预算管理的意义

预算管理的意义（精选6篇）

预算管理的意义 第1篇

推行全面预算管理的重要意义

张长胜

一、从工业发达国家企业运用全面预算管理的原因，看我国企业推行全面预算管理的必然性

在工业发达国家，企业运用全面预算管理的普及率几乎达到了百分之百的程度，全面预算管理早已成为工业发达国家企业必备的、基础性的管理制度，是广大投资者和企业家管理运营企业的一种基本的方法和手段。

为什么工业发达国家企业将全面预算管理作为其必备的、基础的企业管理制度呢？笔者认为，最重要的原因来自于以下四个方面：

一是全面预算管理从理论到方法都已十分成熟，并被实践证明确实是运营、管理现代企业的有效手段和方法。工业发达国家企业运用全面预算管理已经有一百多年的历史，这期间，全面预算管理经历了引入期和发展期。进入20世纪80年代后，伴随着信息时代的到来，全面预算管理步入了成熟期。全面预算管理的理论和方法在工业发达国家已经深入人心，成为广大企业家经营、管理现代企业的必修课和必备技能。

二是国外经济发达国家实行的市场经济制度，迫使企业必须寻求和运用与市场经济相适应的企业管理制度和方法。市场经济区别于计划经济的明显特征是：企业的生产经营活动在国家法律和政策允许的范围内由企业自主运行。全面预算管理正是在市场经济条件下，企业对预定期内的生产经营活动进行合理规划和描述，并对预算执行过程与结果进行有效控制的管理制度和方法。

三是工业发达国家企业控制权、决策权、指挥权、监督权四权分离的公司治理结构，客观上需要实行全面预算管理制度来制衡。首先，股东会通过审议、批准全面预算，可以行使股东们对公司的最终控制权，体现其对公司的所有权；其次，董事会通过制订全面预算，可以行使董事会对公司的经营决策权，体现其对公司的法人财产权；再次，经理班子通过执行全面预算，可以行使经理人对公司的经营指挥权，体现其对公司的法人代表权；最后，监事会通过对监督、检查全 1 面预算的执行情况，可以行使监事会对公司的监督权，体现其对公司的出资者监督权。

四是大集团、大公司，特别是跨地区经营、跨国度经营的公司组织模式，客观上需要采用全面预算管理制度来运营、控制和管理。19世纪末20世纪初，美国的很多公司都面临着由工厂制企业转变为公司制企业所带来的管理分散化问题。正是杜邦化学公司和通用汽车公司的决策者们成功地将国家预算管理的模式引入到了企业管理之中，才有效地解决了各分公司、子公司与公司总部之间的目标一致性问题，为大公司的跨地区、跨国度经营探索出了一条行之有效的控制方式。嗣后，预算管理方式很快风靡工业发达国家，为这些国家的企业转变成分公司、子公司遍布世界各地的巨型跨国公司奠定了坚实的基础。

目前，中国企业推行全面预算管理的四个因素都已基本具备：

首先，全面预算管理在20世纪80年随着西方管理会计的理论引入我国后，经过二十多年的不懈努力，全面预算管理的理论和方法在我国已经日臻成熟，并且在许多企业中得到应用并取得显著成果。

其次，改革开放以来，我国逐步探索和实行了社会主义市场经济体制，企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争的主体，在法律和国家政策范围内，政府不干预企业的生产经营活动。因此，企业摈弃计划经济体制下形成的以生产计划为中心的运营机制后，建立与社会主义市场经济相适应的、以全面预算为轴心的企业运营新机制就成为当务之急。

再次，随着《中华人民共和国公司法》的颁布实施和现代企业制度的建立，特别是经过企业的股份制改造，已经使中国企业逐步建立和完善了控制权、决策权、指挥权、监督权四权分离的公司治理结构。推行全面预算管理制度是将股东会、董事会、监事会、经理班子的“三会四权”落到实处的唯一选择。

最后，随着中国加入WTO和世界经济一体化的进程，越来越多的中国企业由过去的单一公司经营模式发展成以资本关系为纽带的多公司、跨地区、跨行业、甚至跨国经营的集团化公司模式。集团公司总部通过推行全面预算管理就可以将各个层级、各个单位、各个成员的具体目标与集团公司的总体目标连接起来，并使各个层级、单位和成员围绕着集团公司的总体目标而运作。因此，从工业发达国家企业运用全面预算管理的因素分析，我国企业推行全面预算管理是必然的。

二、从落实《中华人民共和国公司法》，看我国企业推行全面预算管理的迫切性

《中华人民共和国公司法》第三十八条第六项规定：有限责任公司股东会“审议批准公司的财务预算方案、决算方案”；第六十四条第四项规定：有限责任公司董事会“制订公司的财务预算方案、决算方案”；第一百零三条第六项规定：股份有限公司股东大会“审议批准公司的财务预算方案、决算方案”；第一百一十二条第四项规定：股份有限公司董事会“制订公司的财务预算方案、决算方案”。财务预算是全面预算不可分割的有机组成部分，是经营预算和投资预算的联产品，也就是说，没有经营预算和投资预算，财务预算就会成为无源之水，无本之木。因此，《中华人民共和国公司法》有关企业财务预算的规定，也就是有关企业全面预算的规定。

