如家连锁商业模式（精选6篇）
如家连锁商业模式 第1篇
经济型酒店案例分析-如家快捷的商业模式
如家并不是中国经济型酒店的第一人，但却是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型酒店品牌。如家构建的连锁意味着规模经济，意味着快速扩张带来的市场份额，意味着标准化的统一：统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。
和传统商业地产概念的酒店经营模式不同，如家采取轻资产的策略——租赁经营，先后引入风险投资和上市融资，实现了年收入和经营利润连年翻倍的增长奇迹。从2002年6月创建到开出第100家连锁酒店，拥有11000间以上的客房，如家仅仅用了4年零2个月的时间。截至到2006年底，如家已经有94家租赁酒店投入使用和48家租赁酒店正在建设中；特许经营酒店也达到了40家，外加正在发展的48家特许经营酒店，连锁网络覆盖了中国50个拥有100万以上的城市。从2004年起，客房入住率一直稳定在90%左右。目前，如家酒店已发展了约13万名稳定会员。到2008年将开店350-400家，2010年在全国编织出一个500家门店的大网络。
与开店数量对应，如家酒店2002年的营业额为2000万元人民币，截至2006年末，如家的总收入已达到5.885 亿元人民币，运营利润达到人民币7460 万元，年复合增长率超过100%。
如家在清晰的商业模式基础上，不仅实现了规模和速度，而且塑造了中国经济型连锁酒店行业最具影响力的领导品牌。
一、定位
任何成功的企业都是从一个好的定位开始：进入什么样的市场、为什么样的顾客服务、提供什么样的产品、追求什么样的价值等等。
1、市场定位：中低档市场：
如家却选择了中低端市场——原因很简单，供给不足。一个市场的亏损可能原因有两个，一是供给过剩，消费者往往是 得利的渔翁，二是输给了可替代品，也就是说供给质量的不足使得消费者被迫转移了选择。
2、目标客户：中小企业商务人群和休闲游客 酒店的财源在于流动的人群。根据国家旅游局的统计，休闲旅游和商务活动占到了城镇居民出行目的的绝大部分比例。
中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场：这部分人由于企业预算的约束，偏好经济的价位，但同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。需求与此相重合的客户群还有随着国内自助游和休闲市场的升温而日益庞大的休闲游客群。(从2000年开始，中国国内旅游总人次超过了60%的全国总人口，已经基本上达到了大众旅游的标准)发展到今天，中小商务人士占到了如家客源的75%，3、产品定位：关注顾客的核心需求
通过调查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。
为了推行“适 度生活、自然自在”的品牌理念，如家在房间细节上下了很多功夫。如家的客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，搭配碎花的床单、枕套，摆设简洁精致的现代家 具，还有可折叠的行李架以节省空间，淋浴隔间使用推拉门而不是简陋的塑料布，在卫生间配备两种颜色的毛巾牙具，避免两位客人同时入住时的麻烦。如家虽然专注，但并不妨碍它以顾客需求为导向。它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。
二、业务系统
如果说在发现市场上锦江之星先行一步的话，经营模式的设计和业务系统的打造便使得如家后来居上了。如家的分店系统采取自建直营和特许加盟两种方式，从2002年改建4家样板酒店起步，到2006年末134 家分店，如家实现了连锁业的精髓——快速扩张，但一直将直营和加盟的比例严格控制在3：1左右。
1、自建直营店
当国内的酒店仍将地产升值作为经营的一大要务时，如家果断地采取了轻资产的策略——租赁直营。通过租用和改造陈旧学校、厂房等，如家大大缩短了酒店的建造周期（通常6个月可达到可租状态，星级酒店2－3年），减轻了急速扩张带来的资金压力。如家采取区域性发展策略，先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和建立基础后，再用加盟的方式，扩大酒店的网络布局和提升酒店规模经济。因此，自建直营是如家强化品牌，构建网络的重要手段。
2、特许加盟店
或许是麦当劳对这一经营方式的极致发挥让我们觉得，特许加盟几乎成了连锁的代名词——耗费极少的成本便可实现极速的扩张，何乐不为？如家对此却非常谨慎，直到2006年，才发展了40家加盟店，并且往往只在已有直营店的城市布点。此外，它对加盟店的控制也非常严格，从外观到硬件、流程管理等方方面面,都严格按照统一标准执行，甚至经理的委任都是大权在握。所以从本质上讲，如家只是借助了受许人的资金力量来运作经营，这从最大程度上保证了品牌的连续性以及战略的一致性。
四、盈利模式
1、收入构成
如家90%的收入来自客房收入，这同星级酒店的面面俱到相比更为专注。这也是由如家独特的产品设计所决定的——如家的不为和少为使得企业可以将主要的资源投入客房，简化了产品线，以满足顾客的核心需求。高达90%的出租率也证明了如家详略得当的部署是受市场肯定的。
