平衡计分卡在公共部门绩效管理中的应用

平衡计分卡在公共部门绩效管理中的应用（精选8篇）

平衡计分卡在公共部门绩效管理中的应用 第1篇

“平衡计分卡”产生于上世纪90年代,是一个在企业中取得巨大成功的绩效评估方法.本文基于平衡计分卡在西方企业界和政府绩效管理应用的成功经验,结合平衡计分卡的特点及其应用原理,从我国公共部门绩效管理实践出发,探讨了将平衡计分卡引入公共部门绩效管理的.可行性,并对平衡计分卡按公共部门的使命逻辑进行修正和改造,构建合理、有效的评估指标体系,提出把平衡计分卡方法引入公共部门将有利于提高公共部门绩效管理质量.

作 者：作者单位：刊 名：内蒙古农业大学学报(社会科学版)英文刊名：JOURNAL OF INNER MONGOLIA AGRICULTURAL UNIVERSITY(SOCIAL SCIENCE EDITION)年，卷(期)：7(3)分类号：F203.9关键词：平衡计分卡 公共部门 绩效管理

平衡计分卡在公共部门绩效管理中的应用 第2篇

020209201 吴凡

摘要： 自从1992年哈佛大学Kaplan和Norton首次提出平衡计分卡（BSC）的概念之后，平衡计分卡已经成为当今广为接受的管理工具之一，本文就平衡计分卡在企业中的实际应用情况以及存在的问题进行分析，以便平衡计分卡在企业中起到更好的作用。

关键词：平衡计分卡，企业，存在问题

1、平衡计分卡的内涵

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

借着财务、客户、内部运营、学习这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出和绩效驱动因素串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，借以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。

平衡计分卡所包含的五项平衡：

财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。

企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。

结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。

企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。

领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。

2、平衡计分卡的应用

平衡计分卡是有效的执行战略的工具，针对已经确立愿景及发展出战略的企业来说，平衡计分卡的导入将使企业迅速的向既定的方向发展。企业通过BSC的多种角度所获得的信息，能够加深管理人员对企业近况的认识，并促使其作出适当的反映，通过对这些绩效考核指标的定期报告和讨论，管理者可以急事了解企业所发生的多种情况，一旦这些绩效驱动指标发生异常，管理者就可以有针对性的采取行动。

平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益，比如员工的培养和开发，客户关系的开拓和维护等。平衡记分卡最大的优点在于：它从企业的四个方面来建立起衡量体系：财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核，也包括了对未来业绩的考核。

出了对企业日常管理有着巨大的推动作用之外，BSC还对企业的战略管理有着很好的推动作用，这就是平衡计分卡的新发展：战略地图。在平衡记分卡的导入过程中，往往会因为因果关系未理清，或是因为关系没有加以连接，而导致平衡计分卡的导入收益受到影响，而将目标以及因果关系加以描述，这些就构成了“战略地图”。战略地图提供了统一的方法去描述战略，使得目标以及衡量的指标得以建立和管理，使企业可以将战略地图的组成因素及其之间的相关关系做检视。

平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。传统的业绩评价体

系强调管理者希望下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另一方面，目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题，因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。

平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随全员管理的引进，当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。

3、平衡计分卡应用中的误区

3.1企业实施平衡记分卡应当循序渐进

先从个别的业务单元开始，逐步推行到企业全部的业务单元或者职能部门。循序渐进，就有更多的时间来面对实施ＢＳＣ过程中发现的问题。有利于全体员工逐步了解ＢＳＣ，并积极地支持推行ＢＳＣ的实施。

3.2 错把销售计划当战略，把实施战略ＢＳＣ当成目标层层分解 战略要处理的问题是对公司未来发展可能造成危害和提供机会的变化。把销售计划当战略，用平衡计分卡层层分解，主要是体现在战略的层层落实上，而不是衡量指标的分解上。的销售计划是运营层次的目标，也是短期的目标。战略层次的目标更远程长，战略的管理应该关注的是企业内外部环境的变化，主动利用机会、避开危机，实现企业使命。不弄清楚战略与计划，理解ＢＳＣ就无从谈起。

3.3 ＢＳＣ不但是绩效评价，更是战略控制

把ＢＳＣ单纯的考核工具来应用，大材小用。试图通过新的业绩考方式能解决考核和奖金的问题是极其错误的想法。根据平衡计分卡的考核结果，进而建立

相应的薪酬，金钱奖励等制度可能会造成逆向选择，事与愿违。员工的行为会变成“公司考什么，我做什么”。与此同时，为更好的服务的企业的战略，平衡计分卡更需要配合企业战略的其他要素，比如：企业组织结构、企业构型、企业设计。

3.4 BSC的指标越多越好

一些管理者认为,平衡计分卡的指标越多越好。这在某种意义上来说是正确的, 但应该认识到BSC指标过多, 不仅导致信息过载, 不符合信息的成本与效益原则, 更重要的是可能导致指标之间主次不分, “ 因果关系” 不清企业组织在设计绩效评价指标是, 需遵循战略性前瞻性激励性、全面性和可持续发展性, 选择那些能测量管理者和雇员直接关注的因素的策略指标, 从而可以导致企业竞争能力的突破和战略管理的成功实施, 最终带来企业业绩的提升.4、平衡计分卡使用过程中的启示

企业应当定期或者不定期对实施平衡计分卡的效果就行评估，并且据此不断修改平衡计分卡。ＢＳＣ工程不可能一劳永逸，因为不同的企业处在不同的生命周期，不同企业的战略，不同的内外部环境，其平衡计分卡的实施当然不会相同。对企业而言，实施ＢＳＣ，需要量身定做，并不断更新。特别对于中国的中小型企业而言，机动性强、灵活性大的是企业的优势所在，但战略观念薄弱、绩效管理简单化、信息化程度低等不足是中小型企业的硬伤。引入平衡计分卡是一个不错的选择。通过平衡计分卡在业绩评价中实现财务与非财务指标的结合；为企业战略保驾护航。先确定战略，后有ＢＳＣ。正确理解ＢＳＣ，才会有ＢＳＣ效果达到最佳，最终实现企业战略目标。

参考文献

1.《平衡计分法在企业战略管理中的应用》杨淑华山东经济学院会计系

2.《企业绩效评价方法--平衡计分卡法》 李武企业经济2002,(12)

平衡计分卡在公共部门绩效管理中的应用 第3篇

关键词：平衡计分卡,公共部门绩效管理

1 在公共部门绩效管理中引入平衡计分卡的意义

绩效管理为科学地评估公共部门的内部管理提供了可能, 也为公众即从组织外部正确地认识和评价公共管理的结果以实现对政府部门的监督提供了可能。而如何有效地从理论和技术上实现公共部门的绩效管理成为目前政府公共部门管理面临的重要课题。平衡计分卡理论与方法无疑将是一个很好的尝试, 平衡计分卡由美国哈佛大学卡普兰和诺顿教授于20世纪90年代发明。其核心是将战略分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的衡量指标, 从而形成一个财务与非财务指标相结合的全面业绩衡量指标体系。平衡计分卡理论与政府部门绩效管理的价值取向是一致的。平衡计分卡的理念、管理方法和技术, 已经成为了许多国家政府以及非政府组织实施战略管理和绩效评估, 以提升行政执行有效性的一种现实、有效的方法。我国的一些地方政府 (厦门思明区、青岛市、南京地税局等) 也开始尝试在绩效管理中运用平衡计分卡的理念、方法和技术。

