企业计划书范文

2024-06-27

企业计划书范文（精选6篇）

企业计划书第1篇

电

动

工

具

批

发

项

目

计

划

书

一、电动工具批发项目概要

1.1项目内容与目标

成立“湖南省众志商贸有限公司”暂定，主营：电动工具、五金等，未来目标就是拥有自主品牌、所有商品全部代加工，把经销商全部变为本公司品牌形像加盟商。

1.2项目地理位置与背景

项目地理位----湖南区域。湖南市场当中的需求量虽然远远不及全国其他热线市场，但是需求量依然不小，有大部分属专业类型的电动工具，售价高能够产生理想的经济效益，所以作为电动工具的销售商需要重视产品质量，不断巩固和开拓市场份额。由于湖南电动工具市场更为注重电动工具品质和品牌，所以不管是电动工具销售商，还是直接用户，都需要关注电动工具的品质。只有经销当中的产品质量过硬，才能够真正不愁销路。

1.3 项目内容与特点

本项目主要经营各种优质知名品牌的电动工具、五金等，把时下优质知名品牌电动工具、五金集中起来，以满足湖南地区电动工具行业的需求，节省各个销售商的直接及间接成本。同时更有效的为销售商提供售后服务，为湖南区域的销售商们节省了时效。

1.4 客户基础

本项目客户包含发起时的20家优质股东商户及后期市场开拓引进的湖南区域及周边区域的客户。

1.5 市场机遇及项目投资价值

根据《2014-2020年中国电动工具行业需求预测与转型升级分析报告》分析，电动工具行业属于先进装备制造业，并服务于先进制造业。电动工具被普遍应用于航天航空、高铁建设、船舶制造、汽车工业等先进装备制造业领域以及建筑道路、装饰装潢、木业加工、金属加工等生产领域。由于具有结构轻巧、携带使用方便、生产效率高、能耗低等特点，电动工具已从工业上的广泛使用发展到家庭生活中不可缺少的作业工具，其需求稳定增长，发展前景十分广阔。分析认为，我国正在如火如荼地进行产业升级、大力发展先进制造业，以及保障房、高铁等基础设施建设，先进装备制造业的不断投入、发展和升级，都给电动工具行业造就了一个前所未有的市场发展机遇。

1.6经营模式

根据各个销售商的订单，进行一站供货给销售商的方式，省去销售商的传统复杂多站进货，为销售商节省时效。

1.10 盈利目标

根据保守预计年销售额在2000万，毛利润最低15%。

二、电动工具批发项目公司介绍

2.1 发起人介绍

张家贵

2.2公司股东

首次招20个股东，股东必须为电动工具行业内人士，且具有年销售量不低于100万的销售额。

2.3股东股份占有

发起人占有10%的股份，其余股东占股不得超过5%的股份。

2.4 公司组织结构

公司结构：总经理、财务部、采购部、业务部、发货部。

2.5 公司地理位置

长沙高桥电动工具批发城,总面积为3000平方的仓库，办公室与仓库在一起

2.6 公司发展战略目标

以拥有自主品牌、所有商品全部代加工，把销售商全部变为本公司品牌形像加盟商为公司的发展战略目标。

2.7 公司内部控制管理

由发起人进行管控，重大事项有发起人召开股东大会商讨决定。

四、电动工具市场分析

4.1 行业市场分析

业内人士目前对世界电动工具事业的发展都持乐观态度，相信电动工具事业是一项前景看好的产业。这是因为，电动工具是一种“低值易耗品”，在欧美发达地区，电动工具不仅是工业系统常用工具，而且进入千家万户，成为家庭必不可少的好帮手。据了解，在欧美发达国家和地区，每个家庭都有不同品种，不同用途的各种电动工具，有的甚至有几套。在欧美发达国家和地区，电动工具不仅作为一种工具，而且被作为一种礼品，成为相互馈赠的礼物，因而有较大的市场发展潜力。

4.2 供需现状与预测

国内市场对电动工具产品的需求连年上升。随着我国国民经济的高速发展及电力工业为工厂、农村、家庭提供充足的动力用电逐年扩大，为广泛使用电动工具产品创造了客观条件。在工业发达国家，60%以上的电动工具产品在家庭中使用。在我国家用电动工具比例很小，这是我国国内电动工具产品待开发的潜在市场。目前，我国电动工具产品市场仍以工业领域为主，并且多为专业用电动工具产品，其需求仍是高速的。据权威人士调查后称：最近几年，中国电动工具的需求，每年大约以18%的速度在增长。装璜服务业常用的电动工具产品如手电钻、电锤、型材切割机等产品需求有增无减，销售势头一直不错。其他电动工具如电刨、曲线刨、射钉枪等产品需求继续呈上升趋势。