而星级酒店的营收结构则与之有很大不同：虽然客房收入仍具最大比重，但餐饮和商品收入也几乎占据了半壁江山。星级酒店的经营策略是为顾客提供全面的服务，满足其多种需求。
对于两种业态的服务理念和顾客价值观我们不做评论，仅从资源运营效率的角度来看：如家或者经济型酒店是更有优势的。《2004中国饭店业统计》称，在5星级饭店中，客房收入是饭店整体收益最高的部门。客房收入占饭店总收入的50%，而其支出仅占总支出的11%。相反，餐饮部门收入占总收入的36%，而其部门支出却占总支出的23%。根据这一统计，客房服务的投入产出效益是餐饮部门的2.9倍。
从经营模式来看，如家绝大部分收入是来自自建直营店，但一直在谨慎地铺开特许加盟店。尤其在2006年，特许加盟店不论在分店数量还是收入比重上都取得了显著的增长，这种几乎免费的扩张方式也必定会给企业的利润率作出积极贡献。
2、费用分析
经营费用主要由三大项构成：直营店成本、营销费用和管理费用。
直 营店成本是最大的开支项目，重中之重是酒店物业的租金，其次是人力成本（酒店员工）。这也是同星级酒店的区别之所在：星级酒店一般采取购买而非租赁的方式 建造经营，会积累大量的固定资产。物业对于星级酒店而言是一个未来的价值增长点，对经济型酒店来说则是潜在的风险。现代酒店 鼻祖斯塔特勒就一再强调，酒店经营成功的关键三要素是：区位、区位还是区位。为了实现战略布局，发展迅猛的经济型酒店必然在趋同的判断之下抢占重点区位，进入经济发达的一线城市，相应的租金自然顺势上扬，挤压酒店的利润空间。《2007中国经济型饭店调查报告》显示，去年经济型饭店的租金上涨为各地住宅价格上涨的3-5倍，3、经营利润率
对于酒店业这种固定成本大的行业，保证物尽其用是盈利的关键。如家在迅速的扩张中仍保持了远高于市场平均水平60%的入住率，甚至逐年上升，高入住率自然会带来带来的高利润。
如家连锁商业模式 第2篇
学院：动物科学学院 学号：1222130304 课程老师：耿广汉
现在越来越多的企业开始重视商业模式，这一词也被普通人所熟知，那么什么是商业模式呢？商业模式，是管理学的重要研究对象之一，MBA、EMBA等主流商业管理课程均对“商业模式”给予了不同程度的关注。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作伙伴的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。今天，虽然这一名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有一个权威的版本。为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。商业模式是一种简化的商业逻辑，依然需要用一些元素来描述这种逻辑。一个好的商业模式需要包括：价值定位，目标市场，销售和营销，生产，分销，收入模式，成本结构，竞争市场大小、增长情况和份额。
商业模式作为一个相对较新的概念那么一个好的合理的商业模式对于一个企业的发展究竟起到了什么作用呢？那么我通过下面几个应用商业模式比较成功的案例向大家分享我对企业商业模式的分析和看法。经济型酒店—如家
如家并不是中国经济型酒店的第一人，但却是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型酒店品牌。如家构建的连锁意味着规模经济，意味着快速扩张带来的市场份额，意味着标准化的统一：统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。和传统商业地产概念的酒店经营模式不同，如家采取轻资产的策略——租赁经营，先后引入风险投资和上市融资，实现了年收入和经营利润连年翻倍的增长奇迹。从2002年6月创建到开出第100家连锁酒店，拥有11000间以上的客房，如家仅仅用了4年零2个月的时间。截至到2006年底，如家已经有94家租赁酒店投入使用和48家租赁酒店正在建设中；特许经营酒店也达到了40家，外加正在发展的48家特许经营酒店，连锁网络覆盖了中国50个拥有100万以上人口，GDP超过1000亿的城市。从2004年起，客房入住率一直稳定在90%左右。目前，如家酒店已发展了约13万名稳定会员。到2008年将开店350-400家，2010年在全国编织出一个500家门店的大网络。如家的愿景是做“中国最著名的住宿业品牌”。2006年1月，如家荣获“中国自主创新经济型连锁酒店最具影响力第一品牌称号”。在4月公布的“金枕头奖”这一中国乃至亚洲地区最引人瞩目的商务及度假酒店的评选活动中，如家品牌在所有参选经济型品牌中以最高得分荣获“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，如家CEO孙坚先生也荣获“酒店经理人大奖”。与此同时，如家还在被中国连锁经营协会授予“2005年——2006年中国特许奖”中的“最具成长力奖”，成为酒店行业唯一获此殊荣的品牌。如家在清晰的商业模式基础上，不仅实现了规模和速度，而且塑造了中国经济型连锁酒店行业最具影响力的领导品牌 创业的先行者——PPG
曾经是中国最负盛名的网络服装销售公司PPG，在倒下之前一直是凡客诚品的创业导师。这家成立于2005年的公司以男士衬衫为核心产品，到2007年6月，便以每天接近1万件衬衫的销量，向行业龙头雅戈尔发起挑战。不到3年，先后赢得TDF、集富亚洲、KPCB三大VC两轮近5000万美元的投资。
