房地产开发流程图图（精选9篇）
房地产开发流程图图 第1篇
审图流程
一、建设单位施工图送审文件资料清单
1.施工现场使用的设计文件（包括需审查的设计变更文件）必须一次送审（含精装A4一套）。
2.项目立项批准文件。
3.城市规划部门意见及批复。
4.建设工程勘察、设计合同（需备案）
5.工程地质勘察报告
6.勘察、设计单位营业执照及资质证书复印件。
7.外省来皖设计单位注册证明（备案证明）
8.建筑节能PBECA送审电子文件，建筑节能设计书及建筑节能一览表、建筑节能审查备案登记表、结构计算书。
二、图纸盖章及签字要求
1.总平面布置图上应加盖出图专用章、注册结构工程师章且应与施工图设计文件（图纸）一致。
2.整套图纸需要加盖设计单位“出图专用章”。（建筑、结构每页需盖注册师章）
3.注册建筑师、注册结构工程师章应与设计单位出图专用章上的资质号一样。
4.设计总负责人、审核人、设计人的手签字并加盖公章。打印、复印件无效。
三、审查流程
1.建设单位报送施工图设计文件并进行政策性初审
2.接受受审委托并签订合同，并按规定将合同备案，同时支付审查费用
3.送审资料及建设单位、设计单位、勘察单位人员联系方式登记
4.制定审图计划，确定项目负责人及各专业审查人员
5.审查人员按施工图审查细则分专业进行二级审查并形成各专业审查意见，提交给建设单位，有建设单位将意见提交设计单位予以整改
6.设计单位反馈整改意见及整改文件（答复意见和修改通知单、图。需注明修改部位及图纸张号）
7.审查人员进行审核
8.审查未通过：专家讨论开出复审意见提交建设单位要求设计单位继续整改；审查通过：向建设单位出具审查合格书，并将4套加盖审查机构审查的施工图交给建设单位。
房地产开发流程图图 第2篇
2、环保局：环境影响报告书(表)；
3、规划局：办理项目选址意见书；
4、国土资源局：建设项目用地预审；
5、地震局：防震意见、对地震监测设施和观测环境影响的意见；
6、发改委：审批项目可行性研究报告；
7、规划局：建设用地规划许可证；
8、国土资源局：征用土地确定土地供应方案；
9、拆迁部门：拆迁方案；
10、报市人民政府审批，报有批准权的人民政府审批；
11、建设局：办理开发项目建设条件意见书；
12、国土资源局：办理土地出让或划拨土地决定书，用地批准书，签定出让合同；
13、拆迁部门：办理拆迁许可证；
14、国土资源局：办理土地证；
15、地震局：抗震设防要求意见书或安评证明；
16、建设局：开发商与建设局签定开发项目合同；
17、规划局：建设工程规划许可证；
18、消防支队：审核书(一般工程)；
19、地震局：抗震设防要求意见书或安评结论； 20、建设局：工程施工图设计文件委托审查； 2l、建设局：工程施工招标申请备案；
22、建设局：开发商依照法定程序开展招标活动，建设局监督；
23、建设局：工程开工条件审查，核发施工许可证；
24、房产局：高品房预售许可证；
25、房产局：办理房屋所有权证。
寻找拟建投资地块
投资分析、编制项目建议书代可研报告 签订土地转让合同 1天（计委）
办理建设项目地点征求意见函 办理规划意见书 28天（规委）委托钉桩
10天（规委、测绘院）项目立项
23天（市计委、市建委开发办）委托交通影响评估报告 22天（市规划院、规委）45天
总体规划方案报批 30天（市规划院）人防（审批意见2003.06.19已取得）、消防专业报建图（审批意见2003.05.19已取得）30天
园林交通专业报建图（审批意见2003.05.20已取得）20天
项目征地及建设用地预审 50天
委托地价评估
20天（评估单位）
用地会审议及市政府征地批复 20天
办理建设用地规划许可证 土地补偿 征地审核
13天（市规委）土地审核
40天（市房地局）
地价款（2003.06.10已交）3天（市房地局）
签订国有土地出让合同
18天（市房地局）2003.07.18 办理临时国有土地使用证 10天（市房地局）申报物业管理公约 办理施工计划
24天（市计委、市建委开发办）办理建设工程规划许可证 13天（规委）办理招投标
25天（市建委）办理树木伐移手续 20天（市园林局）
地名办批复 20天（规委）房屋面积勘测报告
20天（房地局测绘队）办理开工证征求意见函 办理建筑工程施工许可证 11天（市建委）办理涉外办批复 10天
办理商品房预售许可证 16天
（交齐100%地价款取正式国有土地使用证）10天（市房地局小区办）人防总规及单体报建 16天（市消防局）消防报建
30天（市人防办）（38））
（市、区园林局）市交管局
雨污水方案初步设计 7天
市政设计综合方案会 10天
市政设计综合方案会 雨、污水方案咨询20天 办理建设工程规划许可证 13天 竣工验收 7天建委 办理开工证 11天
【房地产项目开发流程图】超详细（25）图纸配合项目方案概念设计⑥ 总体规划方案设计⑿⒄单体报建图、施工图审查预审（39）（54）出各专业竣工图（58）a、防火审批申报表演（21）b、初步设计建筑平立剖各专业室内外消防设计 c、总平面图 d、消防设计专篇 e、审定设计方案通知书（32）（26）a、人防工程施工图（各专业）b、居住区人防规划工程送审单 a、园林现状测绘报告（交区园林局）c、人防结构计算表 b、建筑剖面图 d、人防工程送审单 c、首层、？？