公司内部招聘的范文

公司内部招聘的范文（精选8篇）

公司内部招聘的范文 第1篇

关于奖励制度补充内容的通知

公司各部门员工：

为了更好地发展公司业务，将不断招揽更多人才，经公司研究决定，凡内部员工介绍人才进司，并通过三个月试用期正式上岗，公司将对介绍人奖励100元，在职半年以上，奖励200元。奖金将在次月与工资一并发放至员工工资卡上。

以上奖励规定自2016年5月12日起开始执行。望各位员工积极配合人事工作，为公司招揽更多人才。

特此通知！

行政人事部

2016年5月11日

公司内部招聘的范文 第2篇

2、深入了解业务部门的招聘需求，分析行业人才结构，绘制行业人才地图，制定有效的招聘解决方案，并组织实施;

3、拓展并完善各种渠道，深入挖掘，打造强大的招聘渠道体系;

公司内部招聘的范文 第3篇

笔者惊叹这位人事培训处处长的实话实说, 曾经翻船的“萝卜招聘”都没有抖落出这样一份“内部文件”, 这大致还是权力部门没有勇气把徇私舞弊当做可以公开藏匿的隐私, 因为, 常识告诉人们, 权力是没有隐私的。然而, 煤监局人事培训处处长官称“我们不执行招考公告, 我们执行的是内部文件”, 就公然承认了权力是有隐私的———因为, 只有隐私是一种与公共利益、群体利益无关, 当事人不愿他人知道或他人不便知道的个人信息, 当事人不愿他人干涉或他人不便干涉的个人私事, 以及当事人不愿他人侵入或他人不便侵入的个人领域。

一直有一种疑惑, 为何在某些权力部门的举措中, 或者在应对这种举措出错的时候, 相应的思维或反应都显得那么愚蠢和

笨拙?不是欲盖弥彰后的授人以柄, 就是狂妄自大下的口不择言。这种素质极低的表现, 往往让一个草根时评人也能说上几句。这除了权力失控下的无所顾忌外, 官员的个人素质, 甚至于文化水平都存在不小的问题。就像这位人事培训处处长, 怎么能在招考公告下, 弄出一个“内部文件”?这不是告诉人们, 招考公告只是个幌子, 是公之于众的明规则, 而实际操作是要依据“内部文件”潜规则的。这算是权力的强硬呢, 还是潜规则已经“转正”成了明规则?如果都不是, 那么就是权力的“智障”了。这不知是不是“萝卜招聘”下“近亲繁殖”的后遗症?

宝洁的校园招聘和“内部培养” 第4篇

客观地讲，一提到校园招聘，就会想到宝洁，因为在大家的观念中，宝洁的校园招聘已经成为一个知名品牌。宝洁的校园招聘在理念、程序与方法，以及招聘人员配置等方面，都具有一套独特的系统与做法。另外，宝洁的校园招聘，也为宝洁带来了品牌价值，成就了宝洁最佳雇主的名号，确确实实增加了其在人才市场上的竞争力。

能把校园招聘做成品牌的宝洁其实告诉我们一个道理，那就是做好校园招聘不是技术问题，而是文化理念问题。一直以来，客户、品牌与员工是宝洁自身发展的三个基座，在内部培养用人策略的指导下，宝洁怀着对新人的感激之情，遵循着培养人的理念，尽心尽力地打造着最佳雇主品牌，吸引着未来的员工与客户。因此，这三个基座也是一个互为支撑、密不可分的理念系统，而且也在一届又一届宝洁新人的锤炼下变得越来越坚实。

那么，宝洁为什么如此重视校园招聘？宝洁的校园招聘是如何具体实施的？他们又是如何选到合适的人？他们的招聘人员是怎么配置的？宝洁对新人的培养究竟怎样呢？

张承光：“内部培养”造就职业经理人

宝洁的校园招聘从1989年宝洁（中国）公司成立第二年就开始了，十几年来一直坚持不懈，不仅获得广大学校和同学们的认可，赢得最佳雇主的称号，更重要的是的确为宝洁这些年来的发展培养了许多优秀的职业经理人，使他们成为真正令人羡慕和尊敬的“宝洁人”。

