人力资本的现代价值——基于管理的角度

人力资本的现代价值——基于管理的角度（精选8篇）

人力资本的现代价值——基于管理的角度 第1篇

人力资本的现代价值——基于管理的视角

内容摘要

本论文主要介绍了什么是人力资本、人力资本在现代企业中的作用、人力资本的现代价值等。关键字

人力资本、企业管理、现代价值等。

正文

首先，我们想问的是：什么是人力资本？人力资本，即通过教育、培训、保健、劳动力迁移、就业信息等获得的凝结在劳动者身上的技能、学识、健康状况和水平的总和。从管理的角度来看，人力资本贯穿于管理过程的始终。在工业社会时期和知识经济社会时期，人力资本比其他的资本具有更大的增值空间，因为作为“活资本”人力资本，具有创新性、创造性，具有有效配置资源、调整企业发展战略等市场应变能力。对人力资本进行投资，对于企业生产效率的提高，从而提高企业的经济效益起到至关重要的作用。

现代社会是一个经济开放的社会，在市场经济条件下，产生了许多企业。人力资本在企业中占据了重要的位置。企业在人力资本方面的支出也占企业总支出的很大一部分。人力资本作为企业的活资本，而世间其他物力资本和自然资源都是死的资源，其本身并不会自行释放出巨大的生产力，必须要有人力资本的投入才能获得效益。因此，人力资本的能动性是最大的生产力和社会财富，是科学技术得以不断进步的动力和源泉。人力资本的能动性使得人力资本不但具有发挥自身能力的功能，而且具有吸收、消化等功能。比如那些具有高人力资本存量的企业，不但具有巨大的内在创造力，而且具有强烈的吸收和消化外来技术的能力，从而能够有效地改造自身技术和推进其发展，形成企业强大的竞争力。

企业集中人力、物力、财力进行生产活动主要是为了在最小的成本条件下取得最大的经济效益。而现代管理中，人力资本具有知识效应，包括需求效应、收入效应和替代效应等。其中需求效应不仅能够促进物质资本的技术革命，提高物质资本投入的边际产出，而且能够促进社会生产从劳动密集型向技术密集型的转变，从而提高社会生产率；收入效应能够促进人力资本产权主体合理配置经济资源，提高资源配置效率，进而促进产出的增长；替代效应则能够克服或缓解经济发展中自然资源与物质资本的稀缺与不足，进而能够保持社会经济的持续增长。人力资本具有外部效应，并且这种外部效应对经济增长的意义是多元性的。首先，人力资本投资所形成的专业化知识能够使其他要素投入产生递增收益，进而使整个社会经济的规模收益递增。其次，人力资本投资所形成的知识和能力不仅能够提升投资者自身的生产效率，而且能够影响到投资者周围的人，促使他们提高生产效率。再次，人力资本投资在加快社会技术与信息传播、提高人力资源市场运作效率、改善劳动者健康状况、提高社会和谐程度、降低社会犯罪率等方面具有积极作用。

假若一个企业拥有了良好的人力资本，那么，如何实现企业资源的合理配置是一个很值得探讨的问题。这就要求我们冲破传统的劳动人事管理的约束，不再把人看作是一种技术要素，而是把人看作是具有内在的建设性潜力因素，看作是决定企业生存与发展、始终充满生机与活力的特殊资源。不再把人置于严格的监督和控制之下，而是为他们提供创造各种条件，使其主观能动性和自身劳动潜力得以充分发挥。不再容忍人才的浪费和滥用权力造成的士气破坏，而应像为子孙后代造福而爱护自然资源一样珍惜爱护人力资源。要从以物为中心的管理转向以人为中心的管理，更加重视人力资源的开发，更加重视人力资源的投入，来提高人力资源的利用程度，实现企业核心竞争力与可持续发展的长远目标。

企业为了发展，管理者必须学会怎么样发现具有潜质的人才，同时，还要留住对企业未来发展有利的人才。因为人才是科技的载体，是科技的发明创造者，是先进科技的运用者和传播者。如果说科技是第一生产力，那么人才就是生产力诸要素中的特殊要素。人才不仅是再生型资源、可持续资源，而且是资本性资源。在现代企业和经济发展中，人才是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本。人才作为资源进行开发是经济发展的必然。企业只有依靠人才智力因素的创新与变革，依靠科技进步，进行有计划的人才资源开发，把人的智慧能力作为一种巨大的资源进行挖掘和利用，才能达到科技进步和经济腾飞。企业必须创造一个适合吸引人才、培养人才的良好环境，建立凭德才上岗、凭业绩取酬、按需要培训的人才资源开发机制，吸引人才，留住人才，满足企业经济发展和竞争对人才的需要，从而实现企业经济快速发展。

企业人力资本的目标是吸引人、培养人、用好人，挖掘潜力，激发活力。企业应紧紧围绕经济发展目标，以人才资源开发为根本任务，从根本上解决人才的开发和利用。

具体来说，为了充分利用企业的人力资本，企业必须做到以下几点：

1、加快建立适应各类人才成长的管理体制。要按市场经济体制的要求，深化企业人事制度改革，加快建立起适应各类人才成长特点的新型人才管理体制。要围绕高素质领导人才、经营管理人才、专业技术人才和技术工人四支队伍建设，建立各具特色的分类管理制度，重视抓好创新型人才、复合型人才的培养和选拔使用，树立重能力、重实绩、重贡献，鼓励创业、鼓励创新、鼓励竞争的用人新理念。

2、加大对人才教育培训的投入。企业要利用培训和教育功能使企业成为“学习型组织”，着力提高各类人才的创新能力和创造能力。在企业培训工作中应采取高科技和高投入措施，使企业人才资本不断增值。加大对人才培训教育的投资，既能满足企业经济发展需要，又能满足人才对职业生涯开发及个人能力提高的渴求，这种投资会获得比物质更高的回报，而且这种回报具有长效性和超成本性。

3、提高对人才的激励力度。激励是现代企业人才资源开发的核心。人才资源的潜能能否发挥和能在多大程度上发挥，在一定程度上依赖于对人才的激励力度。企业在人才引进、使用中要积极研究个人需求和制度对个人需求满足感的影响以及能产生各种激励作用的机制，制定人才队伍收入待遇及其岗位责任和业绩、贡献挂钩的原则，实行按岗位、按任务、按业绩付酬的分配制度，鼓励技术、管理等生产要素参与收益分配，最大限度地调动人才积极性，最终实现企业经济发展与人才资源开发的双丰收。

人力资本是如何影响企业的经营绩效？从最简单的方面分析，良好的人力资本能改进效率，使其对企业的收入、利润增长有贡献。然而，传统上企业的员工往往被看成是成本，人事管理的职能在于使之最小化，以便成为效率的潜在来源，很少有人会认为人力资本也创造价值。众所周知，劳动力成本在很多组织内依然是最大的运作成本，在企业面临生存危机时，减少员工人数依然是企业重构战略的一个主要方面，目的在于降低这项成本。从较复杂的方面分析，人力资本作为一个战略杠杆能有效地影响公司的经营绩效，因此人力资本（职能和系统）应直接进入于公司战略目标和运作之中去。人力资本新的战略作用已在许多研究

专题中引起注意，它超越了传统的人力资本研究的狭窄范围。事实上，要形成这样的战略性影响，很可能要求对整个系统加以关注，以及一定程度上对人力资本运作（内部适应）和战略目标（外部适应）两者间相互结合的重视，这种结合必然促进了人事经理与直线经理间更紧密的工作关系。

