报建主管岗位职责（精选9篇）
报建主管岗位职责 第1篇
报建工程师岗位职责：
一、负责承办公司所开发项目的政府报批、报建手续：
1、向市规划局申请办理：《建设项目选址意见书》、《建设用地规划许可》、《建设工程规划许可》、《建设工程规划验收合格证》；
2、向市国土局申请办理：《国有土地使用证》；
3、向市建委申请办理：《建筑工程施工许可证》、《房地产开发企业手册备案》、《施工图设计文件审查备案》、《建设工程竣工验收备案（并联验收）》；
4、向市房管局申请办理：《商品房预售许可证》、《商品房初始登记》；
5、向市水务局申请办理：《取水、排水许可》；
6、向市环保局申请办理：《建设项目环保审批》；
7、向人防办申请办理：《建设项目人防工程设计审查和竣工验收》；
8、向消防支队报审新建、扩建、改建项目的建筑设计方案、初步设计、施工图设计；
9、向交警支队申办新建、扩建、改建项目的立项，报审项目总设计方案；
10、向市规划局、消防支队、人防办、环保局、建委、城管局、交警支队、园林局等政府部门申办的其他报建事项；
11、协助相关职能部门向公司提供、推荐相关合格供方（包括工程材料、设计、监理、勘察、施工等合作单位）；
12、负责联络各有关单位，协助工程部门组织工程竣工验收、办理物业移交手续；
13、负责联系房屋面积测绘单位针对项目的进展情况进行预测和实测；
14、负责工程竣工后，协调整体环境、配套工程的完善和验收工作，包括供水、供电、排水、电讯、电视、天然气等工作。
二、负责提出项目具体报批报建的图纸技术要求（文本内容、图纸深度、份数等）；配合主设计师对经济技术指标和相关规范要求进行核查。
三、负责向项目设计技术负责人、设计单位解释或指出报建过程中的政府政策及导向。
四、负责（牵头）进行项目报批报建所需的攻关活动，对参与攻关协调的领导负责。
五、负责及时促进或优化政府合作关系，为公司建立良好、长期的沟通平台。
六、为公司提供新项目调研等方面的政策支持。
七、及时向公司主管领导汇报工作进展，提出合理化建议。
八、积极完成公司及主管领导交办的其他事宜。
报建主管的工作规范
一、遵守公司各项规章制度；
由于报建工作大多时间是外勤工作，在每次出门办事之前必须按照公司规定填写《外勤单》、如遇特殊原因不能到公司打上、下班卡时必须向办公室提前请假，随后按公司规定补填《考勤异常单》。
二、每周五下午按时向行政部报《工作完成情况表》
三、由于报建工作需要公司各个部门的紧密配合，报建主管要积极与公司各部门建立良好的沟通合作关系，有工作需其它部门配合时必须填写《工作联系函》。
四、根据报建主管岗位职责要求，报建主管需按照工程项目的进展情况完成各项报建手续，每项报建资料报建主管必须在10个工作日之内备齐上交到相关政府职能部门。如遇以下情况报建主管可顺延交件时间：
1、工程项目调整及优化规划方案，由于设计单位出图时间耽误的（以工作联系函时间为准）；
2、设计方案无法满足执行的规划设计条件，经过多次修改仍无法达到要求的（以工作联系函时间为准）；
3、因其他部门的不配合而无法将资料备齐的（以工作联系函时间为准）；
4、工程施工过程设计发生变更变更手续不齐或未达验收标准需进行整改的（以工作联系函时间为准）；
5、在施工过程中未按工程规划施工图纸施工，需增加其他手续如：增加道路开口等手续的；
6、遇到不可抗力的其它原因；如：执行政府新的政策法规等。
五、参与攻关活动，要经上级领导同意后方能向财务部申请所需经费，所涉及到的费用要清楚明细，事后及时填写《情况说明》让上级领导签字。
六、要有较强的团队合作意识，积极主动配合其他部门完成工作。
七、服从领导安排，主动按时按量完成领导安排的各项工作。
报建主管岗位职责 第2篇
根据公司总体战略和整体经营计划，组织管理各项目的前期开发手续办理工作，按时办理各项目开发所需证件，保证公司各项目的顺利开发。具体工作职责：
1、负责到发改委、规划局、土地局、建委等部门办理地产开发项目立项及可研批复等手续；
2、负责土地前期谈判,组织办理土地征用手续；
3、负责组织办理工程项目的所有开工任务手续和土地勘查手续等；
4、负责办理消防验收、规划验收、档案验收、环保验收的竣工验收手续；
5、负责组织办理各项能源及通讯设备的报批、安装。
6、全面熟悉掌握建设项目报建程序和规费交纳标准。
7、根据院基建规划和处工作安排，协同编制《建设项目可行性报告》，起草《立项请示》，报处长和主管院领导批准后向省市发改委申请立项。
8、按有关规定办理规划报批和建设报批手续。
9、严格控制规费交纳数额。
10、负责报建资料的收集、整理，在报批工作完成后15天内移交档案管理员。
浅析企业会计主管的双重职责 第3篇
现代企业管理体系主要包括战略管理, 技术创新与生产管理、营销与物业管理、财务管理、组织创新与人才管理、品牌与服务管理和质量管理等诸多方面。企业的财务管理可谓重中之重, 财务管理在很大的程度依存于会计管理工作, 会计主管的好坏直接影响到会计管理工作的优劣。因此, 有必要对会计主管人员的职责进行探讨。人们一般赋予会计主管人员过多的会计技术职责, 而对会计管理工作重视不够, 这已成为企业乱账的一个重要根源。
1 企业的会计管理工作
会计管理是企业的一种内部管理活动, 即对企业的会计核算和监督行为建立和实施有效的管理, 包括对会计人员的权限和职责、会计凭证、会计过程、会计质量以及会计监控等各个方面的组织和管理。这种内部的会计管理主要是通过人员管理和制度管理来进行的。
企业会计管理的目的是约束和规范企业的各项会计行为, 保证会计信息质量, 提高会计工作水平和工作效率, 最终实现会计目标。其主要内容应该包括[1]:
(1) 建立和实施企业的内部会计核算制度和方法, 设计和实施会计信息处理程序;
(2) 进行会计岗位分工, 制定会计岗位责任制;
(3) 进行会计专业人员的聘用、考核、轮换以及奖惩等;
(4) 建立、实施和检查企业的会计内部控制制度和监督制度;
(5) 检查企业的各项会计工作质量;
(6) 对企业会计运行的实际情况进行过程控制;
(7) 建立企业的会计内部稽核制度;
(8) 建立、实施和完善会计报表审核和分析制度;
(9) 组织会计专业人员的职业道德和专业素质培训等。
加强企业会计管理, 可以使会计工作有机地结合起来, 保证会计工作无盲点和漏区;可以使企业的会计政策清晰具体、程序规范严密、大大减少随意性和人为因素的干扰, 提高会计信息质量;可以使企业的内部控制落在实处, 切实防范会计风险;可以促使企业树立良好的价值观念, 促进管理的科学化和规范化。
2 会计管理工作实现的一个重要因素———会计主管的安排
会计管理工作的高效运行依赖于管理体制建设, 管理体制建设的一个重要方面就是会计管理人员的设置和安排。
企业只要有一个以上的会计人员就会存在管理的问题。因为只要有两个人, 就会有分工, 就会有协调, 就会有矛盾, 就会有制衡。如果两个人是完全平行的, 那势必导致工作的混乱。为了实现企业整体的会计目的, 企业就必须设置一个领导和指挥的次序, 实际上就是安排会计主管人员。
会计管理也是一项技术性很强的管理工作, 会计主管人员的设置尤为重要。如果会计管理人员不懂会计技术, 这种管理工作就很难深入到具体的业务协调和指导层面上去, 甚至连具体会计业务工作量的大小也无从判断, 就容易偏听偏信, 当然也就容易受到蒙蔽, 这实际就形成了外行领导内行的局面。这种情形在实际工作中少见, 但是确实存在, 主要是因为企业很难在会计人员中选拔出优秀的管理人员的缘故。这样做的效果往往不很好, 因为没有从事过具体会计工作就很难做到对会计工作的真正理解和把握。因此, 要实现企业会计工作的科学化和高效化, 就必须实施有效的会计管理, 就必须安排有效率的会计管理人员。这里面最重要的是转变观念, 要形成科学的会计管理价值观, 即如何来看待会计工作和会计人员。传统的价值取向认为会计工作是企业的一项辅助工作在企业管理中处于被动和从属的地位, 企业的会计主管往往对上级把自己视为会计专业人员, 对下级把自己视为带头干活的, 这种思想使得会计工作与管理工作脱节严重, 使得企业的会计管理工作不能系统地开展起来, 导致对会计主管人员的管理职能和管理地位认识不足, 重视不够。科学的会计管理价值观认为, 会计管理是必要的, 有价值的, 在企业经营管理中地位非常重要。会计主管不仅仅是承担具体的会计工作外, 而更应担负大量的管理职能[2]。
3 企业会计主管双重职责的冲突和协调
会计管理是企业管理的一个重要方面, 会计主管人员应该是企业会计管理工作的具体承担者, 会计管理的质量影响会计信息的质量, 也影响会计工作的成本和效率。企业会计管理工作的质量主要取决于各级会计管理人员的的素质、能力和敬业精神。企业作假的根源主要在于企业诚信的缺乏, 治理起来有一定的难度, 但会计乱帐的根源却完全是缺乏会计管理的结果。因此会计主管应该在承担一定的会计技术职责的前提下, 勇于承担会计管理责任, 做好会计管理工作。
相应的会计技术和会计管理职责是会计主管的两项基本职责。这两项基本职责有分工、有协调, 是相辅相成的关系。但在实践活动中, 我们经常看到这两者之间存在着冲突, 会计主管人员往往是顾此失彼, 绝大多数情况是重技术、轻管理, 重业务处理、轻业务管理。因此会计主管必须要清醒地认识到会计工作在企业各项工作中的地位和作用, 自己在整个组织中的地位和作用, 合理分配时间和精力, 使两项基本职责都能成功实现。
会计主管除了要更新观念之外, 还要转换行为方式, 努力实现由单一的技术性人才向管理技术型人才转变。要实现这个目的, 会计主管要补充基本的管理知识, 要能够有效地和上级沟通, 有效地指挥和安排下级的具体会计工作。会计主管要培养战略眼光和全局观念, 即使行为上不能从具体的事务中完全摆脱出来, 思想上也必须从具体的事务性工作中完全摆脱出来。会计主管要深入了解企业业务经营的特点, 把握企业业务的规律, 使得会计核算的整体思路和构想能满足企业发展的需要, 会计主管要提高专业知识的深度, 拓宽专业知识的广度, 增强专业指挥力和理解力, 努力树立技术权威和管理权威。
所有这些都对会计主管提出了更多的要求, 因为在这两项基本的职责中, 会计技术职责是基础的职责, 是第一位的职责, 没有专业的后盾, 会计管理职责就成为了空中楼阁。然而在实际工作中, 会计主管的上级和下级期望会计主管发挥的主要职责却是会计管理职责, 上级期望通过会计主管提高会计效率, 降低企业成本, 下级期望会计主管公平, 有效和科学的指挥和领导, 因此会计主管的管理职责成为了会计主管的首要职责[3]。如果一个会计人员没有管理愿望和管理能力, 即使专业能力很强也不应该被任命为会计主管;反之, 管理能力很强但专业素质不高, 也无法实施有效的会计管理, 也不能成为一个优秀的会计主管。优秀的会计主管必须能够身兼二任, 成为既通晓技术又谙知管理的复合型人才。
摘要：在现代企业的管理中, 财务管理所发挥的作用日益凸现。而财务主管人员的职责和作用应如何界定, 成为财务管理所面临的关键问题。对会计管理工作实现的重要因素—会计主管的职责, 进行分析, 提出了相关的建议。
关键词：双重职责,会计管理,企业会计主管
参考文献
[1]卢静.ERP环境下会计信息系统的风险控制[J].会计之友, 2008, (12) :52-53.