策略和理念

宝洁公司选人是有明确的策略和坚实的理念的。宝洁是把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营，这是由宝洁本身的组织发展策略决定的。我们的用人策略是内部培养，这是一个非常昂贵的策略。比如，如果中国区空出了一个总监的位置，宝洁会先看自己在中国的这些副总监有没有比较合适的，如果没有太合适的，就会考虑从集团其它公司引进一个总监，其实这就比在本土市场上请猎头公司帮忙招一个总监贵得多，因为外籍员工的工资是相对较高的。但是，宝洁却一直坚持这种有效的方式。这种内部培养的组织发展策略在我们内部是有惯性的。比如说我们的前任总裁，一直强调新人是关键的，一定要培养他们。对于那些对来宝洁还在犹豫的优秀应聘人，人力资源总监都会亲自跟他们面谈，如果总裁方便的话也会来见一见。

宝洁公司对人才的重视来源于三个根基的企业理念。这个根基呈三角形，顶端是我们的客户，即消费者，然后是最基本的两个基座，一个是品牌，另一个就是员工。宝洁前总裁讲过这样一段话：你现在把我的钱、设备、厂房全部拿走，但留下我的人，十年之后我还可以卷土重来。但是，如果你把人拿走，只把东西留下来，我可能就很难做起来了。因此，员工是我们最重要的财富。

另外，我们宝洁的核心价值观有五个：领导才能、信任、主人翁精神、积极求胜和诚实正直。从选人开始，我们就很注意比较候选人在这些方面的潜质以及目前的情况，跟我们的期望值和需求是否一致。在宝洁，应届大学生一届一届地进来，他们每人都有自己不同的特点、个性，但我们希望他们一届一届都能传承企业文化上的DNA，也就是说，基本上都应认识到公司的终极目标，并在做事的原则、工作的方式等方面与公司保持一致。

程序与方法

从方式上来讲，宝洁是很传统的。从网上申请开始，我们会组织一些校园的宣讲会，由各个用人部门的高级经理介绍各自的部门是做什么的，而人力资源部则具体介绍对人有什么偏向性的要求。然后，我们把选择部门的权利交给求职者，而不是由人力资源部来分配。同时每个用人部门的协调委员会要做招聘计划，由人力资源部安排相应的人员帮助当地的招聘队伍开展工作。

基本程序是先网上申请，然后安排一些笔试，目前在中国大陆有两种笔试，一种是认知能力测试（不是性格测试），另一种是英语测试。笔试过后，还会有两轮面试。

网上申请不是简单的投简历，在他递交简历的时候，我们会根据胜任力模型的要求，让他回答一些问题，并在网上设计一定的程序，由系统自动给他打分。然后根据评分筛选出相对符合要求的人参加笔试。笔试相对来讲是不带任何感情色彩和文化倾向的，主要看他的认知能力和英文水平怎样。当然，这也是宝洁人应当具备的最基本的素质。

从面试环节开始，我们会更加紧密地根据宝洁的胜任力模型来进行评价。比如说领导才能，我们会根据领导才能的不同等级，做出一些具体的行为描述，把能够细化或者具体化的东西都和应聘者的具体行为联系起来。这就是我们评价人的一把尺子，它是完全中立的。然后，我们会对面试官进行培训，让他们熟悉面试的套路和这把尺子。

所以我们会跟来面试同学说，参加我们的面试要好好思考一下自己过去做过的事情，整理一下成功的经验。在介绍自己时，一定要讲具体的行为事例，如果只给我们谈感想，可能会帮助我们理解他，但对最后的评分没有太大帮助。

新人培养

我们和毕业生签的合同是不定期的合同，他可以随时离开，也可以长期留下来。我们内部有一个很好的比喻：从招聘开始，双方就是在谈恋爱。员工对公司了解、观察、接触后，本着双方自愿，平等的基础上来公司工作，这就像结了婚。但是，结婚之后双方还需要做很多事，以确保我们可以一直维护好这个关系，一直不分开。也就是说，这种关系需要我们双方经营。

