些领袖在发展别人的同时,也改变着这个社会,影响着人们的生活方式。甚至直到现在我们依然享受着他们留下的宝贵财富。例如,目前全世界的电脑中有80%使用的是英特尔制造的微处理器。英特尔之所以能在这一领域占据绝对的王者地位,很大程度上与安迪·格鲁夫在上个世纪80年代作出的一个决策有关——放弃当时利润依然丰厚的存储器业务全力以赴进入微处理器领域。可以说,正如没有微处理器就没有个人电脑;当然没有安迪·格鲁夫,就没有今天的英特尔公司。也许正是由于这样的缘故,我们有必要开始探究这些领袖们的气质是什么,又如何成为一个真正的商界领袖?
发展与改变
英雄领袖也并不是那些总能给人冲击感和责任感的煽情人物;相反,英雄领袖不刻意表现自己的为人本质,他们善于通过自己的组织传递潜移默化的气质,并给企业成长带来深远影响。当我们惊讶于一个又一个人类奇迹诞生的时候,我们总是会对带领人们创造奇迹的领袖们佩服得五体投地。其实成功的领袖并没有什么魔法可言,他们的经验就在于:能够发现和培育斗士,再让这些斗士发展他们自己;建立自己的团队并教给他们工作的技巧和知识;激发员工的工作热情,让员工们从不必要的限制和束缚中解放出来,即便这些限制和束缚都是他们自愿承担的。
真正的领导者注重对组织和管理的理解,更注重组织和管理对人才能力发挥的作用,通过不断学习和持续改进提高组织能力。为将来培养技能和人才,创造一个不断学习的组织,正是他们的出发点。一方面,建立人与人之间可相互学习的途径,鼓励相互指导、相互帮助和学习。另一方面,投入时间及精力为组织未来的经营培养技能。他们不会局限于达到目前的目标,而是将视野放大到未来目标所需要的能力上,并创造条件帮助员工去获得这些决定未来的能力。他们不断努力提高组织内成员的能力,善于学习他人(或竞争对手)的经验,寻求对完善自我有利的外部挑战,同时推进创新精神以求发展,激发个人好奇心和不断学习的欲望。
1930年,西德尼·温伯格在38岁时成为公司的最高管理者。随后,其在管理方面做了一些令人瞩目的事情。在每一次董事会上,温伯格集高盛年轻职员的智慧,详细准备每一场会议,以在会议上提出有价值的洞见。这样一方面增加这些年轻职员的工作能力,同时又增加了他们的主人翁精神,公司的业绩也不断攀升,温伯格的贡献逐渐得到企业首脑的认同,如通用电气的CEO,他们意识到,来自专家的深思熟虑的意见要比董事会成员的了无生气有用得多,他们越来越依赖温伯格的帮助。温伯格为30多个企业提供服务,一年要参加250场董事会议,每一场他都会精心准备。
使命与坚持
领袖们的雄心壮志并不是建立在个人成就感的基础上的。他们对企业长期发展的使命感往往更能激发员工和社会的投入,这种使命感也是成为领导力的起点。而身边的许多事情告诉我们,中国的大部分企业领导者缺少的不是热情、能力,而是境界、使命感。在中国特定的历史情形下,出现了许多重蹈覆辙的案例。他们在整体上还没有形成摆脱世俗文化的能力;由于处于资本积累阶段,利益和前途还始终是多数人的首要或者惟一目标,几乎都沿袭了相同的思维模式。由于不自觉地强调个人荣誉和个人成就感,企业没有进一步发展,反而走向了衰竭。
丽莎·恩德里奇在精心调研写就的公司历史著作《高盛:成功的文化》中描述了高盛成功的至关重要的两项准则:“高盛确立并执行顾客服务的信条,其长期经营的准则永远不会改变。听起来简单,这家企业的成功却可以追溯至对这两项准则的坚定实施。”自然,几乎华尔街上的每个人都会说以顾客的利益为先,并从长期着眼发展顾客关系——他们说起这些可是一套一套的,然后,他们却总是会不遗余力地追求短期利润最大化,毕竟年底他们会因此有数目可观的红包入手。温伯格实实在在地把顾客放在首位,这个信念是把自己企业的使命和企业的利益紧紧的结合在一起,而且就这样坚持了25年,坚持不懈的努力终于开始产生可观的经济回报——漫长的1/4个世纪的“说到做到”使得高盛在长达1/2个世纪的时间里傲视华尔街。