五、电动工具项目SWOT综合分析

5.1 优势分析

整合优势各类厂商资源，一站式发货，有比较稳定的销售渠道，辐射面积为湖南区域，有较大的物流优势，能为销售商节省时效及直接成本。

5.2 弱势分析

面对湖南区域原有市场，相对新业务的拓展

5.3 机会分析

湖南区域一站式发货，次日到达，快速的售后

5.4 威胁分析

湖南区域市场原有批发商家的竞争

六、电动工具项目管理与人员计划

6.1 项目公司组织结构

总经理1人、财务部2人（会计和出纳各一人）、采购部1人、业务部2人（市场业务和网络业务各1人）、发货部1人

6.2 项目公司管理团队

项目公司由总经理负责团队的组建及团队的管理。

6.5 项目质量控制系统

公司所有经营商品，进库由采购部作为质量监控，出库由发货部监控。

6.6 项目成本控制管理

公司基本运营成本由公司总经理控制，采购成本由采购部控制，财务部对公司所有成本进行监控。

6.7 项目实施进度计划

公司做出计划、季度计划、月度计划。从计划中看出公司的运作进度及发展情况。

七、投入估算与资金筹措

7.1 项目融资需求

融入公司的资金按股东占比来配额（发起人占融入资金的10%，其余股东占不超过5%的融入资金）。

7.2 融资资金使用计划

所融资金将用于采购电工工具作为商品库存及日常公司发展经费。

7.3 退出机制

7.3.1 为确保所有销售商的核心利益，所有销售商股东的一年销售额若低于100万，第二期将取消股东资格。

7.3.2 为确保所有销售商的核心利益，自主提退出股东的成员，需要再入股半年以上且提前1个月提出。

八、电动工具项目投资效益分析

8.1 财务分析基本假设

为确保公司的正常运营，公司财务需要每个月度、每季度、每向公司发起人上报月财务分析报告。公司发起人每季度、每向其余股东披露公司财务分析。

8.2 收入估算

根据市场调查及结合实际情况，公司利润估算在销售额的15%。

8.3 成本与税金估算

8.3.1 采购费用

按实际行价

8.3.2 工资及福利费用

总经理

总经理 3000

财务部

会计 2500

出纳 2000

采购部

采购 2000

业务部

业务2000

发货部

发货 2000

8.3.3 管理费用

按实际情况

8.3.4 销售税金等费用

8.3.6 税率

企业计划书第2篇

组织结构：董事长、总经理、财务部、策划部、客户部、广告部、人事部

董事长：监督指导整个工作流程，对重大决定有最终的决策权

总经理：组织讨论，对工作效益定期进行反思、总结，在具体工作中起到轴心作用

财务部：财务管理预算审核工资发放年末利润分配财务监管

策划部：战略规划制定公司长、短期业务计划、完善公司制度总结公司工作情况制定学生家教协议

广告部：制定宣传方案广告策划张贴海报及传单发放

客户部：家长信息及学生信息档案管理接受客户咨询、投诉进行客户回访与学生签订协议

人事部：人员调配招聘解雇成员奖惩评定

%上缴基金会，20%作为盈余公积，余下的为股东分红

工作地点：总部设在9#108室，平时采取手机联系的流动办公形式(笔记本记录要汇总到总部)

工作时间：每天，每周至少开一次会，整理资料，总结经验，为下一周工作做准备

宣传途径：主要通过散发传单，张贴海报，还可以通过宿舍阿姨、老师介绍。重视公司形、建立良好口碑，重视口耳相传的宣传作用。

我们的优势：

1、全国重点大学(名牌效应)

2、由在职老师、在校学生操作运营，可信度高

3、所得收入10%捐如基金会，体现出商业目的之外的慈善宗旨，得到社会认可

我们的特色：

1、价格较低：为普通家教中介(100~120)的一半

2、公开网站(内附公司合法证明)可信度高，同时网站上有登记师生双方的详细信息，家教老师有主动的查询权

3、充分考虑交通问题，以长沙市地图为基准，尽量连接最近的两点，为同学节省车费和时间

4、反馈机制：定期采用随机抽样的方法对以往顾客进行电话访谈，收集意见和建议 ,网站建有意见箱

违纪处罚制度：

1.擅自扣留或转卖学生或家长信息，每条按信息费予以处罚，严重者经股东大会共同商定处罚

2.私吞业务过程中产生的商业回扣，一经发现予以警告，回扣上缴，严重者免去年终奖金

3.擅自挪用公司资产、资金者，要求原数返回，给予相应的公司行政处罚，严重者开除出公司

4.虚报费用者根据实际情况予以处罚，若虚报费用不超过实际费用的25%,给予警告，并自行弥补账款，若虚报费用占实际费用的25%到50%之间，则同时要处以双倍罚金;虚报费用未达实际费用两倍者，开除出公司

长期规划：

我认为公司发展一年以上，资金充足，规模扩大的情况下，最需要改进以下三方面：

1、网站完善

建成完整的管理信息系统模式，同学上网输入自己的详细资料(身份证、学生证需扫描 )登记过后，可以通过显示的辅导对象的详细信息与要求完成成双向选择操作，同时他的状态(是否工作)及资料备档到公司记录中。本网站还提供在地图进行交通便利的筛选功能 .

2、宣传力度

在长沙晚报、潇湘晨报等知名报纸上刊登广告(针对主要通过看报来了解周遭的知识分子)在资金条件允许的情况下，可考虑在湖南卫视上打广告，因为家教公司一般都名不见经传，很少有这种气魄，所以我们更容易一炮打响，占领市场。

3、机构重建

企业计划书第3篇

这个系统主要包括三部分:基于互联网, 以ERP (企业资源计划) 为核心, IT技术。在这三者当中, ERP又是重中之重, 互联网作为载体, IT可以使之更好地实现价值。

近年来国内对于如何实施ERP系统, 在其他行业已经有许多成功的例子和失败的教训, 电力行业亦不例外。但是如何有效实施ERP系统值得探索。电力行业资金、技术密集的特征, 电力运行、交易对信息化的高要求, 都在昭示着电力行业很难绕开ERP。

ERP概述

ERP整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人财物、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。ERP系统的核心是在统一的技术平台上, 通过标准化的数据和业务操作流程, 全面、实时和集成地体现企业日常业务中“物流”、“资金流”和“信息流”, 并且实现三流的统一。ERP系统是企业管理层次的信息系统, 它不同于企业控制和生产层次上的信息系统, 更不是日常办公系统。ERP系统建立在企业内部网络的基础上, 通过畅通的内部网络将企业各个业务单位有机地连接起来。

电力企业运用ERP现状分析

经过长期的发展, 我国的电力信息化建设已取得了很大的发展, 各电力集团、电网公司建立了网络、开发了OA、MIS和其他应用系统, 许多供电公司和发电厂建立了或正在建立ERP系统。但是, 目前我国电力企业的ERP建设状况还存在许多亟待解决的问题。由于电力行业一直处于垄断地位, 加之变革频繁, 电力行业的关注点一直处于如何贯彻体制改革和如何提高产能方面, 所以整个电力行业的信息化应用水平不高, 缺乏系统规划和统一性标准。电力行业目前在运用ERP实现信息化建设方面存在三大结构性问题:

第一, 基础硬件投入偏多, 软件投入不足。目前, 我国电力行业对于信息化建设还处在大规模基础硬件投入阶段, 现有网络和信息资源的利用不够。很多电力企业由于领导不重视或认识不够, 对于信息化建设还存在着误区, 倾向于买些看得见、摸得着的东西。有关数据表明, 2005年以来我国电力行业信息化整体投入每年大约在100亿左右, 其中硬件投入占总投入的73%, 软件服务仅占11%。而一个成熟的信息化市场, 硬件、软件、IT服务的投入比例应为5:3:2。没有软件系统的支持, 硬件系统无法发挥应有的效用, 因此, 在信息化建设方面, 电力企业要果断摒弃信息化建设就是买设备的想法, 做到统筹规划, 避免信息化资源的盲目投入和浪费。

第二, 专业系统众多, 系统治理软件缺乏。电力行业信息化建设起步较早, 但由于行业垄断, 主要注意力放在如何提高产能和安全生产上, 虽经过多年的信息化建设, 目前整个电力行业仍处于专业系统众多而系统治理软件缺乏的局面, 生产自动化系统的应用仍然是电力行业软件应用的主体, 对于电力行业的产、输、配、售环节的过程监控有余, 但对于电力企业的治理决策的支持能力则严重不足。

第三, 系统孤立, 信息无法成为共享资源。由于整个电力行业一直处于变革之中, 所以虽然有诸如《区域及省电力公司信息系统建设规范》等文件出台, 但大多数电力集团公司所属企业的信息系统千差万别, 由于没有采用统一的信息编码, 致使集团内部各信息系统数据和信息的直接共享和交换十分困难, 信息化系统孤立, 各环节信息无法集中成为可共享使用的资源。

实施ERP过程中存在的问题

第一, 我国市场经济体制不健全, 各项法规不完善, 企业间存在着大量的无序和不正当竞争, 再加上企业内部管理中的“灰色地带”, 使得大量以次充好、假冒伪劣的不合格ERP产品进入电力市场, 实施企业既无积极性又无所适从, 结果使得ERP实施失败现象屡见不鲜。

第二, ERP实施企业行业的供应链结构和规范程度对ERP的实施效果影响甚大。供应链上下节点的企业管理水平、信息技术的利用程度、提供信息的可靠程度和及时程度, 都会影响到ERP的应用效果。

第三, 由于国内缺乏有实力的ERP软件开发商, 因此电力企业前期多选用国外公司的产品, 而国外ERP巨大的软件购买和后期实施费用使得大多数电力企业, 特别是中小型企业难以承受。即使硬着头皮买单, ERP系统与企业的管理流程的吻合度未必好, 致使许多ERP系统成为摆设, 仅有一小部分发挥了作用。

第四, 对于ERP, 人们有句俗话:“三分技术、七分管理、十二分数据。”也就是说ERP对于数据的及时性与准确性要求很高。但是目前我国大多数电力企业基础管理仍处于低水平, 基础数据电子化管理落后, 网络化建设水平参差不齐, 突出表现为企业基础数据不健全、不及时和不准确。

由于上述三大结构性问题的影响, 以及实施ERP过程中费用昂贵和其他实际问题的制约, 使得电力企业实施ERP的成功率很低。

电力企业实施ERP的优势

第一, 相比于金融或电信类信息技术应用基础深厚的行业, 电力行业的历史包袱相对较少。电力企业在推行ERP系统时, 没有太多的技术或者系统上的障碍, 不需要考虑原有设备或系统的兼容性, 可以直接以开放的体系架构, 对ERP系统进行整体设计。

第二, 随着市场化改革不断深化, 电力企业已经开始向商业化的方向转变, 电力企业的领导者已经开始考虑怎样遵循市场的法则来服务客户, 提高客户满意度并与其他企业竞争。这种市场观念的形成, 对电力行业建设并普及ERP系统起到了很大的促进作用。

第三, 电力行业是一个技术密集型的行业, 电力企业的管理者和员工很多是技术人员出身, 他们经常与电力设备打交道, 对ERP系统实施有很大优势。

电力企业实施ERP的必要性

电力企业实施ERP的必要性体现在五个“有利于”。

第一, 有利于电力企业业务管理平台建立。ERP系统把企业所有与生产经营相关部门的工作联系成一个整体, 每个部门都从系统总体出发做好本岗位工作, 每个人员都清楚自己的工作质量同其他职能的关系, 条块分割各行其事的局面将被团队精神所取代。同时, 由于业务驱动, 业务流程梳理与ERP紧密结合, 电力企业可以通过运用ERP系统对业务进行重新梳理与优化, 实现生产经营的精益化与集约化。

第二, 有利于电力企业实现管理创新。ERP能帮助电力企业建立一种新的管理机制, 实现企业内部的相互监督和相互促进, 实行员工报酬与劳动贡献相挂钩的激励机制, 充分调动每个员工的工作潜能。ERP作为一种先进的管理思想和手段, 改变的不仅仅是个人行为或表面上的组织行为, 而是从思想上去剔除管理者的旧观念, 注入新思维。

第三, 有利于电力企业建立“以人为本”竞争机制。什么是“以人为本”?ERP的管理思想认为, 仅靠员工的自觉性和职业道德是不够的, 应首先在企业内部建立一种竞争机制, 才能实现“以人为本”的管理。在此基础上, 给每一个员工制定一个工作评价标准, 以此作为对员工的奖励标准, 促使每个员工达到这个标准, 并不断超越这个标准。随着考核标准的不断提高, 生产效率也必然随之提高。这样, “以人为本”的管理方法就不会成为空泛的教条。

第四, 有利于电力企业内外部信息整合、共享。电力企业各部门都依据同一数据信息进行管理, 任何一种数据变动都能实时地反映给所有部门, 做到数据共享。在统一数据库支持下按照规范化的处理程序进行管理和决策, 改变了过去那种信息不通、情况不明、盲目决策、相互矛盾的现象。