从宝洁来讲，在最初的招聘、面试等方面体现出来的东西，都会与他正式进公司后看到、感受到的是一致的，而不是事先给他描述很好的图画，最后却令人失望。新人进来后，还会对他用心培养。在宝洁，最核心的培训不是课堂上的培训，绝大多数是明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。用心地经营保证了宝洁员工的稳定性，整个行业的离职率大概在12％左右，我是远远低于这个比例。

我们曾经讨论过一个例子，假设我们是一个孩子的父母，想让孩子成为一个优秀的钢琴家，我们要做哪些工作？比如要给他买钢琴，请老师，带他去听音乐会，让不同的专家指导，给他时间去练习并重复强化等等。实际上，培养员工也是很类似的。

宝洁把人招进来之后，首先会给他一个快速的入职培训，让他知道公司的大致环境、运转的模式与流程。这个阶段时间很短，大概需要一个星期就行。

然后更重要的是要给能让他成长的东西。首先就是要让他在入公司的早期就感受到责任，并从他进公司的第一天起就让他知道自己在做非常重要的工作，如果他做好了，整个工作会因为他而有很好的业务成果，如果他做不好，可能会直接导致所在部门的工作业绩受到影响。这样他就会感受到压力和责任。然后，我们会要求每个员工，特别是管理人员，在写年度计划的时候，对公司要有两个贡献：第一，在业务方面的帮助；第二，对组织的贡献。

其次，在工作中新人能够获得很多的帮助和培养。除了直线经理会和新员工进行定期的交流与反馈外，我们也鼓励新员工找那些不在他那条汇报线上的人做导师，获得其他方面的支持和帮助。这让员工感到不仅仅是他的老板或导师，只要比他有经验的人都可以帮他。因为每个人都是这样成长过来的，所以大家也都愿意帮助新员工。而且，我们会允许员工犯错误，因为员工需要在犯错误的过程中成长。

最后，职业化的素养形成后，“宝洁人”也就自然形成了。我们会在工作中明确地告诉员工，什么是比较合适的商业行为。比如有些信息在给别人的时候要标明是保密信息，让别人小心使用；再如在存在潜在利益冲突时，要披露谁和自己的关系很熟，要回避等等。其实，职业经理人就是在工作与学习中慢慢形成好习惯的。另外，企业文化就是领导者的行为，我们的高层甚至是普通员工随时随地都在行为上保持一致。因为，慢慢形成一些职业化的惯性以后，大家都会被带动起来。

关于带队伍，可以举个例子：市场总监跟他的下属——品牌经理说，“我明天早晨要看一下你的一个项目，到时你给我汇报一下。”对此品牌经理有几种做法：因为项目的操作是由具体的团队来做的，他可以让助理品牌经理写一套完整的汇报给他，他自己研读之后第二天单独去见老板；他也可以直接打个电话给助理品牌经理说，“总监要看你的东西，明天早上几点你过去汇报一下”；他还可以跟助理品牌经理说，“你把东西先写给我，我看一下，然后你先在我面前做个汇报，我给你提出一些建议，明天早上我跟你一起去见总监，你来给总监汇报。”在宝洁，一定是选择最后一种方法，因为这才是真正能够拿到业务结果，或者是带好队伍的方法，我们都有这个共识。其实，不是说公司有个政策要求，老板要找你做汇报，你就得这么做，而是职业经理人有这样的习惯。他们认为这是一个让他的直接下属可以在高层经理面前展示的好机会，对于下属和自己是双赢的。

彭剑锋：为人才打上企业的烙印

宝洁的校园招聘能够成为许多专业人士讨论的焦点，关键在于它形成了自己非常明显的特色。

首先，宝洁奉行的是以内部培养提升为主，引进为辅的人力资源策略，而这种策略便注定要关注校园里的大学生，招来后对他们进行有计划的、系统而全面的培养。而这个人力资本的投资代价相对于从人才市场招聘有经验的人来说也是比较昂贵的。所以，这也要求企业，首先必须选对人。关注大学生，实际上是关注人的潜能。宝洁公司从校园里专门选拔那些具有五个核心价值观的人才进入公司并加以培养是有几个好处的：