《中华人民共和国公司法》是国家的法律，是在中国境内所有公司都必须遵守的法律制度和经营运作规范，也是中国企业构建公司治理结构的基本依据。显然，如果企业不实行全面预算管理制度，就不可能制订出切合企业实际的、科学的财务预算方案和决算方案。公司股东会、股东大会“审议、批准公司的财务预算方案、决算方案”就会变成一场例行公事的游戏。因此，全面预算管理不是企业该不该、想不想实行的问题，而是必须实行的一项基本制度。

三、从建立现代企业制度和完善公司治理结构，看我国企业推行全面预算管理的迫切性

建立现代企业制度是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，我国所要建立的现代企业制度，就是在社会主义市场经济条件下，根据现代企业的内在要求，按照世界通行的国际惯例和标准，来塑造适应社会主义市场经济发展要求的，能自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。现代企业制度的特征被高度概括为四句话、十六个字，即“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”。这是一个非常复杂的问题。其中，仅从现代企业制度中的“制度”二字上来讲，就有六个方面的制度安排，包括企业的产权制度、企业的管理 制度、企业的契约制度、企业的人格化制度、企业的法人治理结构和企业的组织结构。其中，建立和完善公司法人治理结构是建立现代企业制度的核心内容。

公司治理或曰公司治理结构、企业法人治理结构等，是现代企业制度中最重要的架构。经济合作与发展组织（OECD）1999年制订的《公司治理原则》中给公司治理所作定义为：“公司治理是一种据以对工商业进行管理和控制的体系。公司治理明确规定公司各个参与者的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、股东和其他利益相关者，并且清楚地说明决策公司事务时所应遵循的规则和程序。同时，它还提供一种结构，使之用以设置公司目标，也提供了达到这些目标和监控运营的手段。”可见，公司治理本质上是一种制度装置，是处理董事会、经理层、股东和其他利益相关者，相互关系和权力制衡的契约，其核心就是协调各利益相关者的责权利关系，也就是公司股东会、董事会、监事会和经理人之间所特有的“三会四权”分权制衡的组织制度和运行机制。

公司治理中的“三会四权”可以从以下两个方面来理解：

一方面，它是一种产权结构，即公司内部各产权主体之间的关系。股东会是出资者所有权的主体；董事会是法人财产权的主体；而股东会派生出的监事会是出资者监督权的主体。

另一方面，它又是公司治理结构。按照这种治理结构的内在规定，股东会行使最终控制权、董事会行使经营决策权、经理人行使经营指挥权、监事会行使监督权。这四权相互独立，相互制约，有机组合，从而为实现公司经营目标发挥整体效能。

因此，“三会四权”既是公司产权结构，又是公司治理结构，两者之间的关系如下：

首先，产权结构是治理结构的基础。有了股东会的出资者所有权，才会有其最终控制权；有了董事会的法人财产权，才会有其经营决策权；有了经理人的法人代理权，才会有其经营指挥权；有了监事会的出资者监督权，才会实施其监督职能。只有在这种产权结构基础上才会有公司治理的健康运作。

其次，治理结构是产权结构的实现形式。只有股东会拥有对公司的最终控制权，才能体现其对公司拥有所有权；只有董事会拥有对公司的经营决策权，才能 体现其对公司拥有法人财产权；只有经理人拥有对公司的经营指挥权，才能体现其对公司拥有法人代理权；只有监事会拥有对公司的监督权，才能体现其对公司拥有出资者监督权。

只有在健全、规范公司治理结构的前提下，企业的“三会四权”才能得以正常发挥功能，产权结构的各项权能才算真正到位。

目前，我国企业的公司治理结构在制度装置上分三个层次：

第一个层次，是《中华人民共和国公司法》，它是国家颁布的适用于中国境内所有公司的、高度抽象的法律制度，是我国公司制企业的根本大法。

第二个层次，是各公司注册成立时由发起人和股东共同签署的《公司章程》，它属于中间层次的法规性契约，是公司经营运作的基本规范。

第三个层次，是企业的具体规章制度，它是以《公司法》和《公司章程》为依据，结合本企业的具体情况和市场的具体环境、具体规定，落实股东会、董事会、经营者，尤其是企业内部各部门乃至每个员工的责权利关系，明晰其权限范围和责任区域的制度性文件。

全面预算管理正是这样一种可以将各方利益相关者的责权利进行细化、具体化、度量化的第三层次的制度装置。全面预算管理以委托代理理论和信息经济学原理为基础，重点构建了企业组织内部分级管理体系。它通过分权、授权，对企业内部的所有事项进行责权利划分，形成了从股东会、董事会、监事会、总经理班子、部门经理到每一个员工的责权利管理体系。通过实施全面预算管理，可以健全和完善企业的法人治理结构。

首先，股东会通过审议、批准全面预算，可以行使其对公司的最终控制权，体现其对公司的所有权；

其次，董事会通过制订全面预算，可以行使其对公司的经营决策权，体现其对公司的法人财产权；

再次，经理人通过编制、执行全面预算，可以行使其对公司的经营指挥权，体现其对公司的法人代理权；

最后，监事会通过监督、检查全面预算的执行情况，可以行使其对公司的监督权，体现其对公司的出资者监督权。总之，通过实施全面预算管理，企业可以规范各个利益主体对企业具体的约定投入、约定效果及相应的约定利益；可以真实反馈各个利益主体的实际投入及其对企业的影响；可以检查契约的履行情况并实施相应的奖惩，从而使企业在既定的公司治理结构内细化治理，提高公司治理的有效性，提高公司治理的有效性，从而健全和完善公司的法人治理结构，建立现代企业制度。