近年来，企业战略方面的理论研究工作提高了人力资本在形成竞争优势方面的显著地位。根据公司基础资源的观点，公司可以仅仅通过以一种少见并且竞争者难以模仿的方式来创造价值，进而发展竞争优势。尽管传统的竞争优势来源，例如自然资源、技术、规模经济等等也创造价值，但是基础资源观点认为这些来源越来越容易被模仿，特别是与企业内部员工聘用系统这样复杂的社会结构相比较而言。如果上述说法是正确的话，那么人力资源很可能成为支持竞争优势的一个特别重要的来源。

人力资源系统应是企业战略资产中不可缺少的一部分，这是因为：战略资产是“蕴含于公司竞争优势中难于交易和模仿的、稀有的、特定的一套资源和能力”。与资本投资、经济规模或专利有所区别的是：一个发展良好的人力资本是一种无形资产，当它深入地渗透到组织的运作系统中能够增加企业的实力时，它就能够创造价值。

为什么要模仿已渗透到组织中的人力资本可能会相当困难呢？首先，要把握住人力资本实施和企业政策所带来的价值两者相互间作用所依赖的具体机制是困难的，要想模仿一个复杂的机制，就必须明白各个要素是如何相互作用的？绩效是附加的还是倍增的？或者它们之间是否包含复杂的非线性关系？企业经营者要经历很长一段时间才会明白这些相互作用的真正性质。如果不明白人力资资本是如何运作的，那么就不可能去模仿它。对于一个竞争对手来说，要靠挖走一个或几个高级主管来达到仿制一个有价值的人力资本就更加困难了，这是因为对资本的理解可认为是一种遍布于公司许多人（而不仅仅是几个人）中的组织能力。

参考文献：《人力资本》、《人力资本在企业管理中的作用》、《现代社会看人力资本》等。

人力资本的现代价值——基于管理的角度 第2篇

企业的经营管理最终要回归到价值理念上来，即以创造价值为核心。在互联网时代，在知识经济时代，阿里巴巴的合伙人制、华为的获取分享制、腾讯的股票价值赠与制等企业的管理实践已充分说明，企业的价值理念不再是单一的“股东价值最大化”，仅仅反映股东的价值诉求，而同时也要反映人力资本价值诉求，整个经营管理的价值管理核心也由股东价值最大化转变到股东价值和人力资本价值的平衡协调。

从理念层面来看，以人力资本价值为核心的管理时代将体现为以下8个特点：

1、人力资本成为企业价值创造主导要素，企业家和知识创新者成为企业价值创造的核心力量和主要源泉。

2、货币资本和人力资本将是平等的合作伙伴关系，需要相互尊重、认可与合作。

3、剩余价值由资本独享到共享，最终实现货币资本、人力资本的价值平衡。

4、同股不同权，人力资本拥有了超越货币资本更多的决策权和话语权，人力资本与货币资本一起参与决策，共同定义价值。

5、人力资本内涵的外延化，人力资本不仅仅指员工，还有粉丝和客户；企业家和知识创新者既是资本家又是“知本家”。

6、人力资本价值管理以激活人的价值创造为核心，让每个员工实现价值创造，实现自我管理，真正回归人本位。

7、股东、客户、员工形成价值共生系统，不再是股东价值决定一切，而是共创、共治、共享的治理生态。

8、人人都是价值创造者和分享者，人人都是价值共同治理和参与者。但从实践层面来看，基于人力资本价值的管理需要破解以下六大命题。

第一，谁来定义价值？价值的起点和归宿是什么？

以股东价值为核心的价值管理，企业的价值定义是来自股东的诉求与意志，股东的价值定义是利润；先有股东价值，才有客户价值。那么，在互联网时代、知识经济时代，尤其是在员工、客户、股东及合作伙伴共生的价值创造过程中，谁来定义价值呢？笔者认为是由客户来定义价值，以客户价值为本。满足客户价值的主张，是价值创造的起点与终点。

因此，在互联网时代，要由股东价值优先转变为客户价值优先。基于此，企业的产品、研发、设计就需要站在客户的角度，深入了解消费者的真实需求，了解产品是不是真正为客户创造价值。由客户和市场来定义产品和服务，由资本和人力资本共同来实现和创造这个价值，可以避免“技术自恋”与“专业自负”。这也是为什么像华为这类企业提出由客户驱动的价值创造组织和流程体系。

第二，谁来创造价值，谁是价值创造的源泉？

企业的价值谁来创造？亚当·斯密曾提出三要素理论，强调企业的价值创造来自于土地、资本和劳动。后来法国的经济学家萨伊又提出，光有土地、资本和劳动还不够，必须加上企业家

这个要素。再后来在研究《华为基本法》时，提出劳动、资本、企业家还不够，还要加上技术创新者、知识创新者。实践证明，企业价值创造是一个多元的价值创造体系，在资本创造价值的同时，企业家和知识创新者也成为企业价值创造的核心要素，成为价值创造的主导力量。

互联网时代有一个说法，人人都是价值创造者，人人都有可能成为CEO；要去中心化、去权威化，企业是一个价值创造网，员工都是价值创造的发动机。企业价值创造从过去“火车头理论”要转变为“动车组”理论，即不再是“火车跑得快全靠车头带”了，而是“动力组织论”、“多轮驱动”、全员价值创造。

但是笔者认为，也不能完全否定“火车头”的作用。“人人都是价值创造者”的说法指的是劳动是一个企业价值创造的源泉，但是劳动还要分知识劳动和企业家的劳动，而且这两者的劳动是一种能够产生倍增效应的劳动，即便是知识经济时代，企业家和创新人才仍然是相对稀缺的。这种相对稀缺性决定了他们的劳动仍然是价值创造的核心要素，应得到真正的尊重和保护。

因此，在互联网时代，一方面要肯定这些知识创新者和企业家人才、经营人才的作用，同时也要关注“小人物”的价值创造；劳动、资本、知识创新者和企业家共同创造企业价值，所以说现在的价值创造是网状结构，四种要素谁也离不开谁。

第三，谁来驱动价值创造？

企业价值创造的驱动机制是什么？过去的企业价值创造驱动机制主要是股东（资本）价值，股东（资本）是整个企业价值成长的第一驱动力。在这种驱动机制下，权威、权力显得尤为重要，因为企业创造价值要靠这种权威去驱动。而在互联网时代，整个企业价值的驱动机制是基于市场、基于客户价值驱动。这种机制要求“去权威”领导，要求员工自动、自发地去工作，靠愿景和价值观去驱动，要求员工要从被动工作到主动工作、自我驱动。因此，企业价值创造

的驱动要素就要从过去的权威、权力、力量、外在的激励等转变到现在的自我激励和管理，从资本主导的权威与权力转向客户的价值驱动。但是，笔者还是比较欣赏华为所提出来的机制，即企业是一个价值创造主体，企业必须有以价值创造为本、以奋斗者为本的人力资源管理机制设计，尊重真正有能力、有业绩的人，不让“雷锋”吃亏。倘若完全靠一种所谓的自我驱动，难免会导致企业养懒人、庸人。

之前笔者曾提出企业价值驱动的四大机制，一是牵引机制，即要有愿景、文化、价值观的牵引；二是内在推动机制，即激励机制，有内在推力，推动员工去创造价值；三是评价约束机制；四是竞争淘汰机制。通过这四大机制，来驱动员工持续不断地创造价值。

