华为管理系统范文（精选6篇）
华为管理系统 第1篇
看任正非如何管理华为
华为取得既往成功的关键因素，除了技术、人才、资本，更有管理与服务。人才、资金、技术都不是生死攸关的问题，这些都是可以引进来的，而管理与服务是不可照搬引进的，只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，形成我们自己有效的管理与服务体系。
管理与服务的进步远远比技术进步重要。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。
到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。
我们公司确定的是对事负责的流程责任制。
华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。
重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。
在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步。现在我们需要脱下草鞋，换上一双美国鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械引入H ay系统的惟一理由，换句话讲，因为我们要活下去。
对华为来说，通过为客户创造价值，永远是第一位的。客户关心的不是你知道的有多少，他们更想知道你对他们有多关心！
只有生存是最本质最重要的目标，才是永恒不变的自然法则。因为优秀，所以死亡。创业难，守业难，知难不难。高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才能生存。
一个企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图强；一个民族需要汲取世界性的精髓才能繁荣昌盛；一个公司需要建立世界性的商业生态系统才能生生息息；一个员工需要具备四海为家的胸怀和本领才能收获出类拔萃的职业生涯。
在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是“削足适履”，对系统先僵化、后优化，再固化。我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。
我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率；变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。
企业就是要发展一批狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。
我们要韬光养晦，要向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益！
华为管理系统 第2篇
法宝一：以SMART为导向的华为目标原则。因为SMART过于普及，在这里只简单提一下。
华为人强调，目标原则不单单是有目标，而且是要让目标达到SMART标准。SMART标准是指：
1、具体的（Specific）。这是指目标必须是清晰的，可产生行为导向的。比如，目标“我要成为一个优秀的华为人”不是一个具体的目标，但目标“我要获得今年的华为最佳员工奖”就算得上是一个具体的目标了。
2、可衡量的（Measurable）。这是指目标必须用指标量化表达。比如上面这个“我要获得今年的华为最佳员工奖”目标，它就对应着许多量化的指标——出勤、业务量等。
3、可达到的（Attainable）。这里“可达到的”有两层意思：一是目标应该在能力范围内；二是目标应该有一定难度。
一般的公司在这点上往往只注意前者，其实后者也相当重要。目标经常达不到的确会让人沮丧，但同时得注意：太容易达到的目标也会让人失去斗志。为什么华为人常常加班加点，感觉到压力大？就是因为公司给每个人布置的目标不容易实现，你不拼命都不行。
4、相关的（Relevant）。这里的“相关的”是指与现实工作相关，通常和岗位的KPI密切相关。
5、基于时间的（Time－based）。“基于时间”就更容易理解了，它是指目标必须确定完成的日期。在这一点上，华为人强调，不但要确定最终目标的完成时间，还要设立多个小时间段上的“时间里程碑”，以便进行工作进度的监控。
时间管理培训法宝二：关注第二象限的华为四象限原则。
