员工入职、离职及劳动关系管理制度

员工入职、离职及劳动关系管理制度（精选9篇）

员工入职、离职及劳动关系管理制度 第1篇

员工招聘及入职离职管理

一、员工招聘管理

1.用人部门根据本部门人员配置需求，提交OA人员增补申请，经各级部门领导审批后抄送人事执行招聘。

2.公司各部门人员由公司人事处协助招聘，各中心人员由中心人事及各大区落实招聘；招聘坚持公开招聘、先内后外、人岗匹配的原则，招聘形式由用人部门和招聘部门共同决定。

3.招聘部门负责推荐人选和通知人员，用人部门负责面试和决定试用。

4.新员工试用前用人部门必须组织入职培训，公司和中心人事部门负责监督落实，未参加入职培训或入职培训考试不及格者不予试用。

二、入职管理

1.入职指引

1.1 新入职员工在通过入职培训考试后三天内到用人部门报到。

1.2 报到新员工需提供：

身份证复印件、户口簿复印件、学历证复印件、职业资格证书复印件各一式三份（用人单位一份，部门或中心一份，公司人事一份）；

一寸免冠照片6张（交公司人事）；

原单位的离职证明原件一份（交公司人事）；

生产车间新员工需提交入职前一周内的体检报告原件一份（交公司人事），体检合格方可录用。

1.3 新员工需填写公司“员工登记表”（原件交公司人事），并由用人部门直接领导在OA提交“人员入职”申请，经各部门领导审批予以录用。

1.4 用人部门需在新员工办理完入职手续后一周内与其签订劳动合同。

2.试用期与转正

2.1 新员工试用期1-6个月不等，根据劳动合同法及企业的相关规定和各岗位的实际需要确定。

2.2 新员工转正时，用人部门需组织新员工转正考试（考试题和考试分数报公司人事备案）并提供对新员工的试用期工作绩效的考评意见，未参加转正考试或考试不及格者给予一次补考的机会，补考仍不及格的不予转正，予以辞退。

2.3 新员工工作考评及转正考试合格的，需用人部门直接领导在OA提交“人员调职调薪”申请，经各级部门领导审批正式录用。

三、离职管理

离职包含辞职、自动离职、辞退、开除、终止劳动关系（其中前四种均属于解除劳动关系）；凡离职人员必须向上一级领导陈述理由，填写《员工移交清单》，经批准并办清一切手续方可离职。

1.辞职

指员工提出辞去职位工作并解除劳动关系；试用员工如在到职后七天内即辞职的，概不发薪酬。正式员工辞职必须提前一个月提出申请，区域经理及以上级别的人员辞职，必须经公司总经理批准方有效。

2.自动离职

连续旷工三天或以上者，月累计旷工五天以上者，季度累计旷工十天以上者，视作严重违法公司劳动纪律，按自动离职处理（公司也有权终止劳动关系）。

3.辞退

员工具下条件之一的，公司有权给予辞退。

3.1 在试用期内发现不符合录用条件或试用期满考核不合格的。

3.2 在绩效考核中不合格或属于末位淘汰之列的，或因个人原因，不能胜任本职岗位工作的。

3.3 不服从公司的工作调动、分配及与岗位有关调整的。

3.4 未经公司同意，在外从事兼职工作的。

3.5 因工作严重失误，造成公司严重损失的。

3.6 泄漏公司机密资料或公司客户秘密，或参与其他机构与公司业务竞争的。

3.7 严重违反公司规章制度及工作纪律的。

3.8 违犯国家法律、法规，触犯刑律者。

3.9 符合其他解除劳动关系条件的。

4.开除

严重违反公司规章制度或给公司造成严重损失者予以开除，公司对被开除者依照相关规定罚款外，其余的工资全部结清（给公司造成经济损失的，相应损失从工资中扣除）。

5.终止劳动关系

5.1 劳动合同期满，行政人事部根据员工过往表现，并征询员工所属部门意见，决定是否续签合同。

5.2 如公司愿意续签合同，由行政人事部提前一个月发出书面通知给员工，员工应在收到通知十五天内书面答复，员工未按时答复的公司视同员工不愿意续签合同，而终止劳动关系。

5.3 如公司和员工有一方不愿续签合同，双方终止劳动关系。

6.工资结算

离职人员办理相应手续后工资在《薪酬及绩效管理制度》中规定的下一个薪酬发放日给予结清。

7.离职程序

7.1员工离职均应填写《员工移交清单》，属员工辞职的由员工本人填写；属自动离职、辞退、开除的由直接领导填写。

7.2 离职员工在离开公司之前必须交还所领用的办公物品、公司有关文件等物料，并与行政人事部、财务部等部门结算清相关手续，以及移交清有关工作及业务往来方面的手续。

7.3 《员工移交清单》经由员工所在部门或机构负责人及行政人事部、财务部和总经理审核批准后，方可完成离职手续办理，未按以上述程序清算、移交者，人事部不予办理其他任何手续；离职人员因此给公司造成损失的，应负赔偿责任，情节严重的追究法律责任。

8.停职处理

员工有违犯公司规章制度之嫌疑，情节重大，但尚在调查之中，未作决定者；或违犯刑事案件，经司法机关起诉，判刑但未确定者；应予停职。

8.1 以上情况如经查明，无过失或判决无罪者，可申请复职，如准予复职，除因非本身过失而致停职者外，不得要求补发其停职期间之工资。

8.2 员工在停职期间工资停发，并应即办理移交

员工入职、离职及劳动关系管理制度 第2篇

某某公司郑州字【A-201204022-1】

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某某公司

员工入职、试用、转正、晋升、调任及离职管理制度

第一章总则

第一条适用范围

本制度适用于公司所有聘用员工的入职、试用、转正、晋升、调任及离职手续办理的管理工作。

第二条目的规范公司人员流动管理工作，明确员工入职、试用、转正、晋升、调任及离职程序，保证公司内部人力资源管理运作顺畅。

第二章入职和岗前培训

第三条被录用员工必须在规定时间内向公司报到。如在发出录用通知7天内不能正常报到者，取消其录用资格。特殊情况经批准后可延期报到。

第四条新员工报到时，应向人事行政部送交以下证件：

1、身份证原件及复印件2份（二代身份证正反面复印在一张纸上）；

2、毕业证原件及复印件2份；

3、一寸近期彩色照片2张；

4、与上一单位的离职证明（管理层提供）；

5、专业技术资格证书或驾驶证原件及复印件1份（专业人员和司机提供）；

6、如职位特殊，需办理担保手续，人事行政部将另行通知。

人事行政部检查入职人员证件是否真实及齐备，以上证件原件公司验证后退还本人，证件齐备且真实者按正常程序办理入职手续，证件不齐备者，由人事行政部负责

人确认后可先办理入职手续，并要求员工在一周内补齐证件，如故意拖延时间拒交者，取消入职资格。

第五条人事行政部应为新入职员工建立员工档案，并将简历、照片、相关证件证书复印件等材料归入员工档案，同时应于新员工报到当日将新入职员工资料录入公司员工信息库。

第六条入职当天，人事行政部为新员工录入指纹，用人部门为新员工确认工作岗位。

第七条人事行政部负责为新进员工安排入职引导人，带领熟悉环境，介绍部门情况和部门人员，并向其发放相关的办公用品。

第八条凡被公司录用的新进人员，均须进行岗前培训，具体培训分工为：

1、人事行政部负责公司企业文化、规章制度等方面及公共课程的培训。

2、用人部门负责工作职责、岗位要求、产品知识、专业技能以及工作流程的培训。

人事行政部对员工的入职培训各个版块进行跟进和监督，关注员工入职后的心里动态。

第九条自入职之日起工作不满七个工作日离职（包括辞职、自动离职）或因不能胜任工作岗位被公司解聘者，均不计发薪资报酬。

第十条公司提倡正直诚实，并保留审查员工所提供个人资料的权利，如有虚假，公司将立即与员工解除试用或聘用关系，不给予任何经济补偿。

第三章试用 第十一条根据岗位工作性质，新入职员工在转正成为公司正式员工之前，须经过1至3个月的试用期，按其工作表现可以提前转正或延后正式聘用。

第十二条如无须试用之员工必须经总经理特批。

第十三条试用期结束前一周，人事行政部负责对新入职员工进行培训效果测评，并结合用人部门进行业务考核。

第十四条新入职员工在试用期内决定辞职，可提出辞职申请并按规定办理离职手续，如新入职员工在试用期内违反公司规章制度或不符合岗位任职要求，公司有权随时与其解除试用关系。