传统的衬衫企业，都在做“加法”，它们往往拥有：原材料生产基地、上游印染、棉田棉纺厂、制造厂、物流中心、专卖店，等等。这些传统衬衫企业在战略上相信，控制完整的产业链是获得竞争优势的关键。PPG主要用用直销方式来销售产品。与传统的商业模式相比，PPG一无厂房，二无设备，三无门店，只有市场部、设计部、呼叫中心及仓库。员工总数不到600人，其中还包括近300席呼叫中心的工作人员。除掉产品设计、仓储和市场推广由PPG负责之外，一切可以外包的环节都选择外包。PPG售卖衬衫，就是依靠强大的互联网和呼叫中心。PPG的前期成功靠的不是资产，而是强大的IT系统，是其服务器中庞大的用户资料数据。PPG自己没有工厂、没有实体的分销渠道、没有店铺，省掉了传统服装企业大部分的固定资产投资，却将PPG品牌衬衫交给位于长三角地区的七家合作企业贴牌生产，PPG只负责供应链和呼叫中心的管理，消费者通过广告和邮件目录获得产品信息，然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心订购产品。这样，PPG就实现了不通过传统的零售渠道，而直接将产品交到消费者手里，其最直接的结果就是降低了产品成本并减小了库存压力，在给企业自身减轻了负担、形成了优势的同时，也把真正的实惠留给了消费者。
这样做的好处主要有： 第一，在传统企业越来越多地向上下游发展做加法，控制上游面料厂、制衣厂和下游终端时，PPG却反其道而行之，开始在行业内做减法，将面料生产、成衣加工、物流、质检等环节完全外包出去，PPG把传统服装企业一切能省的环节(实体生产、实体渠道)都省掉，实现“轻公司”模式，这样，PPG在成立之初，就节省了大量的建立工厂、建立实体渠道的高额成本，通过整合社会资源，实现了低廉的制造成本，实现了企业从一起步，就站在低成本、低投入的起点上，为PPG产品的低价格创造了必要的基础；
第二，PPG通过互联网和呼叫中心这种简单直接的订单购买，摒弃了冗长而效率低下的实体渠道体系，免去了开专卖店的铺货及库存，省去大量的库存成本，降低了生产、销售和管理成本，削减了渠道中间环节的利益递加，实现了对传统服装经营模式渠道成本积压过高问题的突破；
据业内人士计算，按照PPG产品的实际情况估算，一件衬衫的原料成本在10元到25元之间，加工成本5至10元，整体成本在30元左右。如此算来，一件售价99元的衬衫，企业利润高于传统的服装生产企业数倍，而且，消费者也得到了低价的实惠；
第三，PPG的直销商业模式的核心，在于通过缩短生产者到消费者之间的“生产链”，以提高生产效率和市场反应速度。
PPG的做法是，在OEM的基础上，将仓储系统、物流、采购和生产都用IT系统互联互通，信息在这个闭环的供应链里得以快速流转，形成一条快速反应的供应链。PPG在建立之初，便致力于建立一个强大的IT网络平台，将前端的呼叫中心和后台的采购、设计、仓库管理等系统连接在一起。如此一来，从采购到发货的所有流程，都可以通过系统看得一清二楚。
目录营销—红孩子
红孩子成立于2004年，其通过目录+互联网为用户提供方便的购物方式，目前零售产品包括母婴产品、化妆品、食品、运动户外产品等，拥有几百万活跃用户。2005年11月，红孩子出现一次转折性的发展。“红孩子开始在全国建立分公司，这标志着红孩子从单一区域市场向全国市场迈进。，打造中国本土的服装直销公司。在红孩子公司内部，有一样东西是最为“走俏”的，它每天都在红孩子的各部门之间保持着极高的使用率和流通速度：一本德国OTTO公司的2006年销售目录册。厚厚的1250页的OTTO目录边角已被翻得起了毛，以OTTO为参照、为目标，似乎已成了红孩子内部不成文的规定。OTTO是一家年销售额能达到200亿欧元的国际目录销售企业，而红孩子就是要向世界知名的OTTO看齐：做中国目录销售企业的领跑者。采用“目录销售+网站B2C+呼叫中心+自配送”模式。先成为北京母婴用品目录销售市场的绝对领导者，然后逐步向家庭购物综合提供商的方向转型，最后将成功模式扩张全国。
“红孩子”进入市场的策略是：低价+优质产品＋服务。所有商品都从厂家直接进货，保证质量；尽量降低利润来占领市场，将母婴用品的销售利润率限定在15%，而当时市场上母婴产品的利润率大多在25%以上；在配送环节，在业内普遍实行北京四环以内购物满200元、48小时内免费送货时，红孩子则承诺五环以内满50元就可以24小时内免费送货。
现在无论是通过互联网还是呼叫中心，用户订单一旦在“红孩子”的信息系统生成后，就会立即被同时传给物流、财务和供应商管理系统。“红孩子”的物流体系接到订单信息后，负责在24小时之内将货配齐、运给订户并且负责收款；同时，供应商可以及时知道自己的产品在一个地区的销售形势；“红孩子”财务部也能准确预算各种款项的收支情况。
在“红孩子”特有的两级物流体系支撑下，用户的订单经过上述环节后就顺利走完了一个完整的闭环。购物先锋—苏宁易购
11月7日，21世纪中国最佳商业模式评选（2011）颁奖典礼在北京举行，苏宁电器凭借行业领先并不断创新的企业运营模式和发展理念，荣获最高奖项“21世纪中国最佳商业模式创新奖”。
