从肯德基“豆浆门”事件看企业的危机公关管理（精选5篇）
从肯德基“豆浆门”事件看企业的危机公关管理 第1篇
从肯德基“豆浆门”事件看企业的危机公关管理
摘要：在信息传播高度发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地扩散。如果没有处理好危机，就可能如多米诺骨牌一样，使灾难在与该企业相关的各个领域出现连锁反应，对企业形象和品牌信誉等造成毁灭性的打击，甚至危及生存。通过肯德基“豆浆门”事件，我们可以从6个方面分析危机公关的处理途径和应对措施。
关键词：肯德基 豆浆门 企业公关 危机公关 应对措施
在信息传播高度发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地扩散。如果没有处理好危机，就可能如多米诺骨牌一样，使灾难在与该企业相关的各个领域出现连锁反应，对企业形象和品牌信誉等造成毁灭性的打击，甚至危及生存。哈佛商学院教授理查德·帕斯卡尔说过一句话：“21世纪，没有危机感是最大的危机。”就连世界首富比尔·盖茨也很有危机意识：“微软离破产永远只有18个月。”著名危机管理专家谭小芳表示，商业世界没有安全的孤岛，逆境和危机无所不在，并且常常在以为最安全的时刻给企业致命一击。紧随国际知名大品牌在中国频频“失信”，快餐巨头肯德基也被微博爆料旗下高价豆浆由粉剂冲泡，引起网络巨大反响。肯德基醇豆浆原材料成本不足1元，用粉剂勾兑几成餐饮行业秘而不宣的“潜规则”。
事件发生经过
2011年7月12日，网友付小小Ki在微博中提到：“刚才在KFC门口拍到的他还没搬进去的货……KFC欺骗了我……豆浆原来全是粉冲的……还是不知名的牌子……”[1]微博还附上了一张由苹果手机拍取的一批纸箱被放置在某店门口的照片，凭借照片中右侧熟悉的红色店面装修，依稀可以推测出这就是微博中所指的KFC，而地上堆放的纸箱外包装上赫然标着“龙王豆浆粉”的字样。鉴于KFC一直以来都销售豆浆产品，这幅景象让消费者不禁质疑平时在店内购买的豆浆是否就由此种豆浆粉冲泡而成。
此条微博发出之后，初期并没有受到太多的关注，反应可谓平淡。事件在7月24日之后进入了高速发展期，此时无论是转发还是评论次数都不断上涨，终于在7月27日达到了舆情顶峰。企业应对态度与公关策略
那么，事件发生后，肯德基工作人员又是如何应对的呢？我们来看一下汴梁晚报的新闻报道《我市肯德基连锁店所售豆浆系豆浆粉冲制而成》[2]：日前，国内部分肯德基的纯豆浆被揭秘是用豆浆粉冲制而成，不是现场磨制的，并且这冲兑的豆浆还是中国东北某厂家生产的，按照豆粉的出厂价消费者就可以计算出一杯豆浆的销售成本只有0.7元钱，但是肯德基却卖到了7.5元一杯。这一件事的曝光引起了中国消费者对该公司的不满和指责，媒体及网民称之为“豆浆门”。“肯德基所售豆浆全是用豆浆粉冲制而成，每杯销售价最低5.5元的豆浆成本仅为0.7元……”近日，网上以及国内许多媒体争相报道肯德基用豆浆粉冲制豆浆一事。8月6日，记者在我市肯德基采访时获悉，其所售豆浆也是用豆浆粉冲制而成。在位于鼓楼广场西南侧的肯德基，记者购买了一杯豆浆。工作人员拿着一个纸杯在一台标注有“奶”字样的机器下接了一杯乳白色的液体，并称这就是豆浆，每杯5.5元。记者问，这豆浆是现磨的还是用豆浆粉冲制而成？工作人员回答：“是用豆浆粉冲制的。”随后，记者以消费者身份向肯德基值班负责人求证，一开始，这位负责人拒绝回答。在记者再三表示应该尊重消费者的知情权后，这位负责人才给出明确的答复：“我们卖的豆浆的确是用豆浆粉冲制而成，豆浆粉内不含有任何食品添加剂。最低5.5元的价格是肯德基全国连锁店的统一售价。”当记者问冲制一杯豆浆成本仅为0.7元却按5.5元的价格销售，是否存在暴利的嫌疑时，这位负责人不置可否。
7月29日下午，记者就肯德基“豆浆粉”事件前往杭州肯德基有限公司了解情况。但该公司公共事务部相关负责人拒绝对该事件相关问题做出回应。该负责人透露，他们要向上海总部汇报，等总部通知后，再统一作出回应。几小时后，记者收到了中国肯德基一个关于“肯德基醇豆浆开发和研制的说明”，内容大意为：“肯德基豆浆粉有别于市面上一般出售的豆浆粉，消费者认为肯德基醇豆浆口味纯正，接近传统现磨风味。”
正确的公关策略
正如人们会受到病毒感染要生病一样，公司在经营中要受到内外环境中的各种不利因素的侵袭，便会发生各种各样的危机。面对危机冲击，企业管理者必须正确判断形势，充分估计困难，多管齐下，有效化解，才能把危机带来的损失降到最低。
危机公关是指组织危机的公共关系处理。具体来讲，就是任何社会组织，为了解决给公众带来损失、给组织形象造成危害的危机事件，以及预防、扭转或改变组织发展的不良状态所采取的公关策略与措施[3]。