[2]徐光华.企业社会责任与财务绩效相关性研究[J].财会通讯, 2007, (12) .
高层主管的职责到底是什么？ 第4篇
带着这样一些问题与困惑，让我们走进“总裁学苑”，走进关于CEO 执行力的探讨……
PSE——从策略到执行的解决方案
CEO们需要一个系统而可行的解决方案。PSE就是从策略到执行的完整解决方案。这里可以用六个字、七大步骤来解释概括它的内在逻辑。六个字是：认知、策略、执行。认知就是如何认识企业所处环境，如何认识我们自身；策略就是在这个基础上如何制定出别家公司难以企及和与众不同的策略；执行就是将策略变成可执行、可实现的管理流程和平台。
这个架构带给我们的是：作为高层主管，如何面对环境变化？如何制定相关策略？哪些是我们能做而别的公司难以企及的？如何整合公司一切资源以开创未来？这是高层主管基本的领导职责，也是一个企业成败的关键。
七大步骤是认知、策略、执行的一个延展，它从各个方面体现了从策略到执行的过程和内在逻辑关系。它就是，1、发宏愿（愿景、理念、目标）；2、定大计（策略）；3、变组织；4、行法度；5、立典范；6、知统御；7、追实效。（注：此资料由总裁学苑提供）
企业高层主管的七件大事体现了高层主管领导职责的逻辑架构。一个企业，首先要有自己的愿景、理念、目标，就是要发宏愿；在宏愿的指引下，要进行环境和自身分析，从而制定出与市场变化相适应的策略，就是定大计；为策略贯彻流畅，就要进行组织变革与再造，称为变组织；组织的运行需要依据规则、制度，所以要行法度；在这样的运作中建立起企业的核心价值观和企业文化，就是立典范；通过以上这些步骤最终要形成真正的领导力（Leadingship），称之为知统御；从策略到执行的最终落脚点和目的是要追实效，实效如何要有一系列的绩效评估体系。如果高层主管能够将这七件大事记在心上、落实在行动上，变成组织的思维方式和行为方式，企业就能在迅速变化的市场环境中立于不败之地。
从认识环境开始
让我们从认识我们所面对的环境开始入手。我们所处的环境究竟发生了什么变化？它的趋势是什么？这些趋势中有哪些机遇和威胁？
从大趋势看，我们现在正在经历一个新的经济周期。市场的逆转是存在数学上的关系的，市场的不同维度可以使人们预测它的规律。10年，120个月，就是一个圆周的循环，对于经济而言，就是一个新的经济周期的到来，每一个十年都是大投资周期。可以从以下数字看：
* 1970年通货膨胀，油价、金价大涨20倍，各种原物料上涨，主要是油价上涨主导的投资浪潮。
* 1980年则是由日本主导的投资趋势，日元强势上涨，房地产大涨，这是由管理技术主导的投资浪潮。
* 1990年则是美国高科技业创造新的财富，日本则陷入长达十年的泡沫经济中，这是IT技术标准主导的投资浪潮。
* 未来十年(2000年以后)则是由中国、印度市场需求带动的投资。
中国的情况也证明了这一点。中国现在已经越升为第三大贸易进口国。世界贸易组织4月5日在日内瓦发表报告指出，2003年中国已成为仅次于美国和德国的世界第三大贸易进口国。报告说，以美元计算，去年中国的进口猛增了40%，进口额由2002年的排名第61名跃成为世界第三大进口国。2003年中国的出口则增长了35%。（资料来源：新浪网站）
与此同时也加快了中国通货膨胀与通货紧缩的矛盾。2003年中国消耗了全球55%的水泥、38%的钢材、36%的铁矿砂、30%的煤、10%的原油，仅2003年就进口了911万吨原油及2858万吨成品油，跃升为全球第三大石油消耗国。这两年全球原物料大涨都与中国有关。但是，工业制品却因为中国变成“世界工厂”，价格不断下跌，包括科技的产品，如个人计算机、手机、数字相机等。在这样一个趋势下，2003年12月中国大陆的CPI(消费者物价指数)上升了3%，今年1月CPI又上升了3.5%，通货膨胀的压力剧增。去年外汇存底4035亿美元，但去年一年增加的外汇约1618亿美元。外汇存底增加，人民币发行也跟着增加，就增加了通货膨胀的可能性。
大趋势决定了我们必须认识今天来自各个方面的变化趋势，总结起来为10大变化趋势（见图）。
趋势是无法抗拒的，企业必须适应环境的变化，从中找到机会、避开陷阱、挑战威胁。
不可忽略企业的自我诊断
在外部的大环境中，企业作为一个有机体，也有生老病死。我们是等到病入膏肓再治病，还是防患于未然，学会给自己及时诊治？许多优质企业都把企业诊断当作向管理要效益、求生存的秘密武器。象人体一样，企业经营活动也是一个循环过程。当它的细胞链条发生问题，正常的循环就会断开，就无法完成从投入到产出的过程。
那么究竟是什么导致细胞链条发生问题呢？依照表现形态和产生原因，可能会有来自日常管理的错误、舞弊行为、决策失误、经营管理体制不健全等。其中对企业危害最大的弊病就是决策失误。它的发生率可能仅为5%，但它所带来的危害却占到50%，甚至无法逆转，就象得了绝症。
如果我们将企业健康指数假设为1000的话，我们发现造成这些弊病的各种原因的权重为：高层领导的经营理念与价值观、以及领导风格和管理方式为150；创新与策略规划为110；顾客与市场发展策略及运用为110；人力资源与知识管理为110；资讯策略、应用及管理权重为110；流程过程管理为110；公司整体的经营绩效为300。