根据重要性和紧迫性，我们可以将所有的事件分成四类（即建立一个二维四象限的指标体系），它们分别是：
第一类是“重要且紧迫”的事件，例如：重大危机、客户投诉、完成有期限压力的工作等。
第二类是“重要但不紧迫”的事件，例如：防患于未然的改善、建立人际关系网络、技能培训与发展新机会、长期工作规划、有效的休闲。
第三类是“不重要但紧迫”的事件，例如：某些不重要的电话或邮件、不必要的会议、打断工作的不速之客。
第四类是“不重要且不紧迫”的事件，更直接来说是“浪费时间”的事件，例如：阅读令人上瘾的无聊小说、收看毫无价值的电视节目等。
华为人强调，第三象限的收缩和第四象限的舍弃是众所周知的时间管理方式，但在第一象限与第二象限的处理上，人们却往往不那么明智——很多人更关注于第一象
限的事件，这将会使人长期处于高压力的工作状态下，经常忙于收拾残局和处理危机，这很容易使人精疲力竭，长此以往既不利于个人也不利工作。
这主要是因为第一象限与第二象限的事本来就是互通的，第二象限的扩大会使第一象限的事件减少。而且处理时由于时间比较充足，效果都会比较好。人也更有自信了。
时间管理培训法宝三：赶跑时间第一大盗的华为韵律原则。
日本专业的统计数据指出：“人们一般每8分钟会收到1次打扰，每小时大约7次，或者说每天50～60次。平均每次打扰大约是5分钟，总共每天大约4小时，也就是约50％。其中80％（约3小时）的打扰是没有意义或者极少有价值的。同时人被打扰后重拾原来的思路平均需要3分钟，总共每天大约就是2.5小时。”
根据以上的统计数据，可以发现，每天因打扰而产生的时间损失约为5.5小时，按8小时工作制算，这占了工作时间的68.7％。简单地说，打扰就是第一时间大盗！谁会来打扰你？有上司、同事、下属以及外部的供应商、朋友等，相对普通同事及下属的打扰，上司的打扰尤其不容易解决。
华为也明显认识到这一点。为了解决这个问题，华为提出了自己的时间管理培训法则——“韵律原则”，它包括两个方面的内容：
一是保持自己的韵律，具体的方法包括：
1、对于无意义的打扰电话要学会礼貌地挂断；
2、要多用打扰性不强的沟通方式（如E－mail），减少敲门或者打电话的次数。
3、要主动、定时与上司沟通，以减少来自上司的打扰等；
二是要与别人的韵律相协调，具体的方法包括：
1、了解同事及其他部门的行为习惯（会议制度等），最大程度地不增加额外的沟通时间。
2、提前做好计划，不唐突地拜访对方；
2、留意别人的日程安排，不在对方开会、出差前堵住别人。
时间管理培训法宝四：执着于流程优化的华为精简原则。
“崔西定律”是指：“任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比：例如完成一件工作有3个执行步骤，则此工作的困难度是9，而完成另一工作有5个执行步骤，则此工作的困难度是25，所以必须要简化工作流程。”
根据崔西定律，华为人要求部门及个人，对于个人工作的流量以及部门的工作流量，一定要做到“能省就省”。
为了达到这个要求，员工必须认真分析自己工作流程的网络图，尽可能做到优化、简单。如果每一次能去掉一个多余的环节，就少了一个工作延误的可能，这里意味着大量时间的节省。
华为的人才管理智慧 第3篇
给火车头加满油
“给火车头加满油”意喻:要按价值贡献, 拉开人才之间的差距, 让列车跑得更快。不能按管辖面来评价人才, 一定要按贡献和责任结果, 以及他们在此基础上的奋斗精神。这充分体现了华为的价值评价和价值分配的导向, 向优秀的奋斗者倾斜, 让千里马跑起来, 让奋斗者分享胜利的果实, 让懈怠者感受到末位淘汰的压力。
任正非说:“有成效的奋斗者是公司事业的中坚, 是我们前进路上的火车头、千里马。我们要让火车头、千里马跑起来, 促进对后面队伍的影响;要使公司15万优秀员工组成的队伍生机勃勃, 你追我赶。”
狼狈组织
任正非在华为市场部的一次讲话中说:“我们提出‘狼狈组织计划’, 是针对办事处的组织建设的, 是从狼与狈的生理行为归纳出来的。狼有敏锐的嗅觉、团队合作的精神, 以及不屈不挠的坚持。而狈非常聪明, 因为个子小、前腿短, 不能独立作战, 所以它跳跃时是抱紧狼一起跳跃, 就像舵一样的操控狼的进攻方向。狈很聪明, 很有策划能力, 以及细心, 它就是市场的后方平台, 帮助做标书、网规、行政服务……”
“狠与狈是对立统一的案例, 单提‘狼文化’, 也许会曲解了狼狈的合作精神。而且不要一提这种合作精神, 就理解为加班加点、拼大力、出苦命。那样太笨, 不聪明, 怎么可以与狼狈相比?”