危机公关具有以下特点：①意外性：危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度是始料未及的。②聚焦性：进入信息时代后，危机的信息传播比危机本身发展要快得多。③破坏性：由于危机常具有“出其不意，攻其不备”的特点，不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成破坏，造成混乱和恐慌，而且由于决策的时间以及信息有限，往往会导致决策失误，从而带来不可估量的损失。④紧迫性：对企业来说，危机一旦爆发，其破坏性的能量就会被迅速释放，并呈快速蔓延之势[4]。
现在很多企业危机公关失利的主要原因就是没有把看起来并不大的事件当回事，但“千里之堤，溃于蚁穴”，这样的态度将导致事件影响与危害不断蔓延，直至不可收拾，完全失控的地步。通过肯德基“豆浆门”事件，我们可以从以下6个方面进行公关策略分析：
3.1 把危机公关上升到战略高度
当企业发生公关危机时不论事件大小都要高度重视，站在战略的高度，来谨慎对待，具体处理方式要具有整体性、系统性、全面性和连续性，只有这样才能把危机事件快速解决并把危害控制到最小。危机发生后，企业要由上至下全员参与，尤其是最高领导要非常重视，所有决策都要由最高领导亲自颁布或带头执行，以确保执行的有效性。
3.2 深入现场，了解事实；分析情况，确立对策
当企业发生危机时应该先客观全面地了解整个事件，而后冷静观察问题的核心及根源，研读相关法规与规定，把问题完全参透，或聘请专业公司把脉支招。公共关系也称“咨询业”、“智业”，人们经常把公关人员称作“智囊”、“开方专家”，把公关部称作“思想库”[5]。公关人员有责任向决策层和管理部门提供公共关系方面的意见和建议，使决策更加科学化、系统化，并照顾到社会公众的利益。
3.3 反应快捷，及时处理
危机具有危害性，甚至是灾难性，如果不能及时控制，将可能危及到企业的生死存亡[6]。危机吞噬的是企业、品牌的信誉，这比大火烧毁企业的厂房更危险。速度是危机公关中的第一原则，马上修补可以避免很多损失，抓住最佳处理时机，就可以避免事件不断扩大与蔓延。
肯德基北京分公司在传统媒体报道之后，进行了回应，但已经错过了最佳时机。如果在网络热度大幅提升之际，肯德基就能够直接在官网、通过微博等渠道予以及时解释和说明，效果会更好。
3.4 勇于承担责任
事件发生后第一时间把所有质疑的声音与责任都承接下来，不能含糊其词，不能态度暧昧，不能速度迟缓，而后拿出最负责任的态度与事实行动迅速对事件做出处理。肯德基北京分公司的陈述态度也实事求是，承认了豆浆粉的使用，但网友们对豆浆质量的担心和对豆浆价格的不满这两个主要诉求点，并未得到有效的解释。解决问题的速度和力度不够。
3.5 安抚受众，真诚沟通
首先要对内沟通，进行全员公关。与企业全体员工进行沟通，让大家了解事件细节，保持一致的口径，统一的行为，以便配合进行危机公关活动。
其次，对外进行全方位沟通。“道歉先行”是危机公关的王道。马上与受害者进行沟通，主动联系受害者，以平息其不满的情绪，比如开通专线电话接听相关投诉，负责人亲自慰问与会见受害人等。同时，与媒体进行沟通，必须第一时间向媒体提供真实的事件情况及随时提供事件发展情况，因为如果你不主动公布消息，媒体和公众就会去猜测，而猜测推断出的结论往往是负面的。这个时候的消费者很敏感，信心也很脆弱，看到负面的消息后很容易相信，甚至是放大这个消息的危害程度。所以，这个时候必须及时坦诚地通过媒体向大众公布信息与事件处理进展，这样可以有效填补此时舆论的“真空期”，因为这个“真空期”你不去填补它，小道消息、各种猜测，甚至是竞争对手恶意散布的负面消息就会填满它。同时，也要对企业的合作伙伴如供应商、经销商进行沟通，以免引起不必要的误解与恐慌。
3.6 借助第三方权威部门为自己说话
这一步主要是争取其他公众、社团、权威机构的合作，协助解决危机。这是增加组织在公众中的信任度的有效策略和技巧[7]。与政府及相关部门进行沟通，得到政府的支持或谅解，甚至是帮助，对控制事态发展有很大的帮助，请第三方权威部门介入，让权威部门为自己说话，有了证据之后再主动联系媒体，让媒体为自己说话，必要的时候也可以让消费者为自己说话。
结语
危机过后，企业要及时进行危机总结、评估。对企业出现的问题进行整顿，责成有关部门落实，敢于进行重大改革，完善危机管理内容。另外，企业管理者要善于利用危机探索经营的新路子，善于化不利为有利，寻找商机，转危为安。“危机”两字，着力在“机”字，能够转“危”为“机”，力挽狂澜，扭转局面，方显沧海本色，才是真英雄的气度；在动态中在不平衡中取得平衡，在逆境中变劣势为优势，才是真本事。公共关系说到底是人心工程，危机公关的根本是通过事实证明自己，并赢得舆论和公众的支持。