将平衡计分卡这一企业战略的评价体系引入公共部门的绩效管理有重要的实践意义。

第一, 平衡计分卡可以为公共组织绩效管理提供战略框架。平衡计分卡使用比较量化的目标, 再加上一些定性的评估, 使个人能力素质、业绩与组织目标的实现能够实现很好的整合, 对组织绩效的战略化管理起着巨大的驱动作用。

第二, 平衡计分卡坚持以平衡的眼光来评价公共部门的发展情况, 注重组织可持续发展能力而不是简单的考虑财务状况。平衡的概念对于政府公共部门相当的重要, 具有宏观调控、社会管理、市场监管等职能、协调短期与长期、公平与效率、财务和非财务的关系, 优化公共资源的统筹配置, 使经济社会均衡的发展, 这都是公共部门战略管理实现的最终目标。

第三, 平衡记分卡的引入有助于服务型政府的建立。服务型的政府应本着以人为本的理念, 重视社会公众的利益表明政府的战略发展是和公众的利益紧紧联系在一起的, 平衡记分卡将公民层面置于四个层面的首位, 与财务、内部业务流程、员工学习与成长等层面构成相互驱动的因果关系, 体现政府向公众提供优质的服务, 维护公众福祉的理念。

第四, 引入平衡计分卡有助于重塑公共部门的组织文化。平衡计分卡的引入将在全新的意义上在政府组织内部不断创建着新型的组织文化和官员行为规范。以目标、产出成果和绩效的评估代替了传统的投入和程序控制, 这意味着以组织提供服务的实际成果、业绩和公众的满意度, 来界定组织存在的价值、规模和预算数量, 这样, 政府组织和官员行为的指示器发生了根本的变化, 必将形成一种新型的组织文化。

2 把平衡计分卡引入公共部门的基本程序

结合公共部门的工作特点, 以平衡计分卡为基础建立的公共部门绩效管理体系, 一般需要经由以下基本程序。

2.1 说明远景, 确定组织的战略目标和重要的绩效领域

对于公共组织来说, 其使命是特别的、多元的, 其战略部署必然有先有后, 有主有次。公共部门应综合考虑本组织所面临的内外部实际情况, 通过关键绩效指标等方法的运用, 来确定组织发展目标, 然后通过相互比较, 最终确定对于组织来说最为重要的相关因素。这些因素就构成了平衡计分卡系统的整体战略和愿景、各个层面, 以及层面分解后的目标值、行动方案等。

2.2 将战略主题转化为平衡计分卡4个层面的指标框架体系

在确定了本组织的战略目标之后, 结合公共部门的特点, 接下来需要从社会公众层面、经济指标层面 (财政与税收) 、公共部门内部组织流程管理层面、公共部门及其公务员学习和发展层面将组织的战略目标转化为可量化的指标框架体系。由于服务大众公共部门的核心使命, 因此应把客户维度置于平衡计分的最上端。公共部门在履行自身职责的过程中, 必须清醒认识服务的客户到底是谁, 充分考虑他们的满意程度。

2.3 将组织战略目标向下分解, 制定各部门的平衡计分卡, 使之紧密联系

一个公共部门实行平衡计分卡后, 从最高决策部门到下级的各个机构都应制订自己的平衡计分卡, 在组织的各个级别层次设计平衡计分卡, 所有的平衡计分卡都要以最高级部门的平衡计分卡为最高标准, 挑选与自身有关的目标来发展各自的平衡计分卡。各个层次的组织的平衡计分卡的目标和指标都是和最高部门的平衡计分卡相联系, 把目标细化分解, 制定自己的标准和绩效指标。

2.4 将战略目标与每个公务人员每天的工

作相联系

既然战略主题的实现基于一系列目标和行动的完成, 那它的实施就必须落实到具体的行动主体, 即组织所有员工。平衡计分卡明确地提出, 绩效管理就是要让组织的每一位员工每天的行动都与组织的使命和战略挂钩。

当前我国正处于社会转型的关键时期, 在这一过程中, 世界其他国家现代化过程中所遇到的问题在我国都有不同程度的显现, 我国现代化的轨迹能否安全度过亨廷顿所讲的“现代性带来稳定, 现代化滋生动荡”的困境, 政府能否提出有效的应对之策是关键。具体到政府的绩效管理过程中, 应当尽快摒弃以GDP为核心的政府绩效考核方式, 以社会和谐作为政府绩效管理首要的价值诉求, 在经济持续稳健发展的基础上, 协调好社会的各阶层、各个利益群体之间的关系, 使经济发展的成果惠及大多数人。

参考文献

[1]付亚和, 徐玉林.绩效管理[M].复旦大学出版社, 2003.

[2]罗伯特.S.卡普兰, 大卫.P.诺顿平衡计分卡:以平衡计分卡推动绩效[J].哈佛商业评论, 1992, 1, 2.

[3]上海财经大学课题组.2003年中国财政发展报告[M].上海:上海财经大学出版社, 2003.

平衡计分卡在公共部门绩效管理中的应用 第4篇

【关键词】平衡计分卡；绩效管理；战略管理

哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团总裁戴维·诺顿在1992年《哈佛商业评论》发表了《平衡计分卡理论：驱动业绩的评价指标体系》，提出了平衡计分卡理论，被评为“世纪最有影响力的75个理念之一”。1996年，他们出版《平衡计分卡：化战略为行动》一书，将平衡计分卡提升至战略层面，标志着平衡计分卡由业绩衡量工具转变成为战略实施工具。

一、平衡计分卡概述

平衡计分卡是以企业的战略、远景规划为目标，结合企业实际，从财务方面、顾客方面、内部业务流程方面以及学习与成长方面等四个评价维度出发，对企业的绩效管理进行系统的分类和规划，形成一个具有战略意义的指标评价体系。

财务方面主要是从股东利益为出发点，考虑股东的风险、利益、以及利润的增长等。顾客方面主要从企业客户角度考虑，如何为客户提供差异化的产品与服务，如何提高客户的满意度等。内部业务流程方面考虑的是企业内部的运营管理问题，如何使业务流程高效、准确、节约，如何使各内部运营环节达到最优化。学习与成长方面主要表达了企业为了良好的可持续发展性以及提高综合竞争能力，如何使组织的技能、管理水平、员工能力得到提高等问题。

平衡计分卡已经逐步转变为企业战略管理的重要工具，能够有效地帮助企业实现战略规划与运营执行的无缝衔接，提升企业的战略执行力，确保企业战略最终落地。平衡计分卡的四个评价维度与企业的战略、发展规划是密切结合在一起的，这种绩效管理方法将让企业的管理方式或发展与企业战略规划保持一致，可以有效地提高员工和企业内部组织的工作效率，使股东、客户、内部运营管理、员工和组织的学习成长形成有机统一的整体，同步提升股东利益、顾客满意度、内部管理效率以及员工和组织的业务水平。

将平衡积分卡应用于企业战略管理有其优点，也存在不足。主要的优点为：一是保证了企业整体行动与企业战略目标的一致性，把员工的日常工作跟企业战略目标有机结合；二是能够有效地将企业的战略转化为企业各层级的绩效指标和行动；三是克服了单一财务评价方法的短期行为；四是有助于企业员工的学习与发展、企业核心竞争力的培养等；五是有利于提高企业整体管理水平，实现企业的长远发展。同时，平衡计分卡也有自身的缺点，比如实施难度较大；指标体系的建立较为困难；指标数量过多，指标间的因果关系要做到真实、准确比较困难；各指标权重分配有一定难度等。

二、平衡计分卡在我国企业中的应用现状

西方发达国家使用平衡计分卡进行战略绩效管理时，在经营业绩上得到显著的提升，我国企业在关注到这一事实后，也开始了解和应用这种先进的绩效管理工具。随着我国企业的发展快速，绩效管理逐渐受到管理层重视，很多企业纷纷引入应用平衡计分卡。