领袖的使命感里渗透更多的是理性和文化,涵盖了精神境界、商业品质和价值取向。在权力、利益与企业长期发展的使命感面前,大部分领导者更看重前者,而领袖们则在创业伊始就以后者为起点。以身作则,坚定不移,说到做到,是人们发现的最好成功的方法。我们每个人都被他人的行为感化过。我们也许听说过这句话:“表达地太多就反而让人听不清在说什么。”换句话说,你如何生活,你的形象,你树立的榜样,说明了一切,若果你的言行不一致,说得再多,别人仍然不会相信你。
如何成为数字时代的商业领袖 第4篇
《商业协奏》(Business Orchestration)正是一本从实践者的角度探讨数字时代创新和领导力的专著。“商业协奏”是本书作者提出的核心概念之一，“协奏是一种调动和整合资源，让各部分资源协调地发挥作用，从而为客户提供交易品并同时为客户、协奏组织者以及涉及的网络成员创造价值的过程和能力”；“发挥领导作用，组织一群行动者共同致力于相互合作的价值创造过程，本书把这样的行动者称之为协奏组织者”。作者约翰·瓦林在书中探讨了数字时代组织的学习、创新与领导力的关系问题。瓦林认为，学习、快速学习、有组织地学习是数字融合时代成功培养领导力的基础。
在数字时代，组织面临的挑战是追求约束与创造力的统一，这个时代不仅要承认个人创造力的重要性，而且更重要的是，只有让知识和创造力在一个集体内互相补充，共同发挥作用，才能在效率和效果方面修成正果。“商业协奏就是组织领导力的未来方式。”领导者要成为一个商业协奏的组织者，必须致力于培养组织的学习能力和创造力。
瓦林的理论并非闭门造车，他有相当丰富的跨国公司咨询经验，曾经担任过ABB、佳能、小松、诺基亚、施耐德电气、意大利电信、北欧联合银行、芬兰国家技术局等跨国公司和公共组织的管理顾问。瓦林结合实例，提出了个人的四种学习情境：信息收集、问题解决、共同体验和认知积累；分析了组织学习和能力建设的四种结果：核心资源、产品概念、客户互动和价值格局；剖析了成功的商业协奏组织者的关键特征：快速学习、成长性高、意识清晰、平衡效率与创造性、富有吸引力、调动外部资源等。最后给出了组织如何通过商业协奏取得卓越绩效的清晰的路线图。
更重要的是，他不仅提出上述系列新概念，而且还将这些概念加以系统说明，为读者构建了一个非常严谨的“协奏体系”：第一个层次是“创造性工作的大脑层次”，强调领导者必须确保组织员工得到适当的授权，以便员工有效地做出自己的OODA循环（即Observe(观察)、Orient(确定方向)、Decide(决策)、Act(行动)）；第二个层次是组织的知识积累和信息体系，该层次强调的是组织的个人学习，瓦林介绍了四种不同的学习情景（信息获取、问题解决、共同体验和认知积累）；第三个层次要求组织建立卓有成效的运营体系，这是能力培养的主要目的之一，在这个层次，需要组织具备四种运营能力（巩固核心资源的生产能力、形成交易品概念转换能力、吸引客户参与价值创造过程的客户互动能力、调动外部资源以塑造价值格局的整合能力）；最后，在第四层次，组织需要在更广泛的社会层面考虑扩展型企业的协奏问题，他提出四种不同的协奏型领导模式（指挥家型、建筑师型、拍卖师型、促进者型）。通过这一系列相互关联的概念框架，本书清晰简洁地为读者塑造了数字时代领导力的特点。