总之，危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。危机管理是一门艺术，是企业发展战略中的一项长期规划。企业在不断谋求技术、市场、管理和组织制度等一系列创新的同时，应将危机管理创新放到重要的位置上。一个企业在危机管理上的成败能够显示出它的整体素质和综合实力，成功的企业不仅能够妥善处理危机，而且能够化危机为商机。
从肯德基“豆浆门”事件看企业的危机公关管理 第2篇
信管0301 冯雁(3130030105)
去年7月开始，杜邦“特富龙”这个名字又在我们耳边回响起。这一次不是因为用特富龙这种材料制造的锅有多么耐用，多么受欢迎。一切都是源自美国环保署对杜邦公司的指控和预期的处罚。
事情的起因很简单，不过是美国杜邦公司在生产特富龙过程中使用了一种催化剂叫“全氟辛酸铵”可能存在对环境的污染，而没有按照正常的程序履行相关的行政程序进行问题报告，导致美国环保署欲以追罚高达3亿美金的罚款。
可是，千万不要把问题想到只要杜邦公司交了罚款就可以了结事端这么简单。美国环保署处罚令一出，给杜邦公司乃至整个不粘锅行业带来的很可能是一场灭顶之灾。好事不出门，坏事行千里，消息里充斥着谣言和猜测。一个在美国只是很简单的行政程序问题，传到中国就摇身变成了产品安全问题。凡事只要上升到“安全”的高度，那么就肯定会引起各个方面的恐慌，何况是关系到人身安全的日常用品。一时间，杜邦公司形象信誉损失惨重，导致特富龙相关产品销量直线下滑。事件发生后，与上年同期相比，7月份不粘锅国内市场销售同期下降了35%，8-9月份下降了90%以上，主要生产企业库存积压金额超过1亿元人民币。
特富龙事件会引起如此大的反响，究其客观原因，应该大致分为三大方面：
第一，市场秩序的混乱。由于我国正在处于市场经济逐步建设和完善的时期，过去的计划经济仍然在影响我们的市场经济参与主题的行为，加之市场经济各项法制法规并不完善，也缺乏一整套行之有效的监督、监管措施，导致转轨时期各企业以企业利润最大化为目标进行经营活动，忽视了其社会价值的重要性。缺少了企业道德的约束，市场必将无序运行。最近暴出的阜阳劣质奶粉、龙口毒粉丝以及苏丹等事件，也在一定程度上似的老百姓无法再安心地相信任何企业、任何产品是对身体无害的、绝对安全的。老百姓对产品安全、食品安全问题的敏感度甚至大过于蚂蚁对热锅的敏感度，只要舆论有任何不利的消息公布，反应最大的，就是处于经济运行链末端的消费者了。
第二，舆论的导向。我认为媒体的力量可以用“爆炸式、病毒式的力量”来描述，媒体传播到的角落，无一例外的影响着那里的人们，清洗着他们的头脑。本来很简单的行政程序问题，到中国就被报导为产品安全问题；本来只是催化剂可能存在毒性，被炒作为最终产品会致癌，殊不知，催化剂根本不会参加化学反应，更不会“搀杂”在最后的产品中。我们不反对、甚至欢迎媒体对生活的关注，但起码这些报道应该是客观、公正的，作为记者也要有清醒的头脑，更不能被个别厂商利用，成为这些厂商趁机炒作的牺牲品。
第三，商业道德的缺乏。没有商业道德的企业最终会被洗牌出局，一时的威风不能遮掩一世，当看似诚信的面纱被事实揭穿，最终失败的必将是自身。在特富龙事件中，立邦公司就扮演着这样的角色，它主动与杜邦划清界限，拒绝使用特富龙作为原料，甚至抨击杜邦，看似明智的炒作又给自己埋下了多大的隐患呢？现在事件已经明了，特富龙无害，那么立邦公司以后的立足点还能是在制锅业么？还会有任何一家公司敢把原料提供给这样缺乏商业道德的企业吗？
以上这些，都是特富龙事件发生后杜邦公司要及时想到和处理的突发事件，危机中的公关显得那么重要，只要有一点点的不到位，后果就是惨重的。虽然作为一个拥有200年历史的企业有着很多的处理突发事件的经验和能力，在这次事件中处理的还算得当，但不可否认，他们还是疏忽了诸多细节，虽然算不上失败，也只是全身而退罢了。下面我们就此事件中杜邦公司的表现来分析一下，企业应该在处理公关危机，从主观上应更注重哪些问题，使企业免遭重大打击。
1、反应迅速，把问题控制在萌芽中。由于事件在美国和中国面临的问题或危机性质截然不同，公司老总们没有意识到问题的严重性，只是在自已的网站上作了一个声明，直到一周后即7月15日，公司才开始正式对媒体和消费者作出说明，虽然总裁也亲自出面解释，表明了对事件的重视程度，体现了杜邦公司的信心和诚意，但痛失了将危机扼杀于源头的机会。而且，作为公司代言人的总裁露面晚，直到事发近两周后，杜邦中国公司的总裁才与媒体见面，这让人感到杜邦公司对中国的消费者根本不重视，甚至是冷漠和无礼。
