内控实施人才是关键

内控实施人才是关键（精选6篇）

内控实施人才是关键 第1篇

很多老板常常抱怨：“现在不但人才难找，更糟糕的是找到了人又留不住，白白浪费了很多人力财力，”如今吸引及保留关键性人才几乎成为我们所有企业所面临的共同问题。通常情况下，当企业不知道怎样留住需要的人才时，情急之下还是求助于“老三样”—加工资，提奖金，给许诺……

然而往往事与愿违，一方面大多数员工并不买账，照跳不误，而另一方面，企业付出了大量现金成本，却留不住人;或暂时留住人，但却是“人在曹营心在汉"当有其它企业开出更高的条件时，还是会留不住人。这种以单纯增加薪酬来保留员工的做法，也间接造成整体社会人工成本的提高，增加了企业人力资本支出。对企业而言，这意味着人力成本越来越高，而取得的效果越来越小。

该如何改变这种状况?建立现代企业福利计划为我们提供了一条新的思考路径，

我们正在迎接一个福利时代的到来。为什么这样讲呢? 首先，众多企业内部开始迸发出对建立福利计划的强烈需要。根据在上海地区对近50家来自不同行业的HR经理，就公司利用福利计划来吸引与保留员工的实际效果进行的调查显示，约有95%的公司对福利计划在吸引和保留员工方面所起的积极作用表示肯定，而更有40%左右的公司特别指出，福利计划是一种相当有效的方式。其次，员工对现代企业福利的认识日趋深入。 调查显示，员工考虑离职时，已突破了原来只考虑薪酬的状况，而是将公司是否有吸引力的福利计划列入到考虑范畴。由此可见，福利计划在吸引优秀人才方面正发挥越来越重要的作用。

内控实施人才是关键 第2篇

改革开放为我国经济的发展注入了新的血液，不但促进了国家的繁荣富强，也为我国实施西部大开发战略提供了重要经验和坚实基础：这就是人才的开发与利用程度是一个地区或国家富强的关键。试想，如果不是沿海地区制定了吸引人才的措施，形成“孔雀东南飞”的局面，沿海就不会有今日的发展与繁荣。无庸质疑，人才资源已成为

所有资源中最宝贵和最有决定意义的资源，倘若没有人才的开发作支撑，今日的西部开发便会落空。好范文版权所有

比起昔日的沿海，人才资源是西部最紧缺的资源。当前，西部地区人才资源匮乏，人才队伍不稳定，结构与分布不合理，整体素质不高的现象十分突出，已成为制约西部地区经济与社会发展的突出问题，成为大开发、大发展的“瓶颈”。因此，我们必须清楚自己肩负的历史使命，树立科学的人才观，高度重视并积极有效地抓好人才资源的开发。就是要积极引进急需人才，充分利用本地人才，加紧培养备用人才。

一、创造有利的物质条件，留住人才的“身”与“心”。

我们要尽最大努力，为人才的培养、选拔和任用创造优越的物质条件和环境，落实人才优惠政策，提供优厚待遇。比如近年来，西部地区大力实施人才工程，对做出突出贡献的科技人员给予物质奖励，这对稳定人才队伍，发挥其聪明才干起了很好的作用。现在，我们还应制定更优惠的政策吸引人才，稳定人才。但是，就物质条件而言，贫困地区无法与发达地区抗衡，在物质条件上缺乏优势。就要在留“心”上下功夫，即多做感情投入的工作，创造良好的心理环境，在“物”和“心”两方面的有机结合上，为人才资源的开发创造有利环境，真正做到事业留人、政策留人、感情留人，使贫瘠的黄土地成为吸引人才的强磁场。

二、根据形势的需要，培养智能结构全面的人才。

人们通常把从事工程技术专业的科技人员称为“硬”人才，把从事经营管理的人员称为“软”人才。在实施西部大开发的战略中，前者非常重要，非常短缺，但后者也有着更为重要的作用和价值。，不可或缺。因为管理人才直接关系着整个经济活动的有效运行。目前在重视专业技术人员的同时，培养、选拔和引进具有多方面知识和智能结构的复合型的管理人才显得尤为紧迫和必要。因此，在实施人才工程中必须做到：“软硬兼施”，特别是在一些经济管理的关键部门和重要岗位，对管理干部的培养、选拔、使用应迈出更大步伐。

