采购成本控制范文

采购成本控制范文（精选8篇）

采购成本控制 第1篇

采购成本控制,如何降低采购成本

采购管理是整个施工项目管理的重要组成部分。材料的采购管理是项目采购管理的重要组成部分，也是耗用资金最多的一个环节，它同时也是目前建筑项目成本管理中普遍失控的环节，也是参与人员损公利己腐败产生的环节；材料采购管理的优与劣关系到了整个项目成本管理的成败，它已成为建筑施工业对施工项目管理重点关注的领域；怎样做好材料采购管理，成为我们需要正视并亟需解决的问题。

做好采购管理，应该从两个层面着手，分别是从技术层面提高业务的执行能力和从系统建设方面创建采购的环境，并不断从这两个方面持续改进，最终一定会收到良好的效益。

规范采购行为，在技术层面上提升业务能力

材料采购管理是从采购计划开始，到采购询价、采购合同签定，一直到采购材料进场为止的过程管理；这个过程中我们要重点关注经济采购量的概念是如何在实际操作应用的。

一、采购计划

编制材料需用计划。材料的需用计划一般由项目的技术人员编制，其主要依据是图示量和施工方案的选择等具体要求，编制好的材料需用计划是物资部门确定经济采购量和编制材料采购计划的主要依据，物资部门再依据采购计划确定订货点，继而签定采购合同以及进行后期的存货管理。

确定经济采购量。经济采购量就是项目一定期间材料存货相关总成本达到最低的一批采购数量；与存货相关的成本，是指为形成和维持材料采购管理而引起的各项费用支出，其总额随材料数量、价格等属性的变化而增减，主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四部分构成。确定经济采购量的目的，就是使与材料有关的上述四项成本总和达到最低；根据施工项目的一般情况，由于订货成本和储存成本相对较小，重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化，最终得出一定期间的经济采购量。

编制采购计划。根据材料的需用计划和采购经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理；具体包括合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等采购计划一般由项目物资部门制定；根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的，关键强调其正确性、及时性和可执行性。

二、采购询价

采购询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格、谁能最低成本完成材料采购计划中的供应任务，确定供应商的范围，该过程的专业术语也叫供方资格确认，获取信息的渠道有招标公告、行业刊物、专业建筑网站等媒体。

做好采购询价管理，现在需要充分利用计算机管理系统，借助网络优势，快速地浏览和获取需要的信息，从而保障采购询价管理、得到询价结果的高效率。

三、供应商确认和采购合同签定

选择供应商的主要参照条件就是在采购询价环节的评价结果，当然也要参照其他标准，如供应能力、历史信誉等。比如具体确定商品混凝土的供应商是一家还是多家，一般都要考虑不少于两家供应商，以防供应不及时导致停工风险的发生，这里就需要考虑到混凝土浇注本身需要连续性等要求。

采购合同就是在确定了供应商后，项目与供应商之间签定的确保双方履行约定的一份法律文件；在签定之前，需要对合同类型进行选择，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配；项目的目标是把最大的实施风险放在供应商，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；供应商的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。

常见的合同可分为以下三种：① 成本加奖励费合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同；② 固定价格加奖励费用合同：长期的高价值合同；③固定总价合同：项目易于控制总成本，风险最小；供应商风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。

遏制采购腐败，在系统建设上全面完善

现职某建筑项目采购的管理人员坦言：“采购腐败是防不胜防的，我做了这么多年项目，大多数项目都绕不过这道坎……”“采购腐败可谓触目惊心，在许多项目，只要你和采购粘上边，一个项目下来，几万、几十万是常有的事情，这里的名堂太多了！”这就是现实。为寻求对这类问题的解决方案，我们需要在以下多个方面来着手去采取措施：岗位建设、人员选择、员工培训、员工绩效考核、薪酬分配制度建设和利用计算机管理系统加强监督等等。

岗位建设

针对采购环节，需要设置不同的岗位，是为了解决采购权力不要过分集中，需要互相制约和监督，同时又不要影响各岗位人员工作积极性。

一般来说，项目需要设置采购总负责人、询价员、合同员、采购员和库管员等五个岗位；采购总负责人全面负责材料的采购管理，依据材料需用计划和岗位目标责任成本的管理规定等，制定并执行采购计划，协调并充分利用内部资源，最终高效低成本地采购到所需要物资；询价员主要负责按计划探询市场中定向物资的信息，书面提供给采购负责人和采购员，同时进行文档的存档管理；合同员的职责就是管理合同文件，随时监督合同执行情况；采购员的职责更多的是具体按合同，以指定的价格和数量执行采购任务；库管员的主要职责是按标准验收材料入库，材料进场后，合理规划存放和使用，尽可能的减少储存成本，做好库房的员的职责更多的是具体按合同，以指定的价格和数量执行采购任务；库管员的主要职责是按标准验收材料入库，材料进场后，合理规划存放和使用，尽可能的减少储存成本，做好库房的管理。

岗位设置的多少也不是一概而论，要以项目的大小和施工时间的跨度等实际情况而定，最终目的就是把事情做好，建立好内部岗位间的权利制约机制。

人员选择

采购管理各岗位人员的选择标准，需要具备以下综合素质：具备一定的专业能力和沟通能力、具有法律意识、清廉等，还要尽量避免项目最高管理者如项目经理的直系亲属担当采购总负责人。专业能力不仅包括对所负责的材料属性有一定的认识，还要对材料管理的流程有一个清晰的思路；清廉的素质，对经常与花钱打交道的采购人员来说尤其重要，虽然在内部管理各个环节上采取了种种措施，但对一线的采购人员来说，还是不可避免地遇到供应商主动提供的种种诱惑，怎样防止诱惑背后的陷阱设置，就需要采购人员本身要具备清廉的素养和法律意识等等。

员工培训

对采购各岗位人员的培训包括：业务培训、法律常识培训、公司制度培训等等。业务培训重在提高业务能力，比如采购的流程管理、采购经济采购量的确定方法、如何在新形势下做好采购询价等等；而法律常识培训和公司制度培训则重在在环境上约束非正常行为，清楚和明确采购腐败的风险成本。