及地下各层平面图 e、地勘资料及地形图 d、规划意见书和审定方案通知书及附图a、建筑工程施工许可申请表一式两份 e、绿地布置图（含现状古树、名木、大树保护方案）b、建设用地规划许可证及附件园林报建（审批意见2003.05.20已取得）（30）c、建设工程规划许可证及附件 d、施工图纸设计文件审查通知书（22）交通报建（31）e、经备案的施工合同 f、施工企业中标通知书 a、项目立项批复 a、规划意见书及附件 g、经备案的施工监理合同a、工程竣工图 b、建设项目规划审批申报表 b、审定设计方案通知书a、供电给水市政燃气热力意见 h、监理单位中标通知书 b、建筑工程消防设计审核意见书 c、《规划意见书》及附图一份 c、立项批复b、建设项目规划审批报表 I、项目建设资金落实证明 c、消防验收申请 a、本单位报批函 d、复审应持《修改设计方案通知书》a、规划意见书d、交通影响评价报告 c、审定设计方案通知书及审定的总平面图一份 j、施工计划 d、建筑工程消防安全质量验收合格报告 b、项目建议书代可研报告 e、标明用地钉桩成果以现状地形图 b、审定设计方案通知书两份 e、市政道路方案及交通设施工程协议 d、建筑工程施工设计图纸 k、人防工程备案通知书a、建设工程规划验收申请表演 e、建设意见整改及落实情况 c、房地产开发企业资质证明文件 为底图的总平面图 c、总平面图两份 f、机械停车厂家设计文件及机械设备购货合同 e、工程档案登记证明 l、园林局伐移树木批准文件 b、竣工图 f、建筑防火材料构件和消防产品、设备合格证明、消防施工单位的资质证书 d、中外合营项目合营各方签署的合作意向书 f、各层平面图、各向立面图、剖面图 g、交通组织流线分析图 f、按审定设计方案通知书要求取得的协议通知 m、四源费统一收费凭证 c、建设工程竣工测量成果报告 g、日照影响分析图及说明各一份 h、平立剖面和车库坡道详图，住宅户型图和面积明细表a、供电给水市政燃气意见 n、质量监督通知书 d、建设工程规划许可证 a、建设项目人防工程竣工验收备案表 h、交通影响评估报告⒃教育报建（审批意见
2003.05.05已取得）（23）签订公共配套协议书（36）b、统计局意见 o、安全监督通知书b、区县人防办出具的认可文件 a、建设项目地点征求意见函 I、技术经济指标列表说明
房地产开发流程图图 第3篇
中国行业20多年发展的经验证明, 房地产开发企业要想在市场上获得成功, 不仅需要明确的战略方向, 更需要良好的开发策略与之相配合, 从而让自己的住宅产品在市场的短兵相接中胜出, 获得消费者的青睐。但从以往的相关文献研究中, 我们发现针对中国房地产企业住宅开发策略演变过程的研究很少, 即使在某些文章中提到几句也不是很系统, 本文通过构建起一个住宅开发策略演变方格图对石家庄市房地产企业住宅开发策略演变过程进行系统分析, 找出其发展趋势, 希望能够为石家庄市房地产企业在未来制定住宅开发策略时提供参考。
二、构建住宅开发策略演变二维方格图
本文的住宅开发策略仅指房地产企业在进行住宅开发过程中针对住宅本身属性所采取的开发策略, 如住宅的选址、规划布局、户型结构、内部装修、配套设施、物业管理、附加功能以及文化概念等等具体的产品开发策略。
基于以上分析, 我们将住宅产品的价值分为功能价值和文化价值两个指标, 这两个指标基本上能够全面反映住宅产品的全部属性价值。功能价值主要是指住宅基本的价值, 是有形的、实物的价值, 比如住宅位置、配套设施、建筑材料、规划设计、物业的配置等等方面;文化价值是指无形的、心理的价值, 是难以模仿的和提高住宅价值的价值, 这种价值虽然虚幻, 但总能在现实中找到载体, 比如住宅小区的开发理念、社区生活方式、社区居住理念、品牌以及附加价值等等。
将功能价值和文化价值两个指标进行任意组合, 即可以用两个坐标进行平面组合成二维方格图, 如图1所示, 可以将功能价值和文化价值的坐标各划分为3等份, 即分成高、中、低三个水平, 从而将房地产企业的住宅开发策略分为高功能价值低文化价值;中功能价值低文化价值;高功能价值高文化价值;中功能价值高文化价值;低文化价值高文化价值等9种类型。
通过功能价值和文化价值两个指标划分出的住宅开发策略类型可以充分说明不同的房地产企业对住宅产品不同的开发理念和竞争策略, 也形成了不同的发展形势和竞争层面。评价房地产企业的住宅开发策略时, 就按他们这两个指标的价值寻找交叉的方格, 这个交叉方格便是房地产企业所采取的住宅开发策略类型。当纵轴越接近第三个方格时, 说明房地产企业越重视住宅产品的功能价值, 纵轴第三个方格表示房地产企业对住宅产品的功能价值重视度最高。当横轴越接近第三个方格时, 表示房地产企业越重视住宅产品的文化价值, 横轴第三个方格表示房地产企业对住宅产品的文化价值重视度最高。
一般认为尤其在中国, 在房地产开发的早期 (上世纪80年代中期和90年代初期) , 房地产开发企业多采取“双低”的住宅开发策略, 即低功能价值低文化价值, 处于一种“房地产=钢筋+水泥”的盖房子阶段;其后 (上世纪90年代中后期) , 随着市场竞争的加剧, 房地产企业逐渐向中、高功能价值低文化价值的住宅开发策略过渡;再后进入21世纪, 随着同质化竞争的日益加剧, 房地产企业逐渐转向实行中、高功能价值中文化价值的住宅开发策略, 在提高功能价值的同时, 文化价值由于有利于产生独特性, 使竞争者难以模仿和复制, 日益成为房地产企业制造产品差异化、超越市场的有力策略;再后来 (2005年以来) , 也就是最近几年在一线城市中, 住宅市场进一步细分, 房地产企业更加注重文化价值的提升, 将主题、概念、理念、文化与生活方式不断地结合演绎, 有向“双高”策略发展的趋势, 如广州的“奥园”模式。
三、石家庄市房地产企业住宅开发策略演变
勿庸讳言的是, 石家庄市房地产市场同全国发达地区、沿海地区和部分成熟内陆地区的发展情况相比, 还存在不少的差距。但是近些年来, 随着石家庄市居民住房消费意识的提高, 石家庄市房地产市场格局正在悄然发生着变化, 尤其是2008年以来金融危机所带来的不利影响以及石家庄市进行旧城改造的历史机遇, 都促使石家庄本土房地产企业不断地调整住宅开发策略以适应市场的变化。
下面可具体运用住宅开发策略方格图, 分析自上世纪80年代以来石家庄市房地产企业的住宅开发策略的演变趋势, 具体演变可参见图2。
第一阶段:无策略阶段
20世纪80年代中期, 石家庄市房地产市场开始启动, 居民的主要需求为获得属于自己的房屋, 对住房的追求仅仅是解决基本“衣、食、住、行”中的“住”, 尚未形成完整的房屋价值需求理念。整个80年代石家庄市场上可供个人购买的商品房有限, 集团购买是市场上的主力。
