华为管理变革读后感（精选6篇）
华为管理变革读后感 第1篇
变革管理……理论篇
华为通过持续不断地努力，提高自身管理水瓶，目标是更好地服务于客户，践行成就客户的核心价值观。华为的业务管理体系，是以创造客户价值为核心，这个是业务管理体系建设和改进的目标。主要的手段：
1,市场驱动机制来保证对客户需求的充分理解和快速响应。（市场驱动）2,端到端全流程体系来保证客户价值创造过程的畅通。（不仅仅是研发，市场机会的获取，到研发，到客户价值的交付，服务等全环节，因此涉及到不同的体系）3，运作有序的跨部门团队和清晰的分层决策模式来落实责任主体。（处处体现分层决策和跨部门团队）
4，整体规划的IT架构来保证需求信息和业务过程数据的集成统一。（IT工具的重要意义）
5，规范化的变革体系和职业化的变革队伍保证管理改进的持续有效。这些手段实质上是将QMS框架应用于管理体系改进上。高效的业务管理体系是一个长期的不断改进的过程的，有道是罗马不是一天建成的。流程管理体系是基于公司的业务战略构建的。
什么是变革？变革是企业通过从组织文化、流程和IT技术等方面进行的调整，来改善业务经营能力，使自身更好地适应生存环境的过程。典型的案例如华为研发体系的敏捷实践的引入，使得僵化得CMM变得更适应日益多变的客户需求，在流程、组织文化以及IT工具上发生了很大的调整。可以说变革管理是流程管理、组织文化、技术管理的交集。
变革的实质是变人:技术……做事的工具，流程……做事的方式、组织文化……做事的人。
老革命在变革中会遇到新问题:任何变革都会给组织和个人带来不适应和不确定性，并会导致工作效率的下降。如IPD引入企业内部后，会对组织和个人造成一些冲击，多少会影响效率。常见的变革阻力来自一些老同志或者既得利益者，他们会带着这样哪样的疑问和困惑来看待变革： 变革能带来什么？对我有什么风险？ 觉察到对工作安排的威胁 影响力、权威性和控制力丧失 部门调整？向谁汇报？
沟通方式改变，跨部门团队如何运作？ 低承受力
流程变了，习惯要变
更多的监控，更严厉的考评
专业技术的损失，需要学习新的技能
某些利益干系人的心理在变革中可能会发生这样的变化：
否定……愤怒……讨价还价……沮丧……接受……调整……设想……开始行动……有了进步……取得成就
变革过渡期导致工作效率下降的因素： 变革前: 私人（21%）社交/闲聊（19%），生产性工作（60%）过渡期：
再培训（23%）私人（21%）社交/闲聊（40%）生产性工作（15%）
随着时间的推移，工作绩效会触底反弹并持续提高。（香港劳动局统计1990）另一个原因则是由于变革阻力造成的，这种阻力一般来源于企业的中高层管理者，据张鼎昆博士对103位企业中高层调查统计: 1，不愿因变革失去原有权力（87%）
2，不愿放弃既得利益（专业、影响、收入、资源）（75%）3，难以改变过去的观念、思维习惯和行为模式（66%）4，不愿因变革而受到下岗、解雇的威胁（62%）
5，不愿面对不确定的环境，对未来的信心不足（51%）
在进行变革的过渡期间绩效会下降，对这种绩效下降的管理对变革的全面成功非常重要。也就是触底反弹的底部和时间加以控制，通过有效的组织行为变革管理，尽可能减少绩效下降的广度和深度。
变革对组织的影响主要表现在以下几个方面： 强调跨部门的流程 工作流被修改
职位变化（经常是非常显著）自上而下的授权
新的企业文化规范的发展（如联泰）确定新的绩效衡量标准
业务变革的目标是缩小现在与未来的差距，这种差距来源于流程问题、组织问题、技术问题，最主要的还有与人相关的问题，这个与人相关的问题就是变革管理的核心。
与人相关的问题可分为八个基本要素，为保证变革成功，这些要素要采用适当的方案来解决。
利益关系人分析及变革准备度 项目组的发展
发展赞助人（领导层的支持能力）沟通
组织文化调整
组织及职位重新设计 教育与培训 绩效管理
变革需要明确的5W1H（实际上是变革项目的charter内容）Why:为何变……现状分析，威胁与机遇 What:变什么……愿景，目标，范围 Who:谁来变……领导、团队（内/外）When:何时变……变革计划，启动时机 Where:切入点……业务模块、试点选择 How:如何变……重要的策略和步骤
为了回答关于变革的六要素，变革需要建立一个框架，这个框架来明确5W1H。也是一个分层的架构： 1,变革战略领导 2,变革战略规划 3,变革项目管理 4,组织行为变革
5,并有变革文化和变革组织的支撑下开展。
变革战略领导：通过8个步骤老领导变革的开展 1，形成紧迫感……如:华为的冬天
2，建立指导团队……任命变革指导委员会 3，确立变革愿景……5000本IPD宣传手册 4，有效沟通愿景……48期变革研讨会 5，授权行动……任命分层的推行团队
6，创造短期收益……试点/推行，初见成效 7，巩固深化……流程持续优化升级 8，形成文化制度化……客户需求导向