第十五条试用期员工享有试用期工资待遇，转正之后享有正式员工工资待遇。

第四章转正

第十六条新入职员工试用期满，提前一天填写《试用期员工转正申请表》，直接上级填写考核意见，交人事行政部复核，最终递交总经理审批签字，同时人事行政部安排转正面谈，转正面谈由人事行政部负责人、用人部门负责人及总经理共同进行。第十七条试用期内表现良好，符合岗位任职要求，按期转正；试用期内表现优秀，业绩突出者，提前转正；对转正考核不合格的员工，视工作情况延长试用期，延后转正或直接辞退。

第十八条转正员工薪资结算办法：以转正日期为分界点，当月第一天至转正之日的工资按试用薪资标准计算，转正之日至当月最后一天的工资按转正后薪资标准计算。

第五章晋升

第十九条为员工提供广阔的发展空间，鼓励员工积极向上、多做贡献及奖励先进、选拔贤能，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，晋升是指公司对符合晋升条件的员工给予工资的晋级或职务的升迁。

第二十条公司员工工作努力、业绩突出者，均可成为被晋升的对象，晋升途径分为员工推荐、本人自荐或公司提名，对员工的晋升应当严格要求，公平对待。

第十二一条晋升需符合公司及部门工作的实际需求，晋升期间所有符合条件员工机会公平、考核公正、信息公开，部门负责人和人事行政部负责对员工晋升的考核，总经理最终签批。

第二十二条非管理层职位至少要任职2年以上方可晋升到下一职位，管理层职位至少要任职3年以上方可晋升到下一职位。员工晋升，应以各部门编制岗位及人数为基准，遇有缺额时始得办理。

第二十三条所有晋升以绩效考核成绩为依据，特殊晋升需总经理审批，具体晋升条件：

1、所有晋升必须在本职岗位至少连续工作1年以上（不含试用期）；

2、品行良好，对公司的忠诚度以及持久贡献性；

3、严格遵守公司相关制度，无明显违规违纪行为；

4、业绩突出或对公司发展提出重大建议为公司采纳，并产生重大经济效益的；

5、有其它重大突出贡献，经公司讨论认定应当给予晋升嘉奖的。

第二十四条有下列行为者不能参与晋升：

1、一年内违反公司各类规章制度次数达到8次（包含）以上者；

2、一年内有过重大工作失误者；

3、已通过其他途径或方式得到晋升者。

第六章调任

第二十五条为规范公司人力资源管理，科学合理地配置公司人力资源和加强员工队伍建设，公司根据具体情况将合适的员工及时调整到合适的工作岗位，公司重视每个员工的价值，在人事调任方面坚持公开、公平、公正的做法。

第二十六条非管理层员工的调任，由部门负责人提名，人事行政部核准，总经理审批；管理层员工的调任，由总经理直接提名。

第二十七条公司基于业务上的需要，可随时调动任一员工的职务和工作地点，被调动员工如无正当理由借口推迟，公司将对员工进行待岗处理，严重者将做辞退处理。第二十八条奉调员工接到调任通知后，管理层员工应与2日内，非管理层员工应与1日内办妥移交手续就任新职。被调任员工在新任者未到职之前，其所谴职务可由其直属领导暂代理。

第二十九条由员工本人提出调动的，需先提出申请、人力资源部提出调动方案后，经调出部门经理和调入部门经理签字同意，而后按审批权限逐级报批。

第七章离职

第三十条试用期内员工离职提前3天提出申请，正式员工离职分为管理层员工和非管理层员工两种情况，管理层员工（包括店长、店长助理、部门经理等职位员工）离职需提前6个月提出申请，非管理层员工（包括营业员、电脑员、业务员、司机、维修工、理货员、送货员、办公室等相关职位员工）离职需提前3个月提出申请。正式员工未按以上规定离职，需支付相应的在岗培训费。

第三十一条辞职申请未予批准前，应继续正常工作，不得先行离职；因合同终止不再续约的，应提前30天以书面形式通知公司。

第三十二条离职员工必须在规定时间做好工作交接和资产移交，并向所属部门和人事行政部提交《工作交接清单》和《资产移交清单》，方可到财务部核算工资并办理

正式离职手续，擅自离开者，视为自动放弃工资并承担对公司造成的相应损失。第三十三条离职员工薪资结算办法：每月发薪日统一结算。

第七章附则

第三十四条本制度自颁布之日起执行。

第三十五条本制度修改权和解释权归公司人事行政部。

总经理签字：______

某某公司

二○一二年 四 月二十二日

主题词：某某公司入职试用转正调任离职

主送：某某公司各部门

抄送：总经理办公室

员工入职、离职及劳动关系管理制度 第3篇

知识经济时代的来临使人力资本的重要性日益凸显, 高科技企业对核心技术开发员工的依赖越来越强, 研发员工成为稀缺资源, 甚至奇货可居。然而, 研发员工的流失却日益严重, 往往给企业带来难以挽回的损失。2007年12月前程无忧公司发布了《2007中国企业员工离职率调查报告》, 这个报告收集了我国26个城市的200万个样本。前程无忧按照习惯约定把互联网、通讯电信、软件及系统集成和生物科技等归入高科技行业, 调查结果显示, 2007年高科技行业中员工的平均年龄为25.8岁, 平均任职时间不足2年, 在上述行业, 开发设计岗位的人员离职率最高, 均超过25%。目前, 企业并购运动风起云涌, 高科技企业大规模的并购所引起的震荡, 使很多企业面临着核心研发人才跳槽的危机。这经常让许多高科技企业管理者感到迷惑:究竟是什么原因促使了高科技企业研发员工的离职?企业究竟应当怎样做才能改变这种被动的局面?高科技企业研发员工流失, 尽管有种种所谓的员工个人原因, 但心理契约的破坏和违背是其中的一个重要原因。组织行为学研究的成果表明, 员工的心理契约和员工的态度、行为密切相关。因此, 为了了解高科技企业研发员工离职的原因, 就要求我们要充分了解高科技企业研发员工心理契约的内容及与其行为的关系, 并以此为基础来加强对高科技企业研发员工的管理, 降低离职率。

1 文献回顾与假说提出

1.1 文献回顾

心理契约是一种不同于法律约定, 内隐于雇佣双方心中, 对雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定[1]。心理契约反映的是组织与员工彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。相对于书面契约, 尽管心理契约是内隐的, 但它是确实存在的, 而且它是影响员工行为的一个重要因素。很多的研究都表明, 雇员对心理契约违背的认知与不良的雇员行为 (包括离职行为、渎职行为) 存在高度正相关;与积极的雇员行为 (如工作绩效、组织公民行为、组织承诺、呼吁行为) 和态度 (如工作满意度、组织忠诚度) 存在高度负相关[2,3,4,5] 。这正是心理契约之所以得到学术界和企业界的共同关注的原因。