绩效考核和薪酬分配制度建设

公司对各岗位成绩进行考评，引进和制定科学的管理方法即绩效考核的标准是非常重要的，它可以不断促进采购管理的各环节的持续改进，对有效的工作给予肯定和鼓励，对其他一些非增效工作就给予客观性的评定；目前在施工企业项目管理中这方面的差距普遍存在，可以说是一项空白。

成本管理的过程包含了六个环节的管理，分别是成本策划、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核；策划和计划阶段可有针对性地将采购各岗位目标责任确定下来，再通过强调岗位目标责任制，考核成本降低率等手段，对做好其他环节的管理如成本控制、成本核算和成本分析都会收到明显的效果。目前在上海的某知名施工企业已经成立了成本策划部，其实质意义也是重在前期确定成本责任目标，以便为后期做科学的绩效考核提供依据、奠定基础。利用计算机管理系统，加强监督

作为成本管理中心的项目部与作为利润控制中心的公司空间距离往往相差较远，若沿袭过去每月呈交报表来汇报和反馈项目运营状况，公司又不可能随时到现场跟踪项目运营，对于目前需要及时获取信息即时做出决策的环境来说，不充分借助计算机管理系统是很难达到上述要求的；而采用计算机管理系统，进行过程的监督控制，而非仅对结果关注，对公司而言也可以随时关注和监督整个项目的运行状况。

采购成本控制 第2篇

一、供方渠道

从不同方面收集各种物料的供货渠道、地域差别等，充分利用网络资源，开发新的供应商，做好采购询价管理，从而保障各个报价的可比性；选择适合我公司发展的供应商，一个合格的供应商能为我司出谋划策，共同发展，判断一个供应商主要从产品价格、质量、售后服务、技术力量等多方面因素。

二、询价

代理类供应商：通过对产品各个代理之间的询价，掌握该物料的目前市场形势，要求供应商进行降价或批量折扣等处理。

生产类供应商：采购前熟悉物料的价格组成，了解供应商生产的产品原材料价格，为准确有效的进行议价打下基础。

三、谈判技巧

提供谈判技巧降低采购成本，确保每年降价幅度保持在5%～10%左右。针对每月货款较多的供应商，告知明年的公司计划及后期的订单量进行有效商谈。

四、批量采购

确保物料采购计划的准确性，做到适时、适量；采购物料时确保做到适价、适质、适地。

五、特殊物料

优化企业采购控制采购成本 第3篇

一、延伸并优化采购流程管理，严格操作规范

目前，大多数企业都建立了完善的采购业务流程，诸如请购、审批、签约、采购、执行等环节都有成熟的管理制度和操作流程，但对于发生在采购流程之前的方案设计以及采购流程之后的货款支付等环节往往缺乏有效控制，而这些环节直接影响着企业的采购成本。延伸并优化采购流程管理，为控制采购成本打开了新的思路。

1. 方案设计优化。

所谓方案设计优化，即设计生产方案时，选用合适而不是最好的物料，确保产品在性能满足要求的前提下，达到成本最低。一般情况下，同类物料、部件因其性能不同，价格相差迥异，如果设计人员在选材时忽视产品定位而一味追求高质量、高性能，就会导致材料成本居高不下。设计开发人员在方案设计中，选用材料时应结合工程经济学，对材料、部件进行性能、价格综合比较，选择性价比最优的材料，防止出现“质量过剩”和“质量不足”现象。

2. 采购的前期工作优化。

采购的前期工作包括市场调查、质量评审、信用评估、现场调访等，这些工作对于控制采购成本至关重要，但是都会发生费用。如果采购的前期工作流程不合理，就会出现费用高，而得到的信息不准确、不可靠。对此，企业应围绕提高采购效益这一目标，对采购的前期工作逐一梳理，优化设计。一是要广泛利用网络、电视、报刊等媒体，迅速而有效地查询市场信息，既可以减少前期费用，又可以充分掌握市场信息;二是充分比较信息，选定供应商。对于大宗材料，按请购单所列示的质量、规格、数量、交货时间等项目，同时向多家供货商询价，经反复比较后选定供货成本最低、性价比最优的供应商;对零散物料，在保证质量与生产需求的前提下，按询价—比价—压价—定价业务程序，从竞争性市场采购。

二、优选采购方法，有效节省采购支出

企业降低采购成本途径与方法多种多样，关键是要综合分析影响自身采购支出的主要原因，对症下药，选取最优的手段与方法，有效控制采购成本支出。

1. 大力推行招标比价采购。

采购活动中经常出现供应者与采购者市场信息不对称，供应者凭借较为充分的相关信息，在价格博弈中占有优势。随着市场经济体系的日趋完善与商品买方市场的形成，企业可以通过采用公开招标采购、邀请招标采购、竞争性谈判采购等方式，让多家供应商相互比价、比质、比服务，利用不同供应商之间的竞争，可以扭转采购过程中的劣势，使企业拥有充分自主的选择权，按性价配比最佳、服务最优原则进行采购，既可以增强采购工作透明度，减少了违规舞弊行为，又可以大幅压缩采购成本。

2. 积极开展电子商务采购。

企业利用互联网可充分了解全球范围内的供求信息，将所需商品信息进行整合，消除信息不畅与人为因素的干扰，结合自身生产计划随时开展电子商务采购，选定质优价廉服务佳的供应商，减少库存与资金占用，节省人力与管理费用，提高采购效率，从而最大限度降低采购成本。

3. 对于大宗物资，根据经济订货量计算模型，采用适时、批量采购。

企业所需的大宗物资占采购成本比重较大，采购人员和价格管理人员应及时掌握企业所需的大宗物资的价格动态，结合本企业生产和市场销售情况，选择最有利的时机进行批量采购，达到降低采购成本的目的。在实际采购业务中，进货成本的高低与采购次数、采购批量大小、采购进价直接相关。在买方市场环境下，商品货源充足，企业购进材料应尽量采取零库存或低库存管理模式，按经济订货量模型测算最佳采购次数、采购时间与采购批量，制定最优采购策略，获得最佳采购效益。