变革战略规划:基于对现状、理想和可行性过渡分析，进行全面变革规划。1，变革策略的制定: 评估影响企业的行业与竞争环境；
依据世界最佳实践，识别关键业务过程和需改进之处 评估当前能力 识别关键作用点
建立愿景以及未来五年的业务和发展构想
2,体系结构和运作模式 开发运作模型 ……关键过程
……组织机构和管理 ……技能和资源
建立所需的结构体系 ……应用结构 ……基础设施 3，5--8年的规划
确定实现业务和IT策略的启动项目
制定实施全部业务和IT项目的主实施计划 提出监控项目进程的管理框架
通过以上1……2……3步来进行变革规划。
变革项目管理：
通过职业化变革项目团队，采用项目管理方法论执行项目计划。
组织行为变革: 1，人理层推行: ……沟通，通过双向沟通让相关人员了解到进行此项工作的原因和意义。2，事理层推行: 变革准备阶段：
……发展赞助人/寻找领导层的支持 ……成立项目组负责推进工作
……利益相关人分析及变革准备度评估 变革执行阶段: ……组织文化调整（价值观）
……组织及职位重设计（执行组织）变革评估: ……绩效管理与奖励（通过评价指标牵引推行与实施）3，物理层推行: ……教育和培训
以上总结了组织行为变革的八大要素。如果这八大要素做的不到位，将影响变革的推行与效果。这些要素在整个变革过程中均发生作用，但各自重点放在项目的一些特定阶段。如果可以，可以展现一个袖珍卡，变革的横轴为变革的阶段:软启动/准备阶段（变频器的软启动类似，避免冲击负载）、关注阶段、发明阶段、推行阶段。
组织支撑: 组织支撑是变革工作有序开展的关键。组织架构上分三层: 1.决策层:变革需求指导委员会
……中长期规划的批准、审视、规划的批准，关注重大变革项目的需求与验收
2.规划层:变革支持委员会、BT&IT管理团队、变革规划专家组
……中长期规划的制定，规划的制定，跨领域及重大变革项目立项、DCP评审、DRR评审、日常状态监控。
3.执行层:各个领域的BT&IT项目管理团队，负责单领域内变革项目立项、DCP评审、DRR评审和日常监控。
组织文化: 积极营造变革氛围（谁动了我的奶酪？）
华为管理变革读后感 第2篇
华为的产品服务变革原因；华为变更原因；有媒体最近援引华为消费者BGCEO余承东的话说，；很多人都知道，一直以来，“中华酷联”与国内的电信；这从余承东的微博文中也能感觉出来，观察他近一个月；市场研究机构StrategicAnalytics；出货量、市场份额在不断扩大，但其实华为并不轻松，；余承东的微博文中也有“回应”，他最近写到，“荣耀；其实华为现在的尝试效果
华为的产品服务变革原因 华为变更原因
有媒体最近援引华为消费者BG CEO余承东的话说，从今年下半年开始，华为手机产品机型会删减至少80%，总机型将不超过10款。同时，将不再做超低端机型，华为终端的渠道重点将是公开渠道+电商渠道，两大渠道占比会在80%左右，而运营商渠道比例将压缩到20%左右。这些信息意味着，华为即将出现重大变化，而国内手机市场，也将受到影响。
很多人都知道，一直以来，“中华酷联”与国内的电信运营商的关系十分紧密，他们主要依赖运营商渠道，其中的利弊已多次讨论过，这里不再赘述。几个月前刚刚传出国资委要求三大运营商削减营销费用、税率“营改增”这些消息时，笔者就认为利益与运营商捆绑多年的手机厂商将有重大改变，果不其然，华为的变动验证了这点。当运营商出现变动时，与之利益相关联的手机厂商不可能不变。
这从余承东的微博文中也能感觉出来，观察他近一个月来的发言，就会发现他的话题有不少是围绕着华为上面的重大改变而说的，比如说引用业界人士的话说华为商场不如小米商场，比如说“营销上将努力提升”，比如说夸赞小米的营销能力，说华为的互联网营销宣传能力急需提升等等，这些内容也从一个侧面证明，华为经过一段时期的尝试以后，逐渐找到了脱离运营商“独立生存”的信心。
市场研究机构Strategic Analytics近日公布的研究报告显示，今年第二季度，国内智能手机厂商在全球五大厂商中已经占据了三席，三星的市场份额从一年前的32.6%降至目前的25.2%，而华为和联想的市场份额呈现出上升趋势。
出货量、市场份额在不断扩大，但其实华为并不轻松，他们与其它国内竞争对手的距离并未拉开，笔者记得原来前诺基亚的高管赵科林曾经说过，“华为的产品在国产手机中最好，可是在渠道和品牌上最差”。一句话指出了华为的短板，此前，在华为销量结构中，来自运营商渠道的销量高达70%，可谓十分单一。
余承东的微博文中也有“回应”，他最近写到，“荣耀要学习小米，构筑起互联网电商营销能力与用户经营能力。华为品牌要学习苹果三星OPPO等，构筑起渠道零售掌控能力和品牌号召力！”摆脱运营商的超低端机型的制作要求、摆脱低利润、摆脱单一渠道的意图十分明显。