在客户价值主张方面，苏宁始终秉承“服务是苏宁唯一的产品，客户满意是苏宁服务的终极目标。”这一理念，立志服务品牌定位，为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。同时，苏宁持续推进自2009年提出的营销创新变革规划，创新产品、店面、服务、供应链等各个层面，以满足新的市场环境下的客户需求。在资源与能力方面，苏宁拥有店面数量最多、覆盖范围最广、单店效益最佳的全国连锁网络，目前在国内35个省会城市、210个地级城市、403个县级市场开设了1700家连锁店，连锁规模及销售规模稳居行业第一。苏宁的B2C电子商务网络迅猛增长，已跻身行业前三，定制服务渠道初步建立，已经形成线上线下全面覆盖、协同发展的网络优势。苏宁雄厚的资本实力，2011年达到728.16亿元连续四年位居行业第一的品牌价值优势以及完善的后台建设也全面领跑行业，为企业的高速发展提供了不竭的内生动力。
在盈利模式方面，苏宁通过先进的信息化应用和高效的供应商协同，形成后台优化效应，进而实现成本节约。另一方面，苏宁围绕客户需求，开发了IT 帮客、阳光包系列自主服务产品，不断提升客服、物流、售后全方位的自营服。根据国外零售业发展规律，从消费者需求角度来看，单一的线上渠道或者单一的线下渠道都不能满足消费者购物的需求。因此，苏宁致力于将线上的便利与体验的特性和线下展示与服务的功能进行完美的融合，将互联网的技术应用与零售核心能力进行充分的对接，从而更好地满足消费者的需求和供应链的需求，形成可持续发展的商业模式。
围绕消费者需求，苏宁经营品类不断拓展，从家电、3c 向百货、日用、图书、食品、虚拟产品等领域延伸。同时打破线上线下价格差异，在全国范围实现同品同价，极大推动了O2O 融合。
总体来看，苏宁正在积极实践云商模式，围绕“一体两翼”——以互联网零售为主体，打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台，整合线上线下，拓展全渠道，全品类经营，做“店商+ 店商+ 零售服务商”。通过组织调整、双线同价、开放平台等一系列举措，苏宁正沿着自己设定的“互联网路线图”，逐步转型为互联网企业。
未来，苏宁以“科技转型智慧服务”为方向，以科技创新推动营销变革、渠道变革、服务变革，将全品类经营与内容提供、应用服务、系统集成有机结合，为个体消费者、家庭用户、中小企业用户提供差异化、智能化的产品和服务。务能力，通过服务增值效应不断增强企业的盈利能力。
每个公司都有自己的商业模式，好的商业模式可以形成壁垒，比如苏宁通过创新形成了独一无二的产品，构成了深深的“护城河”。苏宁以互联网零售为主体，打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台，整合线上线下，拓展全渠道，全品类经营，做“店商+ 店商+ 零售服务商”。通过组织调整、双线同价、开放平台等一系列举措，苏宁正沿着自己设定的“互联网路线图”，逐步转型为互联网企业。再比如PPG，大家都知道是一个生产和销售男士衬衫的企业，其实他的商业模式是外包生产。PPG自己没有工厂、没有实体的分销渠道、没有店铺，省掉了传统服装企业大部分的固定资产投资，却将PPG品牌衬衫交给位于长三角地区的七家合作企业贴牌生产，PPG只负责供应链和呼叫中心的管理，消费者通过广告和邮件目录获得产品信息，然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心订购产品。像红孩子这样零售产品包括母婴产品、化妆品、食品、运动户外产品的公司，秉持目录销售，又不断创新，通过其特有的两级物流体系支撑下，用户的订单经过上述环节后就顺利走完了一个完整的闭环，走就了自己的成功。而如家是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型酒店品牌，具有和强大的品牌效应。如家这品牌往往意味着安全，保证，整洁和档次。和传统商业地产概念的酒店经营模式不同，如家采取轻资产的策略——租赁经营，先后引入风险投资和上市融资，实现了年收入和经营利润连年翻倍的增长奇迹。
如家连锁商业模式 第3篇
1930年开始, 美国大众的消费兴起, 市场经济形态开始发生翻天覆地的变化。伴随着网络时代到来, 道路交通的不断发展和完善, 美国街头出现了最早出现的汽车旅馆, 也就是最早出现在世界市场上经济型酒店, 只提供最基本的住宿服务, 除去了其他选择性服务, 从而可以大大减少不必要的开始, 缩减成本, 达到经济目的。它的到来给住宿服务带来了新的希望, 它不仅提供了一个平价亲民的住宿条件, 它更作为一个新兴的产业给社会发展带来新的契机。1945年后, 美国经济开始翻天覆地的变化, 经济实力猛增, 国际市场上的地位也增强, 人民生活开始富足, 社会公用设施不断完善, 消费业开始兴起, 人口开始不断流动, 经济实惠且价格低廉的汽车旅馆风靡一时。60年代起是经济型酒店一个快速发展的历程, 在市场上, 酒店的数量开始猛增, 层次不断丰富, 多元化发展趋势也越发明显。这时的人们开始尝试转变原有的经营方式, 传统的分散性经营逐渐开始变化, 连锁经营兴起并取而代之了传统的分散性经营模式, 开启了连锁经营酒店的新篇章。这时, 小型的经济型酒店开始寻找机会, 瞄准市场, 选择合适的方法开创自己的扩张之路, 而一些发展沉稳的老牌经济型酒店开始变相扩张, 它们开始进行市场调查, 根据分析统计收购一些发展不景气的小型酒店, 并进行整合。同时, 人们逐渐看到新商机, 他们慢慢将这种新的酒店经营模式传播出去, 慢慢出现在世界各地, 形成国际化发展态势。经过几十年的扩张发展, 大多数成熟的经济型酒店减慢了扩张和经济增长的速度, 开始将目标转向品牌调整和转变经营管理模式的方向上面, 大部分经济型酒店集团开始朝向多元化发展, 他们开始投资发展, 开始进行另一种不同寻常的扩张模式:酒店通过资本运行取得收益, 利用这些收益来购买行业内的品牌然后进行内部的整合形成自己的资产, 这种变相的扩张方式使得自己品牌的资本实力以及管理实力都得到了很大的加强。企业发展由原来的单一化发展到注重服务质量和品牌建设的发展。21世纪开始, 全球经济开始了飞速发展, 各行各业都纷纷崛起, 酒店业也不例外, 经济型酒店凭借自己独特的发展模式在此时的市场上的所取得了很大的经济效益, 他们开始转向国际市场, 将酒店品牌引入海外市场, 开始海外扩张, 如希尔顿酒店集团、卡尔森酒店集团、万豪国际、雅高酒店等陆续进入亚洲市场并设立总部, 而一些国内的集团企业也看准商机, 纷纷效仿创立本土的经济型酒店品牌。