四、从我国企业的管理现状，看推行全面预算管理的迫切性

改革开放30多年来，我国的经济改革和企业改革取得了世人瞩目的成就，企业的现代制度正在逐步建立和日趋完善。

但是，毋庸讳言，我国企业的综合实力和整体素质与西方国家相比，还有很大差距。由于政治、经济、环境、观念等各种因素的交织影响，很多企业的法人治理结构很不完善，相当一部分企业的股东会、董事会、监事会有名无实。很多企业实行的仍然是人治，即董事长或总经理一人说了算。公司股东会、董事会、监事会、经营班子以及公司员工的责权利关系急需规范和落实。

2000年，南京大学会计学系在中国会计学会、中国总会计师协会的支持和指导下，在全国范围内对有关企业进行了一次《关于中国企业预算管理现状的调查报告》问卷调查。调查主要针对企业对预算管理科学性的评价、预算编制工作的组织情况、预算编制的种类及方法、预算控制情况和预算调整情况五个方面问题，共发出问卷234份，收回77份，回收率为32.9%。本次调查的结论，可以为我们研究中国企业预算管理现状与未来发展趋势提供线索和有益的参考。其中，有一项关于“预算指标最终决定权”的调查结果非常令人深思。制订公司预算方案是公司董事会的职权，审议批准公司预算方案是股东会的职权，这是《中华人民共和国公司法》有关条文明确规定的。这种规范在中国企业的全面预算管理实务中是否得到贯彻了呢？从调查表中发现：由总经理做出最终决定的企业比重最大，为43.3％；由董事会最终决定的企业数量次之，为30％；由专门的预算机构做出最终决定的为16.7％；由企业财务部门作出决定的为10％。唯独应该说了算的股东会却不见了踪影。这个调查表基本上反映了我国企业在推行全面预算管理上的实际状况，这种现状与我国企业不甚健全的公司治理结构有着密切关系。

因此，为了进一步提高企业经营者的决策水平、管理水平，约束总经理的个 人行为，建立规范、协调的企业管理制度体系，确保企业在法制的轨道上健康运行，在企业建立和推行规范化的全面预算管理制度十分迫切。

通过全面预算管理的组织体系，可以落实公司的治理结构；

通过全面预算管理的指标体系，可以明确公司的生产经营活动目标； 通过编制全面预算和层层分解，可以把经营目标细化、落实；

通过全面预算管理的监控体系，可以把公司的整个经营过程监控起来； 通过全面预算管理的报告体系，可以掌控企业管理所需要的相关信息； 通过全面预算管理的考评体系，可以真正把责权利直接对接起来。

五、从推行全面预算管理的重要意义，看推行全面预算管理的迫切性

推行全面预算管理对于企业建立和完善现代企业制度，完善企业产权制度，提高企业管理水平，增强企业市场竞争力都有着十分重要的意义。

（一）实施全面预算管理，是企业产权制度变革的必然趋势，也是完善公司治理结构的必然要求。

在传统的计划经济体制下，我国的企业只有单一的投资者——国家，企业相当于国家这个大公司的一座工厂，企业维持简单再生产或扩大再生产所需的资金由国家无偿拨付。国家还通过统购、统销、统价，从政策上让一些工厂赚钱，让一些工厂亏损，最后由国家这个大公司来汇总盈亏。所以，当时企业实现的利润全部上缴国家，亏损则由国家给予全额补偿。因此，所有者（国家）对企业所关注的是能否完成国家下达的产品生产任务；作为企业的经营管理者，其关注点也是千方百计地完成国家下达的产品生产任务。

我国实行市场经济体制后，随着改革的不断深入，企业逐步做到了产权清晰、权责明确。2003年，国务院批准成立了国务院国有资产监督管理委员会，根据国务院的授权代表国家依法履行出资人职责，代表国家向部分大型企业派出监事会，依法对所出资企业的国有资产进行监督管理。国务院国有资产监督管理委员会的监管范围是中央所属企业（不含金融类企业）的国有资产。可以说，我国目前大多数企业做到了产权清晰。而且实现了所有权与经营权的分离。

随着企业产权的清晰和企业产权结构的多元化趋势，出资者、经营者及员工之间的关系有了更加复杂地变化。如何明确和规范出资者、经营者、员工三者之 间的责权利关系，如何保护出资者、经营者、员工的合法权益，如何限制和约束经营者的越权行为，如何保证公司股东会、董事会、监事会、经理班子各自发挥各自的职能作用，如何确保公司远景规划、经营目标、计划的实现等都是不可回避的重大问题。解决的办法除了完善公司法人治理结构外，更重要的是利用全面预算这一强有力的管理手段，从而实现出资者对经营者的有效制约，经营者对公司经营活动、对公司员工的有效计划、控制和管理。因此，实行全面预算管理，是出资者、决策者和经营者管理运行现代企业的必然选择。