其实华为现在的尝试效果还是不错的，不然他们这时也不会宣布做出上述这么大变动。这里笔者仅举华为荣耀系列这一个例子，去年年底时正式从华为独立出来后，以华为旗下独立电商品牌的身份与小米死磕，同小米一样，华为荣耀也已上演了多波“短期售罄”，从发布后一个多月的时间里，据说就已获得某知名电商今年1月的销量冠军。
5月时，华为更是宣布荣耀3C的销量已超过400万台，与销量和口碑同样值得关注的是，华为荣耀在打造互联网手机方面已经获得了不少经验，包括充分利用社交平台及用户的口碑传播进行营销、在建设自家电商平台时，还与其它电商渠道（包括微信购物）进行合作，以及在娱乐、体育领域宣传等等，这都有利于华为今后开拓新的渠道，打造品牌，努力往高端手机迈进，以便脱离运营商渠道积累了经验、打下了基础。
华为此番变动是意义重大且及时的，他们在强迫自己适应新的玩法。可以想见的是，运营商在逐步取消高成本的补贴方式后，无论是对苹果、三星，还是国产手机，从高端到低端，都会产生显著的影响，而且竞争环境将进一步恶化，不及时转变的话，国产手机厂商的利润将迅速萎缩，华为已经开始变了，那么中兴、联想和酷派，又是否做好准备了呢？
华为售后变革：从“后知后觉”到主动服务 举例如华为手机服务
诺基亚与海尔，曾经是2G手机和家电行业售后服务有口皆碑的消费品牌。在3G时代面向B2C市场转型的华为终端，也在向这个目标快速迈进。
华为终端全球交付与服务部部长郭新心近日在接受搜狐IT专访时表示，华为以前只面对运营商做B2B业务，在消费者层面是典型的“后知后觉”的公司，但终端业务向B2C消费者转型的过程中必须准确的获取消费者的声音，解决好消费者的需求。华为终端必须更
加主动和开放，必须学会以消费者的的思维来思考问题，必须进行服务转型。
从“后知后觉”到主动服务
世界变了。对于华为来说，做手机与传统电信设备业务是如此不同，做运营商低端手机贴牌与自主高端手机又是不同。
2010年9月下旬，华为多个EMT高管开通了微博。华为终端董事长余承东是其中最活跃、与用户互动最多，也被业界和用户“吐槽”最多的华为高管。在外界看来，这是华为多种“诠释”走向开放的标志之一。而在背后，每一个华为终端员工，都感受到了由内到外的强烈变化，习惯了为运营商做用户支撑的售后和服务部门更是如此。
回忆这段日子，郭新心感慨“整个十一假期都被用户追着屁股跑”。众多华为手机用户开始在微博上关注和喜欢上了“余大嘴”，并将自己遇到的各种问题向余承东提问。于是郭新心每天从不到7点开始就会陆续收到余承东的短信，这让华为终端服务部门的压力陡增。
郭新心此时刚刚接手华为终端全球交付与服务部。从2003年到2010年，华为手机售后服务一直都是跟随运营商做“保障型”服务，是一种被动式服务应对，保障为运营商提供的手机不要有大的事故出现，因此当余承东仿照用户在微博投诉，尝试通过114查询华为手机售后服务时，得到的答案竟然不是官方的“4008308300”售后服务电话，这让余承东感到华为终端的服务改进的确迫在眉睫。
面对各方突如其来的压力，郭新心首先从打通用户和华为终端的直接联系开始重新梳理。华为终端所有的手机中都内置了售后服务电话，从今年出厂的华为智能手机还将内置售后服务APP，用户可查询到自己购买机型TOP 10的问题应对，还可以通过GPS一键定位到最近的服务网点进行维修。
除此之外，华为终端还建立了对微博、Facebook等社交媒体、论坛的用户意见监控，每半个月将收集到的用户问题按照重要性排序后发送给终端管理层会议，各相关业务模
块会跟进报告说反馈的问题，在下一次管理层会议上进行TOP4问题的进度报告，直到问题解决。
同时，华为终端还从今年开始推行“首问责任制”。不管是官方微博的维护人员、接听电话的客服人员，还是服务网点的营业人员，谁先接触到用户的投诉就将成为“端到端闭环服务”的责任人，对用户遇到的问题一追到底，直到问题解决。
余承东为什么老“躺着中枪”？
华为消费者业务CEO余承东是一个性格鲜明的领导者，在微博上经常被网友吐槽为“余大嘴”。面对笔者的提问，余承东笑着称：“我从不吹牛，只是有点不谦虚”。
不过，余承东有时也会在微博上表现出不满，如华为首款高端旗舰智能手机P1在发布后几个月才在中国市场大批量上市、渠道的乱价等。
业内有人曾评论称，“老余明显被忽悠了，纯躺着中枪”。郭新心对笔者解释称，这实际上代表了电信设备领域和手机领域在研发语言的定义和产品节奏的不同。比如在设备市场，研发和测试结束就意味着产品上线，因为运营商的要求并不相同，研发会出现不同的设备版本。在部署上也是一个区域一个区域的进行，很多事情都是在后台解决。
但在智能手机领域，当内部研发人员告诉余承东“研发和测试结束”的时候，与这款产品上市还离得远，中间还有包括推广政策、产品运营节奏、产品批量上市、渠道商铺货等诸多问题需要协调。苹果、三星等一台旗舰产品开售都需要提前组织300万台以上的备货，而这种做法对于传统B2B行业来说完全不同。