目前, 学者们对心理契约的内容和结构仍然存在争议, 主要有二维和三维结构两种观点。二维结构最早由MacNeil (1985) 提出, 认为契约关系中包括交易型和关系型两种成分。Robinson, Kraatz, Rousseau (1994) [6]对二维心理契约的内容进行了实证研究。Rousseau和Tijorimala (1996 ) [7]以美国注册护士为被试者进行研究, 提出心理契约的三维结构:交易维度、关系维度、团队成员维度。Lee和Tinsley (1999) [8]进行的一项跨文化研究中, 探索了香港与美国工作小组中的心理契约结构。发现在'员工的责任“和”组织的责任'中均支持Rousseau等人提出的三种成分说:关系成分, 交易成分, 团队成员成分。李原 (2002) [9]发现中国企业员工的心理契约由三个维度构成:规范性责任、人际型责任和发展型责任。从二维结构和三维结构的争论中可以看出, 心理契约的具体内容和因子结构不够稳定。其中一些项目表现相对稳定的因子载荷, 但其它一些项目的变化则相对较大。对于这种情况有两种可能的解释。一种解释是, 随着当代竞争环境的剧烈变化, 组织的运作方式正在发生改变, 一些传统上认为属于“关系成分”、“交易成分”的内容也在发生着变化。例如, 随着组织的“扁平化”趋势, 晋升的机会越来越少, 代之而来的是组织为员工提供丰富化的工作、技能的开发和培训等。第二种解释是, 社会环境、经济环境、文化因素以及员工自身的特征可能会对契约的具体内容和结构造成影响。由此可见, 对心理契约进行对象差异的研究很有必要, 因为对一部分员工群体来说是理解正确的心理契约, 对另外的员工群体可能就是错误的。高科技企业研发员工是企业重要的核心资源, 决定着企业的成长和发展。那么, 高科技企业研发员工的心理契约的内容和结构是怎样的呢?当高科技企业研发员工感知到心理契约被违背时, 会有怎样的行为呢?本文尝试通过焦点小组访谈、专家讨论、结构方程等方法对此问题进行研究。

1.2 研究模型及假说的提出

心理契约存在广义和狭义的两种理解。广义的心理契约是雇佣双方基于各种形式的 (书面的、口头的、组织制度和组织惯例约定的) 承诺对交换关系中彼此义务的主观理解;狭义的心理契约是从员工的角度研究的, 员工比较侧重实证研究。在本文中基于实证研究的需要, 笔者选取Rousseau等人支持的狭义的心理契约概念, 即:员工通过感知得到的企业应对员工所尽责任的认识。

组织公民行为是员工自发进行的, 非工作角色所要求, 不在赏罚的标准范围之内的对组织效能有积极意义的一些行为, 如经常早到并立即投入工作, 积极为工作单位发展献计献策, 主动帮助新员工适应工作环境等行为。相对于职责范围内的工作而言, 组织公民行为对员工与组织之间的社会交换关系的变化更为敏感。在员工与组织之间基于心理契约的社会交换关系中, 当员工感到组织没能履行承诺时, 他就可以适当减少组织公民行为表现。因此, 当高科技企业研发员工与组织之间的心理契约刚刚开始出现裂痕时, 高科技企业研发员工感知到他们的心理契约被破坏和违背, 他们对组织的态度开始变得消极, 但他们并不会立刻就有离职倾向, 而是首先会表现为组织公民行为的减少, 产生然后才会产生离职意愿。故在文献回顾基础上, 我们对高科技企业研发员工的心理契约与组织公民行为及离职倾向的关系提出如图1所示的概念模型, 并做出如下假设:

H1:高科技企业研发员工感知到的交易型心理契约、关系型心理契约和发展型心理契约之间存在正相关关系。也就是说, 员工对其中一种心理契约履行程度的感知会影响到对其他类别的心理契约履行程度的感知。

H2:高科技企业研发员工感知到的心理契约履约程度与组织公民行为正相关。

H3:高科技企业研发员工的组织公民行为与离职倾向负相关。

2 研究方法

2.1 焦点小组访谈

为了充分了解高科技企业研发员工的心理契约的内容和结构, 我们首先对此进行了定性研究, 采用的方法是焦点小组访谈。2007年3—8月, 我们在四川成都进行了3次焦点小组访谈, 访谈对象是成都11个高科技企业的研发员工, 参加人数分别为七人、六人和十人, 共有23人参加, 其中男性员工12人, 女性员工11人。由研究者召集并主持, 为了便于比较各次访谈讨论的内容, 并使得整个讨论过程不偏离主题, 主持人在每次访谈中都使用同一提纲, 向参加者提出相同的问题:在招聘时, 你的企业给你提供了怎样的承诺?你认为你的企业应该给你提供怎样的工作条件、待遇及发展空间?将被访谈者的回答一一记录, 并列成条目, 进行整理, 将多次提到的内容排在前面。并将通过访谈得到的高科技企业研发员工的心理契约内容条目和文献研究得到的心理契约问卷进行对比整理, 得出高科技企业研发员工心理契约问卷的基本题项。将此基本题项和人力资源管理的专家进行讨论, 决定一些问项的删改, 并再次与高科技企业研发员工进行沟通, 得出高科技企业研发员工心理契约问卷的初稿。运用在文献研究和定性研究的基础上得出的高科技企业研发员工心理契约调查问卷初稿, 在四川3家企业的65位高科技企业研发员工中进行试调查, 运用探索性因子分析方法, 得到较好的信度, α值均达到0.8。同时, 运用探索性因子分析方法, 删掉跨因子的题项和因子得分低于0.5的题项, 得到满足信效度检验要求的高科技企业研发员工的心理契约的内容的三个因子, 并根据题项内容分别为其命名: 一是交易型契约, 高科技企业研发员工通过感知得到的对企业所提供的各项薪酬、福利的心理期望;二是关系型契约, 高科技企业研发员工通过感知得到的对其工作条件、工作环境等的心理期望;三是发展型契约, 高科技企业研发员工通过感知得到的对职业发展、培训机会、职业生涯等的心理期望。高科技企业研发员工心理契约最终量表共14个问项, 用以测量交易型心理契约、关系型心理契约和发展型心理契约。

2.2 问卷设计

组织公民行为量表是采用香港学者樊景立 (Farh) 等1997年开发的量表[10]。该量表是在中国大陆开发的, 适合中国员工的情况, 在研究中具有较好的信度和效度。量表最初有五个维度:认同公司、同事间的利他行为、主动性、人际和谐、保护公司资源, 共20个问项, 后改良为三个维度:认同公司、同事间的利他行为和主动性, 13个问项。离职倾向量表采用了樊景立 (Farh) 等1998年开发的量表, Farh等在中国香港使用该量表进行过研究, 认为该量表有较高的内部一致性系数和重测信度[11]。整体量表在形式上采取Liket7点尺度法, 最低为1分, 表示“非常同意”, 最高为7分, 表示“非常不同意”。

2.3 研究样本

选取成都地区16家高科技企业的从事研发工作的员工进行问卷调查。研究者在高科技企业进行实地调查, 具体方法是先到高科技企业人力资源管理部门提取工作半年以上的学历在本科以上的研发员工名单, 然后随机地 (根据名单每隔2个或4个员工抽一位) 抽取l—2个员工样本。为每一个抽出的研发员工确定一个问卷编号, 将问卷按编号发给他们, 讲解研究的目的、内容和问卷的填法, 请他们填好后分别交给研究人员, 员工在现场填好问卷后立即交给研究人员。共发出问卷400份, 收回330份, 问卷回收后, 先剔除废卷。在本研究中, 有如下情况为废卷:完全选择同一答案;明显的恶意作答, 一题多选。对出现个别问题漏填的情况, 本研究为了处理方便, 采用删除法删除具有缺失的样本。然后由研究人员进行问卷录入和录入复查, 最终共得到276份有效问卷, 问卷有效回收率为68.8%。其中, 男性占52%, 女性占48%;博士学历的占5.8%, 硕士学历的占39.8%, 本科学历的占55.4%。

3 数据分析

3.1 可靠性分析

使用SPSS11.5 软件计算各个变量的内部一致性系数——Cronbachα值 ( 见表1) 。一般说来, α值大于0.7, 表明数据是可靠的。在本研究中, α值介于0.801至0.911之间, 均大于0.7, 表明数据是可靠的, 内部一致性较好。

3.2 验证性因子分析

采用AMOS7.0软件对模型中的6个变量 (JYPC、GXPC、FZPC、LT、RT、LE) 进行验证性因子分析 (见表1) 。首先看题项的信度, 此指标是评价观察变量对该潜在变量的因子负荷量, 以及每个负荷量是否具有统计显著性。从表1可以看出, 本研究中所有问项 ( X1- X23) 的因子负荷量介于0.56与0.94之间, 符合大于0.50 的建议标准;t值均大于3.29, 表明所有题项的信度均已达到0.01 的显著水平[12]。再看组成信度, 根据Bagozzi 和Yi的观点, CR 值越高 (应大于0.6) , 则量表的组成信度越高[12]。由表1得知, 各变量的CR值介于0.85与0.93之间, 均大于0.6, 表明模型通过了组成信度检验。接着看收敛效度, 潜在变量的方差抽取量 (VE) 值越高, 表示潜在变量有越高的信度与收敛效度, VE值应大于0.5。由表1得知, VE介于0.54与0.82之间, 均超过0.5, 表明测量模型的收敛效度较好。