可见，驱动企业价值创造要靠机制，而这种机制如今不仅仅来自于股东价值驱动，同时还来自于客户价值驱动和人力资本自我驱动。这也就使企业价值驱动发生三个转变：从外驱动转向内驱动；从强制驱动转向软性趋动；从强制驱动转向自我驱动。

第四，如何高效创造价值？

科学管理和理性管理是高效创造价值的基础，但是在互联网时代、知识经济时代，理论需要继续发展。要让知识创新者真正去高效地创造价值，需要做好以下几个方面：

一是选对人，这是人力资本高效创造价值的前提。所谓对的人，就是既有兴趣、有意愿干这件事，又有能力干的人。

二是人与组织之间要实现一种动态的精准配置。精准地找对人、精准地通过大数据预测，把人安排在合适的岗位或团队之中，人与组织实现精准的配置是人力资本效能发挥的前提。三是在知识经济时代，知识、经验的分享，群体之间的智慧与人力资本的互联互动是人力资本效能的放大器。一个人通过知识共享，通过经验的分享，借助于公司的知识管理平台，可使得他的能力得以放大。

四是在互联网时代，劳动组织方式要进行创新。要通过劳动组织方式的创新来实现团队之间的合作与协同。尤其是在互联网时代，组织越来越扁平化、越来越贴近市场，组织更多地采用项目制的合作方式，人与岗位之间不再单纯是人岗匹配，而是有效匹配与协同。这就需要进行新的组织模式的创新，通过劳动组织方式的创新来实现团队的合作与协同，使人力效能通过协同产生能量聚变效应。

五是通过员工的自我激发、潜能开发，以及团队学习与团队创新，使人力资本效能能够产生裂变。

第五，如何评价人力资本价值？

这可能是人力资本价值管理中最难的一个问题。以股东价值为核心的价值评价体系，评价人力资本价值的标准就是利润。而且，完全是围绕股东价值来分配整个企业的资源，依此为人力资本做出价值评估。事实上可以说，一切都是围绕股东价值、以利润为核心的KPI 转。这就导致整个组织不是真正围绕市场与客户转。也因此有些互联网企业提出要“去KPI”。实际上他们并不是不要绩效管理，而是看到以股东价值、以利润为核心的KPI 的弊端——以股东价值为核心的KPI 是单一的利润导向，整个组织都是围绕股东价值转、围绕领导转、围绕以利润为中心的财务指标的KPI转，但是它可能会忽视了员工的价值，忽视客户的真实需求。

笔者认为，在以人力资本价值为核心的价值评估体系里，企业的价值评估应围绕市场与客户来进行。主要原因是，在互联网时代创造价值的责任在下移。过去创造价值的责任主要在企

业高层，现在创造价值的责任在下移、管控风险的责任在上移。组织结构由原先高金字塔型转为扁平化组织，客观上也是要以市场和客户为价值评估中心。扁平化的组织结构是为了快速响应客户需求，要以市场和客户的需求而不是股东价值来建立KPI，面对客户，建立内外部市场、内外部客户的价值评估与交易机制。由客户参与企业人力资本评价、由员工进行自我评价。

首先要建立能随时随地进行评价的机制，而且要把人的发展作为组织绩效评价的内容。过去主要是以岗位价值、能力价值、市场价值以及绩效价值四个要素来评估人力资本的价值，但现在评估的基础发生了很大变化，比如岗位价值本身发生位移：人在岗位之中，但他不是固定在一个岗位上，这就使得过去完全以岗位价值来确定薪酬的方式不再适用。

其次是能力价值的内涵发生了变化。过去的能力评价主要是基于过去看现在。就是说基于你过去干了什么、干成了什么来评价你现在的价值，而现在则转变为基于后天看明天，即看你的潜力、看你未来可能创造的价值。这也就使得基于任职资格来对员工进行评价的方式遇到了问题。

再次是现在评价要素中特别强调价值观评价，就是价值观必须符合公司文化的要求。最后是绩效评价不只是以财务指标为核心，而是包括财务指标和非财务指标的体系，即建立人力成本效能评价体系以及复合式绩效评价体系。但如何建立以客户价值为导向的评估体系，还是一个新课题。或者说，如何使企业运营管理从围绕股东价值、股东利润转，转向围绕市场和客户价值，以及人力资本价值转，是一个很大的挑战和变革。所以，知识型员工企业中特别强调价值观的评价，特别强调在以人力资本为核心的价值创造体系之中更多的自我驱动。员工在认同公司的核心价值观、认同公司的目标追求时，才会充满激情地工作，不断地激发自己的潜能。因此，价值观的评价变得越来越重要，绩效价值也越来越往人力资本的方向、往客户价值的方向去发展。

第六，如何分配价值？

过去价值分配的主导权掌握在股东手里，分配份额的多少基于股东与人力资本的博弈，分配是利益获得和奖励。但是现在强调价值创造是股东、员工和客户的利益共生体，那么价值的分配就不再仅仅由股东说了算，而是要建立基于利益共同体的分享机制。

最近有两个典型案例：一个是2015年7月13日，马化腾代表腾讯董事会宣布当年的股权激励方案，向5839名员工无偿赠送价值约24亿美元的股票；另一个是2015年华为手机事业部上半年就发了年终奖金。腾讯叫做股权分享制，华为叫做获取分享制，都是一种基于利益共同体的分享机制。这种价值分享机制，不仅使员工获得一种激励，同时也让有贡献的员工需求得到满足，心里更加愉悦。

人力资本的现代价值——基于管理的角度 第3篇

人力资本是蕴藏在企业员工身上的知识、技能和行为, 是企业中有价值的战略资产。所谓人力资本期权是指企业当前的人力资本投资可以是使其在将来获得某种战略机会的选择权, 对于技术管理型人力资本来说, 其最主要的期权表现为增长期权。因为对人力资本的当前投资 (如培训) 会使企业获得由于其知识系统的升级而带动新技术产品和服务产生的可能性, 这意味着将来可能会出现新的市场机会和增值的现金流。企业可以根据情况选择是否行使人力资本期权:当市场机会产生的预期现金流入量大于对人力资本的投入成本和其它技术投入成本时, 企业应该把握机会使用人力资本期权获得技术产品;反之则放弃行使该权利。

二、人力资本期权定价模型的参数与公式 (见表1)

目前普遍使用的二叉树参数模型为:

可以看出, 在只要知道了项目的波动率σ的情况下, 就可以计算出项目向上变动的幅度u和向下变动的幅度d, 进而求出风险中性概率p。

三、算例

(一) 案例背景介绍

A公司是一家为耐用微型电脑提供低耗能的无线通信技术的高科技公司。2004年公司为扩大市场, 计划投资研发一种新型的高精度定位技术为客户提供更加卓越的服务。如果这种定位技术研发成功, 可以使公司形成以区域为基础的服务, 加强无线局域网的信息传递和转换, 并改善公司管理宽带和资源使用的能力。当这种新型定位技术稳定后, 公司还将生产新型的定位器以进一步占领市场, 这一系列投资所带来的高速、精确、稳定的服务会远远领先于竞争对手, 为此公司必须预先花费巨资用于高层技术人员并购买相关的配套设备。

A公司为推行技术革新, 将分三阶段进行投资;第一阶段为技术研究阶段, 计划在年初投资450万元用于人力资本培训, 并花费一年时间进行技术研发;如果技术成功, 将进入第二阶段, 即技术产品化阶段, 可以进一步投资60万元购买设备等固定资产将技术产品化 (计半年时间) ;随后为第三阶段, 先投资200万元进入技术商品化的试验阶段 (半年时间) , 同时投入广告进行宣传, 预计试销售收入约为720万元, 若前景尚好, 则会继续追加投资280万增加产量和销售额, 预测第三年会有期望销售收入1800万元。该公司的具体投资情况如表2所示。