成本管理是企业永恒的主题，采购成本的高低，直接决定着产品制造企业的成本水平。企业只有不断优化采购流程和优选采购方法，才能持续降低采购成本，保持企业成本领先水平。

摘要：文章探讨了通过优化企业采购流程和采购方法, 从而控制企业采购成本的相关问题。

企业采购成本控制 第4篇

关键词:企业采购成本 影响因素 控制措施

在企业经济活动的过程中，采购是不可缺少的重要环节，同时采购更是企业产品成本控制的重中之重，控制企业的采购成本对于不断提升企业的综合竞争实力来说具有高度的战略意义。特别是在全球经济一体化背景下，企业要想在这样激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须要做好企业采购的成本控制，采取积极的应对措施，通过控制采购成本来规避潜在的经济风险，从而有效地促进企业的健康可持续发展。

一、 影响企业采购成本的相关因素

企业的经营和管理的目的始终是为了实现利润的最大化，收入与成本的差就是企业所追逐的最终利润，因此，成本因素直接影响着企业最终回收利润的高低。采购成本具有两大特征，分别是多样性和动态性，对企业采购成本造成影响的主要因素首先是物资采购的价格。采购价格是组成企业费用和成本的重要组成部分，其决定着采購成本的高低；第二是采购数量。采购数量首先必须要以批量生产物品核算定额与储备定额为基本前提，可以说采购的数量越大，那么单位成本的价格就会越低；第三是物流信息。物流信息简而言之就是物资性能、价格以及质量等综合信息；第四是物资的配送方式。采购物品的运输里程数越少那么耗费的时间就越短，相应的费用也就越少，因此采购成本就更低；第五是物品的储备方式。物品的储备方式主要体现在运费、人力以及资金的占用率方面；第六是采购的策略。采购策略必须要具有一定的灵活性和预见性，才会充分地降低成本的浪费，还能够在一定程度上节约成本；最后是采购人员的综合素质。采购人员的素质是企业控制采购成本的关键因素，因此，采购人员的专业素质与工作态度也深刻地影响着企业采购的成本控制。

二、加强企业采购成本控制的具体措施

（一）建立健全采购制度

要想提高企业采购成本控制的有效性就必须首先建立完善、严格的采购制度。在相关制度中务必要清晰明确地规定采购计划的提出、审批、相关责任的落实、供应商准入以及采购方式等；其次，进一步完善供应商准入制度与档案管理。对于那些正式合作的供应商，企业必须要相应地建立档案与考核评价机制，采用动态调整模式，加强供应商的竞争，并从中取优；最后，建立价格评价体系和价格档案。从而为采购物资的报价与其归档的价格比较提供更好地服务，并根据价格的不同，分析研究其形成的原因，并定期收集好相关的供应价格信息，最后在全部准备工作做好后，对当前价格水平进行详细的分析与评价。

（二）对物资商情要定期分析，时刻把握最佳采购时机

全面到来的信息时代，使得信息成为了企业生存和发展的关键，在当前激烈的市场竞争中，谁掌握的最新的信息，谁就获得了把握商机的主动权。企业务必要充分地利用市场信息平台，积极建立采购资源的信息库，结合对外部市场的把握以及企业内部的有效管理，充分地收集市场信息，侧重分析信息的特点，全面把握市场的价格走向，让采购工作时刻保持敏感态度，准确把握最佳的采购机会，从而最大程度地节约采购资金。

（三）坚持不懈地针对采购人员的职业道德进行系统的培训

企业在聘任采购人员时，要善于挑选那些精明能干、诚实守信，并且具有较高业务水平和采购经验的人员。一旦出现突发情况，采购人员能够从容应对，并能够对科学的采购提出合理化的建议。可以说一旦在采购人员身上出了问题，那么企业的经济损失是不可估量的。因此，企业必须要加强采购人员的职业培训，要求采购人员必须要掌握较高的购销谈判知识，能够清楚地分辨出供应商提供信息的真伪，从而最大程度为企业的采购节约成本。

（四）不断开发新的供货商，促进竞争的新局面

要动态的管理和开发供货商。最佳手段是刺激竞争，不断开发新的、更有竞争力的供货商，在供货商之间营造一种相互竞争的氛围，从而促进供货商服务的提升以及价格的合理性，给企业带来更好的供货环境。

（五）通过密切关系，加强对供应商的管理

供需双方必须要相互信任，构建诚信合作的良好关系，才能实现采购过程中的双赢局面。如果这种互利互惠的诚信关系无法树立，势必会导致到企业成本的的居高不下。因此，必须要加强供应商的有效管理，改善供购交易关系，重新整合供应商群体，吸纳行业中具有一定竞争实力的供应商进入采购的目标范围中，加快供应商市场的开发和培育。

结论：综上所述，加强对企业采购的成本控制对于企业的生存和发展来说是至关重要的。采购成本控制工作的质量直接影响到企业的综合管理水平。因此，在新时期的新形势下，我们必须要立足当下，因地制宜地从企业与市场的实际情况出发，加强对于企业采购成本控制措施的深入研究，积极借鉴国际国内先进的管理经验，不断加强相关人员的岗位培训，灵活的采取适合本企业实际情况的采购成本控制策略，从而促进企业物资采购成本的有效控制。

参考文献：

［1］马长昊.浅谈采购过程中的供应商管理［J］.山西经济管理干部学院学报，2010(01)

［2］王立平.对完善公司物资供应管理体系的思考［J］.石油化工管理干部学院学报.2007.(06):51-53

［3］崔文新.浅谈企业的物资采购的成本管理［J］.民营科技.2009.(01):120-121

(责任编辑：罗云凤)