此外, 整个度量模型与数据的拟合度指标为:GFI和AGFI分别为0.92和0.89, RMSEA为0.05, RMR为0.088, NFI、NNFI、CFI和IFI分别为0.925、0.968、0.96和0.968, X2=230 ( df=138) , p=0.00, X2/df=1.6<2, 各项指标均符合标准, 表明度量模型与数据资料之间具有良好的拟合度。而且, 所有观察变量和潜在变量之间的标准化系数介于0.56与0.94 之间, 小于0.95的门槛值, 故不存在违犯估计问题[13]。

3.3 假设检验与分析

使用AMOS7.0软件分析各潜在变量之间的关系, 得出路径图 (见图2) 。图2显示, 高科技企业研发员工感知到的交易型心理契约履行程度与关系型心理契约履行程度存在显著正相关关系 ( P<0.001) ;高科技企业研发员工感知到的交易型心理契约履行程度与发展型心理契约履行程度存在显著正相关关系 ( P<0.01) ;高科技企业研发员工感知到的关系型心理契约履行程度与发展型心理契约履行程度存在显著正相关关系 ( P<0.001) 。故假说H1成立。图2还显示, 高科技企业研发员工感知到的交易型心理契约履行程度与组织公民行为中的认同组织维度存在显著相关关系 (P <0.05) ;高科技企业研发员工感知到的关系型心理契约履行程度与组织公民行为中的同事间利他行为维度存在显著相关关系 (P <0.05) ;高科技企业研发员工感知到的发展型心理契约履行程度与组织公民行为中的认同组织维度存在显著正相关关系 ( P<0.001) 。因此, 假说H2部分成立。从图2还可以看出, 高科技企业研发员工的组织公民行为中的认同组织维度和同事间利他行为维度与离职倾向均存在显著负相关关系 ( P<0.05) , 故假说H3成立。

4 结论与建议

从以上的实证分析中, 我们可以得到, 高科技企业研发员工主观感知的心理契约包括交易型契约、关系型契约和发展型契约3个类型, 这说明, 研发员工不仅有薪酬、工作条件等要求, 同时还有强烈的追求自我发展的要求, 而且, 这三类心理契约存在相关关系。因此, 企业应主动、积极的去了解高科技企业研发员工对心理契约的感知情况, 因为交易型契约、关系型契约和发展型契约存在相关关系, 所以, 无论哪一类别的心理契约履约程度降低都会起连锁反应, 导致高科技企业研发员工的整体违背感上升。企业应关注薪酬、福利、工作条件、工作环境、培训条件、职业生涯规划与高科技企业研发员工心理期望之间是否有太大的差距, 当发现存在差距时应积极根据企业的情况做出调整。

和高科技企业研发员工的组织公民行为中的组织认同行为直接相关的是交易型契约和发展型契约的履约程度, 和高科技企业研发员工的组织公民行为中的同事间利他行为直接相关的是关系型契约。这说明高科技企业研发员工对心理契约的感知与其行为是密切相关的, 而且不同类型的心理契约和不同类型的组织公民行为相关。高科技企业研发员工感知到的心理契约的违背并不会直接导致离职现象的发生, 会通过组织公民行为的弱化表现其不满, 进而导致明显的离职倾向。因此, 企业一旦发现高科技企业研发员工同事间利他行为和组织认同行为减少时, 应积极采取行动。因为高科技企业研发员工感知到心理契约发生违背后, 并不会立刻产生离职意愿, 而是首先表现为组织公民行为的减少, 感知到违背到产生离职倾向这期间有一个转变期。企业应积极利用这段时间, 和研发员工进行沟通, 了解双方的期望是否存在偏差, 对于企业承诺而又没做到的地方应积极改进。

5 研究局限及未来的研究方向

本文还有许多不足。首先本研究的实证数据来自于成都的16家高科技企业的研发员工, 尽管最后获得的样本也具有一定的随机性和代表性, 但是抽样方法对结果的推广具有一定的限制, 因此, 本文的研究结论是否适用于其他地区、或其他不同性质组织的研发员工, 尚待进一步检验。第二, 问卷的填答由研发员工自身完成, 对于组织公民行为的填答容易产生同源误差。因此, 未来研究对于组织公民行为项目的填答可以采用由同事或主管来填答, 避免同源误差。第三, 本研究主要是从高科技企业研发员工单方面的感知研究心理契约, 没有从组织员工双方进行研究。从今后的研究方向看, 高科技企业研发员工的心理特征及其对行为态度的影响的深入持续研究是重要方向之一, 可以从组织员工双方的感知来展开研究。

知识型离职员工的分析及管理 第4篇

关键词:知识型离职员工;离职成本;管理模式

一、引言

知识员工,从字面上讲,是用“知识”把它从整个“员工”的概念里区分出来。管理大师彼得·德鲁克首先提出了知识员工的概念:即“那些掌握符号和概念,利用知识和信息工作的人”。知识型员工大多掌握一定的专业知识和技能,一方面知识这种特殊的生产要素使得他们具有强烈的实现自我价值的愿望。另一方面丰富的知识储备使他们接受新工作、新挑战的能力远远高于普通员工,因而它们拥有更多的职业选择权。一旦现有工作对其失去吸引力,他们就很容易离开现有公司去寻求新的就业机会,因此知识型员工流动频繁。

员工离职可分为主动离职、被动离职和自然离职。而本文是以主动离职的员工为研究对象的,因此以下所说知识型离职员工即为主动离职的知识型离职员工。

二、知识型员工的离职成本分析

员工离职成本指由于员工自愿或非自愿终止与企业雇佣关系,以及企业替换该员工过程中所发生的一系列直接(有形)和间接(无形)的费用。而知识型员工的较之普通员工离职具有更高的成本。知识型员工离职成本按其离职行为产生的影响包含以下具体项目:

第一,知识型离职员工获得成本:指企业当初为争取人才,招聘知识员工而在招聘信息发布、资料甄选、面试考核等方面投入费用的总和。

第二,知识型离职员工培训开发成本:指企业为使这些员工达到胜任某个职位的技能并取得预期绩效而付出的成本。知识型员工较之于普通员工对知识的需求更为强烈,因而需要更多的培训开发成本。

第三,离职前低效成本:这是一种容易被忽视的成本。知识型员工一但有了离职意向后,往往不再安心组织工作,缺乏积极性与主动性,产生消极怠工的倾向,这种低效率直接影响企业的利益。

第四,离职后的空位成本:指从知识型员工离职后到新员工上岗前的一个时间段,由于岗位暂时空缺而产生的空岗损失。知识型员工由于其工作的专业性使其岗位可能存在不可替代性,因而可能会造成某些业务或项目的停滞中断,甚至再也无法延续进行,给企业造成无法估量的损失。

第五,知识型员工离职对其他员工的影响:指知识型员工由于其重要性和影响力大离职后可能影响其他员工的情绪、士气甚至凝聚力,因而造成的生产率下降的成本。

第六,知识型员工离职造成的企业知识技能损失:知识型员工离职,其在企业中积累的工作经验、技巧、技能也被带走,随之流失的可能还有一部分客户关系。在知识经济时代,这是一项难以估量的成本损失。

三、知识型离职员工管理模式

(一)信息管理

信息管理是进行知识型离职员工管理的前提和保障,其主要任务是对知识型离职员工的相关信息进行搜集、整理、分析和动态调整。

第一,设立知识型离职员工关系管理主管。其职责是:建立和动态维护离职员工信息数据库、负责跟踪知识型离职员工的职业生涯调整情况、发现机会及时回聘优秀人才等各项工作。

第二,搜集信息。知识型离职员工的信息除了平时的积累外,还需要在离职面谈时搜集。通常,面谈需要了解的信息包括:知识型员工离职的真实原因;对公司当前企业文化的评价;对公司现有工作条件以及内部人际关系的看法;对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议等。