第五, 有利于电力企业提高管理绩效。电力企业最重要的资源有用户、电网和电厂三部分, 因此电力企业的管理也主要是从这三个方面入手, 同时兼顾这三方面的平衡, 有助于电力企业绩效的提高。一是ERP对用户的管理。使用ERP系统对不同用户进行具体的分析, 根据不同用户情况, 指导分类定价, 从而得到合理的电费收入;了解不同用户类别对企业利润贡献的差异, 在开放市场上有针对性的选择用户;从财务角度了解不同用户类别所承担的成本结构的不同, 制定合适的方法来降低相应成本;给电网改造投资提供财务依据。二是ERP对电网的管理。ERP系统提供的项目管理方法是全方位的。它包括项目范围、时间、成本、采购、人员、审批流程等多个方面。实施ERP项目管理以后, 各业务部门可以在一个统一的平台上, 获取各自需要的信息。管理部门同时在这一平台上设置检查点, 保证项目按照规定的流程正常运行而不偏离。三是ERP对电厂运营的管理。提高资金的使用效率;海量数据提取、存放以及有效利用;信息有效整合等等, 电厂运营中遇到的所有问题都可以在ERP软件实施过程中逐一加以解决。

电力企业实施ERP过程中应注意的问题

第一, 转变企业观念。ERP系统带来的不仅仅是一套软件, 更重要的是带来了一整套新的管理思想。电力企业在实施ERP系统时, 必须同时推进管理观念的转变。从某种意义上说, 这是电力企业成功实施ERP系统最关键的因素。

第二, 技术更新与管理咨询并重。ERP系统的实施不仅仅是一个IT工程, 更是一个管理改造工程。软件开发注重的是技术解决方案, 而管理咨询注重的是管理解决方案, 只有两者有机结合, 才能推动ERP系统在电力企业的成功应用。因此实施ERP系统合作伙伴的选择成为成功与否的关键。根据我们项目组多年的实施经验, 如果要为电力行业实施ERP系统, 必须要具备以下四个方面的能力:一是具有丰富的电力行业的工作经验, 了解电力企业的流程和管理模式;二是要有为电力行业实施ERP项目的实践经验;三是要有为电力企业建立IT信息技术平台的技术能力;四是要具备将ERP系统与电力行业的应用系统, 以及未来的管理应用系统进行集成的能力。如西安工业大学MIS研究所近年来在电力系统ERP实践中做了大量的工作, 积累了丰富的经验。

第三, 电力企业推动ERP的优势之一就是不需要考虑原有设备或系统的兼容性, 而可以直接以开放的体系架构来对ERP进行总体的设计, 因此在进行总体设计时要考虑充分, 把ERP的资产管理、财务管理、人事管理、计划管理、项目管理、质量管理、设备管理、成本管理等模块实现管理内部的集成, 通过ERP系统录入过程动态数据, 与生产工艺数据、库存数据、成本数据集成, 加强对计划的反馈与调整, 实现计划层、执行层以及动态物流、动态成本的动态跟踪管理, 实现物流、资金流和信息流的动态管理。

第四, 明确工作需求, 确定实施重点。从整体和战略的高度出发, 分析本企业同一流企业之间的差距, 找出影响企业竞争力的主要因素, 弄清这些影响因素能否通过ERP得到解决, 对企业可以通过ERP系统解决的问题, 应分清轻重缓急, 分阶段实施, 制定出总体目标和分阶段目标。

第五, 加强领导, 组织到位。ERP工程是“一把手”工程, 为确保项目顺利实施, 首先要在组织上加以落实, 即要成立项目领导小组和项目实施小组。领导小组主要负责制定计划的优先级、系统总体方案, 确定企业管理改革方案, 资源的合理配置, 重大问题决策及政策的制定, 组织协调各部门之间的关系等。项目实施小组具体负责系统的实施。该小组应由企业内部管理人员, 各主要业务部门的业务骨干、技术人员以及企业外部的专业咨询顾问组成。

第六, 改革旧的企业组织结构与管理模式。按照ERP思想进行企业结构调整、企业业务流程重组、生产经营管理模式改革和企业文化的重塑。应当充分认识改革企业管理模式的重要性与艰难性。要加强对企业分散系统的整合和业务流程的梳理。电力业务中专项的信息技术应用很多, 但大都孤立分散, 无法发挥整体运行的效益, 电力企业必须通过ERP这样的系统对企业资产、财务、人事、项目、物流等诸多方面的业务进行全面的整合。而且, 实施ERP, 也要求企业必须对业务流程进行清晰梳理, 同时业务流程也绝不能仅仅停留在对企业当前业务的支持上, 而应该为企业的未来预留发展的空间, 比如通过咨询公司或者从国际先进电力企业中了解他们创新的业务模式, 从中获得启发。

第七, 加强人员培训, 宣传ERP系统。企业要通过大规模、全方位、多层次、立体式的全员培训, 使员工掌握ERP系统的各项操作技能。通过培训, 使员工适应ERP管理流程, 培养技术骨干, 确保各项业务在ERP系统上的正常运作。

恐龙企业“沉没计划” 第4篇

原因是什么？

集团企业经理人团队又该如何从中得到有益的启示？

人们往往沉溺于幻想之中，认为公司情况好于现状，习惯于否定潜在危机，“没什么大问题”，“能应付”，人人这样安慰自己。

对皇家英荷壳牌集团来说，1995年4月29日绝非是一个好日子，一批自称为绿色和平小组的人闯进Brent Spar——位于北海的一个储油平台，而按照壳牌英国分公司的计划，它将被沉入海底。该项计划前后历经了30项科学考核，已取得专家认可，同时获英国政府的正式批准。绿色和平小组却说“放射性残渣会污染这里的环境”，坚决反对沉没计划。

壳牌石油指责绿色和平小组非法入侵他人领地，从而将对方告上法庭。壳牌石油的计划本来无懈可击，但此后由于媒体的介入，形势急转直下。激进分子以保护环境为名，号召欧洲各国民众进行抵制，德国便率先出现了抵制壳牌石油的联合组织。迫于媒体和民众的压力，政府亦不得不出面干预，迫使壳牌石油放弃了这项沉没计划。