（二）实施全面预算管理，是我国企业管理的一次重大革命，将使我国企业管理进入一个新的历史阶段，提升到一个新的高度。

在工业发达国家，特别是美国的企业管理历史上曾经发生过两次重大革命①。第一次是发生在19世纪末20世纪初，以“泰罗制”的产生为标志。“泰罗制”在工业发达国家的历史上第一次将企业管理从蒙昧带入科学。泰罗及其追随者们将劳动过程的标准化与奖惩制度有机结合起来，成功解决了工厂经营效率问题。第二次是在第一次的基础上于20世纪40年代前后发生的，它以杜邦模式和通用模式的形成为标志。杜邦公司三位堂兄弟、斯隆以及哈佛十神童为此做出了重要贡献，成功解决了集团公司的整合问题，为美国企业建成分、子公司遍布世界各地的巨型跨国公司奠定了基础。

在我国，过去五十多年的发展过程中曾涌现出大批成本管理的典型，特别是邯郸钢铁公司推行的“模拟市场核算，实行成本否决”管理方法，在国务院和国家经贸委的推动下风靡全国。这表明我国企业管理已经基本完成了第一次革命，目前正徘徊在第二次革命的边缘。历史是一面镜子，参照美国企业管理的历史，第二次企业管理革命的核心内容就是在我国企业中实行全面预算管理，为我国企业家驾驭巨型公司提供方法和手段。全面预算管理的实施，将有效地消除集团公司内部组织机构松散的状况，实现各层级、各单位、各成员的有机整合，与国际大公司的管理惯例接轨，进一步提高企业的经营管理效率，提升经营管理者把握未来的能力，使企业管理实现从粗放型向集约型的转变，提高我国企业的国际竞争能力。本书节选自张长胜著作：《企业全面预算管理》，北京大学出版社出版。

①于增彪等：《我国集团公司预算管理运行体系的新模式》，《会计研究》2001年第8期

预算管理的意义 第2篇

1、国家政策方面：

2000-2002 期间，国家政府部门多次下发公文要求国内大型企业应建立全面预算管理制度，提高企业的生产经营管理水平。2000 年国家经贸委明确提出企业须建立全面预算管理制度；2001 年财政部要求企业应当实行财务预算管理制度；2002 年财政部再次提出企业应实行全面预算管理制度，同时要包含财务预算管理。

2、经济发展方面：

2003 年在国际、国内经济面都向好的背景下，随着国内宏观调控和发展方向转变为扩大基础设施建设，作为基础设施建设的主要原材料之一的钢铁，国内需求徒增，市场前景一片大好。钢铁行业成为当时社会上各类投资机构的首选投资行业，同时钢铁企业纷纷扩大产能，改造和新建的钢铁项目如雨后春笋一般。

3、2003 年前后，建设全球最具竞争力的不锈钢企业这一宏伟蓝图已经在太钢的部分公司领导人心中“悄悄”酝酿。然而，太钢当时的管理机构和管理水平却成为公司领导人心中最大难题之一。以“预算管理”职能来说，太钢计划处为对应的管理部门，但当时的预算管理水平仅仅处于成本预算管理阶段，严重制约太钢实现飞跃发展的步伐。

面对市场经济发展即将出现的新的发展高潮和国家政策方面的明确要求，太钢公司领导人意识到企业的发展仅仅依靠远大的战略目标是不够的，要想实现企业的战略目标提升企业自身的价值和社会影响力，还需要先进的管理体系和管理方法来指导企业的生产组织和生产经营。只有通过正确远大的战略目标和先进的管理方法的结合，通过一步一个脚印的苦干实干，太钢才有可能在当前大好的经济形势下占的先机，实现企业的大发展和战略目标的实现。太钢通过仔细的调研和考察，诚实谦虚地向钢铁行业内的兄弟企业请教学习，借鉴其它行业内先进企业的管理经验，经过大量地实地考察后决定：全面预算管理体系是目前最先进的管理体系之一，经过了很长的发展历程，通过在企业的实践应用证实了其的先进性、合理性及适用性，得到了国内广大企业管理人士的好评。结合目前国家出台的相关优惠政策，太钢决定在企业内部大力推广全面预算管理。

意义建构对预算管理演进的影响 第3篇

经济发展迅速, 企业之间竞争日益激烈, 预算管理的作用也越来越突出。预算管理是通过预算对企业内各部门、各单位的各种财务和非财务资源进行分配、控制、激励等系统性活动。技术方法、组织环境及心理层面的因素都可能影响企业的预算管理实施效果。

企业是独立法人地位的主体, 具有较强的独立性, 形成集体统一的认知和行为难度很大。于增彪 (2004) 认为, 预算管理在我国企业整合中发挥的作用很有限。作为一项新的管理技术, 怎样更快地被企业各级人员接受呢?创新分散理论 (rogers, 1995) 认为, 对一项新技术和改革的认知程度, 决定了这项新技术或改革能不能成功的为组织接纳并迅速得到应用。从这个角度来看, 企业预算管理实施效果的关键因素是企业内部各级人员对预算管理的认知程度, 认知的形成, 受限于意义建构过程 (陈文波, 2011) 。