根据这些权重，我们再将经营不善的病因做一个详细的分析，希望它可以成为企业诊断的显微镜、CT机。
为了企业机体的健康，建议我们的高层主管们能够经常明确未来的方向，方向越明，对企业的发展越有帮助；与此同时，导入策略规划，明确年度重点目标，并与日常管理结合起来，建立一个从方向到目标、从流程到财务、从资源到管理的全面的防御系统。
如何制定一个具有竞争力的策略
策略就是企业为了适应经营环境的变化达成经营愿景的方法、步骤，可以说是一种方向性的指引。用个形象的比喻，它更象是迈向目标的一幅地图，是一项艺术，也是一项科学。制定策略是一个有序的过程，不是拍脑门出来的点子。商场如战场，打仗就要有作战地图，战略有误，全盘皆输。制定一个具有竞争力的策略需要一个展开的清晰的结构：
在这个过程中，我们首先要考虑企业的使命。这个使命包括我们将为客户提供什么样的服务？我们应当恪守什么样的商业道德？我们如何回馈社会？就象默克制药公司的使命一样：帮助人类战胜疾病、改善生命。
在这个基础上，要考虑企业的经营理念，包括企业经营的价值观、公司的立足点、以及基本方针。仅仅这样还不够，企业还需要有愿景，就是作为高层主管，你要思考你的企业未来要成为什么样子？要做到什么程度？就象通用电器公司，他们要把企业作成是同行业第一，或者第二，否则就收摊！
所以策略制定首先关心的三件事就是做什么（经营范畴）？有什么（核心资源）？关心谁（事业网络）？接下来我们需要将策略不断第展开，延展成为市场上可用的策略，这是CEO必须做出的决策。竞争优势的基本策略包括三个方面：
①用产品、服务的独特性取得客户认同的差异化策略；
②采取较别家企业价格都低的策略（关键是低成本）；
③将人力、物力、财力等资源集中投入特定市场的集中策略。
究竟实施哪一种策略，要从四个要件加以考虑，包括产品市场的界定、竞争市场的优势、企业的成长方向、以及企业的综合绩效。我们可以在综合考虑各种要素中取得企业平衡发展概念的基本流程。包括愿景，即你要的是什么？策略，即如何才能得到你所要的？策略目标，即如何从财务、顾客、企业流程、学习和成长等四个层面达成目标的各项计划？如何量化达成指标？
以上认知环境、诊断自我、制定策略都是CEO的职责的组成部分。在策略的执行和落实中，企业应当先求最适，再求最佳。特别是要以行动代替纸上的作业。对于CEO而言，在某种程度上，行大于知。
房地产报建岗位职责[范文] 第5篇
1、房地产报建岗位职责
1、完成项目申请报告编制、审查工作，并向各级发展和改革主管部门申报项目立项核准、取得相关批复；
2、组织实施项目申报规划意见书选址、设计方案审查意见、规划意见复函、建设用地规划许可、建设工程规划许可的报批工作，完成相关测量、测绘工作，配合设计部做好规划外部征询工作；
3、办理各项目用地土地出让手续，进行出让合同变更、缴纳及退还地价款及契税手续，申报地价款核实函，及办理地籍测绘、国有土地使用证。为公司寻找新项目，并办理拿地审查的各项手续；
4、办理人防、消防、园林绿化、文物、城建档案馆、涉外审查、等各专业的审查报批手续，协调专业部门，取得相关批复；
5、办理项目质量及安全监督手续，配合完成施工图外审工作，缴纳散装水泥及粘土砖限制使用费，办理建设工程施工许可，预售许可；
6、办理项目竣工后规划验收、环保验收以及面积实测、土地变更、办理大产权、细产的初始登记手续；
7、完成上级部署的临时任务。
2、房地产报建专员岗位职责
1、负责协调房地产开发前期主管部门，完善各种具体手续，保证开发计划顺利实施。
2、负责协调与政府有关部门关系，确保市政配套设施符合公司开发项目的需要，组织有关部门完成市政配套设计，完善小区的各种市政配套设施。
3、完善房屋入住所需的各种手续，证件等。
4、参与各有关单位及部门经济合同的谈判，并及时整理已完成的合同。
5、处理公司交于的其它事宜。
3、房地产报建员岗位职责
1、根据项目报建报批计划，向相关政府部门申报项目报批文件，办理各类证书、批文，以满足项目报批报建的需求。
2、维护并发展同政府部门的公共关系，保持良好的工作关系，树立企业品牌形象，确保所属项目各项工作的顺利开展。
3、完成上级领导交办的其它工作。
4、房地产报建员岗位职责
1、拓展维护公司与政府、国土、规划及企事业单位等外部的关系，做好往来单位的日常接待工作；
2、加强与外部关系的信息沟通，做好常规拜访，为企业发展营造良好的外部环境；
3、及时了解政府及相关企事业单位政策，帮助公司得到政府及企事单位的政策支持与帮助；
4、做好公司内部相关业务的沟通、协调及联络工作；
5、做好公司领导交办的其它事务。
5、房地产开发报建员岗位职责
1、根据公司项目开发的总体要求，办理项目开发各项审批手续；
2、协调、联系政府及相关行政管理部门，取得相关批复；
3、及时反馈有关政策和信息，提供建议；
4、完成领导交办的其它工作；
5、公司资质证件的申报、延续、变更等；
6、公司注册人员证件的初始、延续、变更等；
7、保管及借阅公司的各种证件；