内控实施人才是关键 第3篇

近年来, 我国许多企业特别是中小企业, 存在着人才紧缺、招工难、重要的人才留不住、人员流动率大、员工队伍不稳定, 在职员工人浮于事、工作态度消极等问题, 直接影响到企业的生存发展。究其根源, 主要有以下几点:

1.企业发展战略和发展远景不明确

企业没有一个明确的发展目标, 而经营的短期性会使员工看不到企业的未来, 从而缺乏安全感。即使有的企业制定了发展远景, 但与员工的职业生涯规划不匹配, 无法给员工以满足感, 致使在实现企业发展远景目标中, 员工所起的作用有限。

2.管理者与员工之间缺乏沟通

企业管理者与员工之间缺乏必要的沟通, 只是单纯地下达任务指标, 员工对计划期内应该做什么、做到什么程度、为什么做、何时做完等不明确。有的管理者只是一味地要求和考核员工的工作绩效, 未对员工如何完成工作计划给予指导, 使得员工在对工作任务不清晰的状况下, 对独自完成工作任务而产生压力和不满情绪。

3.绩效管理与绩效考核不合理

把绩效管理等同于绩效考核, 只是单方面地强调指标和考核, 重结果、轻过程, 制定指标缺乏科学合理性, 将绩效管理作为一种威慑员工的手段。例如, 有一家配送企业, 每个员工最多时承担六项经营指标, 而每项指标都与收入挂钩, 这种简单地施加压力的做法, 导致部分员工因不堪重负而离开企业。

简单地采取绩效指标考核与员工收入挂钩的管理方法, 其结果是:制定的考核标准往往是在本来薪酬水平不高的基础上以处罚为主, 员工完不成工作指标被罚款, 使得员工看不到自身发展的空间, 从而失去继续在企业干下去的信心。

企业的绩效管理如果不能实现全面、全过程、全员参与, 而只限于考核有经营指标的员工, 那么往往就会造成员工的工作指标难以完成, 进而导致员工的心理不平衡。

实施有效的绩效管理, 留住人才

企业如何留住人才, 保持员工队伍的稳定, 实现可持续发展?实施有效的绩效管理是关键。

绩效管理, 是指管理者与员工之间在目标及如何实现目标上所达成共识的过程, 是促进员工达到目标、促进员工取得优异绩效的管理方法和管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的素质和能力, 实现员工的职业生涯规划, 改进并提高企业的整体绩效管理水平, 为企业的发展奠定基础。

企业竞争说到底是人才的竞争。人力资源管理是企业管理的核心内容, 而绩效管理又是人力资源管理的关键。因此, 进一步强化企业的绩效管理具有重要的现实意义。企业通过制定一个明确的绩效管理目标, 建立一套符合自身发展需要的绩效激励机制, 是吸引人才、留住人才、发展人才之本。

1.提高对绩效管理的认识

绩效考核只是绩效管理体系中的一部分, 把绩效管理简化为绩效考核, 把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据, 这是走上了绩效管理的歧途。这种绩效管理过于强调绩效考核的判断性和威胁性, 给员工带来了不安全感, 致使员工产生很大的抵触情绪;忽视绩效管理的沟通性和推动性, 未达到向员工传达企业价值观、挖掘员工潜在能力、使企业和员工“双赢”的目的。绩效管理是人力资源管理的核心内容。绩效管理, 首要的是管理, 不是人力资源管理部门的专利, 它涵盖了计划、组织、领导、协调、控制等所有职能。而绩效考核只是绩效管理中的关键环节, 也就是计划是否得当、组织是否得力、领导是否有方、协调是否及时等环节。通过绩效考核的反馈, 不断改进企业的管理, 对计划、指标等不断进行修订。只有充分认识绩效管理的内涵, 才能有效地实施, 达到留住人才的目的。