猛将必起于卒伍, 宰相必发于州郡
韩非《显学篇》说:“明主之吏, 猛将必发于卒伍, 宰相必起于州郡。夫有功者必赏, 则爵禄厚而愈劝;迁官袭级, 则官职大而愈治。”意思是, 勇猛的将领都是从士卒提拔上来的, 贤臣良相也都是从地方官提升起来的。因为这些人来自基层, 更了解战场的形势和百姓的疾苦, 也就能够更好地制定方针政策。
在华为某年的新年献词中, 任正非说:“要从各级组织中选拔一些敢于坚持原则、善于坚持原则的员工, 在行使弹劾、否决权中, 有成功经验的员工, 通过后备队的培养、筛选, 走上各级管理岗位。”“现代化作战要训战结合, 干部要以基层实践经验为任职资格, ‘宰相必起于州郡, 猛将必发于卒伍’。”
歪瓜裂枣
歪瓜是指长得不圆的西瓜, 裂枣指表面平滑但有裂痕的大枣。但实际意义是歪瓜裂枣虽外表丑陋, 但它们反而比正常的西瓜和枣甜。
任正非把华为公司里一些“歪才”、“怪才”比喻成“歪瓜裂枣”, 即那些绩效不错, 但在某些方面不遵从公司规章的人, 尤其是一些技术专家, 都有着特别的个性和习惯。
任正非说:“公司要宽容‘歪瓜裂枣’的奇思异想, 以前一说歪瓜裂枣, 就把‘裂’写成劣等的‘劣’。你们搞错了, 枣是裂的最甜, 瓜是歪的最甜, 他们虽然不被大家看好, 但我们从战略眼光上看好这些人。我们要理解这些‘歪瓜裂枣’, 并支持他们, 他们可能超前了时代, 令人不可理解。你怎么知道他们就不是这个时代的凡高、贝多芬, 或者未来的谷歌?”
如何合理的评价这些人, 让这些“歪瓜裂枣”真正发挥自己的价值并获得与其贡献相符的回报?华为《管理优化》中提出:“作为管理者, 要在公司价值观和导向的指引下, 基于政策和制度实事求是地去评价一个人, 而不能僵化地去执行公司的规章制度。在价值分配方面要敢于为有缺点的奋斗者说话, 要抓住贡献这个主要矛盾, 不求全责备。”
少将连长
在任正非近年的不少讲话中, 多次提到“少将连长”这个词, 他说:“少将有两种, 一是少将同志当了连长, 二是连长配了个少将衔。”
根据《华为人报》作者工乙的分析, 华为出现“少将连长”至少有两个途径:第一, 是高级干部下到基层一线, 当基层主管, 带小团队冲锋陷阵, 充当尖兵;或者到一线协调指挥重大项目、建立高层客户关系、建设商业生态环境, 充分发挥老干部的优势。
第二, “连长配了个少将衔”, 就是提高一线人员的级别, 一线基层主管、骨干因为优秀而被破格提拔, 职级、待遇等达到了很高的水准, 这样就会引导优秀人才到一线、长期奋斗在一线, 逐渐筛选出优质资源直接服务客户, 从而创造更大的价值。
“之”字形成长
“之”字从象形上看, 是折线式的, 联想到员工的个人成长和华为实际情况就是, 一个员工如果在研发、财经、人力资源等部门做过管理, 又在市场一线、代表处做过项目, 有着较为丰富的工作经历, 那么他在遇到问题时, 就会更多从全局考量, 能端到端、全流程地考虑问题。而如果他一直在某个体系里直上直下、从一条线上成长起来, 思维难免会有局限性, 遇到问题也很容易出现本位主义思想, 考虑问题也很可能会片面。所以, 华为一直鼓励干部流动, 形成一个有力的作战群。
任正非说, 干部和人才不流动就会出现板结, 会让机关和现场脱节, 如果形成阶级, 华为迟早会分裂。所以他一直强调干部和人才的流动, 并要求不拘一格地从有成功实践经验的人中选拔优秀专家及干部;推动优秀的、有视野的、意志坚强的、品格好的干部走向“之”字形成长的道路, 培养大量的将帅团队。
板凳要坐十年冷
这句话出自南京大学一位教授的对联:“板凳要坐十年冷, 文章不写半句空”。
“板凳要坐十年冷”的意思是要专心致志做学问, 不慕荣誉, 不去追求名利, 甘于寂寞, 只要坚持自己的学术方向, 不怕别人不重视。