历经“磨砺”的余承东和华为终端员工目前已经完全适应了B2C市场的“玩法”，如华为首款大屏手机Mate发布后不到2个月就已在国内批量上市，营销方式上可圈可点，仅天猫旗舰店3天销量就超过1.2万部。
万人站店推动服务变革
正是感受到面向消费者市场转型遇到的各种问题，华为终端从去年起开始推行“万人站店”活动，包括华为消费者业务群CEO余承东、华为终端CEO万飚、华为手机产品线总裁何刚在内的华为终端高层、以前只“埋头开发”的研发人员等全体员工都开始直接进驻卖场当促销员，面对一个个真实的消费者，感受用户的实际需求。
郭新心对笔者表示，华为终端“万人站店”并不是一个短时间的宣传噱头，而是真真正正的将全体员工推向市场一线，从感知消费者需求来加速每一个员工向B2C业务转型。
在华为终端研发部门，流传着诸多真实的“站店故事”。有一个做手机可靠性的研发人员给客户现场演示“三米跌落”试验，可是客户乐呵呵的看完了并不打断购买，并跟他讲“有几个人能从这么高的地方摔着手机玩？”。还有某研发人员在消费者指出产品的一些问题时，他觉得这些问题简直无伤大雅，禁不住脱口而出 “我们做的东西这么好，你怎么还有这么多怨言”？ 自站店归来，许许多多的华为终端研发人终于发现，他们眼中诸多的“极限测试”，用户未必感受得到；而对他们来说毫无“专业挑战性”可言的一些简单易用的功能或体验的小改进，却是用户最为关心的地方。
郭新心称，华为“万人站店”包括站销售店和售后店两部分，通过站店华为终端自己员工发现了各种各样以前被忽视或者根本“不在乎”的问题，受到的触动非常大。
华为终端以此为基础提出了各种大的改善服务和计划，并得到了前后端部门的大力支持。如华为开始改变过去做低端订制手机时将手机拆成零件，作为维修配件的“挖东墙补西墙”做法，开始从生产环境就将常用的备件进行单独生产。同时重新梳理全国的售后服务网点，淘汰不合格的网点，目标在全国稳定在350家核心网点，包括8家服务专营店，同时建立1300多个售后收集点，通过与专业的物流合作为偏远地区用户提供维修和换机服务。
华为的人才管理智慧 第3篇
给火车头加满油
“给火车头加满油”意喻:要按价值贡献, 拉开人才之间的差距, 让列车跑得更快。不能按管辖面来评价人才, 一定要按贡献和责任结果, 以及他们在此基础上的奋斗精神。这充分体现了华为的价值评价和价值分配的导向, 向优秀的奋斗者倾斜, 让千里马跑起来, 让奋斗者分享胜利的果实, 让懈怠者感受到末位淘汰的压力。
任正非说:“有成效的奋斗者是公司事业的中坚, 是我们前进路上的火车头、千里马。我们要让火车头、千里马跑起来, 促进对后面队伍的影响;要使公司15万优秀员工组成的队伍生机勃勃, 你追我赶。”
狼狈组织
任正非在华为市场部的一次讲话中说:“我们提出‘狼狈组织计划’, 是针对办事处的组织建设的, 是从狼与狈的生理行为归纳出来的。狼有敏锐的嗅觉、团队合作的精神, 以及不屈不挠的坚持。而狈非常聪明, 因为个子小、前腿短, 不能独立作战, 所以它跳跃时是抱紧狼一起跳跃, 就像舵一样的操控狼的进攻方向。狈很聪明, 很有策划能力, 以及细心, 它就是市场的后方平台, 帮助做标书、网规、行政服务……”
“狠与狈是对立统一的案例, 单提‘狼文化’, 也许会曲解了狼狈的合作精神。而且不要一提这种合作精神, 就理解为加班加点、拼大力、出苦命。那样太笨, 不聪明, 怎么可以与狼狈相比?”
猛将必起于卒伍, 宰相必发于州郡
韩非《显学篇》说:“明主之吏, 猛将必发于卒伍, 宰相必起于州郡。夫有功者必赏, 则爵禄厚而愈劝;迁官袭级, 则官职大而愈治。”意思是, 勇猛的将领都是从士卒提拔上来的, 贤臣良相也都是从地方官提升起来的。因为这些人来自基层, 更了解战场的形势和百姓的疾苦, 也就能够更好地制定方针政策。
在华为某年的新年献词中, 任正非说:“要从各级组织中选拔一些敢于坚持原则、善于坚持原则的员工, 在行使弹劾、否决权中, 有成功经验的员工, 通过后备队的培养、筛选, 走上各级管理岗位。”“现代化作战要训战结合, 干部要以基层实践经验为任职资格, ‘宰相必起于州郡, 猛将必发于卒伍’。”
歪瓜裂枣
歪瓜是指长得不圆的西瓜, 裂枣指表面平滑但有裂痕的大枣。但实际意义是歪瓜裂枣虽外表丑陋, 但它们反而比正常的西瓜和枣甜。
任正非把华为公司里一些“歪才”、“怪才”比喻成“歪瓜裂枣”, 即那些绩效不错, 但在某些方面不遵从公司规章的人, 尤其是一些技术专家, 都有着特别的个性和习惯。
任正非说:“公司要宽容‘歪瓜裂枣’的奇思异想, 以前一说歪瓜裂枣, 就把‘裂’写成劣等的‘劣’。你们搞错了, 枣是裂的最甜, 瓜是歪的最甜, 他们虽然不被大家看好, 但我们从战略眼光上看好这些人。我们要理解这些‘歪瓜裂枣’, 并支持他们, 他们可能超前了时代, 令人不可理解。你怎么知道他们就不是这个时代的凡高、贝多芬, 或者未来的谷歌?”