采购成本控制与优化 第5篇

采购成本控制与优化

当今世界正经历着一场世界史上严重的金融危机，此次金融危机对企业生产和经营造成了严重影响，各企业纷纷通过加强管理来降低运营成本以应对危机。在这样的情形下，如何降低采购成本，用什么方法降低采购成本就成为本课程学习的主要话题。

通用电气前任首席执行官杰克·韦尔奇说：“在一家公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。” 采购成本降低1%，利润甚至能上升10%以上！作为供应链三大核心内容之一的采购，早在20世纪60年代就已经被视为利润中心，削减采购成本将极大提升企业盈利能力，进而增强企业的竞争优势。

王保华讲师将先进的采购理念与实用的采购技巧相结合，为企业采购人员提供了简而易行的采购管理方案，对于想控制好采购成本的人土来说是非常有价值的，通过本课程的学习可以帮助采购人员灵活利用各种价格和成本分析，管理和控制所购材料的成本，增加公司产品的市场竞争力，提升企业经营效益，实现公司整体战略目标。

了解公司采购流程和产品定价过程；

产品成本的核算方法、步骤、行动计划；

提升采购数据分析能力，掌握产品价格结构组成；

学习盈亏平衡分析、学习曲线和QDA数量折扣分析

以实战案例为背景，掌握成本控制与优化的十大方法

一、采购成本分析与报价管理

采购流程

采购定价过程

（采购分析、价格分析、成本分析、价值分析、QDA数量折扣分析）

二、成本核算基本理论

成本概念的理解

成本构成及核算方法

成本控制概述

以盈利为目的的成本控制步骤

成本控制中各部门的作用

计划成本和实现目标

降低成本行动

盈亏平衡分析

学习曲线

QDA数量折扣分析

价格/成本分析的十种有效方法

实绩法

目标价格法

横向比较法

应用经验法

估价比较法

市场价格法

制造商价格测算法

实际成本法

科学简易算定法(ABC作业成本法)

采购价格标准法

三、成本控制与优化的有效方法

影响采购价格的因素

供应市场结构与采购策略

采购成本控制的有效方法

Value Analysis(价值分析，VA)

Value Engineering(价值工程，VE)

Negotiation（谈判）

Target Costing（目标成本法）

Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）

Leveraging Purchases（杠杆采购）

Consortium Purchasing（联合采购）

Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）

Cost and Price Analysis（价格与成本分析）

Standardization（标准化）

培训师介绍：

王保华老师

中国物流学会常务理事；

中国物流与采购联合会核心专家；

中国采购与供应链管理专业委员会专家；

香港理工大学毕业，国际航运和供应链管理硕士学位；

英国CIPS系列课程授权讲师；美国供应链管理协会及中国物流与采购联合会授权讲师，主讲CPM / CPSM（注册采购经理/注册采购供应经理师）全系列课程。获得2009-2010CPM项目优秀讲师荣誉称号。

拥有丰富的采购与供应链管理理论、实战和教学经验。曾在欧美跨国500强企业管理层任职整整20年。同时也拥有丰富的国内大型集团企业的管理经验；他在美国施乐公司管理层任职十多年后调至法国阿尔卡特亚太地区总部任亚太地区采购总监和供应链管理总监，之后又在美国戴尔公司亚太地区总部任亚太地区供应链管理总监，随后又任职于芬兰ElcoteQ集团任集团副总裁主管全球采购运营工作。在外企担任高管20年后，曾应邀供职于海尔集团担任集团副总裁及全球营运总经理，主管集团全球直接采购、间接采购，供应链管理、物流营运、安全、能源，及行政管理等职能部门。主讲课程：《供应链体系规划、运营与采购管理》《高级采购管理》《战略采购与谈判技巧管理》《采购绩效测量与评估管理》《实用采购谈判技巧》《供应管理领导力》《采购成本分析与降低》《战略采购谈判》《供应商选择评估与管理》《系统化的采购管理与最佳实践》。

曾应南开大学现代物流研究中心邀请共同撰写了由机械工业出版社出版的 《中国现代物流发展报告（2003）》；中国物流与采购联合会邀请共同撰写了由中国物 资出版社出版的《中国采购发展报告（2008）》、《中国采购发展报告（2010）》 ；翻译出版了注册采购供应经理师专业丛书《供应管理的领导力》。

在工作之余，常在北京清华大学、上海复旦大学、上海交通大学、上海大学等知名大学讲授采购及供应链管理专题课程。还应邀赴韩国高丽大学、台湾东吴大学讲学；2005年赴新加坡主持国际采购论坛；2007年应印度政府邀请在印度首都新德里参加并主持“ELCOMP Inida 2007”国际采购论坛；2008年在北京应邀主持中外物流企业国际合作高峰论坛。

《采购成本控制与优化》心得 第6篇

《采购成本控制与优化》心得

通过对《采购成本控制与优化》，结合自身工作经验和学习体会作出以下总结： 经营环节控制主要是消耗定额控制、成品率控制、设备效能控制。精细化管理伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、能源、外包、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、基础材料采购、利息、财务费等）。每月、每季度、每年都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用特别标识。在总结会议中，相关部门必须要对超支的采购部分做出解释。为了让员工养成成本意识，从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。物业企业应该专注于自己核心能力的发展，将不是高附加值的部分外包出去，比如设备维护保养外包、人力资源外包、服务外包、维保外包等一系列的外包实现企业效能最大化。现在企业都逐步在启用战略成本管理的思想，追求利润成本最优化，并不追求每一个环节成本最低化，同时追求企业的全面综合成本最优，以保证企业的综合效益最高并可持续发展。在确保服务质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。我们要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力。提高采购工作的创新意识，系统性采购摒弃定量采购模式享受了很大的数量折扣，这在一定程度上节省了很多采购成本。但是合同数量，时间均为固定，如果市场供求关系发生变化，采购方要求供应商调整有一定难度，不仅如此，采购员容易形成对供应商的依赖，缺乏创新和对市场的理解，甚至在采购出现问题的时候互相包庇，造成不合规现象，损害公司利益。同时在合同期内采购方有了更好的渠道，想变更供应商，也有了很大的障碍。采购人员机构设置不合理也会造成采购成本增加，效率低下的现象，采购管理制度完善，但程序虽完善却不合理，层级不明，项目分散又不能集中管理会造成采购人员为了规避程序而徇私舞弊，暗箱操作，这样表面上为了杜绝不合规现象，节省采购成本，实际是损害了公司利益，增加管理采购成本费用。