这是一次意外打击，在应付和处理这次意外事件的过程中，壳牌石油的内在危机得以暴露：他们几乎没有能力解决突发事件。时至今日，8年过去了，壳牌公司仍然不能有效地摆脱阴影。2003年3月27日，壳牌石油宣布关闭非洲油厂。2003年4月4日媒体报道，皇家壳牌石油公司将大批裁减欧洲员工。

壳牌石油是世界级“巨无霸”企业，业务遍及135个国家，公司的“沉没计划”本是无懈可击，但为什么会失败，而且输得那么惨？几年来，学者对此不断地进行研究，从不同角度加以总结，希望这个案例能唤醒其他大公司的注意。

“公众情绪”的杀伤力

随着公司业务专业化程度的提高，在选拔经理人的时候，人们往往更加重视专业水准而对其他能力重视不够，尤其忽视了经理人与政府和民间组织打交道的能力。

政府，一般包括地方政府和中央政府。在中国与政府相关的部门，还应该包括党报和国家电视台，他们被称为“主流媒体”。而民间组织则名目繁多，包括各种协会，慈善机构，宗教团体，非主流媒体（小报）等。

一般说来，当公司还不够“重要”的时候，政府和主流媒体不会给予关注；但只要公司有特点，小报记者反而会“追捧”。当公司发展到足够大时，一旦引起政府和主流媒体的关注，那么就一定会引起小报记者的“追杀”，他们惯于用“猎奇”和“偏激”与主流媒体争夺读者群。同时，各种民间组织纷至沓来，都想从公司利益中分一杯羹。由此可见，就企业来说，小有小的艰辛，大有大的难处。

壳牌公司这次失败的主要原因之一，在于管理层忽视民间组织的影响力，同时疏于对政府支持的利用。

壳牌公司的中层管理者多为工程技术人员，制定决策时往往着眼于技术和经济因素，不大会考虑舆论的作用。事实上公司早就知晓有人反对这项计划，为了万无一失，企业有计划的安排了30个单项研究，取得专家的一致认可。管理者认为自己的计划是理性的，并由此而推断，每个理智的人都会赞同这个决定。他们不懂得社会上还有另外一类人，这个族群一向反对“原理”和“法则”，并会借此扩大自己的社会影响力。活动分子善于煽情，长于利用公众的无知来激发某些人的不满情绪。而“公众情绪”能轻松地击败一切理性的分析，有时真理在公众情绪的包围之中也可能选择低头。

绿色和平小组成功地利用公众情绪和非主流媒体的无形之手，打败了壳牌，亦提升了他们自己的名声。

在中国，眼下有许多经营活动都会被蒙上非经济的色彩，若让一些媒体找到“政治的或民生的”借口，他们一参与，公司的计划基本上就失败了。

先射击后瞄准

那么，在自己的公司壮大以后，如何争取得到政府和主流媒体的正面支持，又如何减少非主流媒体和民间组织可能带来的伤害呢?

把握举枪、射击、瞄准的原则。管理层须采取短、平、快的方式，在内部形成决策的过程中，要严格保密，一旦作出决定，马上举枪射击，在射出第一枪以后再瞄准，这样可以保证公司向大致正确的方向快速前进，然后随时调整，不给他人“参与决定”的机会。任何决定都不能万无一失，详尽研究后再干，形势已经改变。壳牌石油公司过于追求完美，保密工作又没做好，行动不够迅速，所以才导致失败。

主动地为媒体提供新闻稿，正面宣传公司。管理层平时要与政府和主流媒体保持联系，主动提供宣传内容，主动传递新闻稿，开张、庆典及重要活动要请他们参加，把动态性新闻及时宣传出去。壳牌石油当初忽略了这一点，正确的做法应该是，迅速完成“沉没计划”，然后马上通过媒体宣讲自己所做的30项科学考核，把“绝对无害”的信息传达给欧洲人民。这类稿件不是记者能写出来的，而是公司自己撰写的，公司的新闻发言人应该善于写作。

利用节日聚会，同小报记者和民间组织搞好关系。平时的新闻都交给大报了，那么节日聚会时要有计划地、分期分批地邀请有关的小报记者和民间组织来公司做客。小报记者中也不乏“大手笔”，可以把大报很少做的“综述性报道”、“资料性分析”适当地交给他们，给他们提供正面素材。管理层要根据本公司业务性质有选择地与民间组织交朋友，像壳牌石油这类公司，当然应该与“环境保护”之类的民间组织保持良好关系。

公司管理层要低调，尽力避免激化矛盾。壳牌石油不应将绿色和平小组告上法庭，应该设法淡化冲突，不能激化矛盾。这点可说是知易行难，在中国可能更难。政府官员中总会有个别人假公济私，用政府的权力要求企业回报，有时则是为了政绩而提出无理要求，甚至会让人忍无可忍。对此管理层态度要足够好，然后客气地寻求一些借口。

处事要灵活，善于借助外力。壳牌石油为利税大户，其“沉没计划”早已得到政府的批准，本处于优势地位。事态发生后应把“占领者”留下来，拖延时间，谋求政府出面，效果可能会好得多。当有人故意设置障碍时，管理层一定要灵活，善于争取大的背景支持。香港许多小公司聘请经济专家、学者名人担当董事，其中一个功能就是“拉大旗做虎皮”。

强化一损俱损意识

分公司之间很少一荣俱荣，但“一损俱损”是肯定的。

集团公司庞大复杂的组织结构往往难以应付意外袭击。公司被分成若干个小单位，平时独立运营，彼此很少交流。某个分公司了解到坏的消息，只要与己无关，他们一般不会主动地把信息送到相关公司。垂直的行政管理不仅分散信息，而且分散责任感。在许多情况下，每个人都会认为：别人会对此事负责，结果导致无人采取行动。集团领导得到的信息也是破碎的，片面的。理论上讲，应该有人把各部门的零散信息收集到一起，而后做出全景分析，但实际上，经过分析的信息可能更加片面，因为里面加进了分析员自己的观点。