如何合理的评价这些人, 让这些“歪瓜裂枣”真正发挥自己的价值并获得与其贡献相符的回报?华为《管理优化》中提出:“作为管理者, 要在公司价值观和导向的指引下, 基于政策和制度实事求是地去评价一个人, 而不能僵化地去执行公司的规章制度。在价值分配方面要敢于为有缺点的奋斗者说话, 要抓住贡献这个主要矛盾, 不求全责备。”
少将连长
在任正非近年的不少讲话中, 多次提到“少将连长”这个词, 他说:“少将有两种, 一是少将同志当了连长, 二是连长配了个少将衔。”
根据《华为人报》作者工乙的分析, 华为出现“少将连长”至少有两个途径:第一, 是高级干部下到基层一线, 当基层主管, 带小团队冲锋陷阵, 充当尖兵;或者到一线协调指挥重大项目、建立高层客户关系、建设商业生态环境, 充分发挥老干部的优势。
第二, “连长配了个少将衔”, 就是提高一线人员的级别, 一线基层主管、骨干因为优秀而被破格提拔, 职级、待遇等达到了很高的水准, 这样就会引导优秀人才到一线、长期奋斗在一线, 逐渐筛选出优质资源直接服务客户, 从而创造更大的价值。
“之”字形成长
“之”字从象形上看, 是折线式的, 联想到员工的个人成长和华为实际情况就是, 一个员工如果在研发、财经、人力资源等部门做过管理, 又在市场一线、代表处做过项目, 有着较为丰富的工作经历, 那么他在遇到问题时, 就会更多从全局考量, 能端到端、全流程地考虑问题。而如果他一直在某个体系里直上直下、从一条线上成长起来, 思维难免会有局限性, 遇到问题也很容易出现本位主义思想, 考虑问题也很可能会片面。所以, 华为一直鼓励干部流动, 形成一个有力的作战群。
任正非说, 干部和人才不流动就会出现板结, 会让机关和现场脱节, 如果形成阶级, 华为迟早会分裂。所以他一直强调干部和人才的流动, 并要求不拘一格地从有成功实践经验的人中选拔优秀专家及干部;推动优秀的、有视野的、意志坚强的、品格好的干部走向“之”字形成长的道路, 培养大量的将帅团队。
板凳要坐十年冷
这句话出自南京大学一位教授的对联:“板凳要坐十年冷, 文章不写半句空”。
“板凳要坐十年冷”的意思是要专心致志做学问, 不慕荣誉, 不去追求名利, 甘于寂寞, 只要坚持自己的学术方向, 不怕别人不重视。
任正非说:“在冷板凳上坐的都是一代英豪。科学是老老实实的学问, 要有思想上艰苦奋斗的工作作风, 要有坚定不移的精益工作目标, 要有跟随社会进步与市场需求的灵活机动的战略战术。做实不是没有目标、没有跟踪、没有创新, 但没有做实就什么也没有。点滴奋斗与持之以恒的努力, 踏踏实实地在本职岗位上不断地进取, 太阳已经在地平线下升起。当然, 也希望公司能尽早识别出那些在板凳上坐了多年, 有奋斗精神、有贡献、有热情的默默无闻的优秀员工, 不要让雷锋们等得太久。”
华为如何开展人力资源管理变革 第4篇
华为从1997年开始与Hay group（合益集团）合作进行人力资源管理变革。在Hay的帮助下，华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。在此基础上，华为形成了对员工的选、育、用、留原则和对干部的选拔、培养、任用、考核原则。自1998年开始，Hay每年对华为人力资源管理制度的改进进行审计，找出存在的问题，交给华为解决。2005年开始，华为又与Hay合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。
华为长期执行基于客户需求导向的人力资源及干部管理制度。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。华为的外部客户满意度是委托盖洛普公司调查的。客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。华为给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。华为注重人才选拔，但是前3名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，要让客户找到感觉。
华为的干部分为3种，30%的第一种干部属于后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会；最后面20%的干部属于后进干部，后进干部是优先裁员的对象，就拼命往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。华为强调实践是检验真理的标准，从实践中选拔干部。华为这几年严格控制考核体制，考核体制已形成了一种范本。学历是重要的但不是惟一的，华为在干部考核表上惟一不设的一栏就是学历，都是填你在以往公司工作的评价。
三优先三鼓励的用人方针
在干部政策导向方面，华为提出三优先、三鼓励的政策。
“三优先”是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。
“三鼓励”是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人才均不招聘。
华为的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验，各个方面都有明确的要求。在华为有两条通道，一是向管理者走，一是向技术专家走，同等任职的管理者和技术专家能享受同等待遇。华为否定以实现员工个人价值为目的的自由文化，员工在华为改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是产生优良的贡献。华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。
在国际化的发展过程中，华为提倡在“上甘岭”培养各级干部，要把具有领袖风范、高素质和团队感召力的员工，把目标方向清晰、管理结构良好的员工，选拔到公司干部队伍中来。同时，华为在制度上关心女干部的培养和成长，对每一级干部的培养都考虑女干部的比例。
三权分立的干部选拔机制
华为坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源；开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。华为还坚持不懈加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育；坚持反对干部腐败，反对赌博。凡参与赌博的干部，一律开除。打牌的高级主管一定要处分；建立员工个人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息。