第三,建立知识型离职员工信息数据库。离职面谈结束后,管理人员要汇总面谈内容,进行相关记录,在此基础上建立离职员工信息数据库。

第四,分析知识型离职员工信息。分析信息有利于进一步确定知识型离职员工的价值和利用的可能性。既要根据汇总整理后的离职面谈记录找出导致知识型员工离职的关键因素,建立分析模型,并针对这些关键因素对公司管理提出改进建议,又要分析知识型离职员工的需求特征,建立个人喜好图表,为定制化管理策略提供依据。

第五,动态调整知识型离职员工信息。知识型离职员工的信息并非一成不变,这需要管理人员对其进行持续的关注和跟踪调查,以动态调整信息数据库资料、完成数据信息更新。

(二)价值衡量

企业不可能对所有的知识型离职员工一视同仁,企业应将有限的精力投入到更有价值的员工身上。对此可以借鉴国际上通行的顾客分级管理办法———“ABC管理法”将知识型离职员工依据价值大小划分为A、B、C三级。

第一,确定分类依据和标准。管理人员可以根据离职员工的能力与素质的高低、任职时间长短及对企业的贡献的大小、职位的高低与业务水平、离职动机以及人力资源需求与供给等指标对离职员工进行细分,做出识别,然后进行重点突破(见图1)。

第二,给出等级定义。按照上面的分类依据和标准,对知识型离职员工等级划分可以借用“通用电气公司法”,用“多因素投资组合矩阵”来对企业离职员工加以分类和评价(见图2)。

企业在对知识型离职员工加以分类和评价时,应着重考虑以下两个变量:一是业务能力。图2中的纵坐标代表业务能力,以大、中、小表示。二是人才稀缺性。图2中横坐标代表人才稀缺性程度,以强、中、弱表示。根据多因素投资组合矩阵图我们可以把离职员工分布在三个地带,分成A、B、C三种类型:一是左上角地带,又叫做“绿色地带”,这个地带的三个小格是“大强”“、中强”“、大中”。处于这个地带的知识型离职员工应被划入A类。二是从左下角到右上角的对角线地带,又叫做“黄色地带”,这个地带的三个小格是“小强”、“中中”、“大弱”。处于这个地带的知识型离职员工应被划入B类。三是右下角地带,又叫做“红色地带”,这个地带的三个小格是“小弱”、“小中”、“中弱”。处于这个地带的知识型离职员工应被划入C类。根据上述的分类、评价,相关管理人员还要绘制出各个离职员工的计划位置图,并根据此决定各离职员工的类型划分。

第三,对号入座,建立“价值金字塔”。该步骤是企业要结合上述“通用电气公司法”对知识型离职员工进行综合细分、评价,将知识型离职员工归纳为不同等级的过程。

第四,进行动态的层级管理和调整。对知识型离职员工进行分类并建立数据库以后,并不意味着从此一劳永逸。管理人员还要注意对知识型离职员工进行实时管理和利用。这一举措可以通过每年一次的离职员工调查来了解离职员工的现状。

(三)分级管理,酌情出招

在做好了价值衡量、不同类型的基础上,应该针对不同类型的离职员工制定不同的管理策略。

第一,A类:“开绿灯”,重点投入。在知识型离职员工离开公司后,应通过电话、信件等形式保持一定的联系,也可以设计一些特别的联络感情的方式。比如重要节日时寄送贺卡或小礼物;定期寄发公司刊物等,使知识型离职员工仍然保有对企业的热情和归属感。

第二,B类:“亮黄灯”,适当投资。出于成本的考虑,通过互联网实现与这类员工的沟通是一种不错的选择。在公司网站上设立类似“同事录”之类的栏目,让离职员工时时了解公司动态,并可以和以前的同事保持联系,企业可适当减少联系频次和感情投资。

第三,C类:“开红灯”,规避负面影响。企业应尽可能在其心目中保持一种正面形象,避免出现负面口碑,该过程在离职面谈及办理离职手续的过程中即可进行。

(四)回聘制度设计

很多跨国公司认为,与新员工相比,前雇员更为熟悉企业文化和公司业务,回聘不但节约了招聘和培养成本,而且能够更快地得到同事和客户的认可。包括Motorola、IBM等在内的很多公司都针对主动离职者设立了回聘制度。有调查显示,“世界500强”企业通过积极回聘前任员工,平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。

对企业来说, “A类”知识型员工应为重点回聘对象。密切关注其发展动向,经考察发现确实为公司所急需的人才时,要舍得给予物质和精神方面的高额激励,并营造和提供更高的平台,以吸引其重新加盟。对于“B类”知识型离职员工则应该保持适度关注,如有必要欢迎其再次加盟。

(五)效果评估,审视与调整

效果评估是进行知识型离职员工管理不可缺少的环节。企业可以通过统计和计算知识型离职员工的建议收集情况、回聘率、人才推荐数量、登陆公司网站的次数及时间、购买企业产品或服务的频次与规模、与企业主动联系的次数与内容等,评价对其实施延续管理的效果。

以上所讲为知识型员工离职之初的管理措施,因为企业每年进行一次全面的知识型离职员工信息调查,而企业知识型离职员工可能不断增加,所以每次调查的时候对于超过一个调查年度的知识型离职员工还要考察其对公司的贡献及参与情况。并在此基础上重新划分知识型离职员工的等级。如此反复,就形成了一个完整的知识型离职员工管理循环模式。

参考文献:

1、PeterFDrueker.Managementchalleng

esforthe21scentury[M].New York: Business,1999.

2、张龙.雇员流动成本:企业利润陷阱[J].中国人力资源开发,2004(10).

3、行金玲.分阶段控制员工离职成本的管理对策[J].重庆工学院学报,2005(12).

4、娄春辉.企业员工自愿离职成本模式及管理对策[J].中国人力资源开发,2004(6).

5、罗洪儿.企业员工流失成本的分析及对策[J].当代经济,2004(9).

6、叶映.善待离职员工[J].企业研究,2006(4).

员工入职、离职及劳动关系管理制度 第5篇

关于举办《员工入职、在职、离职管理技巧

及风险防范》专题讲座的通知

【课程背景】

员工是公司的财富, 但同时又可能对公司造成潜在的威胁和危险。“请神不易，送神亦难”，比较突出地表现了当前员工管理中的问题，很多企业需要的人才招不到，问题员工又辞退不了，或者辞退起来非常麻烦，如果企业人力资源管理人员没有经过系统学习与培训，对现行劳动法律法规、政策不甚了解，处理问题稍有不慎就会官司缠身，付出更多的时间与更大的经济代价，尤其是《劳动合同法》实施后，对企业人力资源管理工作提出了更多更高的要求。

【课程目的】 本课程将根据《劳动合同法》《劳动合同法实施条例》及相关法律新规定，详细介绍员工入职登记、在职、离职管理各个环节企业与员工之间的权利和义务和涉及的主要劳动法律险，使企业将劳动法律法规、政策渗透到员工日常管理中，让企业人力资源管理工作在法制的规范下更为严谨，从而获得更高的经济效益和社会效益。

【课程特色】 结合最新《劳动合同法》法律规定,通过大量经典案例的分析和讲解、现场答疑、经验交流与互动研讨等方式，全面提升企业管理者有效预防与应对人力资源管理风险的能力。