有些工作有很强的地域性，大家都认为无须沟通。壳牌石油就是一个例子：当涉及到国际间的危机时，分散在各国的分公司因为没有沟通而不能有效配合。Brent Spar地处英国北海，那么，如何处理Spar就是英国壳牌的事，由他们出面与英国政府和英国绿色和平人士联络。然而，这次出面阻挠的不是英国人，而是德国人。由于德国壳牌公司事先不了解英国壳牌的工作，他们在毫无准备的情况下成了被攻击的目标。德国壳牌主席皮特•邓肯说：“壳牌分散的机构使公司不能对危机做出迅速的反映，不能及时调整计划，总公司也不能及时地向全体员工通报情况。”

从实际教训来看，各分公司之间一定要加强沟通。“加强内部沟通”与“严格对外保密”这两者之间是矛盾的，如何有效地解决这个矛盾，这是对大家的挑战。具体方法要由集团领导与各分公司领导共同讨论才能决定，这样才能保证实施。比如，公司内部互联网也许应该开辟“总经理专线”。分公司老总要有“一损俱损”的整体观念，这样才能主动地互相配合。

击破“认识偏见”三式

研究显示，人类采集加工信息的方式带有很强的主观性，专家称此为“认知偏见”，这种偏见会导致人们无视或低估即将降临的灾难。常见的表现如下：

人们往往沉溺于幻想之中，认为公司情况好于现状，习惯于否定潜在危机，“没什么大问题”，“能应付”，人人这样安慰自己。

人们常常能为自己的偏见找到足够的证据，却忽视那些会导致灾难的线索。

人们很少留意别人在做什么，结果他人的行为连累了自己。

人是现实的人，关注的是“现在时”，常常是为了保住今天而牺牲未来。人们只解决眼前的小痛苦，而把潜在的大毛病留下来。

多数人的态度是：只要危险与己无关，就不必主动提醒当事人或上级主管。

从已经发生的危机事件来看，尽管许多危机似乎是突然来临，但实际上，事先还是有一些蛛丝马迹可以查询，包括“9·11”事件。

那么，如何使公司及早预防潜在危机呢？简单的方法是：鼓励大家把担心和预感说出来。

经常问问身边的同事：“我们公司最近可能遇到什么样的外在危险？内部有什么潜在危机？”无缘无故问这样的问题好像有点不吉利，但实际上，人无近虑必有远忧。对这个问题，很少有人能做出回答。一则怕说错，怕被误认为“世上本无事，庸人自扰之”；二则怕说中，成了“乌鸦嘴”。既然“说错”“说中”都对自己不利，那么最好沉默。针对这种心理，老板要善于鼓励员工，请他们把自己的预感和所见所闻讲出来，要替他们保密。

管理层要聘请一些圈外的、最好是从事理论研究的“务虚”人士，非正式、不定期地在一起“交流”，在闲谈中发现问题，寻找灵感。当事人往往不识庐山真面目，旁观者清。1962年古巴核实验时，美国军界领导人主张反击，肯尼迪总统举棋不定，于是聘请了一批学者参加讨论，最后是这些人提出用“封锁”替代“攻击”的建议。事实证明，这是降低损失的最佳方案。

如今的世界更加变化莫测。壳牌石油的教训告诉我们，在他们为了证明自己正确而进行30项科学考核的时候，他们忽视了一个简单的道理：自己正确不等于反对者错误。

企业计划书第5篇

随着企业规模不断扩大，人才需求日益增加，本着发扬企业文化，提高企业员工素质的目的，以获取企业发展所需人才，为企业发展提供强大的人力支持为宗旨，结合公司__年度发展战略及相关计划安排，特制定公司__年度招聘规划。

2、招聘的原则

公司招聘员工应以用人所长、容人之短、追求业绩、鼓励进步为宗旨;以面向社会，公开招聘、全面考核、择优录用、相关专业优先为原则;从学识、品德、能力、经验、体格、符合岗位要求等方面进行全面审核，确保为企业吸引到合适的人才。

3、__年度招聘情况回顾及总结

__年度是公司发展壮大的一年，面对严峻的人员招聘问题，人力资源部通过不同渠道为企业招聘人员大约为：总面试1.2万人，入职3000人，离职2400人，现有人员600人(以上根据8月18日—12月19日数据，面试4533人，初试2593人，复试997人)。然而由于多方面原因导致新员工流失率相当严重，但基本保障了企业大规模的用人需要。

4、__年度岗位需求状况分析

经反复统计与核算，__年岗位需求涵盖各部门现有人员空缺、离职补缺、新上项目人员配备等方面，具体分析如下：

1、根据各部门人员缺口及预估计流失率，经初步分析__年度招聘岗位信息如下：

(1)一线销售人员1250人;

(2)后勤及高管250人;

(3)__年计划招聘总人数1500人。

2、招聘原则：员工招聘严格按照公司既定的招聘流程，以面向社会公开招聘、择优录用为原则，从学识、品德、体格、符合岗位要求等方面进行审核。确保为企业选聘充分的人力资源。

3、各部门关键岗位选聘，根据个岗位职务不同按内部选聘办法与程序：

(1)自愿报名;

(2)单位推荐;

(3)集中面试;

(4)分类考核;

(5)调查摸底;

(6)统一研究决定。

5、__年度招聘需求

根据公司__年年度经营计划及战略发展目标，各部门需提报年度人员需求计划，

6、人员招聘政策

6.1招聘策略

(1)不拘一格，招贤纳才。入职基本工资视人才的能力价值，采用分级界定制。

(2)不限行业，着重潜力。例如，对于大区经理，招聘来源放宽到各个行业，有过严格的职业锻炼，有良好的基础素质的一线市场、行销人员。

(3)不限渠道，多方纳才。中心内部实施人才举荐制度6.2招聘原则(1)聘得起的;(2)管得了的;(3)用得好的;(4)留得住的。

6.3选人原则

(1)合适偏高;

(2)培训和职责的压力可培养大量的人才;