报建员职责 第6篇
1、熟悉申请办理“两证一书”的程序以及文件、图纸等资料的收集准备工作，了解建筑物周围的环境及“三通一平”的情况。按照建设工期的要求，积极办理好各阶段的报建手续。
2、协助科长做好项目的可行性研究、立项和设计评审、审查的对外联系、接待工作以及施工过程中的设计变更处理。
3、了解所报项目的总图设计、工程内容和审批单位的具体要求。催办工程项目的立项、审批等落实情况。
4、做好报建项目费用的减免工作和有关设计施工的报建协调工作。
5、负责联系工程项目竣工后，规划、消防等专业部门的验收签证工作。
6、负责有关报表的填写、上报，及时向档案、资料员移交工程报建的完成资料。
7、完成领导交办的其他工作。
建筑工程两证一书
《建设用地规划许可证》
《建设工程规划许可证》
《项目选址意见书》
报建员
报建员，顾名思义就是报建的人员。在房地产业和建筑业飞速发展的今天，报建员的重要性就体现出来了。我国的房地产开发流程基本上都是先去项目所在地的发改委立项，拿到立项批复后就开始往各个建设相关的部门跑。国土证和建设工程施工许可证是最重要的证件。而报建员的任务就是帮助公司顺利取得相关证件，人脉和能力出众的报建员能大大缩短这一过程，因为房地产开发所需的资金特别庞大，一天的利息可能就是十几万。所以，报建员的重要性就能得到体现。
大学没有报建这方面的专业，但像土木工程等专业还是占优势些的。报建过程中涉及了非常多的建筑知识，这就需要有非常深厚的相关专业知识，同时非常重要的一点是人际交往能力。
报建员当然不能长久的做，在许多房地产公司，报建员由于对整个项目的操作流程非常熟悉，往往能成长为项目总经理。所以说报建员又是项目经理的摇篮。
房地产报建员的工作流程
可行性研究报告 立项批复
关于前期报建岗位的实习报告 第7篇
实习目的
增强实践能力，把学校学的理论知识与工作实际运用相结合，接触社会，了解社会，完成从学生到职员的转变。为以后正式开展工作打下坚实的基础。
实习时间
2013年12月7日至2014年3月10日进入某某公司实习2014年3月10日至2014年6月30日进入某某公司实习
实习内容
在某某集团前期部实习的过程中，我深深地感受到学校所学知识和工作实际运用之间的差距。我的专业是建筑工程技术，在大汉应聘的是前期报建岗位，我以为自己完全可以胜任，但在工作中才发现，自己所了解的仅仅只是房地产一小部分，所以在刚开始的一段时间里，我对领导安排的工作感到茫然不知所措，无从下手。于是我努力向公司前辈学习以及下班后自己阅读关于房地产的各种资料，同时在苏部长的悉心指导下，我逐渐从学生的状态中脱离出来，开始适应职场氛围，也了解了很多为人处事的道理。在这段时间里，经常可以听见公司很多老总对公司发展及项目拿地作出战略部署，如这块地能不能拿、拿地成本多少、当地销售情况如何、当下房地产大环境如何、多少成本做这块地、完成后对公司产生多少利润，每一个环节都需要不断推敲，正确的判断公司的发展，在当今房地产行业不景气的形势下，作出正确的战略部署。从这看出每一个企业、每一个成功人士的成功不是偶然的，而是充分的做好前期准备工作。
在集团前期部我主要负责的工作是收发各个项目前期的周报表和月报表。在这过程中，我对各个项目的前期工作有了一定的了解，如这些项目的节点计划为什么定在这个时间段；这些节点需要准备哪些前期资料；完成这些节点需要跑哪些部门。也通过各项目的报表了解了整个城建公司前期工作的情况，也逐渐的喜欢上前期的工作。
通过这段时间实习，我给自己重新定制了人生规划：学好前期报建和征地拆迁相关知识，争取能尽早地对前期工作有一个全面的了解，努力成为大汉集团前期工作的一员。2014年3月10日我进入某某公司，在李总的指导下，开始对前期工作相关的法律法规进行阅读，如《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国城乡规划法》、《中华人民共和国土地管理法》、《邵阳市国有土地上房屋征收与补偿暂行办法》、《国有土地上房屋征收与补偿条例》，开始具体的接触各个证件的办理以及征地拆迁的程序。在我亲身参与的前期工作中，我明白前期工作人员需要与政府及相关部门不停的协调、沟通，来为我司争取利益。如取得建设施工许可证，提前实施开工，如取得预售许可证，提前开盘，提前实现资金回流，可以看出前期报建的工作性显得十分重要，在一定的程度上节省开发成本。然后了解征地拆迁的各个程序，如拆迁由县人民政府发布予征收土地公告，县级人民政府应当组织有关部门对征收补偿方案进行论证并予以公布，征求公众意见；如多数被征收人认为征收补偿方案不符合本条例规定的，县级人民政府应当组织由被征收人和公众代表参加的听证会，并根据听证会情况修改方案。组织相关部门开拆迁动员大会；进行入户调查，进场放线、测量。在工作开展过程中，会碰到许许多多困难和阻碍，如何去解决这些困难和阻碍是重点。如旧城改造区域建筑公司河边上两户和一些散户，政策上能满足的条件全部满足他们，托人找关系讲好话，政策上允许动用的资源都已经动用，但是他们就是漫天要价，不搬迁，针对这种情况只有采取强硬措施，由政府作出补偿决定，经过司法部门审批、判决，下发补偿决定，采取强拆手段。一是为了表明我们拆迁的决心，二是为了对剩余的被拆迁户起一个震慑作用。