我国市场经济体制还存在许多有待完善之处，管理思维又受儒家思想影响较深，企业管理水平还有较大提升空间。我国企业应用平衡计分卡有以下特点：一是将平衡计分卡与供应链管理、全面质量管理、客户关系管理等进行有机的融合，如将平衡计分卡与全面质量管理相融合，在企业的质量管理手册中引用平衡计分卡业务，保持平衡计分卡能够持续循环；二是有些企业开发了与平衡计分卡相关的管理软件，如将平衡计分法融入企业的管理软件中。三是不少企业借鉴平衡计分卡的哲学思维，它的精神和内涵，而非具体形式，例如华为的“华为基本法”就包含有平衡计分卡的哲学。

尽管我国很多企业开始引入和应用平衡计分卡，但平衡计分卡在我国的应用还存在许多不足，应用过程中还会出现技术性、细节性的问题，这需要我们深入分析，查找原因，逐一解决。

三、平衡计分卡在我国企业应用过程中存在的问题

平衡记分卡源自国外的环境，因此，国内企业在采用此工具的时候就难免会有“不适应”的现象出现。究其原因，存在以下问题。

（一）对平衡计分卡缺乏深入了解和认识

目前，国内大多数企业的平衡计分卡都是由企业高层管理者引进并推行的，但是国内很多高级管理人员对平衡计分卡并没有深入的研究，对其应用的条件、适合的行业等都是一知半解。要合理打造适合本企业自身条件的平衡计分卡，企业上下都要对其进行全面了解，特别是企业高级管理人员在制定此管理工具的时候，应积极采纳中基层员工对平衡计分卡的盼望，同时企业高级管理人员也要认真地规划出企业未来发展的前景，综合各层级人员的意见，充分论证及预见，并对其进行有力、公开的支持，让公司整体看到平衡计分卡的有用性、长远性和重要性等。

（二）盲目跟风使用的平衡计分卡

部分国内企业盲目追求一些行业的领头者的管理模式，妄想通过模仿行业巨头的管理模式实现跨越式发展。这显然就是不理性的，因为，各个企业所面临的环境不同，其发展的战略规划也是受到当地经济、政策等条件的影响，而这些影响在不同企业之间也都是不同的。此外，企业规模也不同，有的企业规模较大，管理层级多，因此可能在一个公司里面会设置不同种类的平衡计分卡，而且这些平衡计分卡在每个层级之间、每个分管机构之间也都是不同的。而有些规模较小的企业也许对平衡计分卡的使用性没有这么高的要求，甚至有的企业仅需要一种平衡计分卡就能应对企业的日常管理及战略选择，但是企业间却是存在盲目追风，盲目使用平衡计分卡的现象，这些不考虑自身发展现状而盲目乱用平衡计分卡的企业，难以保证其能够得到合理使用，甚至会导致形同虚设。

（三）简单依赖平衡计分卡进行决策

平衡计分卡作用得到充分发挥的前提，是企业已经充分了解企业面临的各种环境。简单应用、不加调整的平衡计分卡是存在隐忧的。因为企业所面临的环境一定不会是一成不变的，例如宏观资本市场发生变动，国家宏观政策调整等都不是仅仅靠平衡计分卡这一工具就能解决面对的，而由此做出的战略决策很可能就因为忽视外部环境变化的原因而缺乏相关的稳定性，企业也不进行调整，甚至导致企业的战略决策失误而破产。

（四）企业自身管理基础较为薄弱

平衡计分卡应用条件要求企业处于成熟发展阶段，只有管理基本功扎实的企业，应用平衡计分卡才能更好地发挥其战略指导的作用。由于我国企业的发展基础较为薄弱，目前，完全符合其应用条件的企业为数不多，这就要求我国企业在应用平衡计分卡时还需要不断进行调整，探索适合我国企业发展方式的平衡计分卡，而这种调整不但需要相应的人力、物力，还存在着成功的不确定性，这一定程度上打击了企业对平衡计分卡使用的信任度及积极性。因此，企业在选择平衡计分卡应用时，要充分考察本企业对其适应度，不能光引进而不应用推广在公司上下层之间。有的企业也在不断地提高自身的管理水平及产品的质量，想要确保企业的发展的规范性及未来发展的成熟度，会积极地引进一些其他工具，但要保证这些管理工具的协调性，不能顾此失彼，本想事半功倍最后却是事倍功半。

（五）认为应用平衡计分卡就能立竿见影

平衡计分卡在企业管理中占据着非常重要的地位，而且平衡计分卡也依靠着强悍的管理方式使企业的管理更具规范化及合理化。但是平衡计分卡在实施的过程中并不是一蹴而就的，它在企业实施的过程中也是在摸索中前进的，各个企业的发展现状、管理模式等都是不同的，需要企业在实施过程中持续调整，平衡计分卡更不会一投入使用就会对企业马上产生重大影响，因为它在实施的过程中需要一个漫长变革的过程。从企业管理角度上讲，不能单纯地仅通过财务数字上看企业的经营业绩及对企业价值的评估，而是要多方面考虑企业发展的进步性，转变思维方式，抓住主要矛盾并集中解决矛盾，使平衡计分卡更加完善且更能为本企业的战略管理提供管理支持。

四、平衡计分卡在我国企业绩效管理中应用的对策建议

虽然平衡计分卡在我国有不少的成功案例，但多数企业运用的成效却并不显著。我国企业应认真分析平衡积分卡在绩效管理实施过程中存在的主要问题及原因，重点做好以下几方面工作，让平衡计分卡特点和优势得到充分发挥。

（一）建立严格规范的管理体系

企业导入平衡计分卡的前提，是要求企业必须具备科学严格的管理操作系统，特别是企业应该拥有较高的成本管理水平。没有科学严格的管理系统的企业，引入平衡积分卡进行绩效管理效果可能达不到预期的效果。因此，企业如果想成功应用平衡计分卡，首先要规范企业内部的管理体系。

（二）加强对战略的管理

战略管理就是制定明晰的战略，并对战略执行进行管理的过程。首先根据企业实际情况制定明晰的长远的战略目标，才能保证企业未来发展方向的正确。平衡计分卡的优势是使战略处于管理的中心，将明晰的战略目标按照四个维度分解出绩效评价指标并形成体系。所以要引入平衡计分卡，必须加强对战略的管理，这是重中之重。尽管企业导入平衡计分卡后，平衡计分卡能够对战略进行反馈，企业可以根据反馈提供的信息，对战略进行适当的修正。但是前提是平衡计分卡已经应用有一段时间了。因此在导入平衡计分卡前，战略目标的制定就应该明晰、规范合理，在此基础上对战略目标进行层层分解成绩效指标，让员工按照绩效指标做日常的工作才是正确的方向。如果企业不重视战略的制定，使战略偏离实际情况，那么用平衡计分卡分解出的绩效指标必然也是偏离实际情况的，企业应用平衡计分卡必然效用不佳。因此企业应加强对战略的管理，使平衡计分卡安全着陆。

（三）企业高级管理人员为主引进

高级管理人员负责战略的制定，并将制定好的战略按四个维度转化为绩效衡量体系，使员工朝战略目标努力。而且高层管理人员控制着平衡计分卡的导入过程，保证平衡计分卡的顺利实施。如果由财务部或人力资源部去引入平衡计分卡，或由中层管理人员引入平衡计分卡，而高层管理人员不采取支持平衡计分卡的态度或行动，这样平衡计分卡的应用可能难以达到预期效果。