2.制定明确的绩效管理目标

(1) 从绩效管理的特点看, 目标性是首要的。绩效管理在企业实施发展战略中, 实际上是其定位问题, 即实施绩效管理的目标和方向。做好绩效管理, 应首先制定企业发展战略目标和价值观。战略是企业成功的前提, 没有战略的企业就像没有舵的船, 只会在原地打转。如果说解决企业方向问题的是使命, 那么价值观则是为实现使命而提炼出来并指导员工共同行为的准则。它蕴藏在员工心中, 影响着员工的行为, 并通过员工日复一日的行为而表现出来。企业制定了发展战略目标和价值观, 员工就会根据它制定个人的职业生涯规划, 并随着企业的发展, 在不断为企业创造价值的同时, 个人也不断得到发展。

(2) 加强与员工沟通。绩效管理是一个动态的、持续改进的系统, 企业在系统更新过程中应不断确认和改进“人”与“情景”的融合度。为了使绩效管理达到更高的效果, 完善的绩效沟通机制扮演了不可或缺的角色。管理者通过与员工的沟通, 一方面可使员工对其工作表现的优劣、绩效好坏的原因有更清晰的认识;另一方面, 可提供与员工沟通的机会, 以了解员工的工作情况及他们需要哪些帮助。同时, 管理者在与员工沟通过程中, 以绩效评估结果为基础, 由双方共同规划未来的工作计划和绩效目标, 实现未来目标所承担的责任和义务。管理者在与员工沟通中应把握几点:一是给予员工回馈和肯定;二是制定改进计划;三是通过沟通使员工得到不断的激励;四是沟通应客观、公平。更重要的是, 双方在沟通过程中都应敞开心扉, 以坦诚的态度同心协力解决问题, 以达到“双赢”的目的。

3.建立绩效激励机制

确立科学的绩效目标, 在很大程度上能使企业绩效水平维持在相对稳定的状态, 但不是最高的状态。要使企业绩效水平最高化、价值创造最大化, 除了确立科学的绩效目标外, 还应建立有效的绩效激励机制。

绩效激励, 是根据员工的绩效给予适当的物质 (外在的) 和精神 (内在的) 回报。建立绩效激励机制可使员工对这种基于绩效完成所得到的回报处于一种可预见的、明确的状态, 即员工十分清楚自己做出什么样的行为、付出什么样的努力、达到什么样的成绩, 将得到什么样的回报。这有利于引导员工端正工作态度、规范工作行为、提高工作热情、激发工作潜能, 最终形成绩效与个人收入挂钩、企业与员工“双赢”的管理效果。

企业建立绩效激励机制应注意几个问题:

(1) 给予员工所看重的、足够的回报, 这是发挥绩效激励机制作用的前提。企业应建立绩效与奖励之间的联系, 其作用不在于肯定过去, 而在于引导未来, 即引导员工为了获得这种回报而发自内心的努力工作, 以使创造绩效的过程不会因为回报问题而停滞, 相反会因为新的回报存在而促使员工更充分地挖掘自己的潜能, 实现更高、更优的工作绩效。

(2) 做好外在激励与内在激励的平衡。外在激励包括工资、奖金、股票、旅游等物质回报, 由于这些回报在时间上相对固定、内容上相对独立, 具有相对稳定的特征, 因此也可称之为即时和必不可少的回报。内在激励包括赞赏、感激、归属感、晋升的机会、良好的工作环境等非物质要素, 这类激励在时间和内容上都具有极强的关联性。与外在激励相比, 内在激励更具长久性, 更能够帮助员工形成长期的追求和发展。因此, 企业在给予员工外在激励的同时, 更应注重内在激励机制的运用。

(3) 注重激励机制的及时性和公平性。对未来利益的期待是绩效激励机制发挥作用的实质, 而这首先是建立在既得利益及时有效地兑现这一基础上的, 所以绩效激励机制应注重既得利益反馈的及时性。此外, 公平性也是绩效激励机制不可忽视的。绩效激励机制中的公平性不是指回报的绝对平等, 它是一种参与的资格, 即每位员工都清楚地了解自己付出什么样的努力、达到什么样的成绩, 将得到什么样的回报, 并能平等地参与分享, 所以绩效激励机制中的公平性追求的是“起点”的平等、“终点”的差异。