2、要了解上帝，知道这里的上帝，他们在想什么。上帝和上帝是不同的，美国和中国地域有别，文化也自然有别，认识问题和思考问题的方式也不同，况且市场经济发达程度的差距也是显而易见的。很自然，老百姓对同一事件的理解也不同。杜邦的失误就在于他们没有仔细琢磨中国消费者的思维习惯和在中国可能出现的问题，没有及时打预防针，导致事件经媒体披露后，引起消费者的恐慌。而且在向公众解释的过程中，没有抓住事件的本质，对媒体横加指责：杜邦公司称“中国媒体的误解导致‘特富龙’在中国目前的困难局面”，这种说法显然是不负责任的，是不诚恳的。即使媒体有失偏颇，也要显出作为一个历史悠久的企业的大度，给人一种坦诚、值得相信的感觉。况且媒体是有质疑甚至误会的权利的。
3、要对消费者有责任心。这次事件是关乎人身生命有关的危机，势必立刻引起公众强烈的焦虑。但特富龙公司仅从自身考虑，除了一而再再而三的表白外，根本没有建议消费者暂停购买。但事实上，虽然特富龙公司没有要求暂停购买，消费者却早在心里有主张，而不再购买不粘锅。但是主动要求消费者暂停购买与消费者自已决定不购买在公关效果上却是天壤之别。正是这种责任心的缺乏导致了消费者状告生产厂家，使事件再起波澜。
4、要对客户一视同仁。杜邦公司正是对下游客户未能一视同仁，导致出现叛徒。立邦电器声称要向杜邦索赔,当然有其自身炒作的重要因素。但是这也反映出杜邦在危机出现后，未能对所有客户一视同仁，轻视小企业的作风。中国公司公关经理就此“甚至表示并不知道立邦这家公司”，其轻慢之态溢于言表。
5、权威证实很重要。除了国家质量监督检验检疫总局的介入外，杜邦公司没有充分动员第三方的中立机构，只有杜邦自已出面，以致于在最终检测结果出来之前，缺乏公信力。
可以看出，杜邦公司在特富龙事件的处理和应对中还有很多细微的环节存在漏洞，这也给其它企业敲响警钟。作为企业，在平时就应该作好应对突发事件的准备，以及一系列的处理和变通方式，以在事件发生后能够说服群众，取悦媒体、同业企业和各方面的支持。
不可否认，杜邦公司在很多方面还是成功的，诸如表态坚决，对外统一口径；总裁亲自出面解释，体现了杜邦公司的信心和诚意；配合各种媒体采访，由重量级媒体发布消息，以积极与消费者沟通；联合下游厂商，共同公关；积积采取技术整改措施；尊重权威，并积极配合权威部门的检测。
总结起来，对于企业公关危机的应对，只要做到如下几点，还是可以平稳度过的：
1、速度第一原则：事件发生后，公司必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通，从而迅速控制事态。否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。
2、系统运行原则：在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。只有这样才能透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利。
3、承担责任原则：危机发生后，无论谁是谁非，企业应该承担责任。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则会各执已见，加深矛盾，引起公众的反感，不利于问题的解决。另外，公众很在意企业是否在意自已的感受，因此企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。
4、真诚沟通原则：企业处于危机漩涡中时，是公众和媒介的焦点，一举一动都将接受质疑，因此千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。而应该主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安，做到“诚意、诚恳、诚实”。
5、权威证实原则：自已称赞自已是没用的，没有权威的认可只会徒留笑柄。在危机发生后，企业不要自已高喊叫冤，而要曲线救国，请重量级的第三者在前台说话，使消费者解除对自已的警戒心理，重获他们的信任。
要想尽可能避免危机的发生，单单依靠事后处理是不够的，事后处理得再及时，事件也已经发生了，影响也已经造成了。所以作为企业必须建立、健全一套危机预警机制，让问题在萌芽中或刚刚有苗头时就能得以控制。另外，个体公司的诚信也变得十分重要，只有在法制、道德、权责利分配、政府规制等各方面都进一步落实和完善，进而形成一个相对完善和合理的新市场秩序来规范市场中个体的行为，也许才是更值得期待的。
信管0301 冯雁
从肯德基“豆浆门”事件看企业的危机公关管理 第3篇
1 事件发生经过