第一，文化认同感强。从大学刚毕业就开始培养的人才更容易认同公司的文化，因为他们就像一张白纸，可塑性很强，更能够接受企业的理念和标准的行为规范。

第二，宝洁的市场优势除了产品品牌的拉力优势，还在于终端服务优势。更加需要将企业的文化理念转化为员工自觉的标准化、职业化的行为，为客户提供一致的、标准化、规范化的服务。

其次，关于如何降低毕业生的流动率，宝洁提到两个很重要的概念，一个叫恋爱，一个叫经营。流动率高是人与岗位、人与组织之间的矛盾所造成的，矛盾解决的前提是什么？首先是信息要对称。一方面组织要通过科学的测评方法了解这个人的胜任能力，另一方面组织要把充分、真实的信息展示给应聘人，让他对组织有一个客观的了解。现在有很多企业是海口承诺，只要能把人拽来，什么都答应。结果进入企业后所有东西都不兑现，让人大失所望。我觉得宝洁与员工就像谈恋爱一样，通过坦诚而充分的沟通与了解，明确了各自的需求，就更容易把彼此之间的期望碰到一起，然后就能够结婚了。因此，沟通、了解、信任是减少“离婚率”很重要的一个方面。

另外，“婚姻”需要经营，双方都得付出努力。作为员工来讲，要不断提升自己的能力，迅速适应企业，并通过业绩对企业做出贡献。很多员工进入一个企业后，就觉得我只要进来了，就找到了一个稳定的饭碗，不思进取，这是不行的。作为员工，首先要想到能为这个企业贡献什么，否则企业要你何用？然后，要考虑如何通过自己的努力，迅速适应岗位要求，迅速提升自己的能力。作为企业来讲，也要对人才进行经营。经营就是要投入，要投入就要加大对他的培训开发，帮他设计未来职业的发展、能力提升的通道；在员工能力达到一定的水准，或者是业绩达到一定的水平后，还要不断给他提出挑战性的机会和目标。双方处于经营状态，组织和个人才能实现同步成长和发展。

其实经营人才首先是一个经营的责任体系，责任系统第一个方面是管理者要承担责任，第二个方面是员工自我开发与管理的责任。宝洁一开始就强调责任教育，自己寻找谁可以成为自己的导师，并从人与人之间的交流过程中去学习，去提高自己。也就是说，自己要自动自发地愿意适应组织，要有经营自己的责任感。所以，企业与个人双方都要经营，而且背后应该有一套激励和约束机制来强化这种行为。

实际上所谓经营人才不仅仅是一种理念和做法，更是一种组织文化、组织风格。上级对你是这样的，将来你培养下级时也会有这种习性，久而久之，就形成了这么一种文化氛围。

公司内部招聘专员的岗位职责 第5篇

2.结合公司实际状况和岗位设置的情况，开发合适的招聘渠道;

3.独立开展招聘面试工作、岗位分析，需求对接、面试、入职跟进;

4.建立储备人才资料库，实施储备人才管理;

公司内部招聘通知 第6篇

一、招聘岗位名称、标准和名额

岗位名称：企业管理部基础管理岗招聘名额：1名

岗位标准详见后附《岗位说明书》。

二、参与选聘人员范围和报名程序

XX地区各企业员工(包括中源化学机关各部门、制造中心、销售中心、技术中心和新型化工公司)均可报名。

XX化学机关各部门和技术中心员工直接在公司人力资源部报名;制造中心(新型化工)和销售中心员工填写报名表后经企业分管领导审批后到中源化学人力资源部报名。

三、报名条件

报名参与选聘的员工应符合下列条件：

(1)具有全日制专科(含专科)以上学历;

(2)熟练应用计算机office办公软件;

(3)年龄在35周岁以下，身体健康，有吃苦耐劳的精神。

具有经济、会计、统计、法律等专业技术资格并熟悉公司生产过程技术，或是具有化工、化机、热工、电气等专业技术资格并参与过基层单位管理、爱好企业基础管理工作的人员是符合本岗位任职条件的最适合人选。