前期工作的成功可以为整个项目节省成本，节省开发时间。目前我公司对旧城改造项目已投入两千多万，暂时是没有任何回报的，根据我公司的融资成本，项目拖一天就意味着我公司要付出一万多的利息，一年三百多万，所以前期工作的完成不仅仅对个人产生影响，同时对公司也有很大的影响，因此前期工作人员需要很强的责任心。旧城改造区域一块2.31亩国有出让土地，当时评估公司的评估价是400多万，后面经过我们项目公司与政府相关部门不断协调，最后仅以100多万拿下，所以前期工作快速完成，可以为公司节省资金。在报建的一级节点中，如办理国土证需缴纳多少土地出让金，我公司要求政府严格按照投资合同上的约定执行。如施工许可证的办理，在没有取得施工许可证的前提下，我公司依然可以安排施工队进场，开始施工，为公司节省开发成本。充分体现了前期工作对推进整个项目发展的重要性。
通过在某某这段实习，我对前期工作有了全面的了解，也有了我自己的看法：对于房地产开发而言，前期工作很大程度上影响了整个项目的运行，正所谓“前期动，则项目动，前期不动，则项目不动”。前期工作是一个没有专业定位的工作，也没有什么资格证书及职称，这份工作除了跟进，跟进，还是跟进，经常跑各种各样的部门去办理不同的证件，所以负责前期工作的人员对工作的成功与否影响很大。在今后的工作中也会遇见各种各样的困难，如找政府相关单位领导找不着，被拆迁户谩骂等等，我相信我能迎难而上。
在这段工作时间中，我也存在一些不足之处。首先，对各项工作的办理流程缺乏必要的了解；其次，对相关专业知识的认知不足；第三，办事的方法方式也有或多或少的不得当之处；对一些事情考虑的不够彻底。在这里我很感谢领导和同事对我的宽容，对我不倦的指导。经过这几个月的工作实践，使我深刻的认识到在今后的工作中，要对专业知识进行加强学习，努力提高业务水平，办事时注重方法方式，通过工作实践的积累，增强工作信心，为今后更好的开展工作打下坚实基础。
总而言之，通过实习，我喜欢上了前期工作，胜任这份工作需要具备良好的人际关系协调能力、不折不挠的毅力及全面的思考能力，当然更需要强烈的责任心。虽然我还稍显稚嫩，但如果公司给予我继续工作机会，我想我一定能够胜任此份工作，并以工作为事业，努力做到最好，用自己的能力为公司创造价值。
报告人：
浅析住宅建设项目前期报建管理 第8篇
关键词：住宅项目,前期报建,管理
0 引言
随着社会经济的快速发展及人们生活水平的不断提高, 人们对房地产的需求也与日俱增, “居者有其屋”的目标正在逐步实现。国务院也明确指出:“房地产业关联度高, 带动力强, 已经成为国民经济的支柱产业。”这些多重动力的驱动, 使得当前我国房地产市场出现了前所未有的繁荣, 住宅建设项目日益增多。然而, 住宅建设项目是一个并非完全程序化的系统工程, 尤其是项目前期报建管理, 工作程序繁琐复杂、环节多办事程序相互穿插, 由此需要在实践中不断地总结研究报建管理工作, 以保证工程项目建设的顺利实施。
1 住宅建设项目前期报建管理概述
住宅建设项目前期报建概括来说是房地产开发企业委托设计单位对建筑方案、布局进行深入设计, 并提交当地建设行政主管部门进行审批的过程。报建设计方案经相关部门审核通过后, 可以编制详尽的施工图及技术文件, 再次报相关管理部门审批[1]。
一般来说, 提高住宅建设项目前期报建管理效率的措施有:加强培训, 提升报建人员的业务知识和管理能力;编制建设项目报建工作进度计划, 督促各部门按时完成各自工作;加强与政府主管部门的联系沟通;报建单位提供的资料齐全, 提高报建效率。此外, 申报单位需注意填写资料的准确性, 目前为了提高申报资料的一次通过率, 需要申报单位携带相应的资料到审批单位预审批, 通过后方能正式审批。并且为了提高一次通过率, 还要注意职能部门的特别要求, 如:提供原件与复印件核对;在复印件上标注与原件相同, 并加盖公章等。
2 实例分析
福州高新区生物医药和机电产业园安置房一期工程位于闽侯县南屿镇, 用地面积214 亩, 建筑占地面积25640.3m2, 总建筑面积463758.37m2 (其中地上建筑面积404874.77m2, 地下建筑面积58883.6m2) , 地下室一层, 容积率为3.408, 建筑密度为21.77%, 绿化率30.1%。
安置房报建内容为:一标段共7 栋楼 (3#、4#、5#、6#、8#、9# 及幼儿园) 其中16 层1 栋、18 层1 栋、30 层2 栋、33 层2栋、3 层幼儿园1 栋, 建筑面积106725.1m2, 共930 套住房;二标段8 栋楼 (10#-17#) 其中18 层4 栋, 30 层1 栋, 33 层3栋, 建筑面积136686.85m2, 共1452 套住房;三标段7 栋楼 (18#-23#、25#) 其中18 层1 栋, 27 层1 栋, 30 层3 栋, 33 层2 栋, 建筑面积151481.58m2, 共1380 套住房。报建总工程量为:《安置房建设用地规划许可证》27 件、各标段《建设工程规划许可证》10 件, 各标段《建设工程施工许可证》15 件, 累计报建案件约73 件 (见表1) 。