4.注重绩效管理的全面性和全员性

绩效管理作为企业一项跨时期、全过程、全方位的系统管理, 涉及每一个系统, 所涵盖的内容也非常丰富。从时间跨度上讲, 覆盖了企业中长期战略发展规划, 年、季、月生产经营计划, 班组的周工作计划等;从过程上讲, 涉及企业生产所用主要原辅材料的供应、生产组织控制、产品销售及售后服务控制, 向前可延伸至对上游供应客户的调研, 向后可延伸至对下游市场和用户的调研;从绩效管理涵盖的内容讲, 涉及各个管理系统, 包括人力资源管理、党政后勤管理、营销系统管理等。因此, 绩效管理是企业全员参与的、全面的、全过程的一项管理工作。

人才是关键 培训是手段 第4篇

关键词：神火公司；员工培训；培训流程

进入知识经济时代，劳动者的个人智慧和知识从企业发展的资本意义上获得承认，个人也开始意识到智慧和知识可以作为资本参与到企业创业和发展之中，而企业也认识到人力资源是形成企业竞争力的要素之一。在这样的理念和认识的基础上，企业开始重视员工培训及培训发展，更深入地理解到人力资源开发对企业发展的意义。

目前，人力资源已成为经济运行中的第一要素。无论是知识的创新，还是科技成果的应用，人力资本都超过物质资本而成为价值增殖的主要源泉，人力资源已成为第一资源。事实证明员工培训、职业发展方面的投入与企业持续发展、保持竞争力是相辅相成的

一、员工培训的必要性及神火集团员工培训模式

面对当今市场竞争不断加剧，人才需求更加旺盛。人力资源管理也已被提高到一个前所未有的高度。而员工培训，更是人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能。作为市场竞争主体的现代企业，更是走在了员工培训的前列：国外企业如摩托罗拉公司建有自己的大学，培训投资每年为1.2亿美元；国内企业如长虹集团投资1000万元建立了培训中心，海尔集团和江淮汽车都建立了企业自己的大学并且进行全员培训等。

员工培训之所以成为现代企业面临市场竞争的“白热化”的有效手段，有其独特的原因：

(一)培训是提高企业员工素质的主要途径

据美国调查，1976年大学毕业生在校学到的知识，到1980年已有50％陈旧过时，到1986年就完全陈旧。因此，企业只有加强员工培训才能跟上科技发展的速度，满足科技发展的需要。

(二)员工培训能提高企业竞争能力

企业实行的员工培训提高了企业开发与研制新产品的能力。员工素质的提高也意味着他们创新能力的提高

(三)培训有利于稳定企业员工队伍

企业为了培训员工特别是培训特殊技能的员工，提供了优越的条件。员工经过培训其素质、能力得到提高后，就更有可能受到企业的重用，也更愿意在原企业服务。

(四)培训是增加企业对人才的吸引力的重要因素

培训可以增强企业的吸引力，企业已经将培训作为招揽优秀人才的重要砝码。

二、神火集团员工培训职能结构

神火集团近几年虽从外部招聘一部分专业技术人才但满足不了对各种管理人员和技术人员的需求，而内部人才的培养和贮备也成为一项极为重要的工作。面对此情况，神火集团采取了员工培训这一有效管理方式，提高企业人才素质，增强企业的市场竞争力。神火集团经过研究分析，确立了以公司副总经理为领导，成立公司培训中心对员工进行培训及管理。神火集团员工培训职能结构图如下：

三、神火集团员工培训具体流程

神火煤业公司根据当前组织结构及运行模式，在对公司进行培训需求调查时，将人员分为中高层管理人员、基层管理人员、一线操作人员三大类。并通过对三类人员分别进行绩效问题分析，确定他们的培训需求，制定培训计划：培训目标设置、培训课程和内容设置、选用培训方法。

企业培训计划最终需要落实到具体的培训工作实践中去。鉴于中高层管理人员、基层管理人员、一线操作人员三类培训对象不同的需求，神火煤业公司采用不同的培训内容和课程对其进行针对性培训。

(一)对中高层管理人员的培训内容、课程设置与培训方法

对中高层经理来说理念和人文是重要的素质，最后才是专业知识。理念是指从整体把握组织的目标，洞察组织与其环境相互关系的能力。而国内的高层经理尤其企业家多数由基层做起，有着丰富的专业知识和较强的人际关系能力，理念成为其最薄弱的关节。

因此，针对中高层管理者的特点，我们集中培训他们制定企业战略目标的能力，及人员的管理能力和计算机与网络知识。通过有效的培训方法及相应的培训课程来切实加强他们的管理能力，提高他们的整体素质，使之成为面对市场竞争能够沉着应对的“新”领导者!