二、如家酒店的发展历程
2002年, 著名ceo季琦创立如家酒店, 一时间引起了不小的反响
2003年, 国内如家特许经营第一店正式创立, 同年荣获“中国饭店业二十强”的称号。
2004年, 创办了“如家酒店管理学院”
2005年, 其规模位列经济型酒店第一
2006年, 如家成功打开海外市场, 成为海外的第一股
2007年, 集团进行扩张, 收购七斗星, 打开了中国酒店行业资本并购的大门
2011年, 成立十周年
迄今为止, 如家发展壮大, 发展前景一片良好。如家两个字在中国酒店行业中几乎成为一个响亮的金字招牌, 在市场上所占的份额几乎达到了一半以上。如家集团不仅只有如家经济连锁酒店, 更有和硕、莫泰等连锁品牌酒店, 在酒店市场上占据了稳稳半壁江山。根据2015年6月份的分析数据统计, 如家集团旗下品牌酒店在中国342个城市中已达到了2800多家, 在行业市场上一枝独秀。它利用独特的经营与变相扩张模式形成了国内连锁酒店体系, 在中国市场上独占鳌头。
三、如家酒店的扩张之路
(一) 精准的市场定位
一个企业在进入市场之前, 先要进行市场调查和统计分析, 确定精准定位, 包括品牌定位和市场定位等。好的定位可以减少商业损失、可以获取更多的利润、能够帮助一个企业少走很多的弯路。在定位考虑的因素中, 确定目标消费人群、提供什么模式的顾客服务和产品、运用什么样的营销策略、追求什么样的经济利益等等, 都是企业经营者所要着重考虑的问题。不管是地产市场还是酒店市场还是其他行业领域, 供需不足所形成的不对称意味着商机的出现。如家就是通过专业人员的市场调查, 把目标顾客投向普通的商务人群和大众旅客的身上, 在保证盈利的基础上, 以低廉的价格提供优质的服务, 以旅馆价格提供星级服务, 赢得人们的青睐。
(二) 初期扩张
2002年如家建立时, 中国酒店业正面临着危机, 大大小小的酒店一时间涌现市场, 而市场的承受量有限, 几乎处于饱和状态, 相对变小的酒店业市场上供大于求的形式明显, 根据数据统计, 该年全行业酒店入住率只有50%, 很多老牌酒店举步唯艰, 面临全面亏损状态, 许多企业都面临转型或者倒闭的瓶颈期。
酒店经营的目的就是获取盈利, 而在目前的市场状态来看, 想要在这个市场继续生存下去只能通过两个途径:一、开源和节流, 即增加收入和减少开支。二、改变目标市场和人群。一个市场出现僵持状态的可能原因有两个:一是供大于求, 消费者往往得利的主要人群, 二是可替代品的大量增加, 当相同类型的东西一时间大数量的激增会导致市场的极不稳定, 消费者会根据自己的需求选择最合适的产品, 这个需求可能是价格、服务、环境等等。如家摒弃了传统的商业酒店经营模式, 选择了中低端市场, 原因非常简单, 三星级以下的酒店一直是酒店市场上最大的一块蛋糕, 而在当时, 这也是酒店业亏损最为严重的一块市场, 再加上供给不足所形成的差距使得盈利的机会增加, 如果谁能首先将这块蛋糕的问题解决, 谁就能将这最大的利润收入囊中。携程和如家著名C EO季琦在浏览携程顾客留言时发现有顾客抱怨预订的酒店价格过高, 价格与服务不成正比。虽然这是一个很小的声音, 但他并不这么认为, 他觉得或许可以通过这个声音来考虑改变酒店经营的模式。他通过一系列的数据研究发现, 高档酒店的服务与环境好, 但是不够经济实惠, 而经济酒店价格实惠, 但在服务和卫生方面不尽如人心。所以如何将经济与服务同时提升, 做到以低廉的价格提供最优质的服务是如家冲出瓶颈的关键所在。
由此, 如家特地到国外酒店业发展较好的国家进行实地考察, 通过分析和学习, 引入了国外发展优秀的酒店经营模式, 但是企业经营者认为生搬硬套, 直接将人家的东西套在中国市场之中是没有用的, 国情不同, 市场氛围不同, 消费观念不同所带来的效益也就不同, 所以如家根据中国自有的市场环境和消费观念消费层次, 通过改造打造出独有的经济型酒店的管理模式。摆脱了传统的竞争思维, 在顾客所关注的共性中寻找有效的线索, 改变原本的经营形态, 以满足顾客的共性需求为核心目标。
(三) 中后期扩张