在此阶段石家庄市第一批国有房地产企业刚刚成立, 尚未得到很好发展, 处于一种无开发策略或开发策略简单的市场状态, 房地产开发经营是以房地产开发商自我为中心, “开发什么样的房子, 顾客就得买什么样的房子”。当时人们关注的重点在于迅速缓解居民普遍性的住房短缺状况, 在这种背景下建造的住房, 只解决了无房可住的问题, 产品类别单一、建筑立面呆板、布局简单、色彩单一, 大部分住宅质量差、单位面积小, 配套设施缺乏, 物业管理、社区文化体系更是无从谈起。但是相对于建国以后建设的住宅, 石家庄市房地产企业对住宅设计有了一些小小的改变, 如这一时期规划建设的平安、谈固、青园等小区, 在多层设计中以一梯两户代替过去的一梯多户, 改善了采光和通风的条件。
由于80年代处于住房改革的初期阶段, 石家庄市房地产市场处于供小于求的状态, 房地产企业更加注重的是量的生产, 住宅价值理念较低, 总体上说房地产企业采取的是“双低”的住宅开发策略。
第二阶段:唯地段至上阶段
1992年石家庄市正式房改, 如今的谈固小区的部分房产就是省会第一批商品房, 住宅作为商品的观念开始植入石家庄市民的心中, 人们对住宅价值本身有了一定的要求。好地段成为当时房地产企业推销住宅的最大卖点, 也是决定房地产项目开发成功与否的关键, 房地产界出现了“第一是地段、第二是地段、第三还是地段”的开发理念。只要地段好, 房子就好卖, 根本不需要考虑其他的开发策略。这一时期石家庄市市内公交系统不完善, 私人汽车还没有普及, 道路的建设也处于一个落后的状态, 对居民而言, 在买房时也主要是考虑距离市区的远近, 上下班以及购物是否方便, 这就都导致开发商只注重地段因素, 而忽略了住房的经济、环境、健康及其舒适性。在此时期, 市中心和主要干道附近上的住宅项目获得了巨大的成功, 如银宏小区、北后小区、西里小区等等。
90年代石家庄市工薪阶层收入不高, 依靠工资买房的人不多, 购房的主力是一些先富阶层, 他们的消费意识有了较大的提高, 这促使开发商在房屋的设计和施工中开始关注质量、适用性、环境和外观等等因素, 住宅的功能价值得到了一定提升。如1995年的“宝力小区”以及1997年的“燕港怡园”等项目, 开发商在建设过程中开始降低小区的建筑密度, 而拿出部分空间来进行绿化和景观、环境的设计, 建立休闲场所, 同时配套兴建一些小区服务中心、会所等设施, 以提高小区档次。
进入90年代后, 由于石家庄先富阶层住房消费观念的日益成熟, 房地产企业开发住宅项目时也开始关注商品住宅内在品质提高和小区周边环境的改善, 房型设计上也逐步由经济实用型向舒适型转变, 住宅功能价值有所提高, 总体上说房地产企业采取的是中功能价值和低功能文化价值的住宅开发策略。
第三阶段:功能与文化双提高阶段
随着1998年福利分房制度彻底退出历史舞台, 个人购买成为住宅市场的主力, 房地产市场也呈现出一片欣欣向荣的景象。经历近10多年的市场磨砺, 石家庄市民对住宅产品的完整概念更加清晰, 对住宅的要求也从仅注重方便性逐渐拓展到关心住房的性能、质量、档次, 室内的合理性与舒适性、小区的生态环境、文化环境等等。需求的旺盛导致了大量房地产开发企业的出现, 住宅的供给量增加, 市场竞争陡然加剧, 此时的房地产企业开始普遍改变开发策略, 开始研究消费者的需求并开发出适销的住宅项目。如20世纪末开盘的银都花园、世纪花园等住宅小区的开发, 不仅仅重视了绿化率而且还建设了一定数量的园林建筑, 例如风格迥异的小厅、有特色的假山等等。
在这一时期石市房地产企业的住宅开发策略呈现出多种特点, 具体可以归结为以下几点:
1. 大盘化、郊区化趋势显现。
随着石家庄市中心区域人口密度的快速增长、可利用地块越来越少以及地价的不断攀升, 越来越多的开发商的目光从中心城区转向近郊区或城市副中心地带。2003年高新区“天山·水榭花都”项目的开发更是将大盘的配套让石家庄市民耳目一新。随之而来的大盘项目以及大盘项目的层出不穷, 使得巨大的楼盘上市量一时间像原子弹一样爆发, 让人们感受到了石家庄市大盘时代的来临。
2. 住宅的文化价值得到提升。
随着石市居民对住宅文化价值要求的提高, 房地产企业便开始向国内发达城市的同行们学习, 通过楼盘概念的创造与宣传加强住宅文化价值提升, 住宅被赋予更多的文化因素, 如“成功白领人士的家园”“和谐社区”“度假和生活之地”、生态住宅、绿色住宅等等。比如近年来建设的世奥湾、联邦名都、第五大道等一批高起点、功能齐全的住宅小区无不以良好的文化氛围为卖点。
3. 节能住宅走进石家庄。
随着国家和河北省相关建筑节能政策的实施, 消费者的需求以及社会发展的需要, 节能、隔热、保温、隔音、环保将逐渐成为楼盘热销的必备条件。石家庄最先实行建筑节能的是开元公寓, 从门窗到外墙保温都留下了“节能环保”的标志。后来逐渐有很多项目也根据自己的情况, 尝试着将部分生态建筑节能技术和产品运用到建筑中去。如:纳帕溪谷的中水处理系统, 都景园小区、瑞国花园等项目实行的外墙保温等等。
住房制度改革以来, 石家庄市的住宅建设很快跨越了以地段为卖点的阶段, 代替的是以人居质量为载体的现代人居观念阶段, 住宅功能价值和文化价值呈现出双提高, 总体上说此时期石家庄市房地产企业采取的是中、高功能价值和中文化价值的住宅开发策略。
第四阶段:“双高”时代的来临
近年来, 随着石市高档住宅市场竞争激烈, 市民消费需求的多样化以及“三年大变样”的渐入佳境, 房地产企业不再一味地追求大户型住宅的建设, 而开始提供多样化的产品来满足购房者的需求, 花园社区、品质楼盘、生态住宅、精装修住宅、中小户型精品公寓等等概念为石市广大消费者所接受和认可, 如“西美·第五大道”的精装修、“优盘”的中小户型、“纳帕溪谷”的生态住宅等等。