任正非说:“在冷板凳上坐的都是一代英豪。科学是老老实实的学问, 要有思想上艰苦奋斗的工作作风, 要有坚定不移的精益工作目标, 要有跟随社会进步与市场需求的灵活机动的战略战术。做实不是没有目标、没有跟踪、没有创新, 但没有做实就什么也没有。点滴奋斗与持之以恒的努力, 踏踏实实地在本职岗位上不断地进取, 太阳已经在地平线下升起。当然, 也希望公司能尽早识别出那些在板凳上坐了多年, 有奋斗精神、有贡献、有热情的默默无闻的优秀员工, 不要让雷锋们等得太久。”
华为管理之道 第4篇
华为认为，为客户创造价值才是奋斗。如果把煤炭洗得白白的，但客户没有产生价值，再辛苦也不叫奋斗。两个小时可以干完的活儿，为什么要加班加点拖到14个小时来干？不仅没有为客户产生价值，还增加了照明的成本，还吃了夜宵，这些钱都是客户出的，却没有为客户产生价值。
不能唯技术为重
技术很重要，但崇拜技术不能像崇拜宗教一样。
华为在前几年卖产品的时候，进行了大量的宣传，七八个月后，对手的产品也出来了。对手说他的产品与华为的一样，但价格便宜10%。这10%就是华为超前铺路的钱。这说明技术过分领先并未给华为带来效益，而是为别人铺路，去洗盐碱地。网络社会技术传播速度增加了，新技术涌出的速度会非常快，但新技术并没有转化为客户需求，在你费大力做了大量宣传之后，反而让别人得了好处。所以不能把技术领先摆在一个最高的位置，要关注客户需求。当今的客户需求是由多种环节、多种技术组成的。
正职与副职“狼”“狈”为奸？
副职一定要精于管理，大大咧咧的人不适合做副职。副职一定要通过精细化管理，来实施组织意图，这就是狈的行为。正职必须要敢于进攻，文质彬彬，温良恭俭让，事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划，有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神。能带领团队，不断地实现新的突破。这就是狼的标准。在评价正职时，不一定要以战利品的多少来评价，应对其在关键事件中体现出的领袖色彩给予关注。
同等条件下，优先选拔任用女干部
为了公司的均衡发展，干部后备队中女干部应有一定的比例。
管理团队要有女性成员，公司管理者里面要有一定的女员工。选拔时可以倾斜，没有的要注意培养。同等条件下，优先提拔女员工，对于优秀骨干女干部，可破格提拔任用。
（大潘摘自《以奋斗者为本——华为公司人力资源管理纲要》
华为的管理思想 第5篇
任正非是一个人性大师，他能够深刻洞悉人心，以人性为核心来构建华为的人力资源的机制。《以奋斗者为本》是基于任总对人性的基本理解，他是一个思想大师，他是用思想来引领这个企业。
华为下一个目标就是成为这个时代里面伟大的高技术企业，是朴素的思想造就了伟大的企业。有一个清晰企业发展战略，基本合理价值评价和价值分配体系，科学有效的管理体系，眼下就剩下一条路，走向成功。
关于当前飞速发展的互联网，其实中国企业真正的竞争力优势还是体现在制造业，需要做的要用互联网去改造一些传统的产业，互联网可以颠覆一些产业，互联网基本上还是在流通的领域，如果未来中国企业在国内外市场中核心竞争力与持久竞争力形成还需要有很长的路要走。互联网还是只是创业期，盈利模式还没确立没有成熟，管理还是婴儿期。
中国的主体经济还只是停留在传统的运作模式上，互联网是一个伟大的工具，但不是中国经济的全部，互联网要遵循企业发展的基本规律，当前互联网经济所提到的风口理论可能会误导一些创业者，是真正的投机行为，要踏踏实实地走自己的路，才能真正平稳的落地，长期积累，既要脚踏实地，又要仰望天空。
客户价值优先，人力资本价值优先，当前，中国的很多企业在管理与运作模式上还不是成功的企业，企业在创立的过程中，没有盈利能力，还是在创业的路上，只有企业需要真正的内生机制，内生能力满足客户的真正需求才是一个成熟的企业。要用互联网企业去改造我们的传统企业的模式。移动互联网是新逻辑，不是传统PC的逻辑，用户需要付费，不是免费的午餐，今天移动互联网的思维是对传统互联网公司最大的颠覆。