四、招聘考核方式

本次招考采取笔试和面试两个环节进行。

笔试的主要内容是相关理论知识与相关业务处理技能，笔试会视情况淘汰部分差距较大人员。面试重点考察应聘者综合素质。

五、招聘工作组织和时间安排

1、本次招聘严格按照“三公”(公平、公正、公开)和“三化”(规范化、制度化、标准化)的要求，由公司人力资源部组织。

2、报名时间：即日起至XX月15日17：00止。

联系电话：XX。

公司内部招聘启事 第7篇

为加强人才队伍建设，根据公司事业发展及工作需要，经研究，决定在公司在岗合同制员工中公开招聘。现将招聘具体事宜通知如下：

一、招聘岗位及人数

1.办公室行政管理(主任管理师)1人;

2.人力资源部人力资源综合管理(主任管理师)1人;

3.置业公司商品房销售主管(主任管理师)1人;

4.技术工程部建筑工程技术(主任工程师)1人;

5.武汉东风物业公司维修技术主管(主任工程师)1人;

6.房地产开发十堰分公司阳光城四期项目经理(主管工程师)1人;

7.房地产开发十堰分公司阳光城四期项目副经理(主管工程师)1人;

8.管理部信息系统技术(主管工程师)1人;

9.武汉东风物业公司银杏苑项目经理(主管管理师)1人;

10.计划财务部薪酬综合会计(主管管理师)1人。

二、报名资格条件

应聘者应具备以下资格条件：

(一)基本条件

1.认真贯彻执行党和国家的路线、方针、政策和法律法规，敬业爱岗，有良好的.职业素质和团队精神及沟通协调能力;

2.熟悉相关管理或技术，有较强的开拓创新能力及业务能力，能熟练操作计算机;

3.品行端正，诚信务实，勤奋敬业;

4.具有良好的心理素质，身体健康。

(二)岗位任职资格

见附件1。

三、招聘程序

招聘工作按照自愿报名、资格审查、统一测试、面试、考察了解、决定聘用的程序进行。

四、报名时间、方式及要求

1.报名时间：X年X月X日至X年X月X日。

2.报名方式：有意者请填写《XX有限公司应聘人员报名表》(附件2)，并到人力资源部214房间报名。联系人：XX，联系电话：xxx。

3.相关要求

应聘者报名须提交本人身份证、学历证书、学位证书、职称证、执业资格证书、获奖证明材料及书面自荐材料原件和复印件各一份。所有应聘报名材料除各类证书原件外一并归档，不再退还本人。经资格确认符合条件的，由人力资源部另行通知测试时间。

附件：1. XX有限公司关键岗位任职资格

2. 东XX有限公司应聘人员报名表

XX有限公司

公司内部招聘的范文 第8篇

内部招聘提供了员工晋升、轮岗、调职的机会, 实现企业招聘质量增值和员工职业生涯发展的双赢。一般地, 就国内的大中型企业而言, 内部招聘流程首先由用人部门向人力资源部提出申请, 由人力资源部门发出招聘公告, 各部门员工竞相应聘, 再由用人部门面试, 人力资源部提供相关支持, 筛选人员, 判定员工是否能够胜任, 做好相关沟通, 最终录用通知, 办理调动手续。内部招聘更多提供的是内部晋升渠道, 而现今大多大中型企业的用人部门在内部招聘时, 常出现“光环效应”和认知偏差, 致使招聘质量参差不齐, 录用决策主观随意、任人唯亲, 表现出的流程不规范、信息不对称而产生的不公平现象, 大相径庭。不仅限制了员工发展, 使员工关系紧张, 人才埋没甚至流失, 还重创了企业的人才宝库。

二、国内外研究现状

面对上述内部招聘的困境, 我们尝试从内部员工的角度来寻求解决的方案。国内外研究者对“员工参与”进行了相关研究, 李志认为员工参与管理的程度不仅关系到员工个人的职业发展和自我价值的实现, 还关系到能否有效地约束监督企业经营者。马龙海认为高科技企业在管理方面的一个重要任务, 就是最大限度地提高员工的参与度, 让员工技能最大化地转化为企业的核心竞争力。侯二秀等认为心理契约的履行能够通过促进工作责任履行、员工进言行为、员工对组织的认同和知识共享行为提升个人绩效。Mark Fenton.O.Crervy (2002) 研究发现, 公司高级管理者的行为不变化是导致企业员工参与失败的主要因素, 中层管理者成为了员工不满意的替罪羊。