在报建期间, 通过与相关职能部门进行有效的沟通协调工作, 不断地在报建程序上找到新的突破口, 有力推动报建工作的顺利开展。
3 各环节、各阶段审批逻辑关系分析
报建工作的审批阶段分为:住宅建设设计方案审批、总平面方案审批、申请建设用地规划审批、施工审批, 其具体流程见图1。在送审设计方案时, 住宅建设项目还应报送下列图纸、文件和资料:填报建设工程设计方案送审单;总平面设计图两张 (比例1∶500 或1∶1000) ;选址批复及规划设计要求送审的其他文件、图纸;单体建筑物的平面图、剖面图、立面图各两套。图纸应标明建筑尺寸, 平面图应写明设计指标[2]。
3.1选址审批
为了更好地做好福州高新区生物医药和机电产业园安置房建设工作, 建设选址方案先由县规划局审查同意后, 再由市、省建设主管部门批复。
参考文献
[1]黄建初, 王振江, 唐凯, 冯俊.中华人民共和国城乡规划法解说[M].北京:知识产权出版社, 2008,
[2]胡绮红.浅谈建筑工程前期报建工作[J].消费导刊, 2013 (12)
[3]屠海英.建设工程项目前期报建工作理论探讨[J].大众科技, 2013 (07) .
高层主管的职责到底是什么？ 第9篇
谈到CEO的执行力，不少企业领导者认为：企业的最高领导者不应该屈尊去从事具体的工作，只需要进行一些战略性的思考即可，而把那些无聊的具体工作交给手下的经理们就可以了。这种思考方法是极为错误的，它会给企业带来难以估量的危害。
在当今竞争环境下，竞争对手间的差距就在于双方的执行能力，执行能力正在成为企业成功的一个关键因素，执行应当是领导者最重要的一项工作。许多企业领导者把很大的精力投入到了所谓高层战略当中，却没有对具体的实施给予足够的关注，致使一些很有希望的公司，最终没有获得预期的成功。一些上任之初被寄与厚望的、具有良好资历的高层经理人，也因没有兑现自己的承诺而失去工作。而人们总是将这些归咎为CEO的错误战略，实际上在大多数情况下，战略本身并不是原因，战略之所以失误，其原因在于它们没有得到很好的执行，很多计划没有按照预期的那样得到落实。换句话说，如果我们无法将那些突破性的思维、革命性的变革得以切实的执行和实现的话，对企业而言，它只是一堆胡思乱想，只能胎死腹中，它会使你的企业向着最糟糕的方向发展。有意义的变革和战略只能来自实际的执行工作，康柏是最早发现windows操作系统和英特尔结合的商机伟大构想的，但由于没有附诸执行，所以成了一场白日梦。而戴尔却把握了这场变革，它的直销和根据定单生产的方式，成了它商业战略的核心，在短短几年里就超过了规模比自己大的多的康柏公司。为何？——原因就在于戴尔公司所秉承的执行战略。克莱姆斯所著《最好的首席执行官知道什么？》一书所评出的当代七位杰出首席执行官，他们具有共同的六大特征，这六大特征无一不是与他们重视执行和具有强有力的执行力相联系。
特征1 最好的执行官都特别重视市场，并且向公司灌输外部决定内部的观点。为此，许多首席执行官花费了50%以上的时间用于跟客户打交道,解决客户需求的细节，与客户交谈是他们一天中最重要的组成部分。
特征2 许多杰出的首席执行官都有福音教派式的基因，从事平凡的、非浪漫的、枯燥无味的工作，他们把十字军般的精神用于战略的执行上，韦尔奇严格执行6∑就是一个典范。
特征3 最有效的领导者知道企业文化的关键和文化变迁的艰难性。戴尔说：文化是你看到它知道它在哪，可又很难用语言形容。我们的文化一直强调的是在目标之下的实效与执行，虽不那么浪漫，却很有力。
特征4 将想象力与执行力有机地结合，创造或改良下一代产品。
特征5 贯彻最好的思想且注重运用。沃尔玛的CEO说，他一生都铭记在心的一个经验是，你可以从任何人、包括竞争对手那里学到有用的东西。韦尔奇把这种行为化为制度，建立了一套收集、分析、执行的正式流程。
特征6 在许多方面丰富、发展而且实践了企业管理知识。
现在越来越多的企业已开始认识到这一点，并在执行和结果间建立联系。许多CEO说：我们的问题在于学会如何执行。猎头公司常接到这样的电话——帮我们找一个能执行的家伙！但人们往往不了解执行的真正含义，或是得到一些模糊的概念，认为执行就是更为有效、更为仔细、更为注重细节的完成某项工作。拉里在其所著的《执行力》中指出，为更好地理解执行的含义和要求，必须记住三个要点：
执行是一门学问，是战略的内在组成部分 执行不仅是一个战术问题，且是战略的基础，是一个系统。它必须充分渗透到企业的各个方面，包括战略、目标、文化等各个层面。高层领导者必须是积极的执行者，而不应当将所有的执行工作交给下属。对企业领导者来说，学会执行将帮助自己选择一个更强有力的战略。如果你无法确保企业有足够的能力，包括适当的方法、资源、人力来执行计划的话，你根本无法制定出一个行得通的计划。