华为是以客户为中心，以奋斗者为本，华为的高管到任何一个公司去，会给新的公司带来变化，这就是基本价值观和企业文化的展现。当前，某些人谈现代管理，讲互联网思维的人都不是互联网思维的从业者，华为从开始做移动终端的一款产品起就注重企业的管理，一个企业的领导者如果没有企业管理体系建设的思维，那么他的互联网思维是苍白的。中国未来竞争力不是互联网，而是制造业。
企业要赋予员工追求的意义
华为以奋斗者为本从价值评价到价值分配，战略性的管理，人力资源的流动，以及如何应对颠覆性创新的坚持自我批判，这里都是阐述以奋斗者为本。它一定不是功利性的存在，它一定是以客户为中心的基础上存在。它是结果责任导向，它的分配是基于结果基于长期贡献进行分配，作为奋斗者的这些核心团队是要做出了巨大的牺牲，成为奋斗者群体中的一种表率，这种表率为奋斗注入意义，说明了：为什么要做这种奋斗？为什么要做这样的牺牲？我们有时说员工，如果他留在学校里他还可以去选择去创业还可以选择去企业做员工，可是如果他到企业去了后几乎再也不能回到学校里。也就是实际上人走到企业后他的人生的价值和意义是什么，这是要通过华为这套人力资源的管理体系来解读，他要能解读出意义，奋斗者不光是利益，不光是评价，不光是福利，还有员工持股。甚至华为退休以后，如果不就业，不进入竞争企业的话，还继续享受股票分红，这就相当于退休金。如果你还有能力取得额外的收入，公司要把股票收回，这就跟员工为企业奋斗注入真正的意义。华为的意义是探索中国世界级高技术企业之路。
关键词之一：中国的。中国从鸦片战争以后，从近代以来还没有创造出一个真正的高技术性企业；
关键词之二：世界级的。关起门没有意义，当国门打开的时候你是否还能存在，是不是还能领先；
关键词之三：高技术。不是传统领域，不是依赖物质资源、垄断、国家政策的企业，是凭借智力、高技术、竞争力的。
写基本法的商业意义在以客户为中心，中国要取得在世界上应有的地位，应该是每一个华为人奋斗的真正的意义。启发生活中最具价值和意义的东西，要明白我们对生活的期望不重要，生活对我们的期望才是最重要的。正是华为的追求以及它在中国的成长发展中所做的贡献，赋予每个华为人存在的意义，这点是真正促使他们奔向海外，在非洲、在中东等艰苦的、被长期制裁的地方坚持奋斗。什么在支持他，就是这个意义。一个企业要做好，就要给他奋斗目标，要给他意义，就是人生存在的意义，为这家企业付出最好的青春，付出最好的时光是值得的，他在这家企业没有白活。
在企业经营发展中，在短期看不到成果的企业家如何管理是一个难题，需要有一个企业家的价值判断在里面起作用，关键是你的立场和表现。日本在海啸的时候大家都在跑，但是，华为电信的维护人员在对着人流往前冲，东电的总裁说了一句话，华为是真正的日本人。大家知道海啸发生最需要的是通讯设备，这是企业持有的客户立场。还有利比亚内战，华为一组人去班加西支持反对派，一组人去首都支持政府，战争需要通信，体现华为员工对客户的忠诚。
人的堕怠是从思想开始的
按照华为的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，华为给了我们开放了一个窗口，这个窗口是读者可以和任总进行心灵对话的平台，遇到问题可以去书里面找相关内容看一看，这不是真理，但可以看看一个企业家是怎么做的，怎么思考的。以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持奋斗的逻辑关系是这样的，华为永远做乙方，以客户为中心，以奋斗者为本，奋斗的方向就是客户，为客户创造价值才会有价值。怎样让奋斗者继续奋斗，就是长期坚持艰苦奋斗。这和华为的狼性是非常契合的。华为狼性的三个标志：第一敏锐的嗅觉（客户导向），第二强烈的进攻意识（奋斗者），第三长期坚持艰苦奋斗，团队精神。任总多次在文章中提到这句话：坚定正确的政治方向,艰苦朴素的工作作风,灵活机动的战略战术。这个机制很重要的是，万事由心衰，人的堕怠是从思想开始的，不是行为上。中国企业也高速发展很多年了，后面就慢下来，慢生活，小资等。随着创业时间的延长，会不断蔓延开。其实华为遇到的最大的挑战，就是华为文化的变异，狼变异成了喜羊羊。用任总的话来讲，就是在坂田漂亮的草地上，架着二郎腿、欣赏着美好的风光，晒着太阳，听着下属PPT的汇报，那就是不奋斗了。如果这样，下一个倒下的一定是华为。在当前80后90后为主体的员工群体中，如何让华为文化更好的传承，这的确是一个很大的挑战。如何让奋斗者做出自己的社会价值和社会责任，思想是一致的，语言有变化，对企业系统的思考是有体系的。