【主讲内容】

★招聘前要做哪些准备工作？

★招聘员工时面试的主要内容、方法和技巧。

★什么是录用条件？

★企业如何撰写《录用通知书》，其法律风险有哪些？

★从员工报到、办理入职手续到上岗，其流程该如何优化？

★什么时候为签订劳动合同的最佳时间？员工需签署的文件有哪些？ ★基层员工、中层员工、高层员工胜任力管理需要重点关注哪些问题？如何进行有效评估？

★如何界定劳动者不符合录用条件、不胜任工作岗位？

★员工在试用期中，企业如何做好日常管理的记录，应记录什么内容？保存哪些证据？

★办理试用期解除手续有哪些环节，要注意哪些细节？

★新招聘员工和试用期中常出现哪些问题？如何进行事前风险防范？ ★我国法律是否承认双重劳动关系？

★双重劳动关系存在哪些风险及如何防范？

★如何做好考勤管理，降低企业加班工资支付的经济风险？

★如何做好调岗调薪风险控制？

★如何防范无固定期限劳动合同的风险？

★合理使用劳务派遣，节约劳动力成本须注意哪些问题？

★员工离职有哪些形式，需如何区别对待及做好风险防范？

★劳动合同解除与终止的区别？

★离职员工管理中的高风险有哪些及如何防范？

★跳槽员工管理中有哪些常见法律风险与控制技巧？

★辞退员工中有哪些常见法律风险及应对技巧？

★如何正确运用“经济性裁员”辞退员工

★经济补偿金、赔偿金、违约金在离职管理中如何运用与控制？

【主讲嘉宾】梁伟权 — 国内知名劳资专家、中国劳动关系在线首席顾问、中国总裁培训网金牌讲师具有丰富人力资源管理经验及劳动法务实战经验的企业劳动法律顾问, 专门从事劳动争议诉讼及劳动法律研究工作。能准确把握各类疑难劳动法律关系，并提供解决方案。言辞犀利又不失诙谐幽默的主线风格，营造轻松的授课环境，旨在培养提高HR精英的管理素质，为中国企业管理层、决策层提供更为优化的系统性员工管理方案，从根本上减少、预防企业的劳资纠纷，促进企业与员工和谐关系，提高工作效率。以抓专业的角度推动和谐劳资关系的建设，入选《中国知名专家学者辞典》、《中国骄傲〃共和国功勋专家》、《中国当代人力资源》、《感动中国--时代杰出新闻人物》、《东方之子》及《辉煌三十年—中国改革功勋先锋人物》。

接受过广东电视台、广州电视台、珠江经济广播电台、花都电台和《每日经济新闻》、《广州日报》、《新快报》、《赢未来》、《人力资源》等多家媒体的采访;最近《应对劳动争议爆发期》一文发表在《南风窗》杂志2009年第5期;较全面的总结了我国劳动管理方面存在的一些问题,特别对引入第三方独立机构参与协调的想法，具有较强的现实意义与指导作用,引起业界广泛关注。

【参加对象】

公司总经理、人力资源部总监、经理、主管及专员；工会负责人、政府关系管理部门负责人及法务部门负责人；律师事务所律师以及其他相关人士。

【讲座时间】

11月10日(星期四)上午 9:30—12:00下午13:30—16：30

【讲座费用】

750元/人（含培训费、资料费、午餐费）

【主办单位】广州市萝岗区劳动就业培训中心

【讲座地点】广州开发区西区青年路98号萝岗区劳动就业培训中心。（上课当天请在3楼课室指引查看培训课室）

【报名咨询电话】

袁老师、邵老师：82224797毛老师、梁老师：82086232陈老师、黎老师：82218222王老师、陈老师：8200180

3传真：82074423

【报名方式】

1、请详细填写报名回执传真至我中心；

2、请在开课前十个工作日将培训费用打入我中心帐号。

单位名称：广州市萝岗区劳动就业培训中心

开 户 行：工行广州经济技术开发区支行

帐号：***97363、或直接到我中心（广州开发区青年路98号）一楼报名处缴费报名

二O一一年九月二十八日 附件：报名回执

《员工入职、在职、离职管理技巧及风险防范》讲座回执

注：

1、此表可复印，并将表中的内容填写完整，填妥后请传真至：82074423；

2、请务必正确填写手机号码，我们将在开班前通知培训事宜；

员工入职离职制度 第6篇

1.原则

按“因事设岗，因岗择人”，“公开招聘，公平竞争，择优录取”的招聘原则进行招聘。

2.招聘程序

2.1

a.社会招聘：应聘者应持身份证、学历证书以及其他相关证明材料到人事部填写《求职申请表》，经人事部门进行初试审查。

b.网上招聘：应聘者将个人一寸近期彩色照片、个人简历投入招聘邮箱，经认识部门初选后进行电话通知。

2.2 人事部初试主要审查一下两个方面：

（1）证件是否真实、齐备；

（2）按岗位人员职责及素质要求评价应聘者学历、身高、年龄、形象及素质是否达到所应聘岗位的基本要求。

2.3 人事部门经审核，对符合岗位要求的应聘人员，应及时通知新入职人员到相应部门工作。

3.入职程序

3.1 新员工在办理入职手续是须提供：

（1）身份证复印件

（2）近期1寸彩色免冠照片3张

3.2 新员工须办理如下手续：

（1）填写《员工入职登记表》，人事部将存入档案；

（2）签写《员工保证书》一份，由人事部放入该员工档案；

3.3人事部检验收取如下证件资料：

（1）身份证复印件一份（存入档案）

（2）彩色照片三张（入职表1张，员工卡2张）

4.试用期

4.1 试用期时间一般为两个月，发试用期工资（岗位工资等级为见习）

4.2 若新员工在试用期工作表现特佳，成绩突出，可以考虑缩短其试用期。

4.3 员工在两个月试用期满，写出工作总结及转正申请，经部门负责人和总经理综合考核合格后，办理转正手续。

4.4 转正后员工享受本公司员工工资等级待遇（初级、中级、高级）。

4.5 本公司的正式员工须接受公司的岗位技能级别考核。考核成绩优异者，公司将按照有关规定对其给予晋级或晋升。（具体方案依照《公司工资绩效调整办法》）

4.6 新员工以办理入职手续当天时间开始，为计发当月工资的依据。

5.调配

5.1 晋级：各个岗位于不同的时间段进行考核，在考核周期内，工作表现优异，KPI平均得分在80分以上，且全年晋级积分达8分以上者可晋级。

5.2 晋升：员工在工作期间，出色的完成岗位责任，表现突出或对经营有建设性建议或树立品牌形象、提升公司声誉有贡献等，将给予晋升的奖励。在满足晋级要求的基础上，工龄不低于2年且有突出的管理资质者，可报名参加晋升职位的申请，在通过培训考试后，予以晋升。

5.2 转岗：员工因个人或其他原因不能在原来的工作岗位上继续工作，或因公司需要调到其

他岗位。

5.3 降级：员工在工作期间不能胜任相应职位的工作，或严重失职者，但认错态度较好，达

不到辞退或解雇程度的，公司将给予降级处罚。

5.4 调配程序：

a.有调配者填写《人员变动申请表》（按员工调岗晋升辞职办理程序）；

b由部门负责人审核、签字，相关领导审批；.c.到人事部办理登记转换手续，人事部将变动人员名单汇总。

6.辞（离）职

6.1 员工因故辞职，必须提前一个月（30天），以书面形式提出辞职申请，上交所在部门直

接负责人，由总经理批准后，到人事部办理相关手续。

6.2 自动离职凡没有按要求申请或没有经过批准同意的辞职，视为自动离职；自动离职者，除作矿工处理外，不予发放工资。

6.3 辞退：

a.试用期间，员工因身体不符合岗位要求或经培训后其工作能力、工作质量达不到规定的标准，部门负责人或公司人事部可缩短试用期或即时辞退，不做任何补偿。

b.对正式员工则提前一个月，以口头上及书面形式传达辞退通知，所在部门在当事人离职当天，将其当月实际出勤情况列表上报人事部转交财务计发所得工资。

6.4 解雇：员工在工作期间，凡违反公司各项规章制度和有关规定者，将按照《员工管理制

度》处理；对多次重复违规者或犯有严重错误的员工，公司有权做出立即解雇的处理，今后不再录用。

6.5 办理离职手续

（1）辞职人持已审批《解除劳动合同(关系)证明书》

（2）进行工作交接

（3）携带办公室钥匙、胸卡等物品到人事部办理相关手续：

6.6 人事部负责办理《解除劳动合同(关系)证明书》相关手续，一式三份：

（1）人事部一份，由人事部存入档案

（2）财务部一份，与当月考勤卡一起由该员工送到财务部进行结账。

7.相关文件

7.1 《员工管理制度》

7.2 《公司工资绩效调整办法》

8.记录文件/表格

8.1 《求职申请表》

8.2 《员工入职登记表》

8.3 《员工保证书》

8.4 《人员变动申请表》

员工入职离职制度 第7篇

一 入职

1，拟被聘用人员应按公司通知时间到公司，需带其各种证明文件（学历证、身份证、职称证和岗位证），其中职称证和岗位证原件需存放公司（如无职称证和岗位证，学历证需存放公司），身份证公司留存复印件，合同签订一个月后，只留岗位证原件。