在干部选拔程序方面，华为不搞民主推荐，不搞竞争上岗，而是以成熟的制度来选拔干部。这个成熟的制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用程序、干部的考核。首先，根据任职职位的要求与任职资格标准进行认证，认证的重点是员工的品德、素质和责任结果完成情况。认证后还要进行360度的考察，即在主管、下属和周边全面评价干部的任职情况。考察干部后还要进行任前公示，使干部处于员工监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月内全体员工都可以提意见。华为在每个干部任命之后还有个适应期，安排导师。适应期结束后，导师和相关部门认为合格了才会转正。
另外，华为执行任期制，保证能上能下，完不成目标的要下来。选拔机制是一个三权分立的机制，业务部门有提名权，人力资源体系有评议权，党委有否决权。干部考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件个人行为的评价考核机制；二是基于公司战略分层分级述职，即PBC（个人绩效承诺）承诺和末位淘汰的绩效管理机制；三是基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业务专家晋升机制。走专业线的就是技术专家、业务专家，他们可以各种职位标准来申请，认证通过了就能够上去。华为在干部考核过程中不完全重视绩效，因为绩效只能证明你可能会克服被淘汰，不能证明你可以被提拔。关键要看个人行为考核，要综合各种要素来考虑。
针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡记分卡的办法。综合平衡记分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。平衡记分卡关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡；收益增长目标和潜力目标的平衡；财务目标与非财务目标的平衡；产出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略到指标体系到每一个人的PBC指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。
对于干部关键事件行为的评价，华为有评定的依据，不同层面的主管会看你在关键事件中的表现或有意让你在一些关键事件中锻炼，在锻炼过程中再对你体现出来的行为进行评价，然后得出绩效考察的结果和关键事件过程行为评价的结果，它和干部的薪酬是直接挂钩的。中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或给予免职；年度各级主管PBC完成差的最后10%要降职或调整，不能提拔副职为正职；业绩不好的团队原则上不能提拔干部；对犯过重大过失的管理者就地免职；被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔；关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。这是人力资源管理的一些变革，形成整个人力资源管理的体系和干部培养与选拔的体系，同时也使得员工做任何事情都有章可依，有法可循。
引入外籍专家促管理变革
华为请了德国的应用技术研究院做顾问，这些顾问是德国一批退休专家，把华为的生产进行了优化，包括质量体系优化。华为现在的生产体系能达到20个PPM，即每100万个点中有20个点有质量问题。飞利浦也具有世界先进的制造体系，现在是16个PPM。
在采购方面，华为曾经请了一个德国的高级主管，年薪60万美元，当了2年的采购部总裁，整个采购体系从小农的采购转变成现代的采购体系。在当时IT泡沫最困难之际，华为能降低成本20多亿元。
华为认为在全球化的思维方式上要借鉴外国的专家系统，请西方优秀的高级主管来促进中国企业的国际化，促进广东地区工业化的进步。在IBM帮助华为推进管理变革之时，华为每小时付给专家的费用是300美元到680美元，70位专家就住在公司楼上办公7年，但今天我们知道，华为付出几十亿推动了管理的进步是值得的。
华为时间管理读后感 第5篇
在没有读《华为时间管理课程》之前，我早已听说华为老总任正非的“狼性管理”，以及华为在IT软硬件、服务器端有着老大哥的地位。之所以，华为能走在同僚的前列，乃至拓展全球市场，必不可少的是管理者怀揣着独特的远见以及科学的管理。在读完《华为时间管理课程》之后，感触华为的成功必定与科学的管理，特别是对时间的管理是密不可分的。
华为时间管理课程内容
该课程内容并没有提及华为是如何管理时间，而是将其对时间管理的体系和科学的方法介绍给读者，让我受益匪浅。下面我用思维导图归纳出该课程主要内容以及对我颇有感触和影响的地方（如下图：）
以上是该课程的主要内容，红色字迹是对我颇有感触和值得深思的地方。
自我实践 运用时间管理
《华为时间管理》课程中已介绍实践和运用时间管理的基本原则和具体使用方法，对我们读者来说是切实有用的，我不会在此累赘的重复的叙述，去实践才是硬道理„
下面是我自己看完该课程的一些观点和看法：
“了解 时间的概念”
“了解”并不代表着有“意识，甚至理解，所以，当我翻看到作者对时间管理概念的理解。和我们日常不易重视、经常性忽略时间，这种强烈的对比，冲击着我自身以前对时间模糊的概念，并且引起了我注意。
在了解到时间的特性，特别是“它毫无弹性”，“一天有24小时，折合8.64万秒 永远固定不变”，并且它不会堆砌，用一秒是一秒，而不可失而复得。且“8.64”万秒这个数字对我印象很深，大多数人不会在意每天的时间是如何的浪费，而是考虑时间是如何打发。更不会去计算一天的时间具体是多少秒。当作者真真正正的计算出一天的时间是8.64万秒的时候，是非常巨大和震撼人心的，一天有这么多时间，都在我们指尖滑过，而我却没有真正的意识到时间的流逝。
作者用每天银行打款到自己账户8.64万，一天爱怎么花就怎么花，但是不能堆砌到第二天，且第二天又有8.64万到你的账户，这个例子形象的说明了时间，以及时间重要的特性。