目前, 对于预算管理的探索, 主要是在对传统预算批判的基础上, 探讨预算是否有必要推行, 学者不断提出改进预算、超越预算、交互预算等理念, 学术界试图通过对预算模式演进的研究, 来找寻影响预算管理实施的因素。预算的实施离不开人的参与, 对人的认知活动及预算管理意义建构的探索, 对于理解预算管理模式影响预算管理实施效果的过程有一定的帮助。

文章将四种预算管理模式作为研究对象, 这四种预算管理模式是学术界提出的理论上的模式, 实际企业在当期所采取的预算模式与这四种模式多少会有一些出入, 但这四种模式提出的背景可以反映企业在当期采取的预算管理方式的内外部环境, 因此文章分析意义建构与四种预算管理模式之间的关系, 其实就是探讨在不同的预算管理发展阶段, 意义建构对预算管理模式演进及其实施效果的影响。目的在于归纳出组织或集体的意义建构行为怎样通过改变组织成员对预算的认知最终改变预算实施效果的一般规律。

二、理论基础

意义建构是指组织认知内外部情境, 形成对情境的集体理解的过程 (weicket al, 2005) 。意义建构表现在个体与组织两个层面。当个体发现现行情境中, 有些事物不符合过去认知, 个体便会利用经验来追忆过往, 来发现其中是否有造成差异的线索存在, 在此基础上, 再提出一些较合理的推断来解释线索产生的原因, 从而形成对事物新的认知 (weicket al, 2005) 。它是信息行为学中的重要理论之一, 为了揭示人在接受信息时的行为本质, 意义建构是内部行为 (即认知) 和外部行为 (即过程) 共同作用的结果。

组织意义建构的一般过程由意义建构的促发因素、过程和结果 (陈文波, 2011) 组成。其中促发因素包括三种情形:对组织而言面对的情境是陌生的;组织预估和实测现象间存在区别;利益相关者需要对相关问题进行思考和解释。

Maitlis (2005) 将意义赋予中的利益相关者概括为管理层和员工两个主体, 管理层的意义赋予行为表现了意义建构的控制性, 高层管理者大多会运用自身权力与员工沟通。员工的意义赋予行为, 同意义建构的活跃程度时相关的, 员工参与意义赋予行为的程度越高, 意义建构越活跃。管理层和基层员工由于参与程度不同, 认知也有所差别。参考Maitlis (2005) 根据管理层和员工参与意义赋予程度的不同, 对意义赋予的结果进行了如下四种分类:最小程度的意义建构 (高受控的意义建构, 特征:低活跃度, 低控制;) 、受限的意义建构 (特征:低活跃度, 高控制) 、集成的意义建构 (特征:高活跃度, 低控制) 和协同的意义建构 (高活跃度, 高控制) 。

意义建构对预算管理实施效果的运行机理 (刘凌冰等, 2015) 如图1 所示。考察企业的预算管理活动, 可以考察预算管理中的促发因素、建构过程等要素。

三、意义建构与预算管理模式演进分析

1.传统预算的意义建构 (1999- 2003) (最小程度的意义建构)

20 世纪30 年代, 西方企业在美国经济危机影响下大规模推行预算管理, 为了限制生产, 保证稳定经营。到20 世纪80 年代, 受美国新一轮经济危机的影响, 加上我国内部企业规模急剧扩大, 面对内外部环境的不确定性, 我国的企业也逐渐采用预算管理制度, 形成早期的传统预算。那个时期, 以大型国有企业为例, 如神华集团 (中央直管的国有企业, 1995 年建立, 在规模和现代化程度上都居世界前列) , 主要工作由财务部负责, 预算几乎是在全手工状态下编制, 企业高管层和业务部门主要抓生产, 把预算工作扔给财务部门, 认为预算管理实施结果, 由负责预算编制部门的工作人员的能力决定。

鉴于这种情况, 预算部门从自身的工作角度来理解预算管理, 没有管理层的支持, 更没有业务部门的积极响应。传统预算理念下的意义建构对预算管理实施的影响归纳为图2。

这一过程的意义建构行为符合最小程度的意义建构, 也是高受控的意义建构。结果是集体认知达到表面上的统一, 集体行为无法一致。传统预算阶段的过程特征归纳为低活跃和低控制。

2.改进预算的意义建构 (2004- 2009) (受限的意义建构)

21 世纪初期, 社会商业环境转变、企业组织环境日益复杂化, 国内工业企业获得迅速发展, 为了应对外界经济的急剧变化, 企业高层逐渐重视预算管理。鉴于传统财务预算缺乏明确的企业战略指导, 并且由于技术落后, 预算数据的制定要花费大量的时间, 而且极易造成预算松弛的发生。鉴于此, 学术界对最传统的预算模式进行改进, 出现了弹性预算、行为预算、零基预算、作业预算等改进预算方法, 但此时, 我国实际的预算管理水平并没有达到理论上的高度, 因此在这些预算模式出现的背景下, 有预算管理基础的企业根据自身的实际情况对传统预算有了调整, 以神华集团为例, 其开发出相关的预算报表系统, 在此过程中, 企业也更重视人的因素。这一阶段意义建构过程如图3 所示。