（四）组建专门的实施团队

在企业中建立平衡计分卡是一项复杂的技术工作，需要一个专门的团队对其进行研究、控制和实施。建立专业的团队选择适当的人员也是十分关键的问题，这个团队应该拥有建立有效的平衡计分卡所需的战略、市场、竞争等知识的专业人员。这个团队也可以让一些员工加入进来，专业人员可以向员工了解实际情况更有效地建立平衡计分卡，员工也可以对平衡计分卡有充分的认识，增加员工对平衡计分卡的认识和热情。团队中的核心人物最好是高层管理人员，这是因为高管的影响力比较大，容易实现跨职能跨部门的合作。提供必要的应用环境及指导团队的工作。团队要与各部门经常沟通，确保各部门理解和支持平衡计分卡。团队中的普通员工可以负责安排会议，跟踪进展，为团队提供相关的背景资料。团队中的专业人员负责提供平衡计分卡技术上的支持。平衡计分卡专业团队为平衡计分卡打下夯实基础，使企业能够有效的快速的推进平衡计分卡。企业应用平衡计分卡是在管理方式上进行了大的变革，任何一场大的变革，都会遇到障碍。在专业团队中配备一名组织变革专家，可以消除引用过程中出现的与变革有关的问题。

（五）加强员工培训和沟通

在我国，平衡计分卡还是较新的管理工作局，企业广大员工对平衡计分卡并不是特别了解，高级管理人员对如何应用它进行战略绩效管理的认识较为有限。所以，要加强对员工进行平衡计分卡方面的培训，并促进员工之间多沟通交流平衡计分卡。通过培训宣传，增强高级管理人员对平衡计分卡应用的理解，促进员工了解平衡计分卡的优点，使他们了解实施平衡计分卡对企业的发展及员工自身发展的益处，转变他们对业绩评价和绩效管理的观念，减少员工对平衡计分卡的抵触情绪。这种培训工作应该持续进行，因为能够熟练地利用平衡计分卡就需要一个长期的过程，需要结合企业的实际情况适当调整应用平衡计分卡。通过这种不断的沟通与培训，将会加强企业运用平衡计分卡的能力，提高员工的整体素质。此外，平衡计分卡的推广自上而下，涉及到企业每个部门和所有员工，因此，培训可以使企业全体员工认识平衡计分卡的优点，促进员工接受平衡计分卡，有利于平衡计分卡的优势在企业应用过程中得到充分发挥。通过沟通解答员工对平衡计分卡的疑问和问题，减轻员工对应用平衡计分卡的抵触心理。

（六）完善信息系统

企业实施平衡计分卡进行战略绩效管理的过程中要使用大量的信息，企业应具备能够及时获得各种数据的信息系统数据库和信息系统，以便提供全面的信息支持。因此，在导入平衡计分卡前就应该完善企业的信息系统，使其能够为平衡计分卡的实施提供良好的信息支持。在完善信息系统时，还应关注信息系统与战略的联系，将他们糅合起来，使信息系统反馈的信息具战略性的。鉴于完善信息系统是平衡计分卡成功实施的关键要素，建议我国企业将信息提交的速度、准确性等方面作为考虑员工的业绩的因素之一。

参考文献

[1]王咏梅.平衡计分卡在企业绩效管理中的应用分析[J].会计之友，2015，（2）.

[2]赵倩，刘洋.平衡计分卡在企业绩效管理中的应用[J].经营管理者，2015，（1）.

[3]王莹.基于平衡计分卡的企业绩效管理[J].经营与管理，2013，（5）.

平衡计分卡在公共部门绩效管理中的应用 第5篇

关键词：平衡计分卡绩效管理人力资源

一、平衡计分卡的基本内涵

平衡计分卡(Balanced Score Card)是罗伯特。S.卡普兰和大卫。P.诺顿经过为期一年，对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后发明的，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中，后来扩展为一种战略管理工具。《哈佛商业评论》将BSC评为75年来最伟大的管理理论。在世界著名的战略咨询公司Bain&Company针对大型公司所做的一个关于管理实践的大型调查中显示：，全球财富1000强的960家被调查企业中使用率为57%。另据有关专家介绍，目前中国大概有100多家企业在应用BSC技术，已经有一些企业获得了成功。平衡计分卡包括四个层面：顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度、财务角度。

二、平衡计分卡应用于HRM中的优势

(1)更加有效地实现战略性执行。平衡计分卡是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过指标的设计，把组织的战略和一整套的衡量指标联系起来，通过逐层分解细化指标，从四个维度出发，将企业战略同每个部门以及员工的个人工作结合起来。

(2)增强了绩效衡量的全面性。平衡计分卡将战略分成四个不同维度的运作目标，并依此四个维度分别设计适量的绩效衡量指标。它改变了评价业绩主要依靠单一的财务指标的方式，使企业在考虑财务指标的同时，还要考虑其他非财务指标。

(3)切实提高激励的有效性。平衡计分卡体系通常将激励性奖酬与目标中的计分卡措施联系在一起，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩，薪酬的任何变化都可以从平衡计分卡中找到根源。

三、运用平衡计分卡构建汽车制造企业绩效评价体系

根据汽车制造企业所固有的企业特征并结合平衡计分卡基本理论，文章按照如下的逻辑思路设计出一套绩效评价指标体系。

1.财务维度

平衡计分卡绩效评价财务维度指标主要分为三个方面：盈利能力、偿债能力以及营运能力。

盈利能力就是表征资金是否增值的能力，表现为企业收益数额的大小或者是收益水平的高低。总资产净利率、股东权益净利率以及成本费用利润率，这三个指标非常典型，是衡量盈利能力的代表性指标，

偿债能力是指企业运用其资产偿还短期债务和长期债务的能力。它反映了企业是否能够保证偿还到期的债务，决定着企业的健康发展。速动比率、资产负债率、现金流动负债比率，这三个指标能很好的评价汽车制造业公司的偿债能力。

营运能力用以评价汽车制造企业的经营运行能力，它表征着企业充分利用企业特长以增加企业价值的水平高低。反映汽车制造企业营运能力的指标有资产周转率、应收账款周转率以及存货周转率。

2.客户维度

汽车制造企业绩效评价的客户维度指标，主要从市场竞争、客户满意以及售后服务三个方面综合进行选取和设计。

产品市场方面表明企业产品在市场上的竞争能力以及所处地位。对于产品市场的评价，主要有三个指标，分别为市场占有率、销售增长率以及客户获得率。客户满意是客户对企业提供的产品或者服务的直接性评价。客户满意度、客户忠诚度以及客户投诉率是评价客户满意方面的三个主要指标。对于售后服务方面的评价，主要从服务内容全面性、故障判断以及技术支持三个方面进行衡量。

3. 内部流程维度

汽车制造企业内部流程主要由研发、生产以及物流三个阶段构成。

生产阶段绩效评价指标可以采用优质品率、生产自动化程度以及设备先进程度三个指标。优质品率反映出企业生产产品中质量优秀的产品所占的比率，优质品率是反映企业生产质量的重要指标。

研发阶段的绩效评价，可以采用新产品贡献率、研发经费占销售收入比率以及研发经费增长率三个指标。其中，新产品贡献率的值越高，反映汽车制造企业的技术创新能力越强，说明企业发展的后劲越大。

在物流能力评价方面，选取了配送完好率、发货准确率以及仓储缺货率三个指标来进行综合绩效评价。

4.学习与成长维度

对学习与成长的重视，就是对未来的一种战略性投资。这种投资应首先应是对员工满意的投资。其次，企业应该重视对员工能力的考核以增强员工创新能力、学习能力以及组织能力。再次，汽车制造企业要不断加强员工培训。