注: (1) 单位为万元;销售成本主要为广告费用;制造成本指制造产品所需原材料、中间产品等成本;管理成本主要指项目相关人员工资等;其他成本指专利申请费用;新兴高科技企业前三年税率为15%以后为33%;r取平均加权成本率12% (2) 采用直线计提折旧法, 寿命为10年, 残值为0 (3) 投资NPV=营业净现金流-投资额

(二) 期权定价计算

1、传统净现金流的计算

由表2计算可知:项目PV值为881.86, 而NPV则为-13.65, 如果用传统净现值贴现方法, 该投资项目不可取, 企业将不进行人力资本投资。

2、人力资本期权计算

根据pv值建立基于人力资本投资项目的价值的二项式模型用于决策 (见表3) 。

根据2009年, 3年期国库券年利率3.66%, 假设通货膨胀率约5%, 取r=8.66%, 由于人力资本价值的波动表现为其所创造的价值的波动, 对于技术管理人员来说即为技术创新或者改进, 技术产品研发等带来的市场收益的波动, 可以参考相近的高科技企业上市公司的股票波动率或者企业本身的以往的相似技术的波动率, 这里取0.3, 则由公式 (1) 得到:

事实上, 由于人力资本价值的不确定性和人力资本的特性, 在对其进行投资的同时, 使得企业获得了若干的战略选择权, 在此案例中, 当技术研发成功后, 管理者面临着是继续投资将技术产品化还是将已有专利技术转卖的选择, 这些除了企业本身的财务状况和所处的竞争等环境外, 如果选择继续投资所获得的预期收益大于投资, 并且净收益大于转卖专利技术的补偿价值, 企业当然选择继续投资。如果产品试营销成功, 企业会进一步扩大投资获得更大的市场份额, 使其获得的净收益多于企业出清产品的状态。在进行这些决策的过程中, 这些数据信息可能会随着时间的推移而变得清晰以帮助管理者做出最优决策。这是由人力资本期权以及技术价值的不确定性共同决定的 (见表4) 。如果技术转让的价值为V3-=600万元, 在商业化试验阶段和正式阶段, 产品出清的价值为销售收益的三分之一, 即分别为V4-=280万元和V6-=600万元, 假设Cij为表对应的包含期权的价值, Ij为第j分阶段的投资额, 则可以根据:

当i=j=6时, C+ij=PVij=PV66, PV66为表3中的对应值, 其他情况下则有:

以每半年计一次复利, 则其中, 每一个阶段的Cij均可以通过后一阶段的期权价值进行复制组合得到, 例如:

C60=max{3114.20-280× (1+0.0433) 2, 600}=max{3114.20-304.78, 600}=2839.42

C61=max{1943.50-280× (1+0.0433) 2, 600}=max{1943.50-304.78, 600}=1638.72

以此方法计算直至:

这样可以得出最终人力资本创造的价值为160.69万元, 而传统的NPV为-13.65万元, 如果把前者称为扩展的NPV即ENPV的话, 则存在ENPV=NPV+灵活性期权的价值, 灵活性期权的价值=160.69- (-13.65) =174.34万元。

参考文献

[1]、隋鑫.高技术产业人力资本投资——优势、绩效与风险管理[M].经济管理出版社, 2006.

[2]、Kemna A.Case Studies on Real Op-tions[J].Financial Management, 1993 (3) .

[3]、Cheung, Joseph K1and Mark Ru-binstein.Managerial Flexibility in Capital Investment Decision:Insights from the Re-al-Options Literature[J].Journal of Ac-counting Literature, 1993 (3) .

人力资本的现代价值——基于管理的角度 第4篇

关键词：现代岗位价值评价；医院管理；人力资源

一、我国医院人力资源管理的主要问题

我国医院人力资源管理主要有三个问题。首先是人力资源配置失衡。医院需要大量的工作人员和专业的医疗人员，需要建立合理的人才结构才能维持组织的稳定。但是许多医院员工年龄比例失调，行政人员过多，卫生人员远超病床需要数，造成了人力资源浪费。第二，薪酬管理制度不够科学，高风险和高强度的医疗事业评价工资进与社会平均工资有略微差别，导致越来越多的医生攫取隐性收入，医院内部的薪酬分配也极不公平。第三人力资源管理的理念陈旧。岗位产生的价值与获取的收益之间不对等。

二、岗位价值评价方法与应用

（一）岗位价值的内涵和评级方法

岗位价值指的是岗位的贡献度。不同的岗位对比如医院这样的组织产生的价值是不同的，贡献大的岗位价值高，贡献小的岗位价值低。评价岗位价值的主要方法有排序法、岗位分类法、要素比较法、要素计点法等。排序法是通过岗位价值的排序来比对价值。岗位分类法是按照岗位的种类来确定价值。要素比较法是将因素与外部市场联系确定岗位价值。要素机电法是通过若干因素来判断价值。

（二）岗位价值的原则

在评价岗位价值的时候要建立对岗不对人的原则，所有岗位坚持使用同样的评价体系。用于考察的各项因素是彼此独立的，评委之间不能互相讨论。讨论使用的评价标准要符合医院的实际情况。而且由于薪酬制度比较敏感，岗位价值的最终评价结果在薪酬设计确定之前不能公开，确定之后一起向全体公开[1]。

三、岗位价值评价对提高医院人力资源管理水平的作用

（一）岗位价值体系是人力资源管理的基础

岗位价值体系能够为人力资源管理提供借鉴和数据参考。人力资源管理要实现差异化，需要对每个岗位的价值进行清楚的界定，岗位价值是界定岗位重要性的依据。对医院的人力资源管理体系进行全面的量化和标准化，是人力资源管理的重要基础。

（二）岗位价值评价提高薪酬分配公平性

开展科学的岗位价值评价可以让那些对医院起到突出作用的岗位得到更多的报酬，从而吸引和留住遗留的人才。分配制度的改革不仅提高了工作效率，也让薪酬的分配更加公平。员工能够清楚的看到努力工作能够带来的好处，所以就有努力工作的动机和热情[2]。

（三）岗位价值评价优化医院管理制度

岗位价值的评价可以优化医院的绩效管理制度，比如绩效考评。由于不同科室在工作量和职责分工山有所差异，所以在分配收入的时候需要把其中的因素考虑进去。绩效考核让工作量更多的人能够得到得到更多的报酬，反之亦然。岗位价值的评价可以把绩效考评的作用纳入其中。但岗位价值评价由于传统的绩效考评有区别。员工实际薪酬并不一定与岗位有关，也与自己的工作水平有关。

（四）岗位价值评价是绩效工资改革的手段

进行事业单位绩效工资改革是国务院的重要决定，开展科学的岗位价值评价能够更好的贯彻这一决定。在国务院常务会议上，明确了事业单位绩效工资的基本原则。在实施绩效工资的同时清理和规范各种补贴。在提供公益服务水平的同时改革内部分配。在医院要要实现分级分类管理，统筹在职人员与离退休人员的收入分配关系。岗位价值评价制度是绩效工资改革精神的体现[3]。