以上是我学习《采购成本控制与优化》后的个人心得。

采购成本控制毕业论文 第7篇

摘要

针对影响采购成本的各因素，找到解决对策，对企业采购成本存在的问题进行分析，提出控制采购成本的新途径，最终以最低的采购成本获取最大的经济效益。降低采购成本既是企业“第三利润源泉”．也是实现第一利润的坚实基础。现代企业的采购管理，是面向市场按质、按量、按时、以低成本采购企业所需的各种物资。通过采用科学有效的管理方法，合理安排购进物资及适量调整库存，从而最大化的降低采购成本。过去，许多企业往往偏重于市场营销带来的销售收入，忽视了加强采购管理以降低采购成本，因此，详细掌握降低采购成本的有效途径，对于企业采购工作非常重要。

目 录

摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1 采购成本控制概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 1.1采购成本的概念 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 1.2 影响采购成本的要素 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 1.3控制成本的途径

…………„„„„„„„„„„„„„„„„„3 2 企业控制采购成本时存在的问题 „„„„„„„„„„„„„„„ 4 2.1企业实施采购成本控制的重要性分析„„„„„„„„„„„„4 2.2不注重与供应商的长期合作关系„„„„„„„„„„„„„„ 4 2.3不重视采购管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 4 2.4盲目追求先进的采购方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 3企业控制采购成本策略„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 3．1集中采购，采购规模优势更大化 „„„„„„„„„„„„„„„

53．2联合采购，中小企业联合抵御风险 „„„„„„„„„„„„„„6 3．3通过战略成本管理来指导采购成本控制„„„„„„„„„„„„7

3．4全球一家增加企业的底气„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

3．5提高产品附加值„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 8 结束语 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 9 致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 10 参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11

1采购成本控制概述

1．1采购成本的概念

采购成本的高低是衡量采购是否成功的重要指标。采购过程中发生的成可以分为显性成本（即可计算的成本）和隐性成本（即机会成本）。显性成本是指采购过程中实际可能发生的货币支出成本，隐性成本是指在采购活动的机会成本。它们在采购过程中又通过各种表现形式影响着采购成本的大小。

1．2影响采购成本的要素

采购成本的构成具有多样性和动态性的特征，影响采购成本的主要因素有：采购价格因素；采购数量因素；物品市场信息因素；物品的运送方式因素；采购策略因素。

1．3控制成本的途径：

针对影响采购成本的各因素，应采取对策，在采购中把握主动，应用有的方法使采购物资的价格成本最低化。

1．3．1集中和批量采购法

集中采购是将各部门的需求集中起来，采购方便，可以较大的采购筹码

得到较好的数量折扣价格，规划标准后，可取得供应商标准品的优惠价格，库存量也可以相对较低。

电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。通过集中和批量采购，最终达到降低采购成本的目标。

1．3．2采购价格

在采购价格问题上，小企业的确处于被动的地位，但这并不意味着中小企业在控制采购成本上无路可走。这里我举一个中小企业成本控制成功的例子。该公司是一个不足20人的小企业，但它能在电子产品的激烈竞争下始终保持较高的赢利水平，与其财务理念有很大关系。其管理理念是：

成本控制有张有弛——成本控制是许多中小企业所普遍重视的，但成本的节约应该是有取舍的。为了节约人员的开支，该公司对成本的控制采取了不同情况不同对待的方法。对于少量的终极用户安装业务，多采用临时聘请熟识的工程队；对于机器的日常小规模维护，则采用对业务人员进行普及技术培训的方法；而针对高端机器的紧急修理则采取和上游厂商签订维护协议的方法。中小企业应树立不断通过技术创新来降低产品成本的观念。以技术创新促进成本管理，从短期看，技术改造需要投入，开发新产品也需要投入，这都是增加成本 的因素。但从长期看，它所带来的增利因素要大于其投入的成本因素。

人人参与财务管理——这个公司财务部有4名会计。虽然公司的会计人员很少，但他们的财务工作却对整体公司的运作起了强大的约束作用。南京仁杰电子公司推行的是“人人参与财务管理”的模式。在公司的走廊以板报的形式，由财务人员每天按照合同的具体条目更新现金回收状况。于是业务人员经常来查对，主管也可以通过它来获得对二级经销商回款情况的估计。这样，每个人都可以从这里获得重要的信息。在公司，应收账款在收回前只不过被看成是一项市场费用，如果还没有收到货款，就不能算销售已经完成，也没有客户满意度而言，当然也不会给相应的销售人员支付佣金。“人人参与财务管理”的模式，极大地调动了销售人员的积极性，杜绝了销售人员只管签订合同而不管实际收款的情况。

重视存货管理——该公司对每月的销量都进行细致的统计记录，并设定了管理软件中的库存模式，一旦存货低于警戒线即立即补货。长期经营的经验使他们公司的存货占用资金非常低。该公司与长期合作的生产企业均有详细的协议。对于设置的付款比例是按照与买方合同的收款比例同步的，这样就大大降低了由于付款时间差距引起对现金大量占用的风险，也对厂家为机器设备安装期间提供的售后服务起到了一定的牵制作用。而对于小型设备突然出现的需求量浮动，他们采用向同行调货的方式实现，虽然比直接从供货商调货价高，但由于次数少，相比起来也比囤积大量库存占用流动资金要划算得多。