平衡计分卡在公共部门绩效管理中的应用 第6篇

摘要：

本文就我国城市商业银行引入平衡计分卡的必要性进行分析，从五个不同的角度讨论了如何构建城市商业银行的关键绩效指标体系，以台州市商业银行为例设计了战略地图和银行经营绩效评估表，促进城市商业银行加强经营管理和风险控制，切实提高经营效益和核心竞争力。

关键词：

城市商业银行平衡计分卡关键绩效指标

目前我国城市商业银行呈现资产规模扩张趋缓，资本补充显著加快，资产质量不断改善的趋势，但城市商业银行的盈利能力与资产规模关系不大，而且其经营状况，在地域上长三角地区要明显好于珠三角地区和内陆地区。大多数城商行没有明确的市场定位，客户规模过大，信贷相当集中，其中不乏地方政府的市政贷款和指定贷款。其实城商行在中小企业业务中，具有信息与服务本地化的比较优势，确立“服务地方经济、服务中小企业和服务城市居民”的市场定位十分重要。进一步发展中小金融企业，解决中小企业融资困难，是完善中国银行体系的关键。

平衡计分卡是哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略创始人大卫·诺顿发明的一整套用于企业经营绩效衡量与评价的财务及非财务指标体系。它将企业的主要绩效评估指标分为财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度，根据企业战略发展需要，设计各角度的绩效目标，涵盖决策所需要信息的绩效衡量指标，分析出其中的`关键成功因素，及评价项目的执行情况，并不断地审核这一过程，以保证企业内部策略及远景目标的达成。

实施平衡计分卡要求银行明确战略目标，并将其转化成可评价的绩效指标，同时要层层分解至各部门及员工予以贯彻落实。银行在运用平衡计分卡进行绩效评估时，有必要增加银行经营过程中特有的风险控制角度。平衡计分卡的基础是目标的衡量，根据每个角度设计恰当的衡量指标，制订出可量化的银行运营绩效评价指标，称为关键绩效指标。财务类指标直接反映银行资产经营状况，非财务指标则间接协助分析完成财务指标的关键因素及存在的问题，以便最终实现战略目标。

财务类指标主要考察银行的盈利能力、经营能力、资产质量等，体现了战略目标对财务绩效的要求，也是其他角度指标的出发点和归宿;客户类指标则关注客户需求，为目标客户提供满意的金融服务;内部流程类指标针对银行内部流程进行控制，强调导向财务成功和客户满意，是银行改善业绩的重点;风险管理类指标重点控制信贷风险的监测和预警等管理体系，规范信贷前后的操作、检查和报告的情况;学习与成长类指标表明银行获得持续提升并创造价值需要员工不断的成长。

台州市商业银行是一家地方性股份制商业银行，以“中小企业的伙伴银行”为市场定位，努力发挥地方商业银行的地缘优势、人缘优势、机制优势，与台州中小企业共生共荣，赢得了广泛认同。基于此，本文运用平衡计分卡为台州市商业银行设计了战略地图。首先，应该明确台州市商业银行的战略目标：巩固在本地区中小企业融资中的市场地位，防范经营风险，增加净利润。其次为了最终实现战略目标，从不同方面找出支撑目标达成的关键因素。财务方面，保障收益的持续增长，从优质核心目标客户中争取最大利益，同时降低信用成本和加强支出管理;客户方面，提供快捷的服务、量身定制的理财方案、区域性行业咨询和中小企业融资建议，成为客户可信赖的财务顾问;内部流程方面，认真执行管理规定，加强业务训练，建立有效监督，开展专家管理，保持协同合作与有序竞争机制;风险控制方面，充分利用地缘优势和人缘优势，加强项目资产真实性的调查，完善贷前审批环节的操作，强化贷后风险的追踪报告;学习与成长方面，为员工提供优质的业务培训，有激励性的薪酬和升迁制度，并与工作业绩挂钩，以及积极沟通企业战略的实现情况。

这样，通过对不同方面的关键影响因素详细分析，制定出可执行的保障制度和管理方案，由下至上，从加强员工的学习和银行的成长，注重银行的风险控制管理，规范化制度化内部流程，到提高客户的满意程度，争取更大的核心利益，完成既定的财务指标，最终实现战略目标。

而本文也设计了台州市商业银行经营绩效评估表，选择了相应的指标来科学评价银行的经营情况和绩效水平。财务指标中为了考察资产负债业务规模、中间业务收入水平、经营效益、优质客户贡献度等项目，选择了存款/贷款余额、中间业务收入、资本充足率、资本收益率、资产收益率等相关指标;客户指标中为了考察客户满意程度、客户开发/维护水平、服务专业水平、投诉处理水平等项目，选择了客户满意度、客户开发率、客户流失率、劳动技能测试达标率、客户投诉处理时限等相关指标;内部流程指标中为了考察业务分流、业务量水平、客户维护功效等项目，选择了自助机具使用率/金额、柜台平均业务量、业务查询差错率等相关指标;风险管理指标中为了考察信贷风险控制、不良贷款规模、利率和外汇风险等项目，选择了贷款风险分类、贷前调查、审批环节规范操作、贷后检查情况、重大风险事项报告制度执行、利率和外汇风险分析等相关指标;学习与成长指标为了考察员工素质、员工工作表现、员工满意程度以及内部管理情况，选择了员工培训时数、出勤率、流动率、员工提升/表彰次数、内部沟通次数、产品研发水平、内部档案管理信息化程度、专业金融软件工具使用情况等相关指标。

平衡计分卡在公共部门绩效管理中的应用 第7篇

摘要:随着我国经济实力的不断增强以及时代环境的变化，企业发展所面临的内部环境和外部环境正在不断变动。过去企业的绩效管理方式已经无法完全满足当前企业发展的需要，在管理、决策和竞争等方面都暴露出很多问题。而平衡计分卡是当前国际公认的企业绩效管理的有效方法。平衡计分卡为企业提供了一种行之有效的管理方法，改进了传统财务指标的不足之处，实现了财务指标与非财务指标的均衡发展，同时还可以实现企业内部与外部的平衡，长短期目标之间的平衡，以更好的推动企业的发展。在进行企业绩效管理过程中，对平衡计分卡进行科学、合理的应用不仅可以提升企业的竞争力，而且还能推动企业的健康发展，更好的实现企业的战略目标。

关键词:平衡计分卡;企业管理;绩效;应用

平衡计分卡是现在的一种新型企业战略管理应用工具，为企业绩效测评提供了全新的方式和新的视角。平衡计分卡可以通过对顾客、财务、工作创新及运作流程的研究来对相关指标间的关系进行研究，以实现年终业绩绩效考核改进，进一步提高企业的整体管理水平。

一、平衡计分卡概述

(一)平衡计分卡的概念

平衡计分卡由美国学者罗伯特、卡普兰、大卫诺顿三人共同提出的一个适用于企业经营绩效测评财务和管理的指标体系。它有着两大特点：评价绩效的指标体系、战略管理系统。利用这两个特点以期用完备的四套指标体系来对绩效做一个权衡。计分卡不但能够体现出企业发展战略与绩效管理之间的关系，而且还能构建一个具体的、完善的指标框架体系。同时，平衡计分卡有效的弥补了传统财务指标中存在的缺陷，使企业对自身的发展情况有个全方位的了解，同时还能够对企业无形财产进行有效监督和管理，该过程涉及到的内容主要包括：(1)学习创新和成长性的;(2)客户价值观;(3)内部业务操作流程;(4)财务方面的。平衡计分卡通过对上述四个方面的分析和研究，可以准确了解和掌握他们的内在联系，从而有效的实现了外部衡量与内部衡量、企业长期与短期目标之间的财务与非财务、成因和结果以及有形资产和无形资产之间的平衡。平衡积分卡很巧妙的构建一个完整的价值链，并在此基础上进行运作，将其影响力传递到整个体系中以获得明显的功效，不同企业之间的竞主要是平衡计分体系中价值链之间的竞争，有效权衡了BSC各层面的平衡。要清楚的是计分卡的“平衡”并不是指“平均”。平衡只是相对来说的，没有绝对的平衡。平衡计分卡中的平衡也即是各相关利益者之间的平衡。按照现代经济学的观念来看，企业实质是一系列的契约关系，每一个与企业有关联的单体都有着存在的必要性和可能性，正是因为各种要素结合在一起组成的合力有效的推动了企业的发展，在前进道路上某一些与企业有联系的利益集团可能会对企业的发展产生一定的影响，但是从长远角度来看，不能简单的对单一集团的利益进行分析，而要兼顾和折衷各个与企业有关联的利益集团，找到各利益集团的平衡点，只有这样才能保证企业的发展，而BSC就能够实现对主要利益者的平衡与协调。