2011年7月12日，网友付小小Ki在微博中提到：“刚才在KFC门口拍到的他还没搬进去的货……KFC欺骗了我……豆浆原来全是粉冲的……还是不知名的牌子……”[1]微博还附上了一张由苹果手机拍取的一批纸箱被放置在某店门口的照片，凭借照片中右侧熟悉的红色店面装修，依稀可以推测出这就是微博中所指的KFC，而地上堆放的纸箱外包装上赫然标着“龙王豆浆粉”的字样。鉴于KFC一直以来都销售豆浆产品，这幅景象让消费者不禁质疑平时在店内购买的豆浆是否就由此种豆浆粉冲泡而成。
此条微博发出之后，初期并没有受到太多的关注，反应可谓平淡。事件在7月24日之后进入了高速发展期，此时无论是转发还是评论次数都不断上涨，终于在7月27日达到了舆情顶峰。
2 企业应对态度与公关策略
那么，事件发生后，肯德基工作人员又是如何应对的呢?我们来看一下汴梁晚报的新闻报道《我市肯德基连锁店所售豆浆系豆浆粉冲制而成》[2]：日前，国内部分肯德基的纯豆浆被揭秘是用豆浆粉冲制而成，不是现场磨制的，并且这冲兑的豆浆还是中国东北某厂家生产的，按照豆粉的出厂价消费者就可以计算出一杯豆浆的销售成本只有0.7元钱，但是肯德基却卖到了7.5元一杯。这一件事的曝光引起了中国消费者对该公司的不满和指责，媒体及网民称之为“豆浆门”。“肯德基所售豆浆全是用豆浆粉冲制而成，每杯销售价最低5.5元的豆浆成本仅为0.7元……”近日，网上以及国内许多媒体争相报道肯德基用豆浆粉冲制豆浆一事。8月6日，记者在我市肯德基采访时获悉，其所售豆浆也是用豆浆粉冲制而成。在位于鼓楼广场西南侧的肯德基，记者购买了一杯豆浆。工作人员拿着一个纸杯在一台标注有“奶”字样的机器下接了一杯乳白色的液体，并称这就是豆浆，每杯5.5元。记者问，这豆浆是现磨的还是用豆浆粉冲制而成?工作人员回答：“是用豆浆粉冲制的。”随后，记者以消费者身份向肯德基值班负责人求证，一开始，这位负责人拒绝回答。在记者再三表示应该尊重消费者的知情权后，这位负责人才给出明确的答复：“我们卖的豆浆的确是用豆浆粉冲制而成，豆浆粉内不含有任何食品添加剂。最低5.5元的价格是肯德基全国连锁店的统一售价。”当记者问冲制一杯豆浆成本仅为0.7元却按5.5元的价格销售，是否存在暴利的嫌疑时，这位负责人不置可否。
7月29日下午，记者就肯德基“豆浆粉”事件前往杭州肯德基有限公司了解情况。但该公司公共事务部相关负责人拒绝对该事件相关问题做出回应。该负责人透露，他们要向上海总部汇报，等总部通知后，再统一作出回应。几小时后，记者收到了中国肯德基一个关于“肯德基醇豆浆开发和研制的说明”，内容大意为：“肯德基豆浆粉有别于市面上一般出售的豆浆粉，消费者认为肯德基醇豆浆口味纯正，接近传统现磨风味。”
3 正确的公关策略
正如人们会受到病毒感染要生病一样，公司在经营中要受到内外环境中的各种不利因素的侵袭，便会发生各种各样的危机。面对危机冲击，企业管理者必须正确判断形势，充分估计困难，多管齐下，有效化解，才能把危机带来的损失降到最低。
危机公关是指组织危机的公共关系处理。具体来讲，就是任何社会组织，为了解决给公众带来损失、给组织形象造成危害的危机事件，以及预防、扭转或改变组织发展的不良状态所采取的公关策略与措施[3]。
危机公关具有以下特点： (1) 意外性：危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度是始料未及的。 (2) 聚焦性：进入信息时代后，危机的信息传播比危机本身发展要快得多。 (3) 破坏性：由于危机常具有“出其不意，攻其不备”的特点，不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成破坏，造成混乱和恐慌，而且由于决策的时间以及信息有限，往往会导致决策失误，从而带来不可估量的损失。 (4) 紧迫性：对企业来说，危机一旦爆发, 其破坏性的能量就会被迅速释放, 并呈快速蔓延之势[4]。
现在很多企业危机公关失利的主要原因就是没有把看起来并不大的事件当回事，但“千里之堤，溃于蚁穴”，这样的态度将导致事件影响与危害不断蔓延，直至不可收拾，完全失控的地步。通过肯德基“豆浆门”事件，我们可以从以下6个方面进行公关策略分析：
3.1 把危机公关上升到战略高度
当企业发生公关危机时不论事件大小都要高度重视，站在战略的高度，来谨慎对待，具体处理方式要具有整体性、系统性、全面性和连续性，只有这样才能把危机事件快速解决并把危害控制到最小。危机发生后，企业要由上至下全员参与，尤其是最高领导要非常重视，所有决策都要由最高领导亲自颁布或带头执行，以确保执行的有效性。
3.2 深入现场，了解事实；分析情况，确立对策
当企业发生危机时应该先客观全面地了解整个事件，而后冷静观察问题的核心及根源，研读相关法规与规定，把问题完全参透，或聘请专业公司把脉支招。公共关系也称“咨询业”、“智业”，人们经常把公关人员称作“智囊”、“开方专家”，把公关部称作“思想库”[5]。公关人员有责任向决策层和管理部门提供公共关系方面的意见和建议，使决策更加科学化、系统化，并照顾到社会公众的利益。