(3)目前公司迫切需要的人才。

6.4招聘方式

(1)以网络招聘为主，兼顾报刊、猎头、内部推荐等。网络招聘主要以前程无忧人才网、智联招聘、58同城、赶集网、中华英才网、百姓网、快点8网、首都人才网、百才招聘、百伯网、手递手、腾讯微博、新浪微博、搜狐微博等(具体视情况另定);

(2)报刊主要以专业性媒体和有针对性媒体为主;猎头荐才与熟人荐才视具体需求和情况确定;

(3)校园招聘：北京应用技术大学、北京八维教育学校、北京金泽学校、防灾科技大学、北京化工学院;

(4)现场招聘：西国贸招聘会、工体招聘会、国展招聘会、农展招聘会;

(5)定向招聘(军队)：北京武警总队、北京武警第五支队、国旗护卫队、雪豹突击队、仪仗队;

(6)报纸、电视招聘：精品物报、前程无忧报、智联招聘报、中华英才报、《职来职往》栏目;

(7)其他方式(海报、传单)：在公司附近主要小区、公寓发放传单，张贴海报;

(8)补充招聘途径：社会上组织的一些免费招聘会、内部员工推荐、人才中介。

7、招聘费用预算

8、招聘部架构及成员名单

8.1招聘团队各组定岗定编明细

9、招聘的实施

9.1第一阶段：

2月中旬至4月初，招聘高峰阶段，以现场招聘会为主，高度重视网络招聘，具体方案如下：

(1)积极参加现场招聘会，保持每周2场的现场招聘会参会(2)积极参加个人才市场的专场和各相关学校的的免费招聘会;(3)联系北京各大专业学校的老师负责推荐和信息告知;(4)发动公司内部员工转介绍;

(5)坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每天集中候选人进行集体面试，此阶段完成年度招聘计划的45%。

9.2第二阶段：

4月中旬至7月，此阶段现场招聘会逐渐冷淡，新增应聘人员较少，同时各高校在陆续开学后将积极筹备校园招聘会，以保证学生就业，因此，这段时间以网络招聘和校园招聘为主，具体方案如下：

(1)坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，确保人员面试质量;

(2)积极参与省内部分院校的大型招聘费，联系外省及北京周边各大院校，组织校园招聘会或专场招聘会，每场招聘会将有现场公司介绍、现场初始、现场复试，建议能有1-2为公司高层领导参加，现场复试确定录用结果;

(3)联系前期面试人员进行，招聘信息的转告及代介绍。此阶段完成年度招聘计划的25%。

9.3第三阶段：

7月底至10月底，此阶段整体求职人员数量较少且分散，故此段时间，以网络招聘为主，减少或不参加收费型现场招聘会，具体如下：

(1)坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每周至少2次以上集体面试邀约;

(2)每周坚持2次以上，网络人才主动搜寻联系，补充少数岗位的空缺及离职补缺

(3)组织部门架构的了解分析、在岗人员的了解分析;

(4)对当年新入职人员的关注、沟通、培训、统计分析;准备申报下半年的校园招聘会。此阶段完成年度招聘计划的15%。

9.4第四阶段：

11月初至12月底，此阶段各大高校都将陆续举办校园招聘会，此阶段主要以校园招聘会为主，主要招聘各部门的储备性人才，具体如下：

(1)建立校园招聘小组，积极参加各校园综合招聘会，对各类院校筹备公司单独举办专场招聘会;

(2)网络招聘平台及论坛等信息正常刷新关注。此阶段完成年度招聘计划的15%。

9.5第五阶段：

12月底至__年1月，此阶段，整体招聘环境不理想，主要联系招聘公司高层类人才，以年度人力资源规划、总结报告，及统计分析为主要工作，非紧急新增岗位，不重点做招聘工作，具体如下：

(1)公司年度招聘效果分析、公司人力资源分析、协助公司战略分析与讨论;

(2)编制年度人力资源规划;

(3)部门工作总结、讨论、分析，沟通确定新年个人工作计划及目标制定;

(4)建立、编制公司人才培养体系，建立人才成长计划;

(5)建立并完善人力资源管理制度、流程及体系;

10、录用决策

企业根据面试的综合结果，将会在最后一轮面试结束当天或3天内告知应聘者结果，并告知录用者办理手续信息。

11、入职培训

1、新人入职必须证件齐全有效

2、新人入职当天，人力资源部应告知基本日常管理规定

3、办理好入职手续后，即安排相关培训行程(通常由部门培训)，培训计划要求应由各部提出并与人力资源部讨论确定

4、转正时，人力资源部应严格按培训计划进行审核把关，对培训效果不理想或不能胜任者，可以沟通后延迟转正。

12、招聘效果统计分析

1、人力资源部应及时更新员工花名册，每半年做一次全面的招聘效果统计分析;

2、根据效果分析的结果，调整改进工作

3、定期对新入职不足1年的员工作沟通了解，并采取相应的管理措施和方法。

13、招聘原则及注意事项

1、做到宁精毋烂，认真筛选，部门负责人不允许以尝试的态度对待招聘工作。

2、对应聘者的心态要很好的把握，要求应聘者具备敬业精神和正确的金钱观。

3、招聘人员应从培养企业长期人才考虑(明确考虑异地工作)，力求受聘人员的稳定性。同等条件下，可塑性强者优先。

4、要注重受聘者在职业方面的技能，不要被头脑中职位要求所限制。

5、在面试前要作好充分的准备工作(有关面试问答、笔试等方面)，并要求注意个人着装等整体形象。

6、接待前来应聘人员须热情、礼貌、言行得体大方，严禁与应聘人员发生争执。

企业计划书第6篇

经营关键词：创业、融合、圈子

打造两个平台：

一个创业平台：以为行业培养专业人才为出发点，集项目开发、项目落地、运营管理于一体，为所有投资者提供创业机会，同时更是为公司自身培养储备人才。

一个社交平台：剩男剩女聚会、小资休闲交际、行业人脉拓展、人才资源整合。比如建立互联网圈，融资圈，财务圈等，如有创业者需要资金，项目，需要找到志同道合的人，需要人脉，能力提升等，我们将为其专门开一个资源整合的交流会，协助其实现创意或项目落地。

二、为什么要众筹川南坝子火锅?