该公司运用管理软件进行库存管理，在保证存货供应的同时，节约了存货占用的资金。目前大多数的贸易类企业采取零存货的方式，按订单直接供应给客户，避免了存货因价格变动导致损失的风险。企业控制采购成本时存在的问题

2.1企业实施采购成本控制的重要性分析

由于近期来受到金融风暴的影响，国内笼罩在外贸出口衰退的阴影下，根据经济部最新完成于七月份公布的一项调查制造业经营实况分析结果发现，在制造业中有高达63.49%的业者认为，市场竞争激烈是经营上所面临最大的困难，其次依序为汇率变动不稳，工资太高，基层劳力不足，市场需求停滞以及管理及技术人才不足。由此可见，企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压低下，如无法有效的开源，节流则成为企业因应变局的有效方法之一。尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。

2.2不注重与供应商的长期合作关系

长期以来，企业在采购中只注重谈判、比价、压价，缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，更没有从一味压价向建立双赢机制转变。采购就是“一次性”交易，一手交钱一手交货，货款两清各自走人。在这种没有售后服务保障的采购方式下，一旦所采购的商品出现了问题，就很难找到原供应商进行换货或者是赔偿，重新寻找其他供应商提供相同或类似产品又需要付出新的成本。供应商关系成本、订货成本、运输成本等采购成本的重复支付，无形中就增加了采购成本，因此，与供应商建立长期可靠的关系对于企业来讲至关重要。2.3不重视采购管理

部分企业不重视采购管理，导致采购制度不规范，基础工作薄弱。很多企业的管理者单纯地认为采购只要钱花的少就是好，公司还有其他诸如市场、销售、研发等等重要的工作要做，公司的低成本扩张和谋求更大发展空间才是最重要的，采购只是后勤部门的小事，不会影响发展大局。一些企业虽然制定了采购制度，但并不完善，从而使采购活动不规范，采购工作无章可依，给采购人员提供了暗箱操作的机会，给采购各环节都增加了不必要的浪费，增加了采购成本。如已经破产的家族企业雅士乐有限公司，该企业为零售企业。由于市场经济萧条，零售业这一行业的竞争亦愈演愈烈，然而在市场经济大战中雅士乐最终以失败而告终。

该企业属于家族企业，在过去几年里其经济效益也不错，但为什么会倒闭。据此我们询问了曾在该企业财务部门工作李经理。就李经理而言，该企业主要是由于缺乏有效地监控和激励机制，而且任用直系亲属或关系紧密的旁系亲属，作为采购经理或核心采购人员。由于老板亲属的管理能力和学习能力起点很低，让他们管理采购部门，虽然从可信度上比外姓人高，但他们的采购效率、采购质量和采购成本都会受到能力的制约和限制。据了解有一个行内民营企业营业额6亿人民币左右，这个公司老板告诉李经理，他发现自己的亲属做采购有问题，经过调查，供应商交代他的亲属向自己索要20%的回扣。

而且最为明显地是供应商多为旁系亲属，因为有亲戚照顾生意，就像有一道隔离墙将供应商与激烈的竞争隔离开来，所以供应商会缺乏足够的动机去改善管理，提高品质、降低成本、改善交货期等。经调查核实，该企业确实存在诸多问题，因此也难以避免淘汰这一恶果。

2.4盲目追求先进的采购方法

科学的采购方法很多，如订货点采购、电子商务采购、供应链采购、战略采购等，但很多企业不根据自己企业的实际情况，忽视基础的管理和实际情况，盲目追求先进的采购方法，到头来不但没有收到很好的效果，反而倒增加了采购成本。企业控制采购成本策略

采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例往往达到50%以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。

3.1集中采购———采购规模优势更大化

如大型零售业家乐福集团继上海、武汉、北京等城市试点之后，在中国掀起的一场农民直供采购模式，即与农村合作社合作，集中在广州一带，家乐福一高层透露，压缩20％～30％成本。

这批直采农产品包括水蜜桃等5种以上水果，土豆、西红柿等10种左右蔬菜单品，家乐福广州食品采购人员透露。

据不完全统计，批发商一直是大型综合超市蔬果产品的主要采购途径，即便如北京物美、沃尔玛今年初在海南建立的采购基地，也仅是与农业大户合作。按照一般流程，这种从农民到超市物流采购模式通常需经4个以上环节，“经纪人、批发商、批发市场、超市供应商各类中间商环节的采购成本至少占据20％～30％利润。”不止如此，农产品从田里到批发市场需要1～1.5天，批发市场到超市又要2～2.5天。而选择农民直供，由农民专业合作社直接配送，我们也可以了解到，下午采摘的蔬菜第二天早上就能进入家乐福生鲜早市的卖场。

“直接提供和原来同样规格和品质的土豆，当地批发商收购价为每公斤0.8元，直供后家乐福从合作社收购的土豆价格为每公斤1.84元。”其原专业合作社社长李大伯向我们透露。事实上，这一价格仍比广州供应商最低报价每公斤2.3元低。胡先生表示，因为中间环节取消后，为供应链压缩了20％～30％的成本。

由于家乐福不会提高利润，其中10％～15％提供给农民，另外10％～15％转让给消费者。这意味着，家乐福所有农产品维持原来利润、成本，而且通货膨胀带来的成本上升压力也随即被消化。

集中采购的优势在家电行业同样显现。

海尔集团采购部一位工作人员告诉我们，由于整个集团光是通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购，就为公司节省成本达到20%到30%.而且针对本次涨价风潮，海尔集团特别提出了“四大”集中采购策略，即“大订单、大客户、大市场和大资源。”

然而，要做到集中采购，听起来容易做起来难，有时不单单靠公司采购部一个部门能够完成。

众所周知海尔集团属于一大型家电企业，而电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。

3.2联合采购———中小企业联合抵御风险

中集化集团在集装箱制造领域是行业里的领先者，当该集团采购部李经理谈到集中采购的问题时，李经理直言不讳地指出，集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线，产品销量没到一定规模，根本不可能实现集中。所以，在集中采购方面，中集的竞争力相对比较强。