四、岗位价值评价在医院人力资源管理应用的影响因素分析

（一）没有选择恰当的评价方法

目前，医院的岗位价值评价工作没有取得预期效果，主要的原因是没有选择恰当的评价方法。许多医院存在着误区，以为评价方法越复杂就越科学、越有效。其实越复杂的方法越要付出更多的人力物力，也难以进行个性化的调整。

（二）岗位评价对人不对岗

在岗位价值评价中，仍然难以避免评委对人不对岗的情况。在评价时，要想评委反复强调对岗位的重点评价，避免由于个人印象而导致的评价偏差。可以要求评委按照假如从外部引入新职员的设定来对岗位价值进行判断。

（三）主观判断导致打分出现偏差

在评价中，有可能会出现两个评委的评价差距较大的情况。这是因为人的主观判断导致了打分出现偏差，所以要采用尽可能客观统一的评分标准，降低主观印象对最终评价结果客观性的影响。

五、结论

综上所述，我国医院人力资源管理存在着比较严重的问题，需要引入现代岗位价值评价来进行改革。岗位价值评价是人力资源管理的基础，能够提高薪酬分配的公平性，优化医院管理制度，推进绩效工资的改革。目前岗位价值评价存在的问题主要是由于没有选择恰当的评价方法，评价标准不够客观所致。

参考文献：

[1]彭磊，李双明，张志.医院岗位价值评价指标体系的应用研究[J].中国医院管理，2011.

[2]杨燕.JCH公司基于绩效和岗位评价的薪酬体系优化设计[D].首都经济贸易大学，2013.

人力资本的现代价值——基于管理的角度 第5篇

这些核心机密既可能包括企业的客户资源也可能是企业的关键技术，这些核心机密是企业核心竞争力的重要体现，如果核心机密泄露，可能会削弱企业的核心竞争实力，使得企业的客户资源流失或者关键技术被竞争对手所掌握，进而使得企业的竞争实力打折，后果将更加严重，可能直接威胁到企业的生存。

近年来，我国城乡生活水平增长较快，房价、物价涨幅较大，随着生活水平提高，员工对生活质量也提出了更高的要求。但企业对于员工生活成木的考虑较少，随着内地我国中西部经济的持续发展，导致了人才从东部向西部流动。对有经验的人才的需求膨胀较快。由此导致了人力资源市场上对相关的人才开出了更高的薪资使得人才更需要企业提高合理的薪酬体系作为保障，做到公平合理，即使不能做到按能力分配，起码要保证关键人员的投入和收益呈正比，才能稳定关键岗位，减少人员离职的招聘成本、重置成木等

我国大部分企业都属于技术含量水平较低的企业，特别是中小企业往往都是依靠低廉的人力资本为企业提供利润，操作工人本身没有受过太高的文化教育，在进入企业之后，主要是看养前而进来的员工如何操作，自己在旁边跟养学，企业没有安排系统的培训，教给员工标准的工作方法。

人力资本的现代价值——基于管理的角度 第6篇

【论文摘要】股权激励主要着眼于解决股东与经营者之间的利益矛盾，建立对经营者的长效激励机制。在我国，股权激励尚处于起步阶段，新问题、新情况层出不穷。本文从人力资本产权的角度对股票期权激励制度的可行性进行分析，在明晰了股票期权激励的理论基础及其存在的问题之上，分析了人力资本所有者拥有企业所有权的必然性，并得到了股票期权激励制度是人力资本所有者分享企业所有权的有效途径这个结论，由此认为，在企业经营过程中，实施股票期权激励制度仍旧具有一定的可行性。

【论文关键词】股票期权;人力资本产权;激励机制

一、引言

长期以来，对经营者的激励问题一直是我国企业经营和管理的薄弱环节。因此，激励机制是现代企业首先要解决的问题，也是投资者最关心的问题。尤其是其中的股权激励机制是国外现代企业用来解决公司治理矛盾，调动代理人积极性的重要手段。但是，在我国，股权激励尚处于起步阶段，新问题、新情况层出不穷，因此，对于股票期权激励制度的可行性也有待怀疑。

二、股票期权激励的理论基础

1.股票期权激励的涵义

股票期权激励是以股票期权为手段对经营者进行激励的一种制度安排。它是企业给予经营者在一定期限内按照某个固定的价格购买一定数量的本公司股票的权力，并且经营者有权在一定时期后将所持股票在市场上出售，获取执行价格和市场价格之间的差价(股票溢价)。在西方发达国家，激励性股票期权十分流行，并很成功。借鉴国外的经验，我国的一些公司制企业也开始实行了经营者股票期权激励。

2.股票期权激励的理论基础

(1)委托——代理理论

在所有权和经营权相分离的状态下，如何保证代理人尽职尽责的管理经营企业是委托代理理论研究的主要内容，由于信息不对称和最终利益分配不公平，必然引起代理人在经营上的道德风险和逆向选择。委托人必须给代理人适当的激励来减少他们之间的利益差距和花费一定的监控成本来限制代理人偏离正道的活动，股票期权激励正是这样一种激励制度。

(2)人力资本理论

企业是市场中的人力资本与非人力资本之间的特别合约。在企业组织中，所有者投入的是物质资本，经营者投入的是人力资本。人力资本有着与其自身不可分离的产权特征，这就决定了经营者不可能承担企业经营风险即人力资本是不能用来负亏的，因此，企业的代理人可以凭借其人力资本及其自身的产权关系来分配企业所得，而股权激励机制就是承认人力资本的价值属性。

(3)交易费用理论

企业所有者雇佣代理人来行使管理企业，必然要付出一定的费用，这实际上就是委托代理成本的问题。企业所有者为了降低市场的交易费用，却提高了代理费用，如果代理人和委托人的动机、利益分配不一致，就会使代理成本上升，甚至超过了委托人因此而获得收益。

三、股票期权激励机制在实施过程中存在的问题

在我国由于证券市场有效性较差，并且缺乏相应的法律保障环境，我国上市公司推行高管人员股权激励的激励力度普遍不大，股权激励的作用没有充分发挥。其主要的问题和原因如下：

1.公司治理结构不完善

我国公司治理结构的缺陷给股权激励计划的实施带来了很大障碍。首先，上市公司两职合一现象比较严重使得股权激励没有起到应有的作用，反而成了经营管理者提高福利的另一种方式;其次，“内部人控制”现象严重，在“内部人控制”的情况下引入股票期权激励制度，必然出现经营者为自己定薪定股，损害公司和股东利益的情况。

2.我国证券市场不发达不完善，制约股票期权激励的实行

股权激励的核心思想是使管理人员的收益与公司长期利益挂钩，即管理人员通过努力，使公司经营业绩提高，股价上升，从而自己也获得收益。这就要求股票的市场价格必须真实反映公司的经营情况。只有市场真实地反映经营者的业绩，股权激励才能起到积极的效果。但我国目前的股市还是一个弱效率市场，市场的投机性很强，股价还不能完全反映上市公司的实际业绩和业务成长性。由于股市的弱式有效可能使得股权激励并不能真正发挥其有效的激励作用。

3.缺乏一个恰当的业绩评价体系

恰当的.业绩评价制度使期权计划建立在相对公平合理的基础上，减少执行期权计划可能带来的负面影响。我国企业通常采用财务会计指标来评价其经营业绩，但由于会计方法的可选择性、财务报表数据易受操纵等容易造成会计信息失真。而且，在既定的会计程序及会计准则的限定下，它不能向股东传递有关经理人员所创造价值的详细信息。

如何建立一种以会计为基础，而又超越会计的业绩评价制度，能够公允地反映了代理人为股东所创造的财富，并为期权计划的制定奠定公平合理的基础，是有效推广股票期权制度的前提。