如家创立于02年的上海, 随后根据城市经济发展和目标人流将主要市场集中在东部和华北地区, 形成发展区。如家集团能够在短短的几年内克服行业障碍, 在行业市场上站稳脚步得益于它独特的扩张道路和经营策略。我国经济型酒店尚不成熟, 主要是因为我们相比其他老牌西方国家起步晚, 实力弱。但不代表我们的经济型酒店行业发展不行。如家集团找准市场, 在其他酒店还在酒店市场中生死角逐时, 如家集团早已为自己铺好了经济型酒店的大路, 在其他酒店还局限于沿海地区的市场份额的抢占中时, 如家酒店早已将目标锁定在了广阔的西部市场之中。它通过分析研究, 利用速度策略、区域发展策略、低成本连锁经营的模式带动了酒店业的发展, 为酒店业发展提供了模范。2005开始, 如家集团根据市场需求为导向的发展策略加快了扩张的步伐, 以“连锁”两字作为最主要的战略发展的核心目标, 建立起完善的连锁经营体系, 建立自己的经营理念, 完善酒店预订网络化、连锁品牌化等, 坚持统一格局, 将全国大大小小的门店标识统一、服务理念统一、管理模式统一、预订流程统一等, 使得全国各大门店有一定的参照, 保持一致性。在经营模式上, 如家综合采用了“直营”和“加盟”相结合的方式, 并融入了特许经营模式, 以更好地适应经济的发展。如家不断加快扩张模式, 在全国大大小小372座城市开设分店, 其速度惊人, 几乎每座城市都有如家开设的分店, 形成了到处都能看到如家品牌酒店的市场局面。但如家的主要经营模式还是靠直营, 如家高层C EO认为, 直营相比特许加盟的投资要大, 但建立的是自我的品牌和服务理念, 而特许加盟虽然扩张速度快, 收益快, 但是对于目前的发展形势来说, 创建的并不是如家的品牌和服务, 只是在输出, 投资各方面的回报率不如直营, 长久性也不如直营模式带来的好, 所以要严格控制特许加盟店的数量和规模, 到2003年, 如家的特许加盟店在如家在市场上所占店面总额的比例只有10%, 而直营店的数量仍在大量激增。
在如家发展的后期, 它采取了并购化的扩张方式, 如家将目标转向了市场上其他经营不景气但是有前景的经济连锁型酒店, 在2007年如家以3亿多的价格成功收购七斗星酒店, 不仅增强了自身的能力, 更加增加了所占的市场份额, 保证了其在酒店行业的领先地位。正由于如家精准的发展目光和扩张模式, 使得如家的盈利不断增加, 引得市场上许许多多的投资者向如家抛来橄榄枝, 纷纷表示想要投资如家。资金的支持是酒店发展的基础, 投资者投入的资金给如家带来的实力的增强使得如家在市场上的地位更加地稳固, 成为中国连锁经济型酒店行业市场的领头羊。
四、总结
如家集团品牌的成功大概可以归结于:精准的市场定位、供大于求的市场差距、连锁型经营、以及独特的扩张模式。如家以每年倍增的速度在扩张的道路上越走越远, 远甩同行业其他酒店品牌好几条大街, 如家的成长之路是大家有目共睹的, 如家集团经营的成功不仅因为这着集团本身所付出取得的成效, 更意味着中国连锁经济型酒店模式的成熟, 意味着标准化发展形势的统一。在如家集团的成功之路中, 我们看到了跟传统所不一样的扩张方式, 这是一个新的起点, 一种新的发展方式, 它很有可能在几年或者几十年以后的行业市场上给中国酒店业带来更多更好的效益。
参考文献
[1]丁艳平.《如家酒店组织文化研究》.《现代商贸工业》, 2011.
[2]许俊.《经济型酒店营销战略研究》.《扬州大学硕士论文》, 2009.
如家十年商业模式动态升级 第4篇
——创始人离开、非典打击、CEO空降、并购七斗星亏损、2008金融危机、莫泰168竞购战……
没错，在投入运营整整十周年后的2012年，回首此前的岁月，如家酒店的经历颇让人心惊。但是，坎坷归坎坷，其在中国经济型酒店中的第一位置，却始终未被撼动。十年来，如家每年收入增长率保持在25%～200%之间。2011年，集团收入达到39.6亿元，1426家酒店分布于中国的212个城市，处于全球酒店业综合排名前十位。
“目前中国在美国上市的企业超过300家，但股价还在当初IPO价格之上的，大概只有20%，这对中国企业来说，是一个耻辱”，如家酒店集团首席战略官吴亦泓说，“中国的经济发展太快了，企业家的成功来得太容易，但是把企业做大做强，要慢工夫。”
那么，如家的慢功夫是怎样“熬”成的？事实上，十年来，如家发展经历了四个阶段。而它的持续成功，正是得益于在每个阶段都根据消费者的真实需求和竞争形势的变化，动态更新升级自己的商业模式，比对手更快一步进行战略布局，以及构筑起标准化与个性化相妥协的执行体系。
从一处火花到标准复制
2001年，沈南鹏、季琦、梁建章、范敏四人成功创立携程网，也因此发现当时上海仅有的两家经济型酒店——锦江之星和新亚之星客房的出租率高达90%以上，而国际上超过70%都是经济型酒店。显然，在星级酒店和脏乱差的招待所之间，存在一个经济型酒店的空挡。2002年，如家连锁酒店诞生。
新生的如家酒店，在战略层面选择了独特的定位，舍弃了星级酒店豪华设施、豪华大堂、餐饮服务等，仅保留住宿为核心的功能，并找到了每晚200元左右的价格空挡，而在运营层则选择了连锁模式，这更容易确立品牌认知。
次年，非典来袭，在中国众多酒店入住率跌至10%以下的低迷时期，如家却迎来了首次小高潮。平均入住率达50%以上。这一年，其酒店数量也增加到10家，净利润150万元。至此，如家完成了从无到有的第一阶段。
但是，快速增长的市场机会亟需连锁企业建立起标准化快速扩张能力，这也导致了原创始人季琦的离开。此后的如家进入第一次转型期。董事会引入了包括原百安居副总裁孙坚等在内的一干职业经理人，开始在扩张中系统建立连锁经营的标准化运营体系，包括确立理性成熟的投资模型、开展标准化大运动、完善三大支持系统等。对于新建酒店总投资额度，每间房间的平均建设成本等都作出了严格的限定，而在勾勒出消费者的真实需求后，如家扔掉20%的个性化，在标准化与个性化之间寻求妥协来谋取规模化快速复制。
“这个世界上最成功的东西，往往是妥协的成果。”如家酒店集团CEO孙坚说。