考虑到中高层管理者已经具备相当水平的理解及实践能力，他们培训的课程也比另两类人员要高难度。主要课程有：煤炭资源形式分析、煤炭高层论谈、企业领导与组织变革、企业发展趋势与经营分析、绩效管理知识、计算机初级知识、常用办公软件操作、网络基础操作、网络信息传输。

结合课程的性质，我们主要采取短期理论培训班、案例教学法、分期外出培训法、参观访问学习和会议培训的方法。这些方法结合中高层管理者自身的特点及他们的行为时间等因素，尽量使教学能够高效率的顺利进行。

(二)基层管理人员培训内容、课程设置及培训方法

经分析，对基层管理人员的培训是为了使他们具备较宽的业务知识面和熟练的技能，具备较高的现场解决问题的能力，同时具备与上下级之间的沟通协调能力。所以我们着重对他们进行工作技能培训、管理沟通技巧培训、安全理念及思想观念培训。

针对培训内容，我们设置了以下课程：各专业理论和技能知识、煤矿生产法规、管理沟通基础知识及现场模拟、生产现场督导技巧、企业文化理念、团队训练、自然灾害防治、自救互救知识、木桶原理、链条原理、、安全责任制、煤矿事故案例分析等。

基层管理者处于公司集团的中间环节，肩负着沟通上下级的重要作用，是公司不可或缺的纽带，因此对于基层管理者的培训方法，我们在讲授之外，要多采用开放式学习的方法。考虑到课程的设置，我们采用以下五种方法对基层管理者进行有效的培训：讲授法、案例教学法、研讨会法、开放式学习、参观访问学习。

通过以上五种方法，使他们吸收课程所授内容，做好公司的桥梁。上传下达，是企业运转更灵活。

(三)一线员工培训内容、课程设置及培训方法

基于神火煤业公司一线操作人员工作自身素质和现场操作考虑，我们认为安全生产是培训的重中之重，其次为规程规范、政策法规培训。课程设置及培训方法也相对简单，培训课程主要有：木桶原理、链条原理、人的精神松懈、安全责任制、煤矿事故案例分析、身边事故、煤矿安全规程、446号令、各专业(如采煤、掘进、机电、运输、通风)理论和技能知识、模拟演练。培训方法主要为：操作示范法、模拟训练法、视听技术法以及独立式学习。

神火集团始终坚持安全第一的原则，公司领导也十分重视一线员工的安全问题，安全生产是企业一直追求的目标。通过对员工进行以上的课程培训，加强生产的安全性，保障一线员工生命安全。

四、培训过程前、中、后期准备与实施工作

(一)培训前的准备工作

为确保培训能够顺利进行，事前的准备工作必须重视，我们在培训之前关键要做好以下几点：

1，后勤准备；2，让学员做好准备；3，培训管理者自己做好准备；4确保培训教师；5，准备培训地点和设备；6，做好培训前简要介绍工作。

(二)培训中的准备工作

培训中，由于培训人员的“个性”问题，我们要面临许多的临时性问题，我们必须做好以下几点工作才可以使出现问题的可能性降到最低：

1，培训内容的分发和组织；2，良好的培训习惯和培训纪律；3，合理安排好培训进程；4，预备方案；5，课余活动；6，培训管理者及时做好与培训老师和学员沟通。

(三)培训后期的组织与实施工作

员工培训通常都很重视开始和整个培训过程，而忽略了结束部分，这会给人有头无尾的感觉。在培训即将结束时，一般有以下几项工作需要准备：

1，培训考试试卷准备；2，准备进行短期的培训效果调查；3，做好培训总结准备。

五、培训效果评估

所谓培训评估，就是企业组织人员在培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估手段，检查和评定培训效果的环节。在培训计划执行完成以后，就要组织对培训效果进行评估检查，看是否达到了培训目标，看受训人员得到了哪些提高和收获。

神火集团在培训工作结束之后，也进行了相应的效果评估。他们主要采取访谈、问卷调查、实际操作、考试等方式对三类受训者的满意程度，知识、技能、态度、行为等方面的收获，工作行为中的改进以及今后工作中取得的经营业绩进行了统计。