金融危机后石市住宅市场的销售低迷似乎让房地产企业开始变得理性, 看清市场的需求形势, 而不是盲目地开发大户型的高档住宅, 走上一条专攻某一个细分市场的道路。但是, 要想真正使自己的产品体现出差异化, 石家庄市房地产企业首先就需要提升住宅的文化价值。文化中所包含的只可意会、不可言传的因素, 有利于产生独特性, 使竞争者难以模仿和复制。通过详尽深入消费人群文化调查, 透彻地研究目标顾客群体的生活方式、审美情趣、消费观念、思维方式等要素, 从中提炼出最核心或最具个性特色的文化特征。
总之, 提升文化价值将成为未来房地产企业采取的最主要开发策略, 石家庄房地产企业住宅开发策略也必然走向高功能价值和高文化价值的“双高”住宅开发策略。
四、结论
房地产开发流程图图 第4篇
房地产开发流程图 第5篇
(2010-03-18 10:01:57)转载▼
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评论 重要提示：警惕虚假中奖信息 [发评论] 甲方代表
因博客无法直接复制上传表格，只能截图制成图片后发上来，各图衔接会出现少许偏差，阅读时请留意。各地区报建流程有些不同，仅供参考！
2010-3-18 10:13回复(0)ysbxj
受教了，各地方应该是差不多的吧。
2010-3-30 19:47回复(0)大帅哥赤练1982
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2013-4-1 01:47来自10届杏中莉莉 大帅哥赤练1982的评论回复(0)
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2013-4-2 02:16来自03届单挑王雪萍 10届杏中莉莉的评论回复(0)
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2013-4-8 02:01来自出世俊弼 03届单挑王雪萍的评论回复(0)
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2013-4-13 08:06来自纪会荣nba 出世俊弼的评论回复(0)
转发微博 2013-4-14 02:19来自天旗时代 纪会荣nba的评论回复(0)
不错，顶一个
7月6日 00:43回复(0)发评论
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房地产开发流程图 第6篇
工程管理1001班
一、可行性研究阶段
1．市场、客户、区域、选址、历史文化、习俗等研究
2．寻找合作伙伴，签定合作意向、协议及合同书
3．拟定开发项目
4．核算土地开发收益
5．经济、社会、环境效益评价
6．项目全程策划
6.1.区域市场调研
6.2.项目定位
7．可行性研究报告
二、规划方案设计
1.设计前期
1.1.明确产品设计思路
1.2.明确设计院选择标准
1.3.制动设计组织计划
2.方案组织设计
2.1.方案与设计院选择与合同签订
2.2.制订规划、景观及建筑单体的设计任务书、交工标准，及规划指
标、环境指标的初订
2.3.规划方案结合成本测算的研讨及确定
2.4.彩色立面效果图送规划预审及审批
2.5.建筑方案报建图
2.6.景观概念方案设计及确定
3.指标确认阶段
3.1.项目成本指标确定
3.2.项目考核指标确定
3.3.考核指标调整
4.初步设计
5.施工图组织设计
5.1.施工图设计院的选择与合同签定
5.2.制定建筑、综合管网、景观施工图设计任务书（交工标准确定、建筑、景观限额指标确定）
5.3.结构方案及设备选型研讨及确定
5.4.地质勘察报告
5.5.施工图成果
5.6.综合管网方案设计
5.7.景观扩初及施工图设计
5.8.景观施工图成本测算、分析、反馈并进行图纸优化
三、项目报批和项目前期准备
1.立项、申请购置开发场地
1.1.签订土地出让合同（市/区土地交易中心）
1.2.建设用地规划许可证（市规划局）
1.3.核发土地证（市规划局）
1.4.规划方案审定（市规划局）
1.5.项目环评报告
2.拆迁、安置和清场
1.1.按规划设计条件征询意见表到区配套部门征求意见
1.2.地政部门审查安置方案、安置房
1.3.发拆迁许可证
1.4.动迁会及拆迁安置
3.筹集开发资金（有关金融机构）
四、项目实施阶段
1.办理建筑工程施工许可证
1.1.规划方案及市政方案送审
1.2.建筑方案送审
1.3.取得许可证
2.招标、投标、发包项目（建管部门）
2.1.勘察招标
2.2.桩基施工招标
2.3.监理招标
2.4.土建施工招标
2.5.甲供材、分包商招标
2.6.沉降观测
3.施工准备、现场的“七通一平”（施工单位）
3.1.现场工程放线
3.2.七通一平（上水、雨污水、电力、暖气、电信和道路通以及场地
平整）
4.施工的组织管理与控制
4.1.施工放线
4.2.规划验线
4.3.桩基施工
4.4.桩基检测
4.5.基础施工
4.6.安装、装饰工程
4.7.变更签证
4.7.1.设计变更
4.7.2．工程变更
4.8.工程款支付
4.8.1．工程进度的确认
4.8.2．工程款申请表审批
4.8.3．工程款支付
4.9.竣工结算
5.竣工验收、交付使用
5.1.规划部门验收
5.2.房管局、工程质量管理部门验收
5.3.消防部门验收
5.4.环保部门验收
5.5.绿化、卫生、电梯、管线等部门验收
五、销售、出租和服务阶段
1.项目亮相前准备
1.1.申领《商品房销售许可证》
1.2.推盘策略确定
1.3.确定外部资源
1.4.项目推广定位确定
1.5.项目核心识别系统确定
1.6.亮相前项目知识培训
1.7.分卖场设立
1.8.联动工作的准备
1.9.意向商家签约
1.10.确定项目亮相方案
2.项目亮相
3.项目开盘前准备
3.1.交工标准、价格体系确定
3.2.合同准备