3.3 反应快捷，及时处理
危机具有危害性，甚至是灾难性，如果不能及时控制，将可能危及到企业的生死存亡[6]。危机吞噬的是企业、品牌的信誉，这比大火烧毁企业的厂房更危险。速度是危机公关中的第一原则，马上修补可以避免很多损失，抓住最佳处理时机，就可以避免事件不断扩大与蔓延。
肯德基北京分公司在传统媒体报道之后，进行了回应，但已经错过了最佳时机。如果在网络热度大幅提升之际，肯德基就能够直接在官网、通过微博等渠道予以及时解释和说明，效果会更好。
3.4 勇于承担责任
事件发生后第一时间把所有质疑的声音与责任都承接下来，不能含糊其词，不能态度暧昧，不能速度迟缓，而后拿出最负责任的态度与事实行动迅速对事件做出处理。肯德基北京分公司的陈述态度也实事求是，承认了豆浆粉的使用，但网友们对豆浆质量的担心和对豆浆价格的不满这两个主要诉求点，并未得到有效的解释。解决问题的速度和力度不够。
3.5 安抚受众，真诚沟通
首先要对内沟通，进行全员公关。与企业全体员工进行沟通，让大家了解事件细节，保持一致的口径，统一的行为，以便配合进行危机公关活动。
其次，对外进行全方位沟通。“道歉先行”是危机公关的王道。马上与受害者进行沟通，主动联系受害者，以平息其不满的情绪，比如开通专线电话接听相关投诉，负责人亲自慰问与会见受害人等。同时，与媒体进行沟通，必须第一时间向媒体提供真实的事件情况及随时提供事件发展情况，因为如果你不主动公布消息，媒体和公众就会去猜测，而猜测推断出的结论往往是负面的。这个时候的消费者很敏感，信心也很脆弱，看到负面的消息后很容易相信，甚至是放大这个消息的危害程度。所以，这个时候必须及时坦诚地通过媒体向大众公布信息与事件处理进展，这样可以有效填补此时舆论的“真空期”，因为这个“真空期”你不去填补它，小道消息、各种猜测，甚至是竞争对手恶意散布的负面消息就会填满它。同时，也要对企业的合作伙伴如供应商、经销商进行沟通，以免引起不必要的误解与恐慌。
3.6 借助第三方权威部门为自己说话
这一步主要是争取其他公众、社团、权威机构的合作，协助解决危机。这是增加组织在公众中的信任度的有效策略和技巧[7]。与政府及相关部门进行沟通，得到政府的支持或谅解，甚至是帮助，对控制事态发展有很大的帮助，请第三方权威部门介入，让权威部门为自己说话，有了证据之后再主动联系媒体，让媒体为自己说话，必要的时候也可以让消费者为自己说话。
4 结语
危机过后，企业要及时进行危机总结、评估。对企业出现的问题进行整顿，责成有关部门落实，敢于进行重大改革，完善危机管理内容。另外，企业管理者要善于利用危机探索经营的新路子，善于化不利为有利，寻找商机，转危为安。“危机”两字，着力在“机”字，能够转“危”为“机”，力挽狂澜，扭转局面，方显沧海本色，才是真英雄的气度;在动态中在不平衡中取得平衡，在逆境中变劣势为优势，才是真本事。公共关系说到底是人心工程，危机公关的根本是通过事实证明自己，并赢得舆论和公众的支持。
总之，危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。危机管理是一门艺术，是企业发展战略中的一项长期规划。企业在不断谋求技术、市场、管理和组织制度等一系列创新的同时，应将危机管理创新放到重要的位置上。一个企业在危机管理上的成败能够显示出它的整体素质和综合实力，成功的企业不仅能够妥善处理危机，而且能够化危机为商机。
摘要：在信息传播高度发达的今天, 企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地扩散。如果没有处理好危机, 就可能如多米诺骨牌一样, 使灾难在与该企业相关的各个领域出现连锁反应, 对企业形象和品牌信誉等造成毁灭性的打击, 甚至危及生存。通过肯德基“豆浆门”事件, 我们可以从6个方面分析危机公关的处理途径和应对措施。
关键词：肯德基,豆浆门,企业公关,危机公关,应对措施
参考文献
[1]www.s ina.com.cn.
[2]韦建永.[OL].《我市肯德基连锁店所售豆浆系豆浆粉冲制而成》http://w w w.kf.cn/new s/2011-08/08/content_104122.htm.2011/8/13.
[3]葛建武.公共关系[M].北京:人民邮电出版社, 2010:235.
[4]www.baidu.com.
[5]李兴国.公共关系实用教程[M].北京:高等教育出版社, 2005:17.
[6]马成.公关经理第一课[M].北京:北京大学出版社, 2006:158.