四、从人力资本产权角度对股票期权激励制度可行性的分析

1.人力资本所有者拥有企业所有权的必然性

由于所有权与财产权的分离，财产权与经营权的分离。股东并不直接参与到日常经营管理活动中去，他们把这项任务交给了经理阶层。经理阶层为企业投入自己的人力资本，是企业的人力资本所有者。另外，管理层的整体性和稳定性对企业的发展来说是一个重要的影响因素，而且管理层工作的过程其实也是对其人力资本进行投资的过程，自身人力资本的提升会为其谋求报酬更高的工作创造有利的条件。物力资本所有者自然也会对这一情况有所感知，并积极采取应对策略。股票期权便是其中的一种，让人力资本所有者同他们一样拥有企业的所有权，以此来“拴”住人力资本所有者。

2.股票期权是人力资本所有者分享企业所有权的有效途径

(1)股票期权激励制度在一定程度上体现人力资本价值

一般情况下，股价体现了企业价值，而人又是价值创造的主体。因此，股票期权可以在一定程度上通过资本市场给人力资本定价，这样一种给人力资本定价的前提是股票期权已经授予给了持有者。现实的情况是，资本市场的有效性程度使得股价对企业价值的反映是不够客观的，即使是在相对健全的资本市场中，股价也会受到经济大环境的影响，使企业价值的变化无法准确反映人力资本价值的变化;同时，股票期权的授予若要更加客观和有说服力，应当以人力资本的价值为前提。

(2)股票期权激励制度成为有效途径的必然性与可行性

股票期权是对企业家和管理者人力资本产权的一种确认和实现。通过股票期权激励制度，使企业与人才获得了争取共同利益的方式及通道，将两者更紧密地联系起来。同时，管理者的奖励是以期权的形式支付的，甚至于一些工资也是以期权来支付，这就减少了企业因支付给管理者的工资和奖金的现金流出，从而增加了运营资金，使企业的短期偿债能力增强，降低企业的财务风险。同时由于授予了管理者期权，使管理者工资降低，从而企业的固定成本降低。

五、结束语

论现代企业的人力资本 第7篇

摘 要:知识经济时代,人力资本成为现代企业的第一资本。文章论述了现代企业人力资本的特征以及对现代企业发展的重要性,最后提出如何培育现代企业的人力资本。

关键词:人力资本 现代企业 企业发展

随着科技的进步和生产力的发展及全球经济一体化,世界已进入知识经济时代。知识经济时代,知识已成为发展生产力的第一要素,其核心是以智能资源为代表的人力资本。知识经济时代,企业核心竞争力是企业所拥有的知识与技能,而其体现则是企业的人力资本,人力资本将成为现代企业的第一资本。人力资源,就是在一定社会组织范围内,在人口总量中具有劳动能力的人口的总和。人力资本,是指企业在生产过程中所投入的人自身的力量,即蕴涵于人自身中的各种知识和技能的存量总和。人力资源同自然资源一样,很难体现人员素质的差异;而人力资本是体现在人身上的技能和生产知识的存量,能直接反映人员素质,实质上是已经开发了的人力资源。

一、现代企业人力资本的特征与素质人力资本是指体现在劳动者身上,通过资本的投资转化,表现为劳动者的素质和其技术知识、工作能力的转化。人力资本是经济和企业运营的复合要素,同时具有“人”的属性和“能力”的属性。在现代企业中,属于人力资本的主要有四种人:企业家、高级管理人员、核心技术人员和高级市场营销经理。现代企业的成长从根本上是靠这几种人的推动。

1.人力资本依存于劳动力之中,与其他经营要素相比主要有以下特征:①人力资本是一种无形的具有极强主观能动性和创造性的资本,具有不可估价性和可开发性。人力资本的价值依据其创新能力和知识更新能力而定,其价值体现依赖于人力资本在现代企业创新中所产生的价值。②人力资本具有内外两种效应。内部效应是指人力资本具有自我学习、自我积累和自我进步的特征;外部效应亦称外溢效应,是指人力资本会导致其他资本生产率的提高。③人力资本具有收益递增的特征。人力资本的增值是通过现代企业家资本和创新能力的加倍增加而实现的。

2.知识经济时代的资本主要依靠对知识的掌握和将知识转化为资本的人力资本,人力资本在技术创新中起核心作用,而人的知识、技能是人力资本的核心内涵。人力资本应具备独立而有创意的思维能力、战略决策能力、管理与组织能力、经营能力、知识与技术能力、表达与交际能力等,并能推动现代企业的成长与发展。

二、人力资本对现代企业发展的重要性

1.人力资本是一种高收益和高增殖性的经济资源,它的提高可带来现代企业经济效益的增加。知识经济时代人力资本已成为经济增长的第一要素,知识性劳动正在取代资本,成为现代企业经济增长的主要源泉。世界著名管理大师彼·德鲁克说“人是我们最大的资产。”新经济增长理论的代表又进一步将人力资本因素作为内生变量纳入经济模型,揭示人力资本已成为经济增长的第一要素。人力资本的高收益性一方面反映在教育投资的直接收益,更大一方面反映在社会生产过程中通过创造物质财富体现出来。据美国统计学界根据1900～1959年的数据推算,美国的智力投资比物质投资收益高4倍。可见,人力资本的投资收益率大大高于物质资本投资的收益率,在现代企业的投资生产中发挥更大作用。西方现代企业经营者非常注重一

个企业是否拥有具有管理知识和科技实力的创造型人才。无数现代企业成功的事实已证实人力资本优势对经济发展的巨大作用。如世界著名的微软公司是一家把知识作为资本来发展经济的企业,该公司成功的秘诀是因为拥有一批精通最新技术又善于经营管理的高新技术人才。

人力资本作为一种高增值性经济资源,与一般物质资本的共同之处,是能创造剩余价值。人力资本不同于一般资本的是,一般实物资本普遍存在着收益递减规律;而人力资本是以技术变革和管理创新,实现生产要素的新组合,是以技术进步要素替代资本要素和劳动要素,来不断提高生产系统投入产出效益,呈现的是人力资本收益递增规律,即以持续的创新获得持续的经济增长,从而导致人力资本高增值性。人力资本是一种活性资源,它对现代企业资本运营增值具有能动作用和核心地位。人力资本不仅能够极大地提高有形资产的效率和价值增值程度,而且在现代企业的知识生产、应用过程中创造技术成果、商标等无形资产也成为新的资本增值点,从而使企业的资本总量迅速扩大,质量水平及增值能力迅速提高,大大增强企业的经济效益。

2.人力资本是现代经济发展的核心,也是现代企业竞争力来源的最能动和基础的因素。在知识经济的运行机制下,人力资本是形成企业创新力、发展力和竞争力的核心资源。现代企业竞争力的核心能力,是指本企业优越于其他企业的独特的异质性,即企业开发独特技术、发展独特产品和使用独特营销手段的能力,它一般以企业的核心技术为基础,以创新来获得持久的竞争优势。现代企业间的竞争表面上是对经济资源、产品质量和市场占有率的竞争,实质上是对核心技术的竞争,而技术和创新的核心是高素质人才,即企业的人力资本,所以现代企业的竞争从根本上说是人力资本的竞争。人力资本已成为判断一个现代企业的规模和实力的主要标志,大量实践证明具有竞争优势的企业都十分重视对人力资本的投资,而且都拥有丰富的人力资本。如美国的微软公司和英特尔公司为此制定了“人才青苗计划”,为自己培养高素质人才,保证人力资本的需求,以保障公司保持持续的竞争优势。