任正非是一个人性大师
任正非是一个人性大师，他能够深刻洞悉人心，以人性为核心来构建华为的人力资源的机制。吴老师、黄老师在华为服务18年、20年，这就是任总洞悉人性的最好证明。以奋斗者为本是基于任总对人性的基本理解，他是一个思想大师，他是用思想来引领这个企业。这本书刚出来的时候，大家以为是黄老师的专著，后来发现全是任正非的思想。
任正非始终在做思想。任总貌似低调，其实他是中国最高调的企业家。在中国高调是不行的，枪打出头鸟。思想的高调那是真正的隐形冠军。中国人由于没有宗教，所以是需要思想引领的，需要价值观和导向的指引。第二就是，任总舍得让利。
人做任何事情都是要有价值的、要有意义的。这个核心的内涵就在这，强烈的进攻意识就是奋斗的意识。华为通过提炼企业的核心文化，铸就了企业成长的基石。任总是用思想去引领这个企业，思想的貌似低调其实是传递思想的高调。以奋斗者为本可能不完全合适其他企业，但是以价值创造者为本，对所有企业适用。
这个时代不奋斗，就没有未来
任总的成功绝对是有原因的，以奋斗者为本，帮助中国的成长者更好的创业。华为对中国企业最大的贡献是奋斗者寻找梦想，能够保持奋斗精神。成功者都是奋斗者，没有一个随随便便成功快乐的人。
不要相信不奋斗就会有结果，华为的成功就是一种中西结合的文化体系。小米每周六天上班，腾讯每天工作都到12点，这个时代如果不奋斗，就是没有未来，以奋斗者为本就是比别人奋斗的更多，中国经济企业持续的发展就是我们的企业家在不断的奋斗，在没有技术，缺品牌的时候就是需要积极的奋斗。
奋斗者不能领导评，否则会出现大量奋斗着的奴才
价值评估是挺困难的，在华为会以关键事件来衡量。在日本海啸发生的时候、在利比亚、在伊拉克战争的时候，华为人向前冲；华为也有盐碱地项目，需要人去做。干部要冲在最前面，需要企业家的表率作用。这是一种自我实现、是有意义的一些事情，实际上华为是去调动人的内心的动力。这个很难，但也是回避不了的。我们如何把握这个两难，这个把握的好，企业就起来，把握不好，企业要走下去就很难。以奋斗者为本，是个理念，是个假设，要变为实践，要验证假设，核心问题是对奋斗者的甄别，因为奋斗者不是领导评出来的，否则会出现大量奋斗着的奴才。奋斗者也不是自评的，否则人人都是自我感觉良好的伪奋斗者。关键是建立科学的评价体系。这是华为最厉害的HR体系。
华为最初的营销的绩效考核是用手写的，任总说制度太乱，制度需要进行整合，制度打补丁，要我们搞一个东西，如何梳理制度。
当年起草基本法，第一稿：企业的前途在哪里，企业的工作如何有效率、员工如何有成就感。第二稿：华为过去为什么成功，哪些可以持续帮助华为成功，哪些要素会成为后续成功的障碍，华为未来靠什么成功？华为基本法的真正基调就是第二稿，让华为走出混沌。
华为管理之道 第6篇
任正非坦承“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地进步。我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。”在“先僵化，后优化，再固化”原则指导下，华为创造出了熔中国传统文化智慧与西方先进管理模式于一炉的“任氏管理法”。