应当承认，迄今为止，对于组织的学习、创新和领导模式等问题，学术界著述丰富，但是还没有一个公认的、放之四海而皆准的标准模式和成熟的理论体系。商业协奏的概念以及系列概念模型，的确能给人以启迪和智慧，帮助人们在数字时代更好地领导组织进行有效地创新，以应对未来的挑战。而且，书中所构建的商业协奏路线图一目了然、具有较强的可操作性，完全可以用于组织和个人的创新实践。
再谈如何成为技术领袖 第5篇
你不可能同时具备它们的，挑自己喜欢的修炼吧。
伟大的企业领袖首先需要具备一定的素质。在此，一些成功的企业领袖分享了他们的心得，睿智地总结出了以下22种成就伟业的人格特质。
一、专注
“有人说，企业领导就是要做一些非常重要却不受欢迎的决策。虽然这话只说对了一半，但我认为，它强调了专注有多么重要。如果要成为一名优秀的领导者，就不能把主要精力放在细枝末节上，你的注意力绝不能比竞争对手还分散。你必须要完成一些最关键的工作，因此必须让自己具有惊人的取舍能力，要学会不搀和那些杂事，否则那些鸡毛蒜皮的琐事会铺天盖地，让你无法自拔。”
——畅销书作者、热播商务节目The Tim Ferriss Show主持人Tim Ferriss
二、信心
“如果对前景有清晰的规划，能理解并认同他人，还能充当职场教练，此时领导者就有能力给企业注入信心，并获得追随者。作为一名女性领导，我感觉要在公司内部得到认同，就必须表现出意气风发、自信满满的气质，但同时，我也一直保持着自己身为美国南部人的独特气质，凸显了我性格里友善和慷慨的一面。当我把这两者完美地融为一体时，在职场上就会赢得尊重。”
——国际公关公司Ketchum北美分公司CEO Barri Rafferty
三、透明
“我本人从未接受过‘戴面具’这种人际交往理念。作为领导者，我知道要让我的团队和同事产生信任感和认同感，而要实现这个目标只有一个办法，那就是必须百分之百地做最真实的自己：我有开放的观念，有时也存在一些缺点，但对于工作，我总是满怀激情。这给了我充分表现自我和保持自我始终如一的自由。我的同事们知道自己一直以来在和怎样的人打交道，不会感到意外。”
——ESPN体育频道公关高级主管Keri Potts
四、诚信
“领导者有什么样的价值观，其实都直接反映在了公司员工身上。假如我们遵循过时的套路，被外部需求牵着鼻子走，而不是主动采取正确的做法，就会限制我们充分开拓业务的潜力，失去高素质的人才。假如我们保持专注，在每次和客户的互动中表现得真实可信，那么肯定会对我们的业务和企业文化产生有利影响，剩下的自然水到渠成。”
——有机食品配送公司Thrive Market联席执行官、联合创始人Gunnar Lovelace
五、灵感
“每个成功人士都会说自己是自力更生、白手起家，但是其实根本没有这回事儿。领导者也不会是白手起家，他们得有外力驱动。当年我刚来到美国的时候身无分文，除了我的运动背包就没有其他行李了。但我不能说自己身无长物：是别人给了我精彩的灵感和建议，而因为自己的信念、内心的激情和冲劲，我有了动力。因此我总是愿意在社交新闻网站Reddit给朋友和陌生人鼓励。我了解灵感的力量有多强大，如果有谁能站在我的肩膀上成就伟业，我非常乐意帮助他们更上一层楼。”
——加州前州长施瓦辛格
六、激情
“你必须热爱自己的工作。要想真正在某方面取得一定成功，你必须沉浸其中，为之全情投入。无论我们的事业可能有多成功，永远不要自满，而是要不断前进，坚持把企业做得更大、更好、更强。你要以身作则，用榜样的力量领导团队，这么做倒不是因为要展示自己应该做什么，而是因为这代表了你的生活方式。”
——美食视频平台Tastemade联合创始人Joe Perez
七、创新
“在任何一种资源有限、人口无限扩张的体系里，比如你的公司或者其他组织，创新都不仅是成功的根本，也是生存的根基。创新者就是我们这些领导者，你不可能将两类人区分开来。无论从科技还是组织的角度考虑，创新都是我们化解挑战的唯一希望。”