1、川南坝子拥有最先进的时下最流行的自选模式火锅，为客户打造更适合自己，更自主的时尚餐饮。自选式火锅，中央厨房提供火锅配送，将火锅为顾客送上门。若能集众人之力，众人之财，川南坝子绝好的源头资源定能惠及众人。这是众筹的初衷!

2、朋友圈就有很多的人想开餐馆、咖啡馆、甜品店等休闲商务餐饮，因为只要在稍微好点的地理位置，都是需求旺盛，人气满满。而对一个初创业者而言，很难有足够的资金或者资源或者时间来独立运作一个餐饮项目，要是不懂行的朋友就更是难上加难了。所以只有我们众人联合起来，才能汇聚足够的金钱和时间，汇聚足够的人气与资源，才能有一个属于我们自己的餐饮项目。并且，未来我们将提供一条龙的就业和创业培训。

3、在火锅店投资额固定的情况下，股东越多，融资的金额就越大，投入的就可以越大，火锅店就可以打造的越好，后备资金就可以预留更多，宣传、各种活动费用就可以更充足，自然经营风险就可以越小，创业的成功率就越高。

4、股东越多，潜在的消费群体就越大。各行各业的股东，可以带动各行各业的同事朋友前来消费，那么，火锅店客源自然更好更多。股东越多，带来的客源，就越可以保证我们火锅店在前期不会出现入不敷出的情况。

三、为什么要参与川南坝子火锅?

如果你是富有梦想而缺资金或缺项目或缺人脉的创业者：

1、模式：川南坝子火锅是众筹模式，就是很多人一起经营时尚火锅，这个模式会教会大家合作抱团的思想，共同实现大家的梦想。

2、就业或创业的层面：本平台刚启动就会三个模式同时进行，人才培训与创业、产品展示与体验、资源整合与落地。完全满足从学习培训、就业、创业的需求。力争一年内在兰州打造相同的店。以众筹及期权模式，吸纳投资人，吸引餐饮管理方面的人才，快速复制。

5、赚钱层面：通过以上的资源整合，会有很多的第一手资源产品或者项目。所有的股东

拥有平台所有的资源，让自己赚到钱，实现自己的梦想。

四、参与川南坝子火锅的方式：

一、股东层面：

针对所有创业投资者，1万元起步认购，即1万元/1股，第一轮只招募个人; 董事会成员必须万起步投资。

二、会员层面：

1、500元：面值800元的会员储值银卡，免费参加圈子活动3次，川南坝子火锅各店消费全单9折。

2、1000元：面值1800元的会员储值金卡，免费参加圈子活动5次，川南坝子火锅各店消费全单8折。

3、20xx元：面值4000元的会员储值钻石卡，免费参加圈子活动5次，川南坝子火锅各店消费全单7折。

五、川南坝子火锅的运营模式

1、川南坝子火锅采用公司化运营，公司结构如下

股东会：公司最高权力机构为全体股东大会，股东会由全体股东组成，表决时按照股权数计算票数。股东大会有权选举董事会、否决董事会决议、改选董事会。

董事会：董事会成员将主要考虑入股数参考股东资源确定。进行人事行政、网络推广、日常运营、技术监管等岗位分工(财务实行请会计师代管的办法),岗位权责及分工界线另行规定。店址签约之日起半个月内召开股东大会。

一、公司实行股份制，由董事会、监事会和职业经理人(即店长)构成;

二、员工自愿参股。员工到岗半年后可参股，并且公司会有相应的期权计划;

三、董事会负责战略决策，经理负责日常管理和运营，董事会、店员不得兼任监事会。

四、员工参股后离职的，可以保留股份，也可以转让他人。被动离职的店员不想保留

股份的，由公司负责原价回购并转让新老股东。无法转让的，作消股处理。

六、川南坝子火锅的股东权益

1、股东(除主营业者)放弃对于火锅店的经营管理、投票等权利。但您可以提供自有的资源参与到建设当中，比如说提供合格的安全食材、设计装修等，也可以提供开分店的信息。总之，权利不大、责任不小，大家服务大家。

2、股东具有知情权、监督权、建议权。股东每月会收到营业报告，并可提出个人意见作为参考。股东如发现任何人(股东、主营业者、员工)有：收取回扣、贪等损公肥私行为，应即时告知全部股东，查实事情。如事情属实，则取消涉事人员职位;如是员工，则解除合同;如是股东，则取消股东资格，按原投资额退还本金;如是主营业者，则取消股东资格的同时，送交司法机关处理。同时对涉事人员处以其收取好处金额的10倍罚款。

3、股东在川南坝子火锅店以及其他各分店消费，都可以全单打折至7折。

七、川南坝子火锅的股权设置

一)、参股计划及规则：

1、募股规模：总股数为股，发起人占有%，法人占有股即 %，募集股数股万元，最终股数从正式营业日确认。募集完成后，资金实行封闭式运作。经营正常的情况下不得进行增资扩股。如要扩大规模和影响，可通过开分店的方式实施。分店属独立法人。

2、参股限制：一、每股人民币元，每个股东最低持股数为股，一股一票，单个股东最高持股数为股，代人持股总数不得超过股，并需与公司签署三方协议。

3、股东可同时在分店参股，规则与此相同。

二)、股权转让：

1、股东的身份可以转让，但应以股东、候选参股者、其他人员的顺序转让。或者由公司回购股权，在内部会议上挂牌销售，价格自行协商。

2、召开第一次股东大会并签署股东协议成为正式股东之后，任何人一年内不可撤资。一年后退股，经决策委员会同意后，现金支付。

三)、股权收益：

1、在收回固定投资之前公司不进行股东分红。

2、股东在本店消费享受7折(不记名认证、可转借)，不享受工资福利(优惠幅度可议)优惠，与普通客户的优惠活动不相抵。