三、现代企业如何培育人力资本

1.现代企业要树立“以人为本”的人力资本意识,重视人力资本的开发、利用与投资。培育现代企业的人力资本,首先要从提高认识、转变观念上入手。在知识经济时代,科学技术已成为第一生产力,并以日新月异的速度推动着经济的发展,知识化的劳动是现代企业生产力和生产效率提高的主要动力和源泉;而人力资本也成为现代企业的第一资本,在企业竞争中发挥越来越重要的作用。成功的公司诸如:中国海尔集团坚持“以人为本”,非常重视人力资本的开发与使用,充分发挥人才的科技作用,发展成具有一定国际竞争力的现代化大型家电集团;美国的ＨＰ公司尊重员工,并为他们提供发展的机遇及分享成功的机遇;日本的ＳＯＮＹ公司尊重和鼓励每个人的才能和创造力等等。

2.现代企业要加大教育和培训投资。人的知识技能是人力资本的核心内涵,是人力素质最基本的反映。提高人的知识水平和文化素质最根本和最有效的方式是提供教育培训投资,开展普遍与专门的教育与培训。随着工业现代化的深入发展,现代企业所需的初级劳动力大量削减,并由劳动密集型产业转向资本密集型和技术密集型产业,掌握专业知识的劳动者特别是高级技术与管理人才将成为现代企业的稀缺资源。知识经济时代,现代企业的人力资本主要是投入到企业科技开发与市场开发活动中,复杂劳动的内涵发生了重大变化,从过去强调对劳动者的应用型技能培训,转向主要依靠科技知识教育,培养劳动者的创新意识和创造能力,复杂劳动发展成为一种知识性劳动。如“福建三钢”非常注重企业员工素质的提高,营造出“尊重

知识,尊重人才”的良好氛围,大力开展员工的教育与培训工作,提高了员工的整体素质,增强了企业的竞争力,为企业发展带来了最根本的活力源泉。

3.现代企业要创造良好的育人和用人环境,健全人力资本的激励和保障机制。现代企业要营造良好的工作环境与和谐的人际关系,充分发挥人才的知识与科技技能。在人力资本开发与应用中要采取激励方式,通过激励调节人的内在因素,充分发挥人的潜能,激发人奋发向上的进取精神,努力提高自身的文化素质和科技技能。现代企业还要健全人力资本的各种福利保障以及保险制度,留住人才,引进高素质的人才,使其为企业的发展贡献自己的才能。诸如美国3Ｍ公司尊重员工的个人进取心和个人发展,激励员工的个人发展,创造更多更高的人力资本,促进本公司的快速发展。英特尔公司是最早给予员工优先认股权的大公司之一,公司副总裁保罗·奥泰利尼说,公司必须实行全面的激励和保障机制,留住人才并充分调动他们的积极性,发挥他们的潜能,以便更好地为本企业效力,从而增强企业的竞争力。

在知识经济时代,人力资本已成为经济增长的第一要素,成为现代企业的第一资本。现代企业间的竞争实质是其核心技术的竞争,而技术创新的核心是企业的人力资本。所以,现代企业要重视人力资本,培育开发本企业的人力资源,同时留住和引进高素质人才,增强企业的人力资本,以提高企业的竞争力。

参考文献:

1.[美]舒尔茨.论人力资本投资[Ｍ].北京:北京经济学院出版社,1990

2.黄建军.论我国人力资本的新内涵及其产权性质.经济问题探索,1998(10)

人力资本的现代价值——基于管理的角度 第8篇

一、企业人力资本的特性

1、多重资本性。

企业人力资本是对企业人力资源投资而体现在人身上的体力、知识、技能等。既然有投资, 就要考虑投入与产出比, 会在乎成本, 所以企业人力资本相对物质资本具有多重资本属性:其一, 企业人力资本是一种独立存在的知识形态的商品, 它具有使用价值和交换价值。人力资本是现代资本中最核心、最持久、收益日趋增长的部分, 它的价值实现和价值转换, 事关现代化发展大局。其二, 企业人力资本亦有趋利性。资本常与使用一定资金赚取的一定利益相联系。物质资本要去的地方是剩余价值较高的地方, 人力资本要去的地方则是人才价值较高、人力资本能较好保值增值的地方。其三, 企业人力资本具有变现性。企业人力资本主要是具有时效性的个人把拥有的资本变现——为做一定的工作, 以自身体力和智力去创造机会, 获得承认和提升机会

2、综合匹配性。

任何一个系统都可以看作是许多要素为特定的目的组成的综合体。社会是个大系统, 作为系统的一部分, 也是和整个环境息息相关, 彼此交流和权衡, 因而在管理过程中, 缺少一些环节就意味着企业人力资本功能的不完全发挥, 意味着保障效益的暂时性不足。全面的资本应当包括人和物两个方面, 即人力资本与物力资本。企业人力资本的首要任务是生成保障力, 满足战争的需要, 而这种保障力的生成不能缺少企业组织和装备的辅助和支持, 因此, 单纯的企业人力资本投入在任何时候都不能形成极高的保障力, 一定量的企业人力资本只有与一定的物质资本相匹配, 与其他适当的人力资本互补, 才能达到人力的和谐统一, 才能真正发挥人力资本的效能和价值。

3、产权化。

劳动力经济学家舍温·罗森指出:“自由社会中, 人力资本的所有权限于体现它的人”, 显然, 罗森的这句话并没有包含人力资本载体与人力资本所有权主体是不可分离的。实际上, 一方面由于经济体制的约束, 人力资本的所有权并不是一定属于体现它的人, 另一方面人力资本载体是活生生的人, 自亚当·斯密以来, 经济学就把人看成经济人。在我国企业领域中, 企业人力资本同样具有它的产权可分离性, 尽管企业人力资本与其载体在形式上是结合的, 但企业人力资本所有权表面上属于其载体—企业人员, 本质上是属于国家的。

4、不可流动性。

人力资本作为天然的教育产物, 本身具有流动性和交易性, 这给人力资本效益的最大发挥和资源的交流提供了便利, 这也是人力资本的生命力之所在。但在特定环境和组织中, 人力资本是无法流动和周转的, 人力资本载体不能自由选择工作, 人力资本没有相应的价格甚至没有自由流动的权利等。具有惊人相似的是, 由于体制的不完善, 在我国企业领域中, 企业人力资本也基本是不可流动, 因而导致相应的管理滞后和效益低下, 没有完全发挥企业人力资本的知识价值。