在一个具有执行文化的企业里，高层领导者制定的是一幅具有指导意义的地图，而不是僵硬的路线，这使公司能在变化的情况下做出及时灵活的反应。执行可为企业定下一切活动的基调，能使你对自己所处的行业发生的一切了如指掌，它是最好的变革和过渡的手段，比哲学和文化都要好。以执行力为导向的企业变革的速度通常要快于其他公司，因为它更接近实际情况。
执行是企业领导者的工作 试想一下，如果球队教练只在办公室里与球员达成协议，而把所有的训练工作交给助理，那情况会怎样？教练的主要工作应在球场上完成，他应通过实际观察来发现球员的个人特点，只有这样才能为球员找到更好的位置和打法，也只有这样，他才能将自己的经验、智慧和建议传达给自己的球员。对企业领导者而言情况也如此，只有那些实际参与到企业运营中的领导者才能拥有足以把握全局的视角，并提出一针见血的问题。
这并不是说要进行企业内的微观管理，也不是不要放权，相反，它应当是一种更为积极的参与。那些非常善于执行的领导者，常常会从一些非常关键的细节中提出自己的见解，并将企业的问题公布于众，号召大家一起解决这些问题。他们不仅仅知道深入一线的重要，而且更知道作为一个领导者在一线该做什么。领导一个企业和管理一个企业有着巨大的区别。这些善于执行的领导者更具有领导力，而不仅是管理一个企业。因为他们能够深入的参与到人员管理和企业日常运营中去，所以他们具有亲和力、说服力、感染力。他们总是能够通过以身作则来教育自己的员工，对员工而言，领导者本身就代表着企业。
GE的成功很大程度上归结为它的CEO杰克·韦尔奇的执行力和他所创造的执行文化。他20年如一日，每天工作十个小时评估各部门的运营计划。他非常注重人与人之间面对面的交谈，直到自己的职业生涯结束。
执行应当是一个企业中的核心文化 如上所说，执行并不是移植到企业的一个项目，就象企业领导者必须亲自参加到企业运营中一样，组织中的其他成员也要理解和实践这门学问。执行必须渗透到企业的回报系统和行为准则中去。只有当人们接受了足够的训练并经常实践的时候，执行的学问才会真正发挥作用。如果只有少数几个领导者的理解，根本产生不出有实际意义的结果。执行必须称为企业文化的一个组成部分，促使各个层面的领导者的行为水平得到改进。只有当适合的人在适合的实践开始关注适合的细节的时候，一个组织才能真正落实一项计划。将领导者心中的理念转变为整个组织的实际行动是一个相当漫长的文化过程，在认识执行重要性的基础上，领导者必须把握从策略到执行的架构，我们称之为PES架构：
在执行的层面必须建立一个贯通整体运作的管理平台，即预算。预算管理是从企业整体出发，通过科学预测，明确企业在预定时期内的经营成果、财务状况、达成手段，从而对企业及各个业务部门的经营活动进行调整与控制、实现企业的全面管理的重要工具。可以说，企业的领导和管理双循环都与预算的管理架构相联系。
预算管理管什么？预算管理的本质是企业的利润，预算管理的思想是纲举目张。预算管理向上管理的作用是促使企业定期评估、思考企业的愿景、事业范围、核心竞争力，并给予客观的分析；思考、评估企业的未来蓝图和目标，让企业能够更明确地掌握未来的机会及避免可能的风险；思考和评估企业的激励措施和方针，使企业的利益与员工的利益最大限度的结合。
预算管理向下管理的作用是对企业不同层级的目标进行优先排序，包括企业中长期目标的协调和部门单位间的目标的取舍；资源分配的依据；提升决策与管理控制质量的平衡；企业绩效评价基准，各类绩效差异分析。预算管理的横向管理的作用是协调各个部门的作业流程。包括客户满意导向的流程管理、供应链管理、整体性、全员质量管理的的综合绩效。
如果说预算管理是贯穿企业整体运作的血液循环系统，那么流程就是企业这个生命体中整合各种功能的神经系统。企业的各种机构相当于器官，企业的价值在于让器官有效发挥功能。而将器官功能发挥出来的就是神经系统的协同作用。在高度分工和专业化的现代企业，作为高层领导者，如何将企业各种活动整合为能够创造价值的价值链，在价值链的原作中实现精益生产，是非常重要的职责所在。
企业在以流程为基础的持续改善中，是从定义客户的需求开始的。我们不能再盲目相信自己完全了解客户的需求，必须在变化中把握客户的潜在需求。作为高层领导者，你是否能够经常听到客户的声音？你的员工是否能够准确的说出客户的抱怨或者期望？你的企业中是否将这些事情看作是小事情而不屑一顾？只有从客户的声音中才能找到品质的关键点，从品质的关键点才能使企业的流程达到精益生产的要求，包括避免浪费、持续品质保障、及时生产、保持产量的一致。
流程管理的基本哲学是用平行的流程管理来补足垂直功能的不足。流程是将客户第一的抽象想法转化为一个清楚的目标取向，是取得成果而不是做完工作；流程是以客为尊，以为客户创造价值为目的；流程是纵观全局的，是齐心协力的无缝工作网，是以整体效益取代各自为政；流程是基于设计良好的工作方式才能带来企业成功的信念的。
在把战略转化为具体行动的过程中，如果企业要实现一切从客户出发的、跨功能的、以发挥整体效益的流程，须在于人员、战略、运营这三个核心环节之间的相互配合。领导者需要在流程的过程中把握这三个环节并将其作为一个整体来看待。这是企业向执行型企业转变的基础。在企业的各个流程，都需要围绕这三个核心流程进行协调和运作。