3.3.开盘前销售道具准备
3.4.项目形象的提升及深化
3.5.开盘信息告知
4.开盘
4.1.开盘庆典活动
4.2.客户转化
4.3.回款落实
5.日常销售
5.1.月度指标分解
5.2.产品分析、聚焦销售重点
5.3.月度操作手册制定
5.4.价格监控及调整
5.5.月度推广计划执行
5.6.客户到访及接待成交工作
5.7.与用户签订商品房销售合同或租赁合同
5.8.月度付款计划及支付
5.9.合作方合同签订
5.10.回款
5.11.月度指标考核
6.清盘
6.1.清盘后项目各种资料移交
6.2.项目销售、招商工作问题总结、汇报并存档
7.物业管理
7.1.治安消防服务
7.2.环境卫生服务
7.3.维修保养服务
7.4.绿化养护服务
房地产开发流程图(修改) 第7篇
土地初审意见、电子版地形图
土地过户协议
环保评审意见环保评审意见规划图、相关部门及利害人意见
规划设计条件
规计委立项
划选址意见书
许
可申请、授权委托书、保证书、承诺书
项目可行性报告相关部门意见、社区协议、发改委立项土地过户协议城建档案局的证明
宗地图、土地证建设工程国有土地使用证及附图
环评报告现状地形图二份
房管局办理廉租房和经济适用房配建比例协议书
平立剖、效果图、鸟瞰图、总平面规划图
申请表
申请报告
计委立项
消防审核图红线图
全套施工图
设计院资质证明施消防设计专编
工计委立项
规划红线、建设用地及建设工程规划许可证
可甲方委托书
证工程勘察、设计合同
图纸审查消防审核意见书
地堪报告
全套施工图
结构、设备、电器计算书由设计院提供
申请表二份
建设工程规划许可证
建设用地规划许可证
红线图
图审意见书
委派书及安全评估书
施工、设计、监理、勘察合同
施工单位资质
施工组织设计、施工安全组织设计
劳务合同、保单、无拖欠民工工资证明
质量安全监督手续项目安全保证体系组成人员名单及电话由施工单位提供
安全文明施工技术措施
安全生产责任制及分解考核办法
安全员证、项目经理证及联系电话监理规划及监理人员资格证书
监理单位资质证书、安全监理规划由监理单位提供
设计单位资质证书
勘察单位资质证书
建设用地及建设工程规划许可证
计委立项、投资许可证
中标通知书红线图、图纸审查合格书
资本保证金
施工许可证申请表
资金监管协议
消防竣工验收
房地产开发流程图图 第8篇
房地产业经过几十年的发展, 特别是最近几年的迅猛发展, 已经成为国家支柱产业之一。随着中国房地产市场的日趋成熟, 价格竞争逐渐演化成房地产市场核心竞争力。房地产企业要想在激烈的竞争中得以生存和发展, 必须摆脱过去立足于依靠房价上涨盈利的方式, 探索以力求降低企业成本的新型企业商业开发模式。可以说, 控制好工程成本是房地产开发企业的立足之本。
2 典型房地产公司组织结构图
3 房地产开发决策阶段的成本管理
在项目决策阶段, 投资决策的正确与否对整个项目的成本起到决定性的作用。项目投资决策是对该项目投资开发进行的必要性和可行性分析。其中, 成本管理的主要任务就是在熟悉当前的经济形势和法律政策的前提下, 在充分考虑自身实力和潜在风险基础上, 在房地产项目开发前期, 对城市的市场状况、建筑安装工程造价状况、政府费税情况、贷款利率等作出的正确预计。
3.1 决策阶段成本管理流程
(1) 根据投资发展部提供的土地信息, 由地区公司总经理主持, 地区公司PMO成员参加, 确定拟取得地块的项目定位。
(2) 根据地块项目定位, 公司研发设计部负责完成《项目预案》, 公司投资发展部负责提供土地信息及周边市政配套情况。
(3) 根据项目定位、《项目预案》、土地信息和周边市政配套情况, 由公司造价采购部经理 (或指定人员) 负责完成土地投资论证阶段《项目预设成本》。
(4) 《项目预设成本》经过地区公司PMO会审, 地区公司总经理最终审定。如不能满足拿地成本要求, 由总经理给定一个成本限值, 公司造价采购部和研发部按此限值去重新规划和测算。
(5) 如土地中标, 《项目预设成本》将作为项目设计阶段目标成本的参照依据, 否则由地区公司成本管理专员存档。
3.2 决策阶段成本管理控制点
(1) 项目定位的准确性。
结合项目地块和所处区域, 对项目将来商业和住宅的销售价格、销售对象和租售率进行分析, 对项目总体、产品、客户、价格进行定位。
(2) 项目成本预设的合理性及全面性。
参照房地产开发企业以前开发项目成本的经验值、市场信息、国家政策及本项目定位来制定出《项目成本预设》。
(3) 各部门工作的协调性。
从决策阶段成本管理流程来看得, 整个过程涉及的部门很多, 各个部门应该经常沟通、协调, 使决策阶段成本控制在一个合理的区间。
(4) 低成本企业文化的营造。
营造成本低控的企业文化对一个企业的发展越来越重要, 就每个人而言, 在经营管理中的经济支配权越大, 担负的责任也就越大。如果在决策阶段员工成本意识不强, 日常工作中的浪费肯定较大, 也很难准确考核, 所以房地产企业要想加强成本管理, 必须营造成本低控的企业文化, 实现全员参与。
4 设计阶段的成本管理体系
根据以往开发项目的统计, 设计费一般只占建筑工程总造价的10%左右, 但正是这10%的费用, 对工程造价的影响却占70%以上, 设计阶段的成本控制是工程造价控制的重要阶段。
4.1 设计阶段成本管理流程
设计分为方案设计阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段。
(1) 在土地中标后, 参照《项目预设成本》, 由公司造价采购部经理 (或其指定人员) 负责组织, 公司研发部和造价采购部一起负责完成《项目设计阶段目标成本》 (含产品配置标准) , 在项目启动会上, 由地区公司PMO审批后下达。