二、从管理实践分析企业人力资本的双重性

1、依据需求理论, 建立层次分明的激励机制。

企业人力资本是一个复杂的有机整体, 企业人力资本管理同样具有操作的复杂性。企业人力资本作为一种自主的、有意识的群体, 必须实施特色管理, 通过积极有效的促进和激励, 充分调动其积极性, 发挥其最大价值。科学公平的激励机制是撬动企业人力资本巨大潜能的有力杠杆, 激发企业人力资本不断进行知识的创新和交流共享, 因此要根据具体情况把物质奖励和精神激励结合起来, 通过合理的引导和培育, 激发企业人力资本的最大热情。 (1) 进行市场化的企业人力资本定价。企业人力资本的价值包括交换价值和剩余价值两部分。交换价值主要指企业人员的能力、技术知识的价值, 具体表现为企业人员每年的收益上, 包括工资、奖金和福利等方面的收入;剩余价值又可以分为企业人员所创造的企业效益和潜在效益两部分。企业人力资本价格是获得企业人力资本使用权的代价, 为了充分调动企业人力资本的积极性, 必须进行市场化配置, 通过付出合理报酬, 实现企业人力资本载体与所有权的顺利分离。 (2) 推崇“人人是人才, 赛马不相马”的管理理念。这种理念有助于帮助企业人员树立人人为才的观念。崇尚贤者, 往往只利于抓住少数先进分子, 而不利于抓住大多数, 因为多数人的存在得不到足够重视, 他们的主体地位得不到首肯, 从而激发不出企业人力资本的主动性, 发挥不出他们的知识价值。这种管理理念与儒家的“执两用中”的管理哲学有着异曲同工之妙, 可以让企业人员在实际工作中不争名夺利, 知道适可而止, 发挥自身特有的优势。 (3) 加强企业文化对企业人力资本的导向和凝聚。企业是一个特殊的团体, 它的组织文化集中了企业人力资本的价值取向, 它对企业的每一位成员都有强大的感召力, 把组织成员的行为动机引导到企业的发展目标上来。同时通过建立共享或同化的企业文化, 改变企业人力资本以自我为中心的理想追求和个人价值体系, 使成员产生强烈的集体意识, 凝聚成巨大的内部向心力, 形成一种强力粘合剂, 产生企业人力资本的优异组合体, 极大提高企业保障的效益。

2、基于文化吸引力, 建立内外结合的约束机制。

企业文化是一种特殊的复合体, 有其特有的吸引力, 在企业领域中建立合理的约束机制, 必须充分考虑利用文化的向心力, 从思想层次上建立起道德约束体系。 (1) 倡导文化, 强调内部约束。所谓内部约束, 就是企业人员双方的约束, 机构和人力资本之间的相互约束。要深入了解企业人力资本管理约束方面的不足, 制定与文化成同体系的规范制度, 约束企业人力资本的部分功能, 提高其工作自觉性, 避免因束缚等不足带来的损失。加快文化建设进程, 增加工作透明度, 营造人力资本与机构共同发展的文化氛围, 加强人与人之间和谐交流和相互监督, 做到内部约束的有效发挥作用。 (2) 用吸引力筑起道德约束的防护墙。企业人力资本必须要有职业道德, 这是工作展开的先行条件, 也是工作展开的基础。企业人力资本相比其他机构的人员, 有其特殊性, 而且企业人力资本是企业保障力生成的根本之所在, 因此调动企业人力资本的工作积极性, 同时约束其行为, 必须考虑文化的重要功能。因而必须加强宣扬企业文化的吸引力, 用企业人员的觉悟和对部队的热爱筑起一道防护墙, 以便于顺利开展企业工作, 保证企业工作的有序性。

三、构建三位一体的激励模式, 提高企业人力资本管理质量

1、采用可变薪酬, 尝试价值激励。

任何人力资本管理制度的建设与实施, 都必须建立在所特有的现实基础上。通过对大量文献资料分析, 发现在企业人力资本管理过程中, 并没有完全发挥其价值和作用, 而是存在主体意识不强、工作热情度不高的问题。究其原因, 就是企业人力资本管理的框架体系尚未完善。因为激励和刺激不够, 价值承认度低, 仍有许多企业人力资本的功能远未发挥, 潜在工作能力开发尚处于空白。因此, 必须在企业人力资本管理中加强对人力资本载体的重视, 提高企业人力资本的自我认知度。对于目前企业人员主动性不高的问题, 应从根源上去挖掘和发现解决方法, 企业人员和其他行业人员相比, 归根结底, 是薪酬的刺激作用有极大的不足, 而且分配“大锅饭”更导致企业人员在工作主动认知上存在消极念头。为实现企业人力资本高效率地发挥自身潜能, 应考虑建立的可变薪酬体系。通过对企业人力资本贡献和价值的大小评估, 根据具体的薪酬环境和基本结构单元, 制定一定浮动的薪酬体系, 奖励先进并对其行为做出经济利益的奖予。可变薪酬对优秀人才具有重要的促进和吸引作用, 同时借助现代管理手段, 积极帮助企业人力资本提高对工作的认知度和重视度, 同时要帮助企业有效提高人力资本的价值积累。

2、推行数控考核, 强化成就激励。

数控考核思路源于西方的嘉顿咨询设计体系, 通过进行相关数据的加工整理和量化比较分析而得出相应百分比或分值, 以考核和评价工作效能, 达到提高管理工作质量的目的。把数控考核思想应用于企业人力资本管理中, 应该是一个有价值的尝试。企业人力资本的考核都以定性设置, 考核结果就缺乏层次感、立体感和形象感, 影响对企业人员的了解和使用。目前外国在企业人力资本管理与考核工作中, 日益重视引入新兴的科学技术, 广泛运用定量分析方法。通过宣传企业组织的长、中、短期目标, 促使个人与组织目标一致, 凝聚企业的核心力量。这体现在对企业人力资本的考核与鉴定上, 就是用量化的工作绩效去评估目标的完成度, 即按一定要素和标准对人员进行定量分析, 评定出不同等次, 以便于相互比较衡量, 择优选升。凡能对岗位职责和任务目标用量化指标来表达的, 就尽量加以量化, 构造公正、透明的业绩比较平台。作为自我价值体现的载体, 企业人力资本在工作中通过自己的工作目标, 追求自我价值的实现, 他们常常以量化的工作绩效和创造性成果向企业部门表明自身的价值。一旦投人工作, 他们会尽力追求完美的结果, 而且量化后的绩效考核容易获得认同, 并且能够激发工作热情, 以期得到社会和他人的认可, 获得“自我实现感”和“成就激励感”。

3、加强人员培训, 注重发展激励。

舒尔茨明确提出, “教育是一种人力资本”。人力资本的重要来源是教育投资, 并且人力资本质量的高低也取决于教育投资的数量和质量。传统的学校教育实现人力资本的积累, 而继续教育则实现人力资本的增值, 人员培训就是继续教育的一种重要方式。在企业领域中, 企业人员在工作中涉及很少一部分知识, 形成人员技能的单一化, 在市场经济的大环境中, 不能很好适应社会生存的需要。为避免企业人力资本的折旧、老化, 实现其增值作用, 必须加强企业人力资本的培训教育, 使企业人员不断地更新知识与技能, 掌握一种比较优势。一是重视其核心能力的开发。企业内部人才的培养不应兼顾各方面的需求, 而是应当着重分析本职所需的核心技能, 在分析企业工作实际需求的基础上, 扬长避短, 以培养形成企业核心竞争力的技能为重点, 加强企业人力资本的投资管理, 获取更高的收益, 实现企业人力资本的增值。二是加强企业人员发展培训。由于“人力”与“资本”具有同样的一个特征即有折旧 (老化) 的过程, 而且一旦人力出现老化现象, 即使曾接受过高质量的教育, 如果不及时更新, 也最终会使知识贬值, 无法实现资本的增值, 这也说明企业人员在知识更新时面临的困窘。相比企业岗位能力开发, 企业人员在发展培训方面有更迫切的要求。通过再培训, 帮助企业人员弥补自身知识结构中的缺憾, 使企业人员继续拥有增值的知识优势, 适应发展对工作能力的要求, 最终为自身带来最大化的利益。这同时也是从人性角度解决转业人员再就业问题的一种突破性途径。

参考文献

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[3]迈克尔·阿姆斯特朗:战略化人力资源方法[M].华夏出版社, 2004.

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