2，员工领取劳保鞋、安全帽等上岗所需物品，到项目部上报到。

3，员工入职当月不发工资，下一个月开始发当月工资，6月前入职的员工，入职当月工资在本年的6月末按照实际天数补发，6月后入职的员工，入职当月工资在本年的12月末按照实际天数补发。，入职满一个月即签订正式的《广州市劳动合同》。

二 离职

1，凡正式员工要求辞职者必须提前30天以书面形式提出离职申请，经批准后办理离职手续，未申请擅自离职者，按照《劳动合同》及《劳动法》相关规定应支付公司一定数额的违约金。员工未履行劳动合同期限长短，不足一年按照一个月（月平均工资）工资标准作为违约金；一年以上不足二年按照二个月（月平均工资）工资标准作为违约金，并逐年累计。未签劳动合同的员工没有申请擅自离职者，扣发当月工资。有特殊情况没有提前申请离职的员工应附情况说明书加以说明，可按正常离职并办理离职手续后按实际出勤结算工资。员工在入职后的三天内提出辞职者不结算工资。

2，员工持《离职申请》及《办理离开公司手续通知书》至人事部及财务部等部门办理相关离职手续，同时结算工资；员工将办理完毕的《离职申请》和《办理离开公司手续通知书》报办公室核准并备存。

3，《离职申请》须由总经理和董事长签字。

三 辞退、劝退

1，因某种原因，公司认为该员工不再适宜在公司工作而劝退或辞退者由部门填写《辞退/劝退通知书》，总经理和董事长签字。

2，被辞退、劝退员工持《辞退/劝退通知书》到人事部办理离职手续，员工办理完毕《办理离开公司手续通知书》后报综合办公室备存，并在财务部结算工资。

四 除名、开除

因触犯法律或违反公司规定而受到处分者，由部门将其材料汇总送综合办公室报总经理和董事长审批后由综合办公室通知其本人办理离职手续。离职手续的办理参照辞退/劝退人员离职程序。（如违反公司规定造成损失的可扣发工资和奖金，严重者追究其相关责任）

五 自动离职

员工未经批准离职称为自动离职。按照《劳动合同》及《劳动法》相关规定应支付公司一定数额的违约金。员工未履行劳动合同期限，不足一年按照一个月（月平均工资）工资标准作为违约金；一年以上不足二年按照二个月（月平均工资）工资标准作为违约金，并逐年累加。公司有权不发工资和奖金等，对公司造成经济损失等情况，公司将保留依法追究补偿的权利。

六 其他

员工离职时，如果岗位证是由公司报名，员工培训取得，员工离开公司时需要将培训报名费和培训期间的工资上交给公司。

本制度于2012年9月1日开始执行。

广州华轻工程监理有限公司

员工入职、离职及劳动关系管理制度 第8篇

随着市场经济的建立和完善、员工流动观念的更新、人才招聘信息的及时共享, 使得员工主动离职行为越来越活跃。如何对员工进行离职管理, 已成为企业人力资源管理的一大重点。对员工进行离职管理, 首先要明白员工离职的原因。从上世纪60年代开始, 组织逐渐认识到, 除了正式的文字性的契约外, 非正式, 隐性的心理契约已经成为企业与员工之间非常重要的联系。本文从心理契约违背的角度出发, 找出心理契约违背对员工离职的相关影响, 提出建立基于职业生涯发展各个阶段的防止心理契约违背的人力资源管理策略, 从而使组织可以主动应对员工离职。

二、心理契约及心理契约违背的相关研究

1. 心理契约

Schein (1980) 认为在组织中, 每个成员和不同的管理者, 以及其他人之间, 在任何时候都存在着没有明文规定的一整套期望。李原认为组织中的心理契约指的是, 员工个体对他与组织之间相互责任和义务的不成文的期望和信念。还有学者认为, 心理契约是雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么, 应得到什么的一组主观心理约定。

2. 心理契约违背

Rousseau (1989) 心理契约指的是员工所持有的关于员工与组织之间的相互义务的信念, 虽然期望与义务的约定是非正式的、隐含的、甚至是一种默契, 但这种主观性的理解一旦不同程度的遭到破坏, 则会造成一系列不同的感受, 即心理契约的破裂与违背。

Morrison&Robinson (1997) 认为心理契约未履行会产生相应的认知评价与情感反应, 在两者之间存在一个复杂的解释过程。他们提出了心理契约违背的动态发展模型, 认为雇员感知到心理契约违背行为须经历三个阶段:承诺未履行、契约破裂和契约违背。

心理契约的理论基础是社会交换理论和公平理论, 所以员工对心理契约违背的解释过程实际上就是一个归因和对公平性认识的过程。如果员工将这种违背归因于组织内部因素, 员工便会降低自己的工作表现甚至会出现离职的情况;如果员工将这种违背归因于组织外部的主观不公, 则员工更容易出现心理契约的违背。导致心理契约违背的可能是因为组织决策的不透明、沟通反馈的不充分、员工自我认识不够等原因。

三、心理契约违背对离职行为的影响

按照Tumley与Feldman (1996) 的观点, 在心理契约违背发生后, 员工的反应基本上可以概括为四类:一是离职;二是降低职务内绩效;三是降低职务外绩效;四是出现反社会行为。可见, 心理契约违背后, 员工的一种极端行为表现就是离职, 除此之外还表现为员工抱怨、提意见、忠诚度下降等。根据他们两人的观点, 就个体特性而言, 那些心境比较消极悲观、公平感意识强、正直感强的个体一旦体验违背, 会倾向于做出消极的反应方式;就组织的实践来看, 如果造成差异的原因是公平的程序, 并且组织以一种尊重的、有礼貌的方式告知员工, 或者组织采取了一系列的补救或补偿措施, 那么员工就不太可能采取消极的反应方式;从外部的劳动力市场状况来看, 如果离职成本较高, 那么员工也不太可能采取消极的反应方式。由于离职对于雇员的生活、家庭和职业生涯等都有非常重大的影响, 雇员一般都会仔细考虑之后才会选择主动离职, 因此, 提前了解雇员的离职倾向有利于企业尽早采取措施, 减少雇员的主动离职率。

四、合理运用心理契约进行人力资源管理

1. 招聘阶段——创建心理契约

招聘阶段是创建心理契约的基础, 招聘人员应清楚地传达关于职位、组织的各种信息, 明白应聘者的真实期望、兴趣、专业技能等, 从而创建合理的心理契约

工作预演。通过招聘人员提供切合实际的工作预演 (Realistic Job Preview) , 即口头传述、书面材料、录像等向应聘者说明工作的真实信息, 介绍组织的情况和将要签订的劳动合同的内容, 使他们认清自己的权利与义务。

科学合理的招聘手段。采用各种方法进行员工招聘, 通过科学合理的招聘手段可以对应聘者有一个全面深入的了解, 能够更为科学的判断应聘者是否适合从事该项工作, 如《16种人格的因素问卷》、《明尼苏达多项人格测验》等。

2. 适应阶段——加强心理契约

员工进入工作状态后, 如果组织所提供的条件与员工心理契约产生矛盾, 且员工与主管在工作中的沟通不能达到使契约清晰化的目的, 就会导致员工重新修正自己的心理契约, 强的负面影响就会引发员工违背心理契约, 产生离职行为。

注意员工心理变化, 及时进行沟通。当员工慢慢熟悉了工作环境、组织管理等情况以后, 他们起初的热情会慢慢淡化。一方面可能是企业没有兑现自己的承诺, 另一方面这也是新员工进入到工作状态的一个过程。这时, 就要求人力资源部或者用人部门的有关主管要及时提供与员工沟通交流的机会, 让他们自由的表达心中的不满, 以减少员工产生心理契约违背的几率。

迅速使员工认同企业文化。认同企业文化可以让员工更加理解企业、能够使员工个人目标与组织目标更好的协调, 使员工的个人价值观和追求能够在实现组织目标的过程中得到体现。