让时间管理 住进我的意识
往往最单纯和幼稚的想法是认为“时间管理就是管理时间”，这也是我常常的误区。所谓时间管理，按照课程作者的话来说“时间管理所探索的是如何 减少 时间浪费，以便 有效地 完成既定目标”，也就是说时间管理的对象不是时间，而是面对时间而进行的“自我管理者的管理”。
要让“时间管理”成为我们的意识，我们就必须明白和深刻领会“时间的浪费”，其是指对 目标 毫无贡献的时间消耗。作者对时间浪费突出重点是目标，也说明“目标”是我们对时间管理的重要标准之一。
控制欲望（摒弃陋习）调整心态 自我约束 进行理解
如今，社会生活快节奏、基本物质需要的满足、各种身体疾病侵袭、人际关系的缺乏、情感需要的日益强烈，盲目的各种追逐„让我们原本脆弱的心灵更加不堪，各种身心的压抑、焦虑、狂躁、孤独以及种种“抱怨”的负能量，在我们周遭来回徘徊。让我们处理事情变得力不从心。
调整心态，清洗自己心灵之窗，甩掉内心的包袱，确是首要重要任务。从我个人经验来看，控制自己欲望（特别是惰性），调整良好的心态，并对自我行为进行约束，只有这样，才能将“时间管理”的意识，进行真正的理解，从而运用于实际生活之中。
持之以恒 形成习惯
还记得 09年阅读的畅销书《不抱怨的世界》，该书中提到一个人要想改掉旧习惯形成新习惯，是一个很难且漫长的过程。书中为了让人彻底摆脱“抱怨的情绪”，运用紫色手环的力量，来达到“无意识有能”阶段。
故此，要想达到真正运用“时间管理”科学的方法，以及摈弃陋习，持之以恒，形成一种习惯，我们必须从“无意识无能”到“有意识无能”再到“有意识有能”最后到“无意识有能”阶段。
要想真正切实的应用“时间管理”，首先，必须要有良好的心态且依照作者所列出的时间使用清单表，来分析自身使用时间的方式和目和状况，做到持之以恒。
自我测验
习惯性拖延商数测试：分数：22日期：（2013-10-7）结果：有拖延的毛病，但不严重 急迫性指数测验：分数：28日期：（2013-10-7）结果：强烈急迫心态
附，课程经典语句：
事半功倍：在少数 重要 问题上 运用20%时间达到80%的成效
事倍功半：80%的时间 花费在 琐碎的事情上 却达仅达到了 20%的成效
巴列特定律：总结果的80% 是由总消耗时间 中的20% 所形成的逃避现实 往往 比观察和解释我们行为 要容易的多
昨天 是一张 已被注销的支票（8.64万）明天是一张 尚未到期的本票今天则是随时可用的现金
成功 完全是一种 个人现象 只有你 所完成的事情 和你的 价值观相符，你才会 觉得成功
狼性管理在华为读后感 第6篇
聚焦战略：《华为公司基本法》第23条指出：我们坚持压强战略，在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。
削足适履：华为从1998年就开始引入大量国际咨询公司的服务，在组织、管理、流程、财务、人力资源、IT系统、质量控制等方面进行了全方位的与国际接轨的管理变革。华为引入IBM的IPD（Integrated Product Development）系统后，在产品研发的每个阶段都按照是否违反知识产权保护以及是否通过申请专利保护企业利益而进行严格的自我检查。这一管理流程的严格执行保证了华为在技术研发上的“干净”。
为了企业的可持续发展，华为投入巨资建立和完善管理体系。1991年，华为成立了管理科，不断招聘管理学硕士、博士抓公司的管理。1996年华为在管理建设方面改变思路，全面借助外力建立公司的管理体系。首先请人民大学专家组对华为的经营理念和基本经营政策进行提炼和总结，其次引进美国ORACLE公司的企业资源计划（ERP）系统。接下来华为请HAY公司建立人力资源管理系统，请KPMG公司建立财务管理系统，请IBM咨询公司建立公司整体架构，实施业务流程重组（BPR）和建立公司的信息系统。华为尝试通过高质量的“制度化”、“流程化”、“标准化”、“信息化”来最终实现企业的“专业化”，通过对过往经验的积累和规范不断提高管理运作水平，扩充市场、扩大规模、提高效率、降低成本。
狼子野心：华为大赌大赢所遵循的三大战略原则：第一，设定远大而明确的目标；第二，坚持，再坚持；第三，运用“压强原理”，降低大赌风险。
多向联合：华为的成功一部分要归功于他的“利益均沾”原则，即在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体，努力探索按生产要素分配的内部动力机制。在内部，华为公司与员工之间通过内部股票将利益捆绑在一起。在外部，通过参股、合资、让利等方式将各个群体与华为结为利益共同体。
充分利用资源：华为一直把市场和研发放在经营和管理的首要位置，每年研发投入占销售收入的12%左右，市场投入占销售总额的13%左右。正是靠这种持续高强度的投入，加上优良的产品开发管理，市场营销管理、采购管理、生产计划管理、财务管理，使得这种投入能变成更大的产出，产生良好的经济效益。善用人才资源和外交资源使华为具有了行业内不可替代的优势。
立足核心：华为的核心战略包括三方面，1为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；2质量好，服务好，运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力是华为生存的根本；3持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
成长最大化策略：一个具体表现是“不计成本，敢于花钱”。华为员工的收入一流，费用开支同样是一流的，对重点客户的投入不惜血本。
服务客户是华为存在的唯一理由：已成为华为最基本的价值观。华为人认为企业不能只为实现股东利益最大化，也不能以员工为中心，管理的任务是挣得为客户服务的机会，因为客户是企业价值的源泉。
改良而非革命：中庸之道实际上是任正非管理思想的主要原则，在公司整体运作中，任正非一直主张管理上要做到进取而不盲动，稳健而不保守，敢冒风险又善于稳中求胜。任正非说在管理上他不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断的进步。
无生命的管理：即引进国外的先进管理实践，使公司实现端对端的IT流程化管理，每个职业经理人都在一段流程上规范化的运作。任正非的目标是老板整天打高尔夫球，公司却能持续健康的发展。