(2) 根据《项目设计阶段目标成本》, 项目成本经理 (或公司造价采购部指定人员) 负责组织项目团队成员一起研讨, 最后由项目成本经理和项目研发经理负责形成《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》, 并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核, 地区公司总经理审批, 送达地区公司PMO。
(3) 根据《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》, 项目研发经理完成《方案设计任务书成本控制附件》, 经项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发经理审核通过后, 作为《方案设计任务书》的附件。
(4) 方案设计完成后20个工作日内, 项目研发经理负责完成《项目技术经济指标 (方案) 》和《项目产品配置标准 (方案) 》, 项目成本经理据其完成《项目成本测算及验算 (方案) 》。
(5) 如果《项目成本测算及验算 (方案) 》未超过《方案设计任务书成本控制附件》中预设总成本 (主体建安及装修工程费) 的3%, 则只需按《方案设计阶段成果》审批流程提交审批。否则, 需项目研发经理和项目成本经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结, 并提交地区公司PMO进行研讨和审核。
(6) 初步设计完成后20个工作日内, 项目研发经理负责完成《项目技术经济指标 (初设) 》和《项目配置标准 (初设) 》, 项目成本经理据其完成《项目成本测算及验算 (初设) 》。
(7) 如果《项目成本测算及验算 (初设) 》未超过《初步设计任务书成本控制附件》中的预设总成本 (除土地外开发成本) 的3%, 则只需按《初步设计阶段成果》审批流程提交审批。否则, 需要项目成本经理和项目研发经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结, 并提交地区公司PMO进行研讨和审核。
(8) 根据审核通过的《项目成本测算及验算 (初设) 》, 由项目研发经理负责完成《施工图设计任务书成本控制附件》, 并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核。
4.2 设计阶段成本管理控制点
(1) 设计控制依据的调查和搜集。
通过对社会同类项目的价格、材料、设备、人工费用、税收、管理费用、利润的调查, 在项目评估的基础上进行详细的综合比较进行投资估算, 作为设计控制的依据。
(2) 设计方案评审及设计方案优化的把控性及持续性。
成本控制人员应对设计方案的结构体系、基础造型、平面布置进行成本分析, 向建筑师提出建议, 使设计方案不断优化。同时, 对设计方案的计算过程进行评审, 杜绝人为因素的保守扩大, 尤其在设计系数的取值上。
(3) 施工图限额设计的奖惩性。
由于当前设计单位经济观念和市场观念淡薄, 设计人员对技术比较重视, 而缺乏建筑经济相关知识, 加上设计费的取费标准一般按建筑面积或投资额计算, 设计保守不合理, 浪费大, 这样房地产开发企业可以在设计任务书或投资估算上规定造价的限额, 并和设计费挂钩。
(4) 成本管理人员的稳定性。
由于房地产开发周期比较长, 数据比较多, 流程比较复杂, 为了确保工作和流程的连续性, 成本管理人员应保持相对稳定, 有利于工作的开展。
参考文献
[1]徐存国, 雷涯邻.房地产开发项目工程成本控制研究[M].北京:中国地质大学.
[2]赵宇娜.浅析房地产企业的低成本战略[J].上海交通大学学报, 2007.
流程管理搭建企业战略作战图 第9篇
江苏天目湖旅游股份有限公司位于江苏溧阳天目湖旅游度假区中心位置，是一家从事旅游景区规划建设、经营管理和旅行社服务等业务的规模企业。公司现拥有两个国家AAAA级风景区、一家全国百强国内旅行社并同时运作温泉和酒店业务。
项目背景
企业发展
在国内旅游业高速发展的大背景下，天目湖旅游股份近年来呈现出了蓬勃的生命力和广阔的发展前景，企业2003年完成了所有制结构的调整，从起初的单一景区发展到成为拥有景区、温泉、酒店相对多元化的业务组合，2007年天目湖旅游股份实现了整体收入过亿并不断向实现利润过亿的目标迈进。
成功因素
国内经济的快速发展，国民收入水平的提高促进了国内旅游业需求的增长，天目湖旅游股份的业绩增长得益于行业的整体发展，同时也与其内部关键因素息息相关：首先，公司拥有比较明确的发展思路，公司着力打造“一站式”旅游休闲目的地，力求塑造复合的产品、多元的市场和系统的服务，从而满足了不同的市场需求和促进了整体量的带动；另外，公司2003年实现股份制改制，此举使企业高管更进一步发挥了积极性和主观能动性，推动了企业的发展；其次，公司一贯坚持的高品质服务理念和企业文化建设也构成了其发展的重要软实力。
主要问题
天目湖旅游股份的优势在于其在快速发展、积极拓展业务和创收的同时也十分重视企业的“内功”修炼，不断强调夯实企业基础，为将来的发展和不断加剧的竞争打造自身的优势和竞争力。但企业在高速发展中必然会遇到各种问题，经过我们调查分析，公司现存的问题大概有以下几点：
公司治理结构方面：天目湖旅游股份实现股份制改制以来，公司股东基本都一直在担任公司内部各个关键领导岗位，企业近年来的成功和这些核心骨干的高瞻远瞩与亲力亲为关系密切，但是随着企业的发展，这些企业高管同时以公司股东的身份存在与深度介入公司的各项管理中，一来高管的精力和视野会受到局限，另外既充当“裁判员”又充当“运动员”的现状对公司的授权体系、考核和监督体系的执行都会带来隐患。
公司规模化发展的管理配套方面 ：从最初的单一景区发展到现在的多景区融合其他休闲旅游产品，并且还有新建项目会不断融入整个地区“一站式”产品和服务体系，在整个业务高速发展、人员增加的同时，明显感觉到公司的管理机制方面包括组织结构设置、部门岗位定义以及办公自动化水平等方面，滞后于整体的发展速度，出现沟通成本高；不同单位、部门间扯皮；游客满意度下降等普遍现象。