(二)平衡计分卡的主要内容

管理阶层的稽核指标体系会对员工的行为形成强烈的刺激，科学、合理的测评体系可以促进企业员工正确的行为。其传统的财务会计评测指标会给人误解的信号，比如在投资收益和股份盈亏上会做出不正确的测评，对持续的提高和创新有一定的偏移。平衡计分卡中包含着评价、衡量指标，这些指标可以很好的说明已经发生行为所产生的效果。另外平衡计分卡通过对顾客的满意度，和内部工作流程及一些创新活动进行测评来补充财务衡量的指标，业务指标是企业未来财务绩效的驱动力。平衡计分卡主要来对员工的绩效进行考核、评估，员工的绩效管理是企业长远战略目标中的重要的组成元素，绩效的管理一定要基于企业的战略和平衡计分卡标准来执行。基于企业战略的前提下，采取科学的管理观念，将绩效管理打造为一个全面且系统的动态调整过程，要将绩效管理定位在内部产业运营和人力资源的管理环境中去实行，整个系统要具有目的性、整体性、有序性、关联性、动态性以及适应性等特征。在平衡计分卡的战略管理框架基础上，利用四个环节周而复始、持续不断的对企业绩效进行管理，找出影响绩效的关键因素，并且通过分析获得关键性的绩效分析指标。因此，平衡计分卡要与企业战略进行无缝衔接，促进战略的有效实施，建立平衡计分卡遵循以下步骤：首先要明确企业未来的规划和发展战略，这样就可以将组织战略演变成为一系列的度量指标，接下来就是将战略与企业员工的短期目标进行衔接挂钩，为员工制定相应的行动计划，为员工提供战略实现的方法，并督促员工在实现战略的过程中及时反馈和诊断相关问题，最后就是要建立绩效管理评价体系，对员工进行职业生涯的规划和绩效奖励，以提高企业整体管理效率。

(三)平衡计分卡的应用优势

平衡计分卡有一个很形象的比喻，把它比作机舱里的报表读盘和指示器，也就是说它可以向高层管理者提供企业许多方面的详细信息。主要有以下优势：平衡计分卡可以说是当今企业战略管理的主流手段，以企业的经营管理和未来期望作为基础，根据自身企业的战略性质和经营方式来设计具体的评价指标，所以具有很强的战略导向性，可以将财务和企业战略目标有机的结合起来，成为评价员工绩效的桥梁。另外，企业还可以利用计分卡来对外界始终保持一个跟进的适应性。平衡计分卡可以赋予整个企业整体意识，几乎影响到企业业绩的所有重要表指标。平衡计分卡不仅是一种测评体系，而且它有助于企业员工在这种评测体系下获得突破性的业绩，进而预防管理人员为了实现一些短期的、次元化的行为而牺牲某些特定职能。平衡计分卡在沟通反馈方面是企业员工努力工作的一个向标，向管理阶层的人员及时反馈客户和投资者的明确信息，对于每一个部门的员工而言，平衡计分卡上的各项指标都是清晰、易懂、容易沟通的，这就确保了整个评价体系的可见性和透明度，也能更加的方便让企业目标、个人目标及战略目标的联系。在企业内部，通过平衡计分卡可以建立知识网络，在近距离范围内工作的员工通过获取访问权限在客户服务端和流程改进方面顺利进展各项工作。同时企业内部还可以在计分卡的计量、标准制定、评价奖励中进行相互学习和交流，从而促进企业人员形成统一的企业发展战略目标。

二、企业绩效管理概述

(一)企业绩效管理的概念

绩效管理来源于绩效考核。绩效考核已经有着很多年的发展历史，首先绩效管理是一个完整的系统，其可以实现管理者与员工的沟通，从而保证企业完成自己制定的绩效目标，从而实现企业的愿景和发展战略。其次，绩效管理是用来实现管理员工和雇员的个人绩效的系统，最终的目标是整体实现组织绩效考核，而根本目的是推动组织战略的有效进行。同时，绩效管理要注重对员工绩效的考核，其员工的绩效又影响着组织绩效的实现服务，其可以将员工和企业有效的联系在一起，推动绩效管理的地位上升到一个更高的地位。最后，发展战略实施过程中，绩效管理还要做好监控工作，加强对各种行为的观察与考核，从而确保战略性目标的有效完成，针对知识技能、员工动机，让无形的资产有效的为企业创造价值。

(二)企业绩效管理的目的

第一，绩效考核结果主要的目的是用来进行薪资的分配与调整，只有这样将薪酬与绩效挂钩，员工才能有提高绩效的动力来源。第二，为更好的合理分配人力资源，合理实现员工的岗位变动。如果某些员工绩效突出，知识技能等方面允许胜任更高级的任务，就可以变动员工的所在工种，让其在更好的岗位发挥其最大的能力，为企业带来效益。所以，绩效管理可以很好的评估一个员工是否适应当前的岗位。第三，通过绩效考核，来明确员工的不足之处，以便对员工采取针对性的培训措施，提高工作能力，在最终的绩效考核结果中让员工认识自己的成功之处和不足之处，然后与管理人员达成共识，更好的实现企业的发展战略计划。第四，为其他的过程提供一个良好的反馈信息。这些过程包括人力资源、工作分析、招聘选拔和技能培训等。以便为企业管理人员提供一个综合的信息，然后为员工制定相应的工作任务，保障“物尽其用”。在战略目的上要求绩效管理系统将员工的工作活动以及成果与组织目标保持一致，促进组织战略。

三、平衡计分卡在企业绩效管理中的应用策略

(一)确定项目及启动

实施平衡计分卡需要在按照时间的长短和项目的触及范围以及企业对这个项目的投资进行程度来决定。先确定企业的战略、公司内部计分卡的设定、以及各层次的分解。这一工作中为了减短实施过程所需的.时间，要增进平衡计分卡与能力发展以及浮动薪酬的链接。其次，还要落实平衡计分卡软件系统的实施，规划好实施所需的时间后启动项目，这时就需要企业管理高层部门大力支持与参与，通常情况下企业要组织一个高层促进委员会，选派出一个项目的管理者，这个企业项目的管理者要监督项目的有效实施，要做好分析和制定公司的战略，严格审批相关部门设定的平衡计分卡指标，组织专门的项目小组，实时的协调和监督实施工作。跟踪项目的进展情况，以高标准严格要求自己和实行项目的工作人员，坚信公司的发展战略，竭尽全力倡导变革，有效传达平衡计分卡的有效之处，大力推进项目的开展，协调团队之间的工作流程，充分发挥企业内部的各种优质资源，正确规划企业从事经营范围，合理分析企业的内部优势、劣势，提升企业的核心竞争力，制定出合适企业自身发展的战略目标和未来愿景，为公司的成功贡献自己的力量。