从福喜事件看企业危机公关 第4篇
7月20日，中国媒体曝光麦当劳、肯德基、汉堡王等多家快餐连锁的供应商上海福喜食品有限公司将过期变质食品混入原料中，这一事件立即引起全国媒体关注，并被跟进报道，消费者对于食品问题的敏感让此事持续发酵。随后，事件涉及各方开始积极进行危机公关。
麦当劳：暂停与福喜中国的一切合作
福喜与麦当劳的求全合作甚至可以追溯到1955年，作为麦当劳的专职供应商，上海福喜事件让麦当劳也不知所措，甚至“有些‘犯晕’，已经搞不清楚自己是受害者还是同谋” 。麦当劳方面在媒体曝光当晚表示，已第一时间通知全国所有餐厅，立即停用并封存由上海福喜提供的所有肉类食品。同时，公司立即成立调查小组，对上海福喜及其关联企业展开全面调查，并将尽快公布结果。在事件爆发的次日凌晨即发布声明，表示已经停用上海福喜供应的所有食品原料；7月24日凌晨发布第二次声明，表示已经与上海福喜终止合作，会逐步将供应来源调整为福喜集团旗下的河南福喜。期间，麦当劳继续向河北福喜采购部分产品。7月28日，麦当劳发布第三次声明称，从7月25日起，麦当劳已经在全国的餐厅全面暂停使用所有福喜中国（包括其合资公司）的食品原料。
但是，麦当劳这一系列的补救措施对于挽回消费者信心的效果更直接地体现在了一系列的数字上。麦当劳股价8月4日在纽约证券交易所几近持平于94.31美元，盘中一度跌至93.52美元。自福喜受调查一事公开以来，麦当劳股价累计下跌了大约5.2%。虽然麦当劳称目前尚无法预估对2014年业绩的全部影响，但受影响地区占该公司合并报表收入的大约10%，今年的全球同店销售预测也“岌岌可危”。
特许加盟经营本是麦当劳在中国继续壮大发展的路径，但是这次福喜事件，可能会让麦当劳本来就走得相当谨慎的特许经营扩张之路，今后走的更加畏首畏尾。据了解，上海一批特许经营商本来即将接手麦当劳门店，但由于福喜事件，一些特许经营商开始打退堂鼓。
百胜中国：启动吹哨人制度
虽然肯德基在上海福喜事件中受到的波及小于麦当劳的重创，但是造成的影响也是全国性的。另一方面，肯德基是食品安全问题的重度患者。2012年冬天爆发的速生鸡事件和2013年春天紧接着发生的禽流感将肯德基销售拖入了前所未有的泥潭。2013年一季度百胜中国（包括肯德基、必胜客等）同店销售下滑20%。2014年年初，百胜餐饮集团（以下简称“百胜集团”）副董事长苏敬轼本人参与拍摄了“我承诺”的宣传片，在楼宇电视里循环播放。肯德基门店随后展开了多方面革新。这对肯德基品牌口碑的回归产生了一定的正面影响。可是，本次过期食品的曝光又让这个中国快餐市场的老大再次陷入恐慌。
在百胜中国断绝与上海福喜关系后，8月1日，百胜中国又发布《致广大消费者公开信》，就肯德基、必胜客牵涉其中引发大家忧虑和不安向广大消费者致歉。同时，启动吹哨人制度，对举报危害百胜食品安全的任何违法违规行为，如经查实，百胜中国将给予举报人奖励。这也是在福喜事件后，首个启动吹哨人制度的企业。
百胜集团在道歉声明中这样写“上海福喜事件让这样一个庄严的承诺瞬间变得苍白无力”，又是理解消费者的失望和愤怒，又是采取一系列措施，就公关声明而言，这是一份诚恳的道歉声明。
百胜集团相关负责人在接受对外采访时更是表示，百胜中国已经全面断绝与福喜中国的供应关系；百胜集团也已经全面断绝与福喜集团的全球供应关系；百胜中国全力配合政府部门的调查，并按照指引和要求处理所有后续事宜。
危机公关第一原则是承担责任，从这一点来看，企业的态度很重要，一是利益方面，二是情感方面。无论谁是谁非，企业都应该主动承担责任。麦当劳和百胜集团的认错态度是值得肯定的，但是相比这果断而迅速的危机公关，消费者真得能够忘记快餐巨头们在中国发生的一次又一次食品安全问题吗？
福喜集团：彻底重建中国管理机构
福喜事件给麦当劳、百胜中国（包括肯德基、必胜客）、汉堡王等公司带来的食品安全与信任危机已经形成，如何重新获得消费者的信赖是上述企业需要用时间解决的问题。但福喜与麦当劳60多年的“友情”因为一场食品安全危机瞬间沦为历史。福喜也许不曾意识到，自己行径之恶劣，足以“玩火自焚”。
据了解，福喜是一家有着百年历史的美国公司，藏身于麦当劳、肯德基等多家知名快餐连锁品牌身后，为几乎全世界的消费者提供鸡块、牛肉、猪肉与鱼肉等食品。在过期肉事件曝光之前，福喜每年在中国要加工3亿只鸡，约占全国总量的3%。
然而令人意外的是，福喜进入中国已经20余年，却基本不曾出现在大众媒体的视野中。有记者这样描述这家公司：“在报道这家公司的时候，找不到它的‘公关联络’，甚至找不到一个联系方式。在前期的资料收集中，不多的信息都来自于其简单的网站和与其关联的下游餐饮商麦当劳。”
隐秘的后果是，这家企业几乎没有应对危机的能力，在媒体已经热火朝天地炒了一天之后，福喜才姗姗来迟地发布声明。道歉之外，仍然坚称对自己的河南工厂有自信。
7月28日下午，上海福喜食品有限公司的母公司美国福喜集团在沪举行发布会，表示将在中国组建全新的管理团队，并针对现任以及前任高管人员可能存在的不尽职行为进行彻底的内部调查。美国福喜（OSI）集团总裁兼首席营运官麦大卫宣布，将在中国彻底重建全新的管理和组织机构，中国的运营团队将会正式纳入福喜集团国际管理团队的一部分，直接嵌入到集团组织结构中，而不是作为单独运营的个体存在。新的组织机构将被命名为“OSI国际中国公司”。
一场避重就轻、毫无诚意的新闻发布会对于挽救公司形象是毫无帮助的，也就在当天，麦当劳宣布暂停与福喜合作。