公司制度建设方面：天目湖旅游股份很早便注重公司的管理和制度建设，公司在近年来积极准备上市，也意识到规范管理对于整体公司形象和实力的重要性，但是苦恼于对制度建设包括公司的制度、流程和内控建设，缺乏统一的认知、规划与成体系的渐进性累积，容易造成公司内部形式不统一、步调不一致、可造作性差并最终造成先期的投入前功尽弃被搁置的情况。另外，公司也希望能够完善管理体系、固化成果，从而为公司未来业务进一步拓展的可复制性以及信息化建设和ERP实施打下坚实的基础。
问题分析
AMT认为天目湖旅游股份在当前和未来都拥有持续利用资源的能力，从其自身的发展和行业发展态势看，企业仍然有良好的扩张态势和良好的发展预期，天目湖旅游股份所存在的问题，也具有一定的普遍意义。
首先，AMT顾问在前期和天目湖旅游股份沟通时发现公司有清晰的战略总体思路，但是缺乏对战略目标的规划、宣贯和分解；从业务发展上看，新业务和新项目取得了良好的收益，但是公司的管理、组织和人员体系结构方面和未来战略的匹配程度不够，战略也缺乏分阶段的、明确的、可执行的行动计划，使中基层管理者对企业的发展认知程度不高。其次，企业在快速发展中遇到了组织能力的瓶颈，职能缺失、交叉；人才需求跟不上企业发展需要；权限分配上体现不出可控的放权；流程制度建设方面缺乏对客户导向、抗风险和可复制性等关键因素的把握；信息化建设与企业管理存在鸿沟等问题都可能成为阻碍企业稳定快速发展的绊脚石。
解决方案
总体思路
针对前期和天目湖旅游股份高层的充分沟通，AMT给本次项目确立了三个明确的目标：本次项目需要从管理的角度保障促进天目湖旅游股份的战略能够落地，从而促进企业可持续的快速增长；需要进一步建设、规范和固化公司的管理机制和制度，从而为公司上市增加砝码；需要塑造公司内部管理的体系性和可复制性，从而为公司管理的持续改进、公司未来新业务拓展乃至跨地区发展塑造竞争优势和核心能力。
针对以上三个比较宏大的目标，AMT认为单一的项目如果力求面面俱到，全面铺开反而可能适得其反，从迈克尔.波特战略配称的角度分析：战略配称是创造竞争优势的最核心因素，它可以建立一个环环相扣、紧密连接的链，将模仿者拒之门外，其中所说的环环相扣、紧密连接的链就是企业的流程体系，即通过建立和企业战略目标一致的流程目标，实现流程和流程简单紧密衔接，从而形成企业战略实施的整体作战图。可见，流程体系建设在整个战略落地过程中的重要作用，作为旅游企业来说，好的流程可以回答做什么，该怎么做，谁来做的问题，塑造面向客户的端到端价值服务。
经过和天目湖旅游股份高层的沟通，双方最终达成共识，以流程建设为载体，以天目湖旅游股份总公司为范围，打通企业内部管理和部门的脉络，过程中实现充分的知识转移，从而实现公司战略的落地和管理的提升。
具体方案
全面诊断
项目共分为五个阶段 ，可概括为：现状全面诊断、流程体系和框架搭建、流程全面梳理、重点流程优化以及流程长效机制的建立。第一个阶段主要目标是对企业所在的行业、发展路径、业务的模式、现存的问题有全面、透彻的了解，作为项目开展和方案设计的可靠依据。首先，项目组在项目开端明确了项目组双方的组织和沟通机制以及一系列规范的项目模板，对于后期流程梳理和优化双方的参与方式和对天目湖旅游股份参与人员的考核激励机制做了明晰，这是项目顺利开展的前提条件；然后，项目组通过公司文件研读、外部同行业标杆研究、高层调研和行业、企业业务模式分析等多维手段了解公司发展对组织、管理以及核心能力的要求，一方面这些工作为继而进行的管理提升方案设计提供了目标，另一方面为现状诊断确定了框架和重点；接下来针对前期理解的关键领域设计调研内容和问卷，从定性和定量的角度，高层访谈和中基层访谈相结合的方法，全面而系统地诊断企业现存的管理问题，也比较有针对性地进行了流程的开展成熟度评估，最后对问题进行总结和归纳，提出以目标位为导向的解决思路和落地执行推进路线图。
框架和体系建设
研究AMT成长型企业管理提升解决方案体系可以发现，流程纵然是企业发展的重要脉络，但是公司在开展流程管理工作前，需要事先对公司治理机制、组织机制做明晰，所谓先确保地基和骨架合理再往上添砖加瓦。项目第二阶段在对公司的发展战略、企业存在问题有了充分的认识后，即和天目湖旅游股份紧密配合、群策群力、共同讨论当前公司战略规划的分解、治理结构的改进、组织结构的调整以及管控权限的完善等重要议题，能够在AMT咨询专家指导下达成共识的，公司立即采取行动将讨论的成果进行了落地或写进了2012年的年度计划，其中暂时未能达成共识的，公司高管也充分认识到该议题在管理体系中的位置和解决问题的逻辑关系，企业的现状问题所在，解决的方向何在，做到了心中有数。
接下来项目组把工作重心集中在了流程体系搭建上，着力于在流程管理上重点突破以带动整个公司的管理体系、水平和意识的提升。在这个阶段，AMT首先为天目湖旅游股份建立了流程框架。构建流程框架本身也是从流程角度厘清企业管理结构的过程，通过企业一级流程框架逐渐往下分类细化，逐渐形成二级、三级直到完整的企业流程清单。其意义在于该框架既体现了流程体系的完整性和逻辑关联性，又清晰界定了流程间的边界，为后续流程细化、固化和优化提供了依据。这个阶段的末尾，项目组还做了完善流程描述体系的工作，也就是说通过统一的模板设计制作结合流程概念、梳理方式和展现形式的培训为后续的流程管理工作的全公司标准化打下基础。
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流程梳理和优化
完成了流程的框架就像给一本书做好了目录，完成了流程的描述体系和培训好比为这本书选好了语言，接下来企业可以按照轻重缓急和成本、风险等因素制定流程细化、固化和优化的具体行动计划和先后顺序，天目湖旅游股份本次项目开展了全面的流程梳理，具体值得关注的是以下几点：