综合前人所述, 企业总会面临着内部招聘流程中“被控制”的风险, 用人部门也普遍主观地遵循“内部培养”、“长官意志”规律;员工参与即使能改善内部招聘过程中的信息不公开问题, 但在高权力集聚的文化氛围中, 员工参与的意愿相对较低。在内部招聘过程中, 员工和用人部门存在两个主体, 双方博弈关系明显。在已有研究基础上, 借定义:“员工参与是在一定环境下通过一定形式在一定程度上介入管理过程, 通过与上级交互沟通, 提高员工对其自身工作及组织实践的影响力的行为。”本文把员工参与行为作为内部招聘管理实践时的一种外部表现, 在分析影响双方主体行为因素的前提下, 构建两类博弈主体“用人部门”和“企业员工”符合实际的演化博弈模型, 以期展现相关情况下的演化均衡点, 深化企业内部招聘行为优化策略的研究。

演化博弈论在分析各个社会领域方面取得了瞩目的研究成果。结合该方法能够解决管理中的博弈问题, 了解双方主体的演化机制, 为企业内部招聘人才质量增值的策略提供一个新的视角。

三、演化模型分析

(一) 模型构建

1.模型的假设

据前文分析, 我们认为员工参与企业内部招聘行为具有复杂性。演化过程中涉及两类群体, 假定各群体都是有限理性的, 在“自然”的环境下进行的。在双方博弈过程中, 用人部门内部招聘出现两种行为1) 严格遵守招聘流程、信息公开, 用人部门坚持公平、公开、公正;2) 不严格遵守流程、信息不公开;员工出现的两种行为1) 参与:是指员工有参与意识, 愿意通过举荐、监督、举报或参与评论等形式进行约束式管理;2) 不参与:是指员工没有参与意识, 最终选择事不关己、无关紧要的态度。

在员工参与情况下, 员工举报或举荐行为成功的概率s, s受到员工参与企业内部招聘的认真度、员工参与的监督技能、员工执行力的影响。不同情况下, 员工表现出的参与行为不同, 在严格遵守时, 员工会发生举荐或监督、进言等行为;在不严格遵守时, 员工会进行举报、评论等行为。设用人部门在严格遵守的情况下, 员工参与成本是C1。不严格遵守的情况下, 员工参与成本是C2。参与成本是员工投入的精力、时间和风险等。而员工在用人部门不严格遵守的情况下会承担更多的工作场所的压力;即C1<C2。

根据以上假设和分析, 可以得到用人部门与员工交互过程中的支付矩阵, 见表1所示。

其中:E是员工参与时用人部门严格遵守的收益:公信度的提升;M是员工参与时举荐、举报时的额外奖励;G是员工的损失:指在不严格遵守时, 限制了员工的职业发展;F是员工的收益:指在严格遵守时所塑造的公平招聘环境, 员工实现自我价值的机会增多;I是严格遵守时用人部门的初始收益;W是不严格遵守时用人单位的初始收益:机会成本、近亲增多所带来的权利的增强;L是不严格遵守时被员工举报成功所带来的损失:人事部门的惩罚。接下来, 根据复制动态方程, 研究两群体的演化路径。

2.模型的演化

假设在博弈的初始时刻, 员工参与的比例为p, 选择不参与的比例为1-p;用人部门严格遵守的概率为q, 不严格遵守的概率为1-q。由Friedman介绍的方法, 可以计算, 员工参与和不参与的期望收益, 分别为U1和U2, 以及员工群体的平均收益U軍:

同理可得, 用人部门选择严格遵守和不严格遵守的期望收益, 分别为V1和V2, 以及平均收益:

员工与用人部门都有基本的经验判断选择能力, 经过一段时间的演化, 他们会发现选择不同策略带来的得益之间的差异, 得益较差的会改变他们的策略。根据Malthusian动态方程计算方法, 可得出员工与用人部门的复制者动态方程:

通过方程 (1) , 可以算出雅克比矩阵, 设为J,

将J的行列式记为det J, 即记为tr J, 根据det J和tr符号的正负, 可以判定系统的稳定性。

(二) 模型的均衡点稳定性分析

由于p, q分别表示博弈双方某一群体中选择某一策略个体所占的比例, 因此我们在平面M={ (p, q) |0≤p≤1, 0≤q≤1}上讨论系统动态方程的均衡点及稳定性。

根据上述复制动态方程 (1) , 当p=0, 1或时, 员工选择“参与”策略的比例是稳定的;当q=0, 1或时, 用人部门选择“严格遵守”的策略的比例是稳定的。那么, 根据p, q在M平面中的条件, 可得约束条件为:W-s L<I+E且M>C1, C2>Ms。事实上, 在企业组织中, 如果用人部门不严格遵守的收益大于严格遵守的收益、员工参与的成本高于奖励, 明显阻碍员工参与的积极性, 违背了研究目的, 所以前两个约束条件是符合解决问题的现实意义的。而员工参与举报具有一定的风险性, 第三个约束条件也是合理的。此时系统有5个均衡点: (0, 0) , (0, 1) , (1, 0) , (1, 1) , (p*, q*) , 其中,

根据均衡点处的雅克比矩阵J的tr和det的符号可以判断它们的稳定性, 具体见表2。由表2可知, 5个均衡点中有2个是Ess, 分别对应于两个模式:模式1 (均衡点 (0, 0) ) 是员工都采取不参与策略, 用人部门不严格遵守;模式2 (均衡点 (1, 1) ) 是员工都参与, 用人部门都严格遵守。系统的相位图如图1所示。

由图1可以看出, 不稳定点 (1, 0) , (0, 1) 和鞍点K (p*, q*) 连成的折线可以看作是系统收敛于不同区域的临界线, 位于折线上方的收敛于模式2, 下方的收敛于模式1。此时, 我们需要做的是减小系统向“死锁”的方向收敛的概率。从鞍点K的表达式可以知道, 员工参与的举报和举荐成功率s、奖励、成本, 用人部门的损益, 人事部门的惩罚等参数的改变, 会引起收敛到两种模式的区域大小的发生变化, 根据这些变化, 我们将对影响用人部门和员工行为的参数进行调控, 使得企业内部招聘的困境得到改善。

四、结论与建议

本文从演化均衡点及其稳定性的讨论中, 发现影响员工和用人部门行为的参数, 作用大小会影响模型的最终演化状态。从图1来看, 对鞍点上参数的调控, 如提高公信度、降低用人部门不严格遵守时所得到的初始收益、降低员工参与成本, 提高员工参与的奖励、提高员工参与行为的成功率、提高人事部门的罚款等措施, 都能使相位图折线上方模式2的面积增大, 即系统向着优良状态 (1, 1) 演化的可能性增加。这说明企业和员工双方都有非常大的操作空间, 为了优化内部招聘渠道、留住优秀人才, 笔者提出以下几点建议:

第一, 制度是企业对内部员工的组织承诺保证, 健全内部招聘制度。为了摆脱内部招聘工作“被控制”的局面, 内部招聘各个流程环节上要有规范并监控制度的严格执行, 在寻求高层管理人员的支持下, 从员工需求出发, 引入员工参与监督机制, 坚持招聘流程公开, 塑造一个“上下一体”的企业组织氛围。

第二, 建立员工参与激励机制。一方面, 员工的参与和投入的程度与力度是企业优化人才资源的保证。通过建立激励机制提升员工参与认真度和执行力, 减少参与成本上的阻碍, 满足员工参与的成就感和归属感。另一方面, 合理有效运行该机制, 要明确各个员工参与范围, 避免非正式群体的存在, 否则会迫于舆论的压力而降低员工参与的成功率。

第三, 单一靠制度所驱使, 任何组织的员工都摆脱不了“被制造”的局面。所以, 内部人才更要把握员工参与的机遇, 强化参与动机, 主动参与工作事务甚至“营销自我”, 要清晰地认识到个人职业的影响力。

参考文献

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