——健康与健身品牌Onnit创始人Aubrey Marcus
八、耐心
“耐心其实是一种勇气，它意味着要考验创业者对自己的事业有多执著。创造伟业的道路总是崎岖不平的，而最优秀的领导者懂得何时该放弃一些东西，何时要坚持走下去。如果你的梦想很大胆，那么肯定会有无数‘它无法实现’的理由，也会有许多人质疑。但要成就伟业，就必须要在方方面面做好准备，比如外部市场、竞争、融资、消费者需求等等，而且还要加上一点运气。”
——视频剪辑服务公司WhipClip首席运营官Dan Brian
九、坚忍
“创业中有一些事情是不可避免的：有时我们会发现自己身处某种糟糕的境地，比如犯了代价高昂的错误，遭遇无法预料的失败，或者要面对不择手段的敌人。要接受和提前考虑到这些问题。此时你会发现，坚忍是最重要的解决对策，那样当真正遇到问题时我们就不会一下子崩溃，做出情绪化的反应，使形势恶化。训练我们的心理应激能力，考虑最糟糕的结果，控制我们下意识的无助反应，就能保证不会被困难挑战所拖累，更不至于作出导致致命错误的决策。”
——The Obstacle is the Way作者、服装品牌American Apparel前市场总监Ryan Holiday
十、数据
“厘清底层数据是我为公司做的最大贡献。因为我们提供的是基于订购模式的服务，因此想要提高公司收入，最有效的方法是减少客户流失率。只要能把客户流失率从6%降到4%，客户的平均生命周期价值就可以增长50%。倘若无法准确分析业务数据，我们就不会知道要把重点放到这一业务指标上。”
——营养补充剂信息分析网Examine.com联合创始人Sol Orwell
十一、真实
“有人说，模仿也是对前人的一种致敬形式。这倒不假，可要是做领导，我一生中接触到的所有伟大企业领袖，都是本着真实的态度去带领团队的，比如美式橄榄球教练Mike Tomlin和奥运会滑雪比赛教练Scott Rawles都是如此。不论是向他人学习，读最喜欢的领导者的自传，还是掌握一些技能，都永远不要失去自己真实的声音、见解，以及最重要的——自己的决策方式。”
nlc202309082007
——云服务平台Integrate联合创始人兼首席执行官Jeremy Bloom
十二、观念开放
“几乎所有优秀的企业领导都是有远见的高人，而且认准目标就会坚持下去，无论如何都不会动摇。这看起来非常神奇，但其实并非巧合，而是领导者必须既要有开放的观念，又不能僵化固执，必要时得灵活调整策略。在创业初期，企业规划往往会脱离实际，但其实，各种目标都不会一成不变。领导者应该始终致力于投资、开发和维持有利的商业关系。”
——商业咨询公司Shark Branding和服装公司FUBU首席执行官Daymond John
十三、果断
“念高中和大学时，为了挣些零花钱，我经常给娱乐性的篮球比赛做裁判。一位教导我如何做裁判的老师给过我一个最重要的建议，用在专业篮球领域可以解释成：迅速吹哨，声音要大，不要回头看。在球赛的关键时刻，即使果断吹哨吹错了，长远来看往往也比那些事后证明没错但却软弱无力的判断更有好处。”
——文献管理服务公司Folio Literary Management创始合伙人Scott Hoffman
十四、亲和力
“我们每个人都会给这个世界带来一些独一无二的东西，而当有些人不够真诚时，我们其实是可以察觉到的。越是重视与他们建立真正的联系，寻求帮助他们的方法而不是关注对方能为自己做什么，你就会越有亲和力，越受欢迎。这种特质可能不是一种必需，但所有令人尊敬的领导者都会这么做，因为只有这样的领导者才能让企业发生翻天覆地的变化。”