3. 稳定阶段——维护心理契约

提供体现公平的薪酬回报。企业在设计薪酬体系时, 不仅要考虑企业内部也要考虑企业外部, 不仅要考虑到薪酬的绝对数也要考虑到薪酬的相对数, 即企业的薪酬体系要具有外部竞争力、内部公平性, 要能体现出个人能力的差别。

提供培训机会。根据岗位特点、员工兴趣、企业的需要为员工量身订制相应的培训计划, 更新员工的知识和技能, 为员工提供充分发展的空间和机会, 增强员工的心理契约。

帮助员工进行职业生涯规划。管理者通过与员工的沟通, 发现员工的兴趣爱好, 为员工提供职业生涯机会的评估, 辅助员工树立自我发展的职业生涯路径的思路, 协助制定具体的行动计划和措施。

对心理契约进行分类管理。在职业生涯初期, 员工看重的是企业能给员工提供多大的发展平台;在职业生涯中期, 员工关心的是组织的发展能给自己带来什么, 比如说薪酬的增加、福利的提高;在职业生涯后期, 员工关心的是工作的稳定性, 不希望有太多的变动;在离职退休阶段, 他们关注的是退休后的生活保障。因此, 企业应该根据员工所处的各个不同阶段, 采取针对性的措施对员工的心理契约进行管理, 抓住各个时期员工所重视的需求进行差别对待, 维护员工的心理契约。

摘要：保持合理的离职率成为近年来企业人力资源管理当中一个热门话题。本文从心理契约理论入手, 对员工心理契约违背进行相关分析并试图找出心理契约违背对员工离职的相关影响, 提出通过人力资源管理引导员工在其职业生涯各个阶段的心理契约, 建立基于心理契约的人力资源管理策略, 从而使组织可以主动应对员工的离职行为。

关键词：心理契约,心理契约违背,员工离职

参考文献

[1]Rousseau“:Psychologicala ndI mpliedC ontractsi nO rganizations”[J].Employee Rights and Responsibilities Journal, 1989

[2]Tunley, W.&Feldman, D.A Discrepancy Model of Psychological Contract Violations, Human Resource Management Review, 1996

[3]Morrison&Robinson“When Employees Feel Betrayed:A Model of How Psychological Contract Violation Develops”[J].Academy of Management Review, 1997

[4]Schein“:OrganizationalP sychology”[M].1980

[5]李原郭德俊:组织中的心理契约[J]《.首都师范大学学报》 (社会科学版) , 2002

[6]冯友宣戴良铁:影响企业员工离职的原因分析及管理对策[J]《.商业研究》, 2005

员工入职、离职及劳动关系管理制度 第9篇

关键词：工作满意度；离职意愿；回归分析

随着改革开放的不断深入，作为中国新前沿的天津市，以优越的地理环境和资源优势吸引着投资者，一批批高成长企业为经济增添了活力。但如何利用本地人才并留住人才，才是企业的重中之重。为此我们对天津地区大中型国有制造企业员工满意度和离职意愿进行研究，有助于企业制订人力资源管理制度，留住企业所需的人才，促进其更好地发展。

1.相关研究

工作满意度为员工对工作内容的若干因素的主观情绪反应。离职意愿是指员工想要离开组织的意图，属于主动离职的范畴。

国外学者对工作满意度与离职意愿的研究发现员工对薪资、升迁、上司、工作本身和同事关系的满足程度，与离职意愿有显著的负相关关系，如 Hom等（1981）发现工作本身、主管、升迁、同事、报酬等因素和留职意愿正相关。但也有学者认为工作满意度与离职意愿之间并无显著相关性，如Mobley（1977）的研究结论认为工作不满意对离职甚至根本不相关。国内学者如凌文牷、方俐洛等人对中日合资企业的中国员工调查发现，中国员工工作满意度与离职意愿高度相关，尤其对工资待遇、上司的态度、晋升机会、福利的满意度与离职意愿呈现高度的负相关。柳夏在对长春地区国有商业银行的基层员工调查研究中也发现了两者的负相关关系。

综合国内外学者相关研究，工作满意度和离职意愿早己引起了广泛的关注，但是目前的研究仍存在一定的局限性。首先，针对某一地区或者行业的专门性研究较少，多数的研究为普遍性研究。其次，虽然已有的研究结果表明满意度与离职意愿之间具有相关性，但鉴于不同行业的特点，有针对性的证研究不多。因此，本文针对天津国有企业员工的研究将更具有理论和应用价值。

2.实例研究

2.1研究设计。本研究所使用的调查问卷来自通过信度和效度检验的企业文化调查问卷中的有关问项，分为三个部分：个人属性量表、员工满意度量表和离职意愿量表。其中员工满意度量表参考了明尼苏达满意度问卷，量表共分为六个构面：职务本身、晋升、薪酬、上司、同事和个人成长。评分采用里克特5点计分法测量员工的满意程度，从“非常不满意”到“非常满意”分为五个程度。其中1分表示非常不满，5分表示非常满足。离职意愿量表以员工愿意工作的年限来划分不同程度的离职意愿。所设问项为：您今后还想在该公司工作多久？①现在就想辞职；②1年以内；③1—2年；④3-4年；⑤5年以上（但不是一直工作到退休为止）；⑥想一直工作到退休为止。得分越高表示离职意愿越低，得分越低表示离职意愿越高。

2.2数据分析。选择天津地区几家大中型国有制造企业的员工进行调查。发放问卷1100份， 收回有效问卷996 份， 问卷收回率为90.5 %，问卷收回数量可以保证分析需要。考虑员工的性别和年龄等因素的差异，采用分层随机抽样400份，保证研究的准确性与实用性。使用统计工具SPSS11.5进行分析。

员工留职意愿和员工满意度各维度的均值如上表所示，由此可知员工离职意愿很低，大多愿意留在企业。员工工作满意度的各维度均值为2.9—3.8之间，可知员工的总体满意度处于中间水平，其中均值最高的为与同事关系的满意度，最低的为工资和其他报酬的满意度。表明员工对工作中的人际关系比较满意，而对薪酬的满意度偏低。

采用多元逐步回归分析法检验员工满意度各因素与离职意愿的相关性，以留职意愿为因变量，满意度的各维度为自变量进行回归分析。回归模型通过方差分析，F（3， 355）=6.355， P=0.000，说明该回归方程有较显著的统计意义。回归方程的偏回归系数B值确定相关关系大小，大于0表示两变量存在正的线性相关关系；小于0表示两变量存在负的线性相关关系。

由上表可知，员工满意度各因素中共有3个进入了回归方程，且均达到了显著性水平。对职务本身的满意度与离职意愿呈显著负相关，而职务经验对个人成长与发展的影响程度和对晋升的满意程度与离职意愿呈正相关关系。

3.结论

研究结果显示员工满意度的各因素处于中间值左右，员工满意度水平为普通偏比较满意。愿意工作时间长度均值为5.17，大于中间值，表明员工愿意呆在企业五年以上，离职意愿不强。其中与同事之间的关系相对来说最满意。对工资和其他报酬的满意度最低，但是这并没有显著的影响他们的离职意愿。

员工满意度与离职意愿之间的相关关系，经研究发现对职务本身的满意度与离职意愿有较大的负相关关系，而对个人成长和晋升机会的满意度与离职意愿正相关。而其他因子基本可以忽略不计。研究结果表明员工的离职率与工作满意度有着直接的联系，尤其是员工对工作本身的满意度，直接关系到员工的离职意愿。而企业职务经验对个人成长与发展的影响程度和晋升机会两个因素与企业员工的离职意愿关系可以解释为员工的能力提高得越快，职务经验积累的越多，晋升的机会越多，自身的发展越快，越想离开企业，这一方面与企业的薪酬待遇较低有关，另一方面员工想跳槽追求更好的发展机会。因此，企业要想留住人才就要尽量提高员工的工作本身的满意度。（作者单位：天津师范大学管理学院）

参考文献：

[1]青平，尚大吉，舒田.民营企业员工离职意愿分析[J].华中农业大学学报（社会科学版），2009，（3）：25-27.

[2]高丹竹.员工心理契约、工作满意度与离职意愿关系研究[D].大连：东北财经大学，2010.