到了2005年，如家还把各地门店客源集中起来，建立起中央客源系统。其中尤以客户关系管理系统、中央订房系统、酒店管理系统为关键。通过客户关系管理系统如家可以管理数百万重复消费的活跃会员，而借助资产管理系统可以实时看到各个酒店的空置状况，在酒店客满情况下，中央订房系统能随时就近调配客人入住附近的酒店，从而保证客源不流失，并有效盘活空置客房。
也是在这一年，七天连锁酒店、汉庭连锁酒店诞生，锦江之星也加快连锁扩张步伐，经济型酒店在一线城市竞争加剧。为抢在租赁物业成本上升之前迅速布局，如家率先向全国进军。点、线、面相结合，在重点城市往往几十家店一下子开出来，形成网络，扩大品牌认知。
打磨投资模型，前瞻性战略布局、标准化执行，共同推进如家进入高速发展阶段。到2006年6月，如家已经进入全国26个城市，酒店数量达到82家，在规模上超越了中国经济型酒店鼻祖锦江之星。而随后在美国纳斯达克的成功上市，更标志着，如家挺进全国的第二阶段完美收官。
整合布局，标准化到用心化
此时，如何借助资本的力量，迅速做大规模，成为如家的首要战略。如家开始率先渠道下沉，深耕二三线城市，并改直营为主为侧重发展加盟，在行业中率先并购，布局中高档和颐酒店。
正如麦当劳的成功在于长期获得廉价商业地产物业使用权，如家酒店商业模式的核心，也在于廉价的商业地产运作模式。酒店连锁业高度依赖商业地产，物业成本是决定单店投资回报周期的首要因素，而要取得成功，必须采取轻资产模式。对如家来说，这便是变租赁直营为发展加盟店。
到2008年底，如家加盟店达141家，占比上升到30%。在竞争对手的觊觎之下，加盟方式为如家大大节省了发展资金，并使其扩张速度大增，这也为如家后来的收购战略储备了充足的现金流。
对于这些加盟店，如家全面掌控，以确保服务品质不走样：加盟店长由如家总部任命和管理，薪酬总部统一发放；酒店IT系统由总部统一部署，总部实时掌控加盟店运营情况；如家的中央客源系统和会员管理系统，使加盟店离不开对总部的依赖。而如家管理大学每年培养数以百计的店长，提供源源不断的人才支持。
2007年，如家收购七斗星，尽管中间经历了亏损风波，但也在行业中先人一步积累了宝贵的并购整合经验。同时，如家敏锐地洞察到，随着中国经济成长，如家主要客户——中小企业商务人士需求也在升级，于是在2008年12月推出定位于“五星级酒店简约版”的和颐酒店——“五星的床、四星的房、三星的大堂、二星的价格”。这一年，在全球金融危机的担忧声中，如家继续大跨步，在94个城市中新开了205家酒店，酒店总数达到471家。第三阶段，从直营到加盟的逐渐壮大之路，如家又顺利通过了。
此时，如家全国布局下的经营数据分析已经带来裨益。经过分析，金融危机中，经济型酒店的下滑主要集中在受外贸出口萎缩影响的东南沿海地区，广大内地市场并没有受到影响。这无疑大大佐证了深入二三线市场战略的正确性。
这时，经济型酒店已经进入火拼阶段，老大争夺战此起彼伏。适逢行业第五的莫泰168出售，经历过七斗星并购及整合亏损风波的如家，依靠游刃有余的并购经验打败了七天、锦江之星等虎视眈眈的对手，于2011年5月，以4.7亿美元将莫泰168收入囊中，使其集团旗下酒店规模超过1400家。到2011年年底，如家酒店集团的总房间数达到176562间，超过了第二名七天和第三名汉庭的房间数之和。
与此同时，随着优质价廉物业减少，人力成本上升等外部因素的变化，加上自身品牌、管理、人才等方面日趋成熟，如家酒店愈发加强发展加盟，轻资产前进的策略。到2011年9月30日，其特许加盟总数首次超过直营连锁酒店。孙坚甚至表示，“未来我们特许加盟店要占到总店数的65%。”
在拥有1400家酒店，员工数超过6万人之后，这个庞大的酒店网络还在摸索从标准化向用心化的转变。
“仅靠标准化，是不够的，需要由标准化向用心化转变。”孙坚说，“在规模化、分散化的经营格局中，在没有标准的地方，只能靠文化、价值观去引导。”
以杯子的摆放为例。过去如家强调杯子的摆放必须是全国统一的，现在，只要客户满意，客房的阿姨可以按客户喜欢的方式摆放。怎样才知道客户满不满意？就必须靠客房的阿姨用心去做。孙坚开心地解释，“如家正在塑造快乐文化，亲情文化，让大家都有家的感觉，在这里用心做事。”
到2011年，如家酒店集团已经同时拥有针对中小商务人士的如家快捷，针对年轻时尚人士的莫泰168，针对中高端商务人士的和颐酒店，并且积极筹备进军海外，需求层次由低到中高，逐步形成金字塔型品牌结构。“从单一品牌，到多品牌满足不同层次客户需求，从国内到未来进军海外，标志着如家酒店集团发展战略继续领先于主要对手。”孙坚说。
如家模式创新的方法论
如家酒店集团十年成长为中国最大经济型酒店，在经营方法论上给企业管理界的启示如下：
真实需求论。内心需求加上支付能力的限制，才是客户的真实需求，即：在可接受的价格范围内，获得可接受的有限服务。找到有限服务的核心，就必须把客户关注的关键需求列出来，然后通过调研选出前五项作为核心顾客价值，在顾客能接受、企业能挣钱的价格水平下，加以满足。
有限投入论。如家为什么能创业成功？它创业的前提假设是，我只掌控有限资源，那么就必须以有限的投入来生产出市场能接受的有限服务。“商业模式创新，就是找到客户的真实需求之后，企业投资进去，如果卖到客户能接受的价钱，企业也能获得回报，商业模式就成立了。商业模式创新就是需求和供给、投入和产出的匹配过程。”孙坚说。