这一阶段虽然改进预算提出的理念里预算部门和业务部门的地位有所提高, 但是实际上管理层依然是主要的意义赋予者。这种意义构建过程中, 企业高层过分重视预算目标的实现, 使得集体认知虽在形式上相对统一但理解狭隘, 也极易造成预算松弛。这一阶段, 预算沟通的形式以正式讨论为主, 下属比较被动, 参与性不高, 多以应付差事为主。整体的过程特征为低活跃度和高控制。

3.超越预算的意义建构 (2009- 2011) (集成的意义建构)

超越预算提出的背景是在改进预算利用平衡积分卡在决策管理和决策控制之间面临着风险, 这一阶段的国际市场经济相对低迷, 企业对于预算管理的需求也变得更加迫切。超越预算分两步实现。第一步:舍弃基于预算的固定业绩合同, 把业绩评价建立在事后和相对业绩评价基础之上;第二步, 对一线员工完全授权, 为自我激励和自我约束、授权管理、网络结构、市场导向的新型组织创造一定的条件。但超越预算的推行需要借助大量管理工具的融合, 中国企业想很好地利用超越预算还需要时间。在这一阶段, 我国大企业引进专业预算软件, 并雇佣专门的咨询师指导工作, 足见企业高层对预算编制的重视。这时期, 一些大企业在超越预算理念下也提倡放权, 各层部门可根据自己的需要和条件, 对各自的预算部门进行调整, 这阶段预算管理实施中的意义建构可以归纳为图4。

这一阶段的意义建构过程与集成的意义建构一致, 组织上的认知不能作为意义建构的主导因素, 业务部门根据自身需形成认知, 成为重要的意义建构者。这一阶段的特点表现为局部较高活跃和较低控制。

4.交互预算的意义建构 (2011-) (协同的意义建构)

2010 年左右, 金融危机后续影响下的宏观经济形势充满不确定性, 我国一些大的国有企业根据自身的实际情况重新制定了企业的信息化战略规划, 包括引进新的预算系统软件。在这一阶段, 交互预算理念得到发展。交互预算控制与管理控制系统中信念控制、边界控制等相互补充和契合, 它是为了弥补传统预算方式的制度漏洞, 成为适应未知环境下的战略管理工具, 有助于企业上下级交流沟通、组织学习及管理创新的机制。对交互预算运用比较成熟的企业有天津一汽丰田公司, 它做到了从“预算为主”的视角到“以组织为主”的视角的转变。在这个过程中, 大多企业也都会成立全面预算管理项目优化组, 聘请专业咨询公司, 咨询师通过基层调研、访谈并收集数据, 培训相关业务部门负责人和基层预算人员, 灌输交互预算理念, 与公司实际结合, 实施预算系统。交互预算、尊重员工, 实现个人和企业成绩的最大化, 建立松的预算控制制度。预算目标并不是作为预算下级约束力和评价的标准, 随着经营环境的变化, 预算可以在预算期内进行适当修改, 同时显性与隐性激励结合, 创造和提倡诚信的预算文化, 在企业中的表现就是预算人员会更关心管理层制定的目标, 更积极地完成预算编制。因为他们逐渐意识到, 预算管理并不是预算部门用来束缚他们“自由”的工具, 而是实现集体合作功能的机制, 利用作业成本法, 细化生产活动, 不仅保证管理人员更好地了解历次生产作业的收益和成本, 也让基层业务部门在良好预算模式下将个人“希望通过完善的预算评价和考核, 建立合理的奖惩体制”意愿表达出来。这一阶段预算管理实施中的意义建构可以归纳为图5。

这一阶段意义建构行为与协同的意义建构模式基本吻合, 不管是企业组织管理层还是业务部门, 都能表达通过预算管理实现战略协同的需求。组织管理层、预算编制部门、管理部门都是主要的意义赋予者。这一阶段的过程特征表现为高活跃度、高控制。

四、结论

预算管理模式代表了预算管理实施在不同的发展阶段, 主要存在四种意义建构模式, 其促发因素、意义赋予方向、控制程度、活跃程度、结果及预算管理模式如下表所示。

首先, 从意义建构的发生原因看, 都呈现内外部因素并存的状况。意义建构活动的因素不断从外生制度向内生需求转变, 需求从高层向基层转移, 印证了预算管理的演进同内外部环境变化密切相关的理论 (张先治等, 2010) 。

然后, 从单向到双向的意义赋予方向的转变, 表现了企业管理部门对预算管理逐渐重视的转变。

再次, 控制程度总体呈现波浪式螺旋上升的趋势。说明高层管理者的支持是影响企业预算管理的重要因素。从活跃度来看, 呈现由低到高的态势, 证明了基层业务部门的参与度可以提高预算效果。

最后, 从实施结果来看, 预算管理随着企业内外部环境变化而变化, 也证明了一定的促发因素、过程要在一定的认知水平上才会有不同的效果。

根据上述分析, 构建了预算管理意义建构演进模型, 如图6所示。

这四种意义建构模式有一般性和普遍性。它也是预算管理模式在我国演变的体现, 具有一定的逻辑性。意义建构的重要性对企业的管理会计实践具有一定的指导意义, 提示管理部门在预算管理实施中循序渐进。除了注重外部环境的变化, 管理层提升预算理念之外, 也要注重基层个体的认知行为的重要性。如此, 预算管理实施才可能会有更好的结果。