——《纽约时报》畅销书The School of Greatness的作者Lewis Howes
十五、放权
“我的很多领导理念其实都是从一位运动员那儿学到的。我带领过一些成功的团队，成员并不是最出类拔萃的人才，但他们都具备成功所必需的技能和实力，而且彼此信任。要成立一支‘成绩超出预期’的队伍，你需要给团队成员分配责任，下放权力。放权并不是那么容易的事，有时甚至比亲自完成任务还困难。不过你会逐渐发现，当你选择了适合的项目并适时给予支持，敢于放权会给你带来回报。重点在于，你需要真正找出下属具备哪些工作能力，并最大限度加以利用。”
——健身机构Beachbody LIVE高级副总Shannon Pappas
十六、积极
“为了取得伟大的成就，必须营造乐观的企业文化氛围。构建过程可能会有许多波折起伏，但只要一以贯之地积极向上，就能让公司走下去。有一点得警惕：这需要有大无畏的精神。你必须真正相信自己可以实现看似不可能做到的事。”
——广告公司Mekanism首席执行官Jason Harris
十七、大度
“我的主要目的一直是把自己最好的东西拿出来。当我能成就别人，帮助他们个人取得进步时，作为一个整体，我们都会得到成长。”
——品牌服务机构Pixel Mobb首席执行官Christopher Perilli
十八、坚持
“一位伟大的领导者曾经告诉我，坚持能击溃阻挠。我曾在Facebook、英特尔和微软工作过，后来成立了自己的公司。这些经历让我学到了两大教训：所有了不起的东西都需要时间，以及，无论如何都必须坚持下去。所以领导者就要具备一种特质：就算别人会停止脚步，你也要坚持走下去。”
——网络工具供应商AppSumo首席导师Noan Kagan
十九、洞察力
“洞察力是领导者必备的日常特质，要能从所有收到的信息中辨别出真正重要的内容。洞察力就像智慧一样，如果加以关注，就能随着时间累积而增长。不过，它更可能是你性格的一部分，是与生俱来的。当你判断无误时，你看上去就像天才；如果你的理解出了问题，你就像是傻瓜。”
——威士忌酒品牌WhistlePig Whiskey创始人Raj Bhakta
二十、沟通
“如果下属不了解你的期望，就无法达到你的要求。这其实是你的问题，因为你没有向他们表达自己的期望。我和同事一直在沟通，这个过程可能也会产生问题，但沟通更像是一种平衡艺术。你或许有具体的期望和需求，但重要的是，你必须把工作看作一个相互协作的过程。我们总是希望大家把自己的想法和创意分享出来——那就是我们要与才华横溢的人共事的原因。”
——餐厅与俱乐部集团TAO Group合伙人Kim Kurlanchik Russen
二十一、担当
“指责别人比自己承担责任容易得多。不过，如果你想知道怎样才算是正确的问责，那就要向金融专家Larry Robbins学习了。他给自己基金公司的投资人写过一封口气很谦恭的信，为自己错误的判断导致对方的投资受到影响表示歉意。然后，他成立了一只新的基金，不收取分毫管理费和业绩提成，这在对冲基金界是前所未闻的创举。这就是伟大领导者的性格，也是真正的问责。问责不仅要承担责任，更重要的是接下来必须有所行动，纠正错误，回到正轨。”
——公关公司M&C Saatchi Sport & Entertainment高级副总Sandra Carreon-John
二十二、不安于现状
“真正的领导者不仅知道如何挖掘团队所有成员的实力，还愿意寻找外部的力量来弥补团队的不足。你要知道，仅凭自己的团队很难得到所有问题的答案。假如你认为自己的团队能得到一切解答，那往往意味着，你没有问出正确的问题。”
——袜子品牌Stance Socks全球市场总监Nick Woolery译 | Shark