1.保证资源投入：流程梳理不是咨询专家单独工作就能够完成的，而且咨询专家并没有公司业务骨干了解公司的流程，所以全面、细致的流程梳理一定是在公司高层的重视前提下，按照流程框架的分类分级由各个层面的业务骨干投时间、投精力和顾问一起梳理形成的。
2.流程责任机制：在流程梳理之前就根据流程分类分级明确最适合的人员和顾问配合，同时确定考核和激励机制，一来保证工作保质保量完成，二来在过程中实现充分的知识以转移，在项目结束后也自然而然的形成企业自己的流程管理人才核心团队，今后可对企业其他人员进行在培训，对自己负责的流程领域做维护和更新。
3.流程与制度的融合：在建立以流程为导向的管理体系时并不意味着放弃企业过去的所有制度文件，最好的做法是以流程框架和流程图为主体，把过去的制度和具体相关的流程做融合，做到“流程框架-流程图-相关制度-相关表单”的成套文件，实现最佳的使用效率也方便今后的维护更新。
AMT强调流程优化工作是需要在流程梳理和固化工作完成后进行的，项目流程梳理阶段强调把现有流程一五一十地画下来，不避讳问题，不能嫌复杂，许多参与员工会感叹原本没有注意的当前流程真实呈现的时候是如此复杂和无序，在全面流程梳理完成的基础上，流程优化的工作旨在以目标为导向、选择重点流程进行优化，力求能够见到实效并作企业内部推广成为其他流程优化的标杆，AMT在天目湖旅游股份的做法具体也注意了以下三点：
1.在流程优化前，确立既专业又简单可操作的流程优化思路（确定公司战略分解到具体流程域的关键因素-结合公司管控优化后的基本原则-结合现有流程的中存在的问题-结合标杆企业的做法形成优化方案的初步思路），通过研讨交流和培训在思路方面首先取得全公司的共识，再设计计划和进度做全公司推广。
2.和天目湖旅游股份充分沟通，结合企业发展战略、问题出现最多、投入产出量最大、信息化建设规划先后顺序等评估维度，确定了项目管理、采购管理和财务管理为重点流程优化的流程领域。从而让咨询公司的资源投入和深入研究有了着重点，同时也便于短期内产出成果，形成企业内部流程优化标杆，向企业内部推广流程优化的方法、思路和好处。
3.对于流程优化的成果以流程讲评会的形式做讨论和确认。所谓的流程讲评会就是把AMT的专家、顾问、流程优化的主体业务骨干和天目湖旅游股份相关领导召集到一起，以流程优化的责任人为主体把重点领域流程优化的成果做逐一的交流和确认，高层拍板后即成为今后需要严格执行的流程，这样做的好处是能够引起企业中流程优化责任人的充分重视，培养其流程管理的能力并且更重要的是将优化的成果通过高层确认而保证落地。
长效机制建设
流程是企业的经络和血肉，自然会随着企业的发展成长而变化，好的流程管理是要在统一标准的流程体系下实现流程的持续优化与改进。在项目的最后阶段，项目组帮助天目湖旅游股份建立了流程长效机制，包括流程的三级组织架构（流程管理领导小组-流程管理负责部门-流程域的责任人）以及其各自的职能；流程管理的绩效管理方案；流程执行和状态的监控审计方法、流程文件体系更新维护的操作说明、流程管理相关审批流程和会议卡片、天目湖旅游股份的分/子公司流程管理开展计划建议等。必须让企业领导认知到项目在短短数月时间解决不了所有问题，但是AMT留下的管理体系，培养起来的内部管理团队以及带给企业的管理理念是公司今后持续开展管理提升的核心。
项目意义
项目价值
从项目本身的角度出发，本次项目以构建流程管理体系为切入点，通过天目湖旅游股份高参与度与顾问的共同配合，打造了企业的流程框架体系；实现了股份公司流程的全面固化和重点流程领域的优化增效；同时也建立了长效管理机制，培养了内部管理人才梯队。
从整个公司的管理提升的维度看，本次项目是天目湖旅游股份第一次引入外部力量参与企业的内部建设，双方也有相互学习和磨合的过程，但是总体上，天目湖旅游股份通过本次项目熟悉了企业战略落地、管理提升的一般步骤和注意点；在关键节点比如公司的治理结构调整和战略规划明晰方面，也通过和咨询方的不断沟通得到了中肯的建议和思路；企业的部门间协调、职责明晰、授权合理方面也有不同程度的提升，另外还为信息化建设打下了部分基础。
从长远分析，本次项目能够间接提高天目湖旅游股份整体对科学管理这个问题的思考，提高了企业内部的主人翁意识和质疑精神，符合天目湖旅游股份文化中做“现代儒商”的要求。天目湖旅游股份的高层也认为本次项目的成果若能为公司良好的吸收并坚持开展后续工作势必将能够提升公司的成本、效率和内控管理，打造企业在“内功”方面的软实力，也提高了未来企业进一步业务拓展和跨区域发展的可复制能力。
借鉴价值
天目湖旅游股份近年来发展势头良好，AMT认为其成功其实主要取决于企业高层的眼光和性格，在促成本次项目方面也是如此，企业并没有因为业绩报表上漂亮的数字而满足现状，而是未雨绸缪寻找自身的原因，然后和专业机构共同探讨，从而把老板心中的顾虑转化成可操作的管理提升项目和行动计划。使企业在发展中做到锦上添花而非等到遇到严重瓶颈时再亡羊补牢。
另外，本次项目的顺利开展离不开天目湖旅游股份和咨询方的密切配合，只有在企业高层充分重视的前提下，顾问和业务骨干相互认同和积极投入的保证下才能把咨询方的借鉴和方法与企业的经验与实际情况充分结合，同时在项目中做到任务分解、有重点、可衡量，从而做出符合企业发展需要的方案。
纵览旅游行业的未来前景，行业在“十二五”中任然得到政策倾斜，市场也呈现了良好的增长预期。但是换个角度看，市场竞争日益激烈，利润空间逐渐缩小，客户需求进一步细分，企业塑造竞争力除了力求争取更多资源以提供更丰富的产品外，更需要通过夯实自身内部管理从而降低成本并通过端到端的个性化服务为消费者提供更多价值。管理大师彼得.德鲁克形容管理好的企业“不是轰轰烈烈的，而是平淡无奇的”，但是平淡中是不断完善优化的管理机制。旅游企业可以根据自身的战略目标和特点，结合对自身问题的全面认识，搭建管理体系、并寻找管理提升的突破口，同时在过程中培养自身的管理人才梯队和企业整体的科学管理意识，在旅游资源筹划、产品设计、营销、服务接待和信息反馈等各方面提升效率、降低成本并为客户创造更多价值。