参考文献

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预算管理的意义 第4篇

关键词：全面预算管理；产权制度；科学管理

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标：是对公司相关的投资融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。

全面预算管理是一种战略管理。企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标，通过预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻。长期与短期计划得以沟通与衔接。全面预算管理是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的一种机制，同时也是企业与环境相互依存和适应的机制。

推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度，提高管理控制水平，增强未来竞争力有着十分重要的意义。

一、产权制度变革的必然趋势

在传统的计划经济体制下，企业只有单一的投资者——国家，由于利润上缴国家，亏损由国家补偿，维持简单再生产或扩大再生产所需的资金由国家拨给，因此所有者关注的中心当然是经营成果——首先是产品，进而是利润。管理者的管理中心是与之相适应的。

随着经济体制改革的不断深入，企业的产权结构逐渐多元化，出现了分散的投资者群体，分散的投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景。也就是说，投资人手中的企业股权的价值，不仅取决于企业当前实现的利润，而且取决于企业未来的盈利能力和发展潜力。这样，管理者对企业的控制和规划，自然要从经营结果扩大到对经营过程和经营质量的关注。可以认为。通过全面预算管理，控制和改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的。这是管理者在新形势下的必然选择。

二、改善会计信息质量的重要措施

以目标利润为中心的预算管理，主要涉及销售收入和成本费用。基本上不涉及资产负债等实质性的会计信息，这就为企业调节利润提供了机会，而全面预算需要满足各预算表之间的平衡制约关系，这样就可能降低预算的随意性。为实现预算对企业资源的优化配套和经营的事前事中控制奠定基础。

会计信息失真的重要原因是目标利润压力过大，迫使下级单位调整数字，造成潜亏。许多利润不实的情况发生在诸如该提的折旧不提或少提，该摊销的递延资产没有如数摊销，材料或产品成本不实。已经发生的费用挂账等等情况，如果企业实行全面预算。在做预算时对下期可能出现的资产负债状况也有科学合理的预计，那么，那些“待摊”或“预提”项目就不会成为调节利润的蓄水池，预算和实绩的差异分析就会给管理控制提供更多有用的信息。

三、科学管理的有效工具

建立现代企业制度要求企业实现科学管理，如果我们能够认真地进行全面预算管理，必然可以提高企业科学管理的水平。

首先，全面预算建立在对市场预测的基础上。并可以随着市场变化不断进行反馈、适应和调整。市场的不确定性和波动是刚刚离开计划体制的我国企业面临的最大困难。但这是一个不可逆转的方向，我们不能永远停留在抱怨和解释的状态，只有学会预测和判断市场的变化趋势，及时调整经营策略，才能在市场竞争中立于不败之地。

同时，全面预算需要整个企业的协调配合，不可能由财务部门关起门来作决策。只有在企业最高层领导的重视下，各部门齐心协力共同努力，才可能编制出实现企业资源最忧配置的预算方案。因此，全面预算的过程就是明确任务，发现问题，协调努力，不断改进的过程。

四、预算管理是信息社会对财务管理的客观要求

市场经济有“信息经济”之说，市场风云变幻，能否把握信息、抓住机遇是企业驾驭市场的关键。从计划经济脱胎出来的财务管理模式。要想有生命力，就必须迎合市场对企业的这种要求，在预算和控制方面具有较强的灵敏度，根据企业特点和市场信息，超前提出财务预算，有计划、有步骤地实施财务对策，使财务管理从目前被动应付和机械算账转变为超前控制和科学理财。企业财务预算是由企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营决策和目标规划的财务数量说明和责任约束依据。它侧重于利润效益，考虑动态因素多，它具有高度的概括能力，涵盖了企业经济活动的各个环节。实行以预算为轴心的财务管理模式，其主要特征是一切经济活动都围绕财务目标的实现而开展，在预算执行过程中落实财务政策，强化财务控制，借以加强财务管理在企业管理中的中心地位，带动和推动企业各项工作上水平。

实施全面预算管理应注意两个关键问题：一是统一思想、营造全员参与的内部环境。预算管理是一种涉及企业组织各个层面责权利关系的制度安排，需要企业上下统一思想和认识，密切配合。其中高层领导的重视和参与最为重要，否则，预算管理很难取得预期效果。二是做好基础工作，严格贯彻预算要求。预算管理是一项庞大的系统工程，预算管理要求的基础工作包括岗位责任制的建立、生产技术标准和内部核算体系的完善等。同时，企业在各项经营活动中，要严格按照预算的各项具体要求去实施，做好跟踪和控制，信息反馈和监督等工作。

预算管理的意义 第5篇

随着近此年来事业单位的改革工作的不断深入，事业单位的财务预算管理工作取得了一定的成效，对事业单位财务管理水平的提高及事业单位的良好运营有着重要的提升作用。但是由于我国事业单位的财务管理还处在改革的阶段，预算管理在一定层次上还存在着体系不健全、管理方法不完善等问题，事业单位必须清楚认识到目前所存在的这此问题，积极改进，以促进事业单位的良好运行