调查结果显示，员工培训的确是行之有效的人力资源管理方式之一。通过这次培训，三类人员都增加了相关的专业技能知识，提高了工作理念和服务意识，并且自身素质也得到了锻炼，完全达到了初设的培训目的。

六、员工培训体系运行保障

要想保证培训体系的正常运作，完成企业员工的培训，我们必须有完善的培训保障体系，包括建立资金保障、培训组织机构保障、内部培训讲师保障、培训制度保障、培训环境和培训设施保障等。这也是我们今后的员工培训工作需要努力的方向，只有逐步建立这些保障体系，才能使培训工作更加行之有效的开展起来。

西部大开发人才是关键 第5篇

西部大开发人才是关键

“西部开发,人才先行”.本文立足西部大开发的战略高度,从标榜人才的`价值和效益人手,揭示出了西部人才饥荒的状况与成因,提出了构筑西部人才新高地的设想和当务之急要制定稳住人才、吸引人才的特殊优惠政策与应急措施,以确保西部人才安全和经济、社会、科技的持续发展.

作 者：杨俊杰 韩波 作者单位：杨凌农业示范区管委会,陕西,712100刊 名：云南科技管理英文刊名：YUNNAN KEJI GUANLI年，卷(期)：14(3)分类号：C961关键词：西部开发 人才 问题与对策

创新思维是人才培养的关键 第6篇

如何培养创新性思维?是需要认真思考并解决的问题。可是国内对这一问题的认识还十分模糊。创新型教育进行了多年,确实取得了一定的成绩和社会效果。但综观全国的大学生创新教育成果,主要是理工类学科实现越来越多的产学研的结合。而经济管理类等文科创新还只是停留在表面:一方面停留在各种改革方案和措施中, 停留在强调教师要充分运用现代化多媒体教学手段,加大课程教学的信息量,推动学科及交叉学科前沿理论知识的传授，注重新教材的使用,尤其是国外的新教材的使用等。

另一方面停留在强调学生要参加社会实践,进企业、公司,写出实习报告。可结果仍然是经管类学生的创新能力严重不足。问题何在?如何解决?这是值得思考的问题。为此,我们进行了长期的教学改革和实践。除了不断优化课程设置和学科结构,突出教学内容的前沿性、交叉性和启发性外,我们教学改革的重点是在教学中,更突出学生的主体地位。

在知识传授过程中,建立学习团队,以社会经济发展的实例引导学生独立思考与团队集思广益相结合,相互启发,产生新思想、新思维,并根据所学知识自行设计解决问题的新思路。在课堂上教师留出专门时间给学生,让他们借助多媒体进行讲解、答疑,使学生在课程教学中由被动接受转化为主动参与,实现角色的转变。即学生成为教学的中心,强调学生在教学中的主观能动作用,在整个教育教学过程中强调并贯彻了对学生内在素质和能力的培养。这就是我们实行的教师采用案例教学法来培养学生的创新型思维的基本思路。

这种教学法在国外运用较多,如美国哈佛大学。案例教学不仅可以提高学生解决实际问题的能力,而且能够激发他们的创新意识与创新灵感,使整个教育教学过程成为引导学生创新性思维的平台。

通过案例教学法我们实现了真正的教学相长,促使教师必须实现理论与实际的紧密结合,极大地促进了教师的素质及能力的提高。首先,教师必须对案例精心选择和准备,这是实施成功案例教学的重要保证。案例教学不能简单等同于在教学中举点例子,或者做做相关练习。虽然例子和相关练习也可以起到一定的学习作用和效果，但是,真正的案例应是实实在在的现实情况。它一定是具有典型性、综合性、代表性和现实性的客观问题的呈现,同时又有针对性很强的解决方法。

这样的案例,教师必须从现实的经济运行中筛选。其次,提高了教师的运筹帷幄能力。把握案例的尺度,是教师在教育教学活动中最能体现出教学水平、教学艺术的关键。它主要体现在案例的难易程度、范围大小和时间长短上。如果案例太难,那么学生不太容易理解,也不容易形成双向路径;如果案例太容易,那么又不具备挑战性,也不能激发出学生的学习动机与热情。只有合理又适中才能取得较好的教育教学效果。最后,对教师的课堂组织与协调、对教师的知识结构提出了极高的要求。