这话听起来虽然有些残忍，但众多中小企业管理者还是比较认同的。

天合宁波电子紧固装置公司一位下岗职工告诉我们他的看法，说“企业规模的大小直接决定了企业在产业链的话语权，像大众、神龙等客户端的大企业拼命压迫我们降低价格，我们只能唯唯诺诺地接受；但当我们要从比我们更小的零部件企业采购时，我们的腰板也是挺得硬硬的。”

“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。”该职工仿佛一语道破。

沃利嘉咨询公司的陈义晴则认为，该职工的说法有失偏颇。他认为，在采购价格问题上，小企业的确处于绝对的被动地位，但这并不意味着众多的中小企 业在控制采购成本上无路可走。比如，跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下，中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。

中小企业如果在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。一来多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的“江湖地位”；二来联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。

3.3通过战略成本管理来指导采购成本控制

3.3.1估算供应商的产品或服务成本。

企业传统的采购管理只是过多强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位。可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问以获得更多有用的资料；技术交流等方式估算供应商的成本。在估算供应商的产品并了解哪些材料占成本比重较大的基础上，可安排一些使自己在价格上有利的谈判，并尽可能加强沟通和联系，即与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低自己企业的材料成本。

3.3.2对竞争对手进行分析。

对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何。我们的优势在哪里。对手的优势在哪里，优势和劣势的根源是什么，是源自于我们与竞争对手战略上的差异，还是源自于各自所处的不同环境，或是企业内部结构、技术、管理等一系列原因。然后从消除劣势，保持优势人手，制定在竞争中战胜对手的策略。通过对竞争对手的分析，找到努力的方向，在竞争中保持先机。

3.3.3与供应商建立长期的战略伙伴关系。

供应商战略伙伴关系选择主要针对下列两类供应商：一是只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排产、更低的成本和更多的支持。如为兰州石化公司供应丁二烯的扬子石油化工股份有限公司、供应稀土的中国稀土公司，兰州石化公司与他们建立了长期采购协议，由于这些供应商是石化公司的战略合作伙伴，所以在资源市场比较紧张的情况下，他们也会尽可能地保证兰州石化公司的原料供给。二是供应商运行评价中具有最高信用等级的供应商。在推进战略协议采购过程中，逐步实施对战略性物资、不可再生性物资与战略供应商建立合作伙伴关系，采取以中长期框架协议、年度采购协议的方式实现对战略资源的控制，努力改革传统的一料一单式的商务谈判业务模式，减少重复劳动，降低采购成本。

3.4全球一家———增加企业的底气

由于同是受到原材料涨价的威胁，为能够实现国际采购的企业也明显表现出更强大的竞争力。

去年10月，因为钢材涨价，业内风传家电产品因为成本增加要提高售价。就在那时，日本松下公司逆市而动，宣布松下公司旗下的洗衣机产品降价。当时就有专家指出，松下公司之所以有底气降价，主要是因为它的全球采购网络，使得它的材料成本低于中国同类企业。

和前面提到的天合宁波电子紧固装置公司一样，利尔奇公司也是一家为整车厂配套的零部件企业。但我们在江苏利尔奇总部所观察到的气氛就和天合公司不一样，因为我们看不到原材料涨价带来的紧张和悲观。

公司物流部陈小姐特别指出，因为利尔奇实现了真正的全球采购，所以可以从全球配置各种原材料资源。这在一定程度上缓解了成本增长的压力。

在利用全球材料上，值得特别提示的是税收问题。我们在某大型家电集团了解到，除了针对本次原材料涨价风潮，集团特别强调了保税物资的应用。据集团采购部透露，以前对保税物资的退税方面的工作做得不细致，现在注意了这个问题，所有供应出口产品的进口原材料统统进行保税，就此，集团进口的原材料节省成本约10%.3.5提高产品附加值———解决问题还需从长计议

“当原材料涨价导致成本不断增加之后，企业也开始采取上面这些优化供应的措施，其实都是亡羊补牢。很难有立竿见影的效果。”史先生说，“倒不如在产品的另一端做文章。”

史先生的观点和我们的观点不谋而合。因为，通过我们调查了解到，通常越是产品附加值高的生产环节，对原材料涨价的态度都比较平和。越是原材料成本占的比例高，产品附加值越小，企业对原材料涨价越在乎。

要增加产品附加值，一个是增加产品的技术附加值，一个是增加产品的品牌附加值。

当吴广总经理尤其提到增加产品技术附加值时，他不无艳羡地告诉我们一个故事。说他不久前看到利安克斯的一款新型智能吸尘器，售价高达13600元。后来经过他和技术专家估算，这款智能吸尘器的原材料成本价格约为300元，还不及最终售价的零头。“有那么高的利润空间，成本增加多少都不怕。”吴广说。

产品品牌附加值增加，主要是做到“差异化”。按照史先生的说法，企业同质化经营，是造成供需矛盾的结构性原因，而供大于求又造成了终端消费产品只能实行低价策略，“根本没有预留进一步降价的空间。所以对原材料涨价基本没有多少承受能力。”改变这种状况，惟一的途径还是要实行差异化的产品战略。

据此我们可以了解到，无论采取何种措施来消化成本增加的影响，都不意味着这些措施仅仅是解决供应成本涨价的问题，恰恰相反，对任何有进取精神的企业来说，成本最小化、销售最大、效率最高，都是一个日常工作中不断完善的过程。

其实企业在衰弱和兴盛时的管理存有不少共通之处。

结束语

通过对一些企业的深入调查所得经验，个人认为做好采购成本控制，需如下几点：首先是公司的领导要高度重视，尤其要重视财务工作。成本控制不仅是财务上的事情，而是与公司所有部门、员工都密切相关。为维护公司的利益思想和行动上要保持高度的统一。