(二)明确指标关系和强化企业管理

完善企业内部的考核体系，根据平衡计分卡技术可以实现对员工的有效考核，并对其进行适应的惩奖。建立健全的考核体系，将企业员工的奖金、教育培训、晋升等与计分卡实际情况相结合，构建一个有效的管理闭合回路。在进行薪酬分配时，要对一些出色的员工进行奖励，以便能更好的鼓励优秀员工再接再厉，为其他周围人塑造一个优秀榜样。另外，还要对一些工作完成不佳的员工采取合理的惩罚措施，要做到赏罚分明，树立一个做出业绩必定会被奖励，而吃薪水却不认证工作的人肯定会受到相应的惩罚，慢慢的将发展战略灌输于每个员工，逐渐形成一种优良的企业文化。通过计分卡来分析员工的的绩效问题，然后对员工的不足之处采取针对性的培训措施，对员工的知识进行更新和补充，对优秀员工进行提高性的深造。通过绩效管理测评来确定晋升资格，建立优胜劣汰的晋升机制，深入分析员工的能力，让优秀的员工担任重要部门的工作，使其平衡计分卡能够对员工的业绩和能力进行有效的评估，这样可以有效的激发员工的工作热情，提高企业的整体绩效水平。同时需要注意的关键点就是要将计分卡合理的与企业管理控制系统相结合，恰到好处的融入到企业的战略形成、目标制定、实现目标、预算管理、差异分析、和管理反馈的计划与测评控制循环系统中去.

(三)提高员工素质

平衡计分卡战略绩效管理系统是人力资源管理中的重要组成部分，而人力资源属于企业的无形资产还是企业管理运营系统中的重中之重。计分卡的实施要依赖于企业管理基础，不能孤立存在，要和人力资源管理基础以及企业运营管理部门基础进行紧密联系。另外，企业人力资源的管理要具有人性化，在奖惩方面要把握一个“度”，这个“度”就是计分卡中重要的评价指标，如何去设定这个衡量值，要根据企业实际情况与员工的业绩进行制定科学的奖惩措施。人力资源的管理要合理化、公开化、规范化，要将企业战略深入到每一个企业员工心中，使得平衡计分卡标准的每一个层次都能够有效的交流与实施，最后达到预期的目标。并且企业内部要有一个高级的信息系统，确保计分卡的解决方案中的所有有用数据成功收集、分析与传达，使得信息更加可靠、及时、快捷。以期让员工在这些信息中认识到自己的缺点，并不断按照计分卡中的要求来严以律己。企业员工的素质高低是决定企业发展战略是否能有效实现的前提条件，只有全体员工的整体水平趋于企业文化水平附近，才能确保企业的效益与计分卡的实施。平衡计分卡的实施主要是为了管理员工的绩效，需要员工的自主参与和管理人员的合作才能实现绩效管理，而且员工专业知识水平的高低与个人素质影响着平衡计分卡的设计标准和是实施的最终效果。因此，组织内各个岗位的员工要对企业产生情感承诺和工作行为契约，在情感上员工首先要认同企业的发展战略和绩效管理的评价标准，管理人员要动员员工认同企业的价值观和发展方向，让员工为自己获得的薪水付出相应的劳动，为企业做出贡献，在工作的连续性上要符合企业对连续工作的要求。定期为员工举行培训活动，从生产知识和个人素质上全方位的培养企业员工，提升员工的工作能力，进化员工的思想状态，这样，员工才能在绩效的行为、态度、结果三个层面上全面的支持平衡计分卡的四个方面的不同视角做出的管理工作。

四、结语

总之，平衡计分卡为企业提供了一种行之有效的管理方法，改进了传统财务指标的不足之处，实现了财务指标与非财务指标的均衡发展，同时还可以实现企业内部与外部的平衡，长短期目标之间的平衡，以更好的推动企业的发展。在进行企业绩效管理过程中，对平衡计分卡进行科学、合理的应用不仅可以提升企业的竞争力，而且还能推动企业的健康发展，更好的实现企业的战略目标。

参考文献:

[1]王变娜,陈辉发.基于平衡计分卡理论的食品冷链物流绩效评价———来自达能中国酸奶业务的经验[J].商业会计,(10):65-67

[2]唐雪莲.民营企业绩效考核管理体系研究———基于平衡计分卡的分析[J].中国商贸,(35):80-81

平衡计分卡在绩效管理中的应用 第8篇

一、企业人力资源管理现状

专家研究结果显示,有60%的公司财务预算工作没有和公司战略有联系,有70%的公司中层管理人员的奖励方案没有与公司战略有联系,85%的公司高级管理人员没有每个月至少花一个小时讨论公司战略执行,95%的公司员工不知道公司战略规划90%的公司没有真正执行公司的战略规划。这表明人力资源管理没有制定出与战略保持一致的业绩管理体系。

另一份调查结果显示,80%的人力资源管理人员缺乏理解企业战略规划制定战略性人力资源管理目标,85%的公司不接受把人力资本作为企业无形资产。所以目前人力资源最大的挑战是如何通过了解公司战略去制订公司、部门、员工的业绩标准,成为公司的业务伙伴,实现公司利益最大化。

传统的绩效评价体系以财务数据为主,只反映结果不反映过程,会导致机会主义、短期行为,传统的以财务为主的绩效评估往往使员工和企业陷入一种误区,把绩效评估仅作为一种劳动分配制度的必然选择。实际上,员工关心的并不是金钱,尤其对于年轻员工而言。某咨询公司对一百个企业主和一百个白领职员做了一个关于如何才能吸引人才和激励人才的调查,结果发现企业主大多认为高薪是第一位,企业有发展空间是第二位,而员工则认为企业对其能力及创造价值的认可是第一位,有学习进修机会是第二位,而把高薪放在第五位,发展空间放在第七位。因此,在绩效评价时应当充分考虑非财务因素对员工影响。

二、平衡计分卡提供解决思路

要想适应行业发展,持续不断提高员工的绩效,并使员工的行动与团队和企业的目标保持协调一致,就应做好这三点:一是要有清晰的战略与价值观;二是要基于企业价值观建立科学衡最无形资产及其价值创造过程的评价系统;三是要通过评价系统将战略与变革创新的驱动因素联系起来,持续地传达给每一个人明确使命价值观描述战略。使命是企业存在的理由,为了完成使命,企业需要明确价值观,揭示企业的核心信念,并采用使命宣言向所有员工传达公司的基本价值观和信念,同时还要基于目标市场和核心产品,通过战略描述如何去实现使命。平衡计分卡提供以一个框架,一种语言,传播使命和用战略目标和衡量指标来告诉员工当前和未来成功的驱动因素。它把目标和指标的因果关阐述得非常清晰,管理者借此凝聚企业员工的精力、能力和知识来实现长期目标,使组织行动和组织的人力、物力和财力共同服务于组织的战略。平衡计分卡由层层支撑的四个层面组成衡量财务指标、非财务指标;长期目标与短期目标;结果指标与动力指标。能够全面反映业务以单位的战略,以某一个战略主题为主线从上到下可以建立一个完整的因果关系链,全面评价无形资产的价值创造过程。平衡计分卡不仅使指标体系更加科学和完整,同时将员工与企业的绩效联动起来。建立基于部门与个人计分卡的绩效评价系统基于部门与个人计分卡制定绩效管理制度不仅使战略转化为每个人的行动,还可以解决上述目标与指标的难点问题。