快半拍论。公司要持续领先，就必须在战略上永远比对手快半拍。2005年，七天等竞争对手出现，如家马上到二线去。2008年，金融危机后，竞争对手到二线大发展，如家马上到三线去。等对手也发力一二三线布局，如家马上大规模发展轻资产的加盟模式。等对手也跟上发展加盟模式，如家马上开展大规模并购。面对成本上升，人力短缺，如家以IT手段，减少单店员工数，并以IT数据挖掘客户下一站的行程，黏住客户，最大限度开发客源。
集体英雄论。在如家酒店集团COO宗翔新看来，如家的商业模式确立之后，对手一眼就能看明白，最大竞争力在哪里？就是如家的团队，就是集体英雄。在如家，做为CEO，孙坚认为自己不能高傲，不能认为是别人不支持你，而是反问自己：第一，我提出的东西，是不是为企业长线发展？第二，CEO开展工作，是以什么方式完成？是独断方式，还是以更加贴切团队的精神，是否有一个更加沟通理解的过程？第三，最重要是实现结果。如果每次都兑现，对董事会、对管理团队，就是建立信任的过程。
在美国，每千人拥有经济型酒店2.5个，而在中国这个数字仅为0.6；国际上，经济型酒店占酒店业的70%，现在中国20%都不到。身为经济型酒店的如家，未来空间依旧宽广。当然，挑战也显而易见。成本上升、并购整合、规模竞争等无一不是压力。面对这些挑战，作为如家酒店集团CEO，孙坚的看法是，未来比拼的是谁少犯错或不犯错。
（本文作者：周建华，中国人民大学商学院；曹仰锋，哥本哈根商学院亚洲研究中心）
责任编辑：焦晶
社会实践报告 连锁经营商业模式 第5篇
关于盘点连锁经营商业模式的报告实践活动的书面报告：
本次社会实践报告小组调查了肯德基等企业（门店），并调查了有关连锁经营商业模式的资料。下文为调查报告。
连锁经营商业模式是一种商业组织形式和经营制度，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益。这个模式中，我们发现，品牌连锁是非常重要的，这是连锁企业的生命。
我们调查了几家肯德基快餐店。肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，特许经营是指特许经营权拥有者以合同约定的形式，得到品牌公司的技术等，肯德基的加盟者通过这一方式建立餐厅，从总部等获得原料、设备与技术支持。其在宁波就有85多家餐厅，在中国大陆有4000余家，是世界上连锁经营商业企业的巨头，也是第一家进入中国的国外特许人企业。在所有肯德基餐厅中，提供食物的味道都是一致的，甚至所有门店的布局、装修、食品数量、种类、服务人员工作服等都一致，这也正是连锁经营商业的一大特点，这使人们能在不同地方体验便捷的服务和饮食，是其它商业模式无可比拟的优点。几乎所有人都听说过这个品牌。
如家连锁商业模式 第6篇
2.1 会计核算方式
2.1.1 独立核算
独立核算的方式对总部以及零售企业采用的是不同的核算方式，总部采用的是统一会计核算，零售企业采用的独立会计核算的方式。在核算的过程中，首先要建立独立的会计机构，总部对各零售店进行投资而具有经济关系，总部将其作为“ 长期股权投资”进行核算，各零售店在收到投资时将其作为“ 实收资本”进行会计记录。 其次，在经营过程中，总部负责所有商品的采购、配送工作，总部按内部商品价格进行结算，并根据配送数量和价格开具增值税专用发票或者是普通发票;在月末时，各零售店要计算并结转当期经营成果，编制财务会计报告，上缴利润;总部根据各零售店的财务报告和上缴利润编制合并会计报表。
2.1.2 统一核算
在这种方式下，会计核算主体是总部。 总部通过将零售企业的经营活动进行汇总，实行统一的会计核算。 总部会计机构在进行会计核算时，会对基层的零售企业的经营成果进行考核，根据经营业绩相应地确定他们的劳动报酬，并设立备用金制度，其额度根据各零售企业的需要而定。 各零售企业实行报账制，并没有单独设立会计机构，只需要设立一名会计人员，负责对零售企业的业务活动设置部分会计账簿。总部对本企业的所有经济资源和经营活动拥有控制权，对商品进行统一的采购和配送，在商品配送时，总部和各零售企业不需要进行增值税的计算，只需对库存商品的明细科目进行调整。
2.2 连锁经营企业的会计核算模式
选择目前的企业成本核算大致分为两种方式，一种是传统的成本计算，另外一种就是作业成本的核算控制。 企业成本核算就是对企业在运营发展过程中各种资源消耗进行的精准计算，计算结果会直接决定领导者对各部门工作业绩的评价，并作为成本预测与计划的标准为领导的决策提供参考依据。正是由于成本核算在企业发展过程中的发挥的这一系统重要作用，在企业成本核算工作过程中，就更应该多方考证，力求核算依据的精准性，及时的发现并解决问题。
2.2.1 直营连锁形式下的连锁经营企业适合采用统一核算模式。连锁企业的总部对各零售企业的控制力度较大，负责分店所有的资产、负债和经营损益。直营连锁企业实行集中核算制，即采用统一的会计核算方式，有助于总部更好地对各零售企业进行监督、管理。
2.2.2 特许连锁方式下的连锁经营企业通常采用独立核算模式。特许连锁方式下，各加盟店具备法人资格，但需要向其特许者即总部支付与生产经营相关的特许权使用费，并计入管理费用。 由于加盟店不需要总部进行投资，所以其利润也不需要向总部上缴。 特许连锁方式下的会计核算模式，要考虑加盟店的实际情况，这种模式有必要进行独立的会计核算。
2.2.3 自愿连锁方式下的连锁经营企业通常采用独立核算模式。自愿连锁的各个零售门店保留原有的资本所有权，具有很大的经营自主权。按照协议支付给总部相应的服务费用，并计入管理费用。总部收到该费用后计入其他业务收入。 总部与各零售门店的商品转移按照独立核算的企业进行进销存的账务处理。
3 结论