其次，要有完善的内部控制制度，和适合本公司自己的财务制度。从供应商购买材料首先要货比三家，要与信誉好、产品好、实力强的供应商合作，对于大宗货物，最好有公司领导亲自前往厂家实地考察，价格的谈判要有两人以上，建议采购人员最好不要决定材料价格，价格的定夺最好是股东来谈，另外合同的签订要有两人以上，签订合同的人与决定价格的人职责分离。采购部的工作主要是负责货物的交接、押运以及做好公司和供货商的业务沟通。确保采购环节成本从源头上得到控制。

采购成本控制 第8篇

在医疗行业中, 药品是进行医疗活动必须的物质基础, 它在医院的资金中占有很大的比重。我们在实际工作中, 必须加强对药品采购的管理, 确保药品质量, 控制药品消耗, 防止药品的积压和浪费, 降低医院流动资金占用量, 建立行之有效的药品采购方式, 切实加强药品采购供应链管理的成本控制工作。

一、深入贯彻和落实采购人员的选聘工作

(1) 我院设立了专门的药事管理委员会, 委员会每年根据我院实际情况, 结合临床治疗的需要, 并依据国家基本用药名录, 确立我院的药品采购目录与采购计划。

(2) 为了避免药品采购中的违规、违法行为, 我院对药品采购人员实施轮换制度, 任期两年。在选聘过程中, 院领导依据相关标准进行择优录取, 并给药品采购人员安排必要的思想素质和业务培训。

二、设立专门的采购监管部门, 加强监管

(1) 医院应该根据实际情况, 设立专门的采购监管部门, 以此来强化对医院药品采购的全面监督与管理工作。

(2) 为了更好地实施采购监管, 院方应赋予监管部门必要权利, 使之有权对医院的任何采购事宜进行调查和监控, 以便更好地开展工作。

三、建立和实施制度化的采购管理程序

(1) 规定采购管理责任, 在医院内部要明确采购人员的责任, 包括对供应商的选择、采购药品的质量等, 此外, 采购部门的主管人员还要对下属员工的工作负有监管责任。

(2) 明确采购流程, 正确制定采购计划, 合理确定采购批量, 控制采购价格, 合理确定采购限额, 从而降低采购成本, 控制积压、减少浪费。如利用医院HIS系统, 通过统计医嘱以及门诊药房的出药记录等相关数据, 然后根据统计结果并结合医生用药习惯和季节性特点预测药品的需求量和采购量, 编制采购计划。

(3) 严格采购审批权限, 医院的所有药品采购工作必须先批准后执行, 负责最终审批的执行者是院长或各分管副院长, 院方应该建立常规药品的计划预算采购体系, 对于突发性和临时性的采购, 请购单上必须写清事由并经过最终审批, 以备后续查验。

(4) 加强药品验收, 院方所有购进的药品以及随货发票首先由供应方的业务员移送至药库待检室, 药品质量检查员会依照发票内容对药品名称、数量、规格、数量、生产批号、有效期、国药准字等逐项核对, 同时也要对药品的外观质量与包装情况等认真验收。其中, 要特别注重对药品有效期的检查, 要认真核对是否存在已经过期和临近有效期的药品。

(5) 加强药品的供应流程管理, 药库要根据医院的实际情况, 对各科室的药品领用范围及数额进行控制, 在不影响使用的情况下, 可以采用计划多次少量领用的办法以最大限度地减少药库库存的积压, 以避免给医院带来损失。

(6) 明确退货与索赔流程, 采购人员如果发现采购回的药品质量、规格、包装等存在问题, 为了避免损失, 应立即办理退货与索赔。这就要求在药品采购约定中必须明确索赔条款, 对因供应商问题导致的直接损失和其他损失, 应以正式公函形式进行索赔。双方无法协商的, 不排除诉诸法律手段以保护自身利益。

(7) 规定严格的货款结付政策, 除突发性和临时性的采购工作外, 所有采购均采用月结付的方式, 避免采购人员直接经办现金支付事宜。要求供应商在规定时间内提供对账单至医院财务部门进行对账。

四、加强医院药品的购销核算工作

(1) 我院依托HIS (Hospital Information System医院信息管理) 系统, 采用实收实付的网络化核算办法, 在医院内部建立了一套完整的会计账簿组织体系, 将所有购进的药品根据入库单据和发票进行及时的上网登记, 药品消耗也必须根据医疗处方以及原始的调拨凭证进行上网登记, 药品会计对收、付双方所登记的账目数据进行药品购进和销售工作的核算, 实现了对药品准确的动态管理, 增加管理的透明度。院方要确保全院药品消耗与药品收入二者之间的平衡, 坚决杜绝药品费用的多收、少收以及漏收情况。对于核算过程中出现的各种问题, 要建立事故问责机制, 追究当事人责任, 并进行院内通报批评和网上公示, 避免因个人原因给医院造成的损失。

(2) 我院在每个季末都组织包括药房人员和财务人员在内的全体库存管理人员进行医院库存药品盘点, 盘点的范围包括:各个病室存放的药品、药库药品、各个制剂室领用的原材料或半成品、各个药房的库存药品。盘点前, 对过期失效药品及时进行报废处理, 对人为造成的损失, 追究当事人的责任。在盘点工作完成后, 分析盘盈、盘亏原因, 及时进行账务处理。同时对盘点过程中发现的临近有效期的药品及时与相关临床科室或供应商联系处理, 以降低仓储损耗。

近几年来, 通过对药品采购供应链实施合理的成本控制, 我院的药品采购工作取得了长足的进步:我院统一在省招标网上进行药品采购, 每年可节约近6%的采购成本;药品的库存周期也由原来的2至3个月压缩到了半个月, 降低了医院流动资金占用量, 避免了药品的积压与浪费;在医院内部建立了一套较为完整的成本控制体系, 为最终解决人民群众看病难、看病贵的问题做出了必要贡献。

参考文献

[1]黄岩.对医药连锁企业采购环节中供应商评定探析[J].中医药学刊, 2005, 23 (10) .

[2]潘木善.医疗机构参与药品集中招标采购的思考[J].海峡药学, 2008, (3) .