三、实施平衡计分卡面临的阻力

(一)缺乏高层的充分支持

平衡计分卡是一套战略管理工具,它的构建模式是由上至下,即由高层主管主导战略的制定,然后将制定好的战略转换成一套环环相扣的业绩评价指标体系,以确保全体员工努力达成企业的战略目标。应该成立企业实施BSC小组或委员会,去解释公司远景和战略,并建立四方面具体的目标和保证实施中的各项流程。

(二)企业的管理基础较差

由于历史的原因,我国的企业管理基础相对薄弱,尤其是战略管理。战略管理在国内企业应用较晚,目前许多的企业还没有引进战略管理,这给企业实施平衡计分卡造成了困难。随着企业对平衡计分卡认识的深入,越来越多的企业开始引进或考虑引进平衡计分卡。

(三)企业的IT基础较差

许多公司抱怨,实施这一新的绩效管理系统,多了太多的纸质文件,非常繁琐,而且考核数据统计工作量非常大。不但没有帮助公司提高效率和业绩,反而成为人力资源部门和分公司经理的负担。因此,应用相应的软件系统是成功实施BSC的必要条件,软件系统设计应结合本公司企业文化和商业实践,提高整个组织中BSC实施透明度,建立适应企业战略目标的企业文化,加强对市场变化的应变速度和能力。

(四)没有围绕着战略管理来设计企业的组织结构

应设立专门的管理平衡计分卡的组织,为各级组织设立相应的平衡计分卡管理机构,配置平衡计分卡的管理人员。另外要根据战略管理的流程,从战略制定、战略实施、战略评估到战略调整,来整合组织的职能资源,保证战略管理流程的顺畅运转,保证更好的使用平衡计分卡来进行战略实施和战略评估。

(五)没有很好地将BSC实施与激励机制进行有效的匹配

很多实施BSC的公司都将其与员工能力发展和浮动薪酬体系相联系,这对战略执行非常有帮助。可激励全体员工把重点放在BSC的目标和目标值上。

(六)同时展开几个咨询项目

引进一个咨询项目,最怕的是把这个项目搞成一个运动,开始的时候全民皆兵,轰轰烈烈,到后来淹没在其他的运动之中,或者是悄无声息的消失了。对于平衡计分卡也是这样,引进平衡计分卡牵扯到重建企业的管理系统,所以有必要比较专心的来做这件事情,不要分散大家的注意力,持续不断地推进。

(七)没有把实施平衡计分卡作为长期变革的过程

由于市场竞争激烈,企业往往会表现出急功近利的心态,这也会体现在实施平衡计分卡的过程中。但平衡计分卡不是那种能够立竿见影的管理工具。如果企业想从实施平衡计分卡中获取立竿见影的效果,那还是不要用平衡计分卡的好。

四、实施平衡记分卡的步骤

(一)准备

通过调查采集企业各种相关的信息资料,对企业要进行全面深入了解。聘请平衡记分卡专家顾问加入实施项目团队。

(二)首轮沟通

公司制定切合各个部门实际的企业战略规划,保证每个部门都可以采取一定量化指标去实现企业的远景规划。平衡计分卡的顾问与每位高级管理者进行面谈,掌握他们对公司战略目标的了解情况,并得到实施平衡计分卡的初步框架。

(三)首轮管理者讨论

高级管理者与顾问一起设计平衡计分卡。在这一过程中,小组讨论中提出的对公司的使命和战略的各种说法,最终应达到一致。然后小组回答这一问题:如果我成功地完成了我的使命和战略,对于股东而言、对顾客而言、对内部业务流程而言、对于我们的学习与成长而言,我的绩效会有何不同?

(四)第二轮沟通

顾问对管理者提出的结果进行考察、巩固和证明,并就这一暂订的平衡计分卡与每位高级管理者进行沟通。

(五)第二轮管理者讨论

高级管理者和一些中级管理者对公司的远景和战略陈述和暂订的平衡计分卡进行讨论。参加讨论者分组展开工作,讨论所提出的评估目标,把正在实行的变革目标和评价指标联系起来,并开始构思实施计划。在结束时,顾问要为所提出的评价指标设定弹性目标。

(六)第三轮管理者讨论

高级管理者进行聚会,就前两次所制定的远景目标和评价指标达成最终的一致意见,为平衡计分卡中每一项指标制定目标,并确认为实现这些目标的初步行动方案。管理团队必须制定一项实施方案,包括向员工宣传平衡计分卡,把平衡计分卡结合到企业的管理总系统中,以及开发信息系统以支持平衡计分卡。

(七)实施

由一个新组建的团队为平衡计分卡设计实施计划,包括在评测指标、数据库和信息系统之间建立联系,在整个组织内宣传平衡计分卡以及鼓励和加速为分散经营的各个部门发出二级指标。这一过程是构造出全新的执行信息系统,它把经营单位的评价指标向下贯彻,和各单位具体经营活动联系起来。

(八)定期考查

每季度或每月应准备一份关于平衡计分卡评价指标的信息报告以供高层管理者进行考察,并与分散的各部门进行讨论。在每年的战略规划、目标设定和资源分配程序中都应重新检查平衡计分卡评价指标。

五、有效实施平衡计分卡应注意的问题

(一)应明确公司战略的意义

平衡计分卡的应用与实施本身并不是公司的最终目的,其目的是要服务于公司的总战略,促使战略的实现。因此,要实施平衡计分卡,公司必须明确以下问题:一是公司战略是否明确;二是管理层是否已识别出可以评价战略成功与否的关键绩效指标。绩效评价指标要围绕公司战略设计,与公司战略之间存在明确的因果关系,这样才能发挥绩效评价的战略导向功能。因此,认识公司战略是平衡计分卡的逻辑起点和核心。

(二)应注意与其他管理手段配合

企业根据平衡计分卡所确定的关键活动和目标编制经营计划和预算,可以将平衡计分卡与企业的经营计划和预算系统相连接。另外,平衡计分卡作为一个有效的绩效评价系统必须使成员的报酬和所测评的指标密切相关,强化公司对平衡计分卡的责任。

(三)坚持反馈和学习

企业是以盈利为目标的社会组织,因此无论某些非财务指标多么重要,都只是实现财务指标的手段。财务目标没有达到可能存在多种原因,企业应当认真仔细检查,坚持反馈和学习,及时对战略和平衡计分卡进行重新修订。同时也应认识到平衡计分卡投入实施与获得效益之间的时间差。这个时期平衡计分卡实施后短期内可能出现客户指标提高了,员工满意度提高了,效率提高了,可财务指标未有起色甚至下降了的情况。这时候一定要清楚认识,非财务指标的改善所投入的大量投资是可以在预见的时间内从财务指标中收回的。

(四)应重视信息的质量问题

基于平衡计分卡的绩效评价具有战略导向的意义,但绩效评价质量的高低取决于评价基础数据的质量。若信息的质量难以保证,则平衡计分卡实施的效果就会受到影响。因此,我们在设计绩效评价系统时,应充分考虑公司信息质量的特点,科学设计指标,对受信息质量影响的要素予以修正或剔除,以真实反映公司绩效,并同时采取配套措施来进公司信息质量的提高。

(五)切勿照抄照搬其它企业的模式和经验

只有将平衡计分卡原理和自身的情况相融合,才能发挥平衡计分卡的强大作用。因为不同企业有不同的远景、战略、任务,不同企业各个指标之间的驱动关系也不尽相同,所以各个公司平衡计分卡中各角度的评价指标及目标也应有所不同。切勿一味从其他企业中模仿或抄袭过来。

参考文献

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[5]、杜胜利:《企业经营绩效评价》,经济科学出版社,1999年

[6]、马璐:《企业战略性绩效评价系统研究》,经济管理出版社,2004年

[7]、《中华人民共和国保险法》,法律出版社,2002年10月