去年9月已经与上海福喜解除合约的宜家中国公司相关负责人则对媒体表示：“宜家中国未来应该不会再与福喜合作。至于在海外市场上是否与福喜集团有合作，目前尚不清楚。”
与此同时，尽管福喜集团至今没有提供上海福喜的详细客户名单，但汉堡王、德克士以及日本和中国香港的麦当劳均已表示停止或暂停从中国福喜进口食品。此外，一些在全球与福喜有合作的品牌，如赛百味、棒约翰、宜家、吉野家、达乐美等也回应称，自己和上海福喜并无关系或关系已断。
对于一家食品企业来说，最重要的就是保证质量安全。倘若未来有更多的快餐企业终止或不考虑与福喜的合作关系，那福喜将在华陷入真正的窘境。有业内人士认为：“如果不能尽快扭转这次危机，福喜也许会步三鹿牛奶的后尘，永远从中国市场消失。”
从肯德基“豆浆门”事件看企业的危机公关管理 第5篇
肯德基在“速生鸡”事件中采取的危机沟通策略
为了能够更加清晰地分析肯德基在此次事件的不同阶段所采取的沟通行动, 本文首先使用了Fink的危机管理阶段的分析方法。Fink使用病理概念, 将危机分为4个主要阶段[1] (见表1) 。
为了更好地分析肯德基在整个事件中的危机沟通策略, 本文运用Coombs的危机沟通策略, 提出了包含五大策略及十二子策略的“危机沟通策略”[2] (见表2) 。
在本次事件中, 肯德基在危机爆发的当天, 就通过微博对事件进行了回应。接着, 又采取了以下具体行动与公众进行危机沟通 (见表3) 。
从表3可以看出, 在危机的不同阶段, 肯德基的危机沟通行动重点也不尽相同。利用Coombs的危机沟通策略并与Fink的危机管理阶段进行对照, 可以归类分析如表4所示。
对肯德基在危机处理后期的调查
为了证明肯德基在危机处理后期的行动更加有效, 笔者以采访及发放调查问卷的方式进行了实地调研。首先对北京某肯德基分店的店长进行了采访, 而后, 又通过“问卷星”网站, 对北京市消费者进行了问卷调查。自2013年10月9日~10月28日, 共发布53份调查问卷, 回收有效问卷50份, 回收有效率为94.34%。通过早、中、晚三个高峰时间段, 统计北京肯德基某分店的用餐人数。该肯德基分店三个小时共有443人光顾, 平均每小时148人。其顾客年龄分布见表5。
对消费者对于肯德基采取的危机沟通行动的反应, 以及消费者目前对肯德基信任程度的问卷统计结果见表6。
调查显示, 有93.33%的人知道媒体报道肯德基“速生鸡”事件, 且有75.55%的人相信媒体的报道是真的。消费者普遍认为, 肯德基的肉鸡不安全, 就很可能影响肯德基以后的销售。这就说明肯德基此次的危机沟通十分必要, 必须妥善处理好此次危机。肯德基此次危机沟通的渠道选择以微博为主, 兼有新闻发布会等方式。根据数据统计可知, 青年是肯德基的主要顾客群, 因此, 微
博这一沟通渠道最能够到达青年群体。这也是能够留住最重要顾客群的手段。调查中有将近70%的被访问者, 表示不能够接受肯德基的道歉, 或表示现在对肯德基的信任程度为不确定或不信任。可见, 此次事件对肯德基的负面影响之大。而且仅仅是真诚的道歉已经不能获得消费者的原谅, 只有采取具体行动才能重拾信任。
对于肯德基采取的几项具体行动, 被访问者者中, 只有26.67%的人认为, 白羽鸡欢乐颂有助于消费者对肯德基肉鸡的了解;20%的被访问者认为, “雷霆行动”有助于消费者放心食用肯德基的鸡肉产品;11.11%的被访问者认为, “鸡无罪, 错在用药”的诗歌大赛, 有助于消费者放心食用肯德基的鸡肉产品。但对于肯德基的“探秘之旅”行动, 有51.11%的被访问者认为有助于放心食用肯德基。“探秘之旅”可以让消费者深入肯德基后厨, 亲眼见证食物的制作过程。在亲眼见证炸油检验仪器的工作原理后, 消费者能够全面了解肯德基的食品。而参观养鸡场这种体验式的透明化行动, 更能够让消费者亲自为肯德基的食品安全打分。说明这种危机沟通方式是非常成功的。
总体上看, 肯德基的危机沟通还是起效的, 消费者光顾肯德基的频率变化不大。说明危机沟通解决期阶段类似“探秘之旅”这样有效的活动必须加强。只有这样, 才能重新获得消费者的信任。
结论
根据肯德基在此次危机沟通中的几点成功之处, 可以总结出危机沟通的三个原则:其一, 在危机爆发后要快速反应, 制止危害扩大, 防止一些谣言舆论造成不必要的损失, 获得掌控危机的主动权。其二, 要勇于承认错误, 真诚道歉并且采取有效的改正措施, 争取消费者的原谅。其三, 在危机处理后期, 要继续积极采取挽救行动, 维护自己的品牌形象, 重拾消费者信心。
本文通过运用Coombs的危机沟通策略模型, 分析危机不同阶段肯德基采取的具体行动, 实地调研、采访北京某分店店长, 以及利用调查问卷对消费者进行调查, 可以证明肯德基在此次“速生鸡”事件中没有遭受严重的损失, 其所采取的危机沟通策略是成功的。
参考文献
[1]FINK S.Crisis Management:Planning for the Inevitable[M].New York:American Management Association, 1986.
[2]COOMBS WT.An analytic framework for crisis situations:Better responses from a better understanding of the situation[J].Journal of Public Relations Research, 1998, 10 (3) .