领先对手半步而不是三步：在产品技术创新上当然要保持领先，但并不是领先越多越好，领先竞争对手半步是最佳的选择，而领先三步就可能在一段时间内缺乏市场。应客户需求而进行的研发，直接与企业利润挂钩，是商业决策的根本性原则。华为的研发战略应需而变，体现了它强大的适应能力。
独裁与民主：华为并不是追求完全的集权，他的分权有严格的限制。其一，在关键时刻大胆启用专才的潜能；其二，用人要建立在绝对信任的基础上；其三，分权要有绝对的控制。
危机管理：《华为的冬天》给正走在坦途上的全体华为员工泼了一大盆冷水，在这种意识的影响下，形成了艰苦卓绝、不懈奋斗的前进动力。
面子理论：任正非认为面子是无能者维护自己的盾牌，在他的理念里，人，不要脸才能成功，企业，不要脸才能生存。主张让员工在批评与自我批评中进步，把危机的苗头扼杀于萌芽状态。
艰苦奋斗：任正非教育员工，必须要有长期在思想上艰苦奋斗的准备，持续不断地与困难斗争。艰苦奋斗是华伟文化的魂，是华伟文化的主旋律。
牺牲原则：华为主动在IT寒冬来临前卖掉安圣电气，为华为带来了充足的现金流；在后勤方面，将安全保卫、员工培训、吃住行等业务逐步外包社会化，减轻公司管理的压力，节约了管理费用。人才战略：华为重视人才的吸引与囤积，挨个到全国著名高校招聘；设立招聘处，专管挖人；与业内领先水平高校建立定向培训关系，设立专门的奖学金，联合培养研究生；提供有竞争力的薪酬待遇，吸引大学毕业生。
激励机制：秉承“不让雷锋吃亏“的理念，建立了一套基本合理的评价机制，实行三位一体的人力资源管理架构，即绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系，三者互联互通，形成动态结构。其薪酬体系由以下项目构成：
1、基本工资（起薪）。在岗工作半年后开始加薪，主要依据个人表现、所在部门以及公司盈利情况。
2、福利（补贴、社保基金）。
3、加班费。以月基本工资除以每月法定工作日，乘以加班天数。
4、年终奖。根据员工贡献、职务、表现等颁发，一般市场系统、研发系统的骨干较高。
5、内部股票分红。1992年开始华为推行职工普遍持股制，2001年，将内部股改造成现在的“虚拟受限股”，改革的结果是员工必须年年都有进步，难以再依靠股票分红继续吃老本。
内部持股有以下三点优势：第一，员工不要利息，相当于企业获得了无息贷款，并且这笔贷款还是十分庞大的，尤其是在关键时期，运用得当可以发挥资金杠杆的作用，产生几十倍，甚至几百倍的效益；第二，资金的使用是稳定的、长期的，因为合理的利益分配原则，华为内部员工退股的情况很少出现，老员工追加持股，新员工踊跃持股，成了稳定的资金来源；第三，大大降低企业运营成本。公司的利润直接关系着员工的分红，员工持股充分发挥员工的主人翁意识，从小处着手，节约成本。
为帮助新员工迅速融入华为的企业文化，华为实施导师制，亦即所谓的“一帮一，一对红”。
末位淘汰制：通过淘汰5%的落后分子能促进全体员工努力前进，让员工更有危机感，更有紧迫意识。《华为公司基本法》第七十条明确指出，公司在经济不景气时期以及事业成长暂时受挫阶段或根据事业发展需要启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司度过难关。
务实精神：最能体现这一精神的就是“大建议，只鼓励；小建议，大奖励”。“小建议，大奖励”即员工不断地归纳、综合分析，一点点的改进工作，一旦工作有改进就会得到奖励；而对于“大建议，只鼓励”任正非认为，能提大建议的人已经不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工提大建议不提倡，因为每个员工首要的是做好自己的本职工作。轮岗制度：华为公司明确规定，为干部提供机会，创造能担当重任的条件，同时不易形成个人权利圈，造成公司发展整体不平衡，高中级干部必须强制轮岗。这一制度迎合了员工的好奇心和新鲜感，克服了职业倦怠，使人力资本的价值发挥到最大。
群狼战术：《华为基本法》将华为在市场上的战略战术原则做了精炼的总结。“我们的经营模式是抓住机遇，靠研发的高投入获得产品技术和性价比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取机会窗的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。”
创新合资：与客户（电信局）设立合资公司对华为的市场开拓和企业形象的树立起到了不可替代的重大作用。通过建立利益共同体，华为在市场开拓上取得了绝对的优势；利用排他性阻击竞争对手进入；成为解决华为资金短缺问题的重要途径，有效解决回款问题；便于利用当地政府对高科技公司的优惠政策，解决已有问题，迎来更广阔的发展空间。
渠道激励：1999年华为开始建立分销体系，发展渠道合作伙伴，出台“阳光里程俱乐部”计划，开创华为独特的渠道激励机制，通过订单赢取积分兑换奖品，且奖励力度很大。而华为在选择奖品时十分重视奖品的品牌，希望以此与华为的产品和品牌相称。
注重研发：在技术研发上，华为由前期完全利用本土资源，在国内进行以跟踪国际先进技术为主的独立自主研发，发展到综合利用国际国内智力、物力资源，在国际国内都设立研究机构，且以国际研究机构为主，在追踪世界先进技术的基础上，进行适当超前的研发。
国际化：华为的国际化模式是，以在境外设立研发机构开路，充分利用国际智力资源，直接参与国际先进科技领域的开发与合作，逐步增强自己的综合竞争力，从而使自己逐渐向跨国公司靠拢。
团队文化：“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，《华为基本法》中明确指出:倡导团队合作的方式，每个人都要学会调用公司资源来共同完成一项任务。为加强员工间的合作互助意识，在深圳基地给员工建造集体宿舍“百草园”，以提供给员工充分的交流和了解的机会；在组织内慎用惩罚，建立有效的沟通机制，促进感情交流。
激励团队：华为把高薪作为挖掘员工潜力的最好方式。高薪鼓舞了华为人的干劲，而公平的高薪制激励了华为人的献身精神，华为实施了按劳分配与按资分配相结合的分配方式。《华为公司基本法》中规定：按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续喝不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。
破除了狭隘的民族自尊心就是国际化，破除了狭隘的华为自豪感就是职业化，破除了狭隘的品牌意识就是成熟化。