专注战略廓清前进道路。华为向全世界公开宣告“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”开始时，公司内很多人对此大惑不解，因为进入信息服务业对企业有形产品的销售是一个极大的利好。但任正非的解释是，我们把自己的目标只定位为设备供应商，就是要破釜沉舟，把危机和压力意识传递给每一个员工。还有，一旦进入信息服务业，自己运营的网络使用自己的产品，压力从何而来？那样下去华为必死无疑。
不可移易的《华为基本法》。1998年3月，历经三年讨论、修改，十易其稿后，总计六章103条的《华为基本法》出台，《华为基本法》是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”，其内容涵盖企业发展战略、产品与技术政策、组织建立原则、人力资源管理与开发等。正是通过制定《华为基本法》，任正非完成了对企业未来发展的系统思考，也使华为从“机会主义”价值认识中走出，建立了自己的核心价值体系，以及与之相匹配的核心能力，对华为十多年的高速成长产生了极其重要的影响。
让国外先进管理模式在华为落地生根。华为率先引进美国HAY公司的薪酬和绩效管理方法，“我们引入美国HAY公司的薪酬和绩效管的目的，就是因为我们看到沿用过去的办法，尽管眼前还活着，但是不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下草鞋，换上一双外国的鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间，它们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们引入HAY系统的唯一理由。”任正非还说：“当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破HAY公司的体系，进行创新，促使我们的人力资源管理体系裂变，促进企业的再次增长。”成功引进后，再打破，再创新出自己的体系，这正是任正非让华为换上“美国鞋”的真正目的。
创建属于自己的矩阵式组织结构。电信行业是一个急剧变化的行业，相关企业每3个月就会有一次大的技术创新，建立一种既可保持相对稳定，又可迅速调整的组织结构势在必行。华为初创时期，由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构采用的是大小事务高度集中的直线式管理。随着企业规模的不断扩大，直线式管理的弊端暴露无遗。为此，华为结合公司实际，创建了独具特色的矩阵结构组织管理体系，该体系由按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司组成，事业部和地区公司承担集团实际盈利的责任。实践中，当该结构网收缩时，各部门就会叠加起来，意味着部门、岗位和人员要精简；当该结构网扩张时，意味着部门、岗位和人员要增加。在这一过程中，流程始终保持着相对稳定的状态。
大力整合公司产品开发模式、理念与方法即IPD。通过与IBM在IPD整合过程中的合作，华为的研发流程发生很大变化，以前研发项目的负责人全部由技术人员担任，现在则强调产品研发团队负责人一定要有市场经验。新的IPD成功导入后，任正非趁热打铁对ISC流程进行改造，把原来的生产部、计划部、采购部、进口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部等合并为“供应链管理部”，有效地改变了以往流程模块间相互分割的局限性，提高了供应链的运作效率。
创建IFS（集成财务转型）管理。新的财务管理流程体系取代原来的横跨各业务部门的一体化销售模式后，为华为的效益最大化提供了有力的保障。2008年8月，在中国电信一期CDMA网络300亿元设备招标中，华为以7亿元超低报价胜出。当时，不少业内人士担心这种低价“圈地”行为不仅无钱可赚，还有可能导致华为的现金流危机。然而，财务决算出来后，2008年华为的营业利润率比上年上升了3个百分点，销售收入增长比成本增长高出3.4个百分点，费用率由上年的28.47%降至26.7%。