一、预算工作对事业单位的重要性

财务预算管理是现代管理理论的重要管理思想及管理工具，对事业单位优化自身服务水品及资金管理使用水平有重要意义，主要体现在以下几个方面:

首先，预算管理工作在事业单位的有效开展，能使单位本身适应市场经济的发展需要，有效提升事业单位的管理水平。由于我国事业单位的非盈利性，就更要求了事业单位发展应与市场经济发展保持一致性，对事业单位实现财务收支平衡及总体目标的实现有着重要的促进作用

其次，能有效的优化事业单位资金合理利用，提高事业单位职能履行能力及国家宏观调控能力。同时还能有效的实现事业单位的自身统筹监管及规划，使有限的资金资源用到实处，避免了资金的浪费及不合理使用，提高了社会整体经济效益，对事业单位职能履行能力的体现有着重大意义

第三，实施事业单位财务预算能有效强化事业单位管理，明确管理人员责任。由于我国大部分事业单位收支状况不平衡，单位日常运行在很大程度上依靠于国家财政资源支持。进行有效的事业单位财务预算，制定资金流动及使用标准，明确财务实施责任制度对于事业单位充分发乎其预算主体能动性及责任强化管理有着不可或缺的作用，直接作用于事业单位自身社会服务能力的提升，使有限的财政资源能运用到更多需要的地方，提高了国家财政资源的使用效率

二、事业单位财务预算存在的问题

1.预算评估不到位。财务预算工作是整个事业单位综合预算的重要组成部分，是事业单位全体部门在当前发展要求及战略目标下，综合各种信息资源，汇总给财务预算部门之后得出的合理预算结果

目前大多数事业单位在进行预算前期评估工作时，存在着对当前单位的实际状况考虑片面、不能利用信息科学分析方法对单位目前实际发展状况及战略目标进行全方位深入解析的问题，其主要原因应归咎于事业单位缺乏相应的专业预算人员、预算技术及完善的预算机构设置，对财务的预算管理工作往往直接分配给财务部门，致使财务部门由于自身工作量及工作能力限制，不能对事业单位财务收支进行合理预算

2.预算过程中重结果轻管理。在事业单位的财务预算管理过程中，由于管理不到位及前期准备工作不足，加上预算方法单一等问题，使预算结果的科学性降低，有此预算工作甚至只是为了应付检查工作而进行，其预算结果准确性可想而知。抛开结果准确性问题，预算结果产生以后，对预算的管理工作也存在着很大的问题，由于机构设置的不完善，预算管理也是由财务部门进行管理，专业管理机构设置不完善、预算管理人员配置不到位都使事业单位预算工作丧失了其本身应有的意义。另一反面由于预算管理工作做的不到位，致使本单位资金使用效率及支出情况大受影响，这种影响直接作用于单位各方面工作的顺利开展，不能使事业单位从根本上解决资金浪费、收支失衡等问题

3.预算管理执行力度差。预算管理是由事业单位具体发展状况及社会需求的基础上产生的科学合理的事业单位资金支配方案，是为单位的长期有效发展服务的，其直接影响到事业单位的利益。但是在实际的预算工作中，由于规章制度及各种问题的限制，预算工作的实际执行力度井不理想。部分单位缺乏对资金的流动监管，致使资金短缺现象的发生，严重影响了单位的正常运作。同时由于缺乏有效的预算工作监管机制及预算人员索质参差不齐，在预算管理中出现假账、坏账的问题。事业单位井没有对这种问题做出相应的规章制度与处罚措施，而是任其发展，使预算工作流于形式

三、事业单位预算管理实施要点分析

1.加强预算管理重视度。作为事业单位的管理者，应清楚的认识到财务预算管理不能只依靠财务部门单独完成，应依靠全体员工共同参与才能使之发挥出应有的作用。管理者应对财务预算管理工作引起足够的重视，从实际情况出发，利用各种有效方式调动员工主动性，积极配合预算工作执行。同时应制定相应的制度规范，不断提升预算工作技术水平。作为财务人员来说，应针对单位目前具体状况，综合运用自身专业知识，对财务预算编制进行审议，提出科学、合理、有效井切合事业单位自身实际的建议，增加预算管理工作的可行性

2.完善内部控制制度。内部控制制度的建设是财务预算工作进行的前提保障，能有效的促进预算管理工作的顺利执行。事业单位应按照其内部控制体系建设的`具体要求，结合单位自身状况，确保不相容业务的相互分离及岗位职责权限，完善资金使用审批制度，建立起科学有效井切合单位实际的约束机制，使事业单位各项工作处于良好的内部控制之中。通过完善的内部控制体系，细化各个部门之间的资金预算工作，对各个部门的资金流向有一个实时全面的了解，保证资金的合理使用。同时加强对固定资产的盘点清查工作，对日常支出较大的办公设备及工具采购费用进行询价竞标，公开公正的对采购资金进行透明化管理，避免私人牵线搭桥从中牟利的现象发生。最后，对内部控制工作应建立起评价机制，及时发现工作中的缺陷问题，制定相应的改进措施

3.加强财务预算管理执行力度。在预算管理工作中，应确保预算指标能落实到个人，制定相配套的财务预算执行制度及方法。预算工作进行的同时应有专人进行监督检查，对执行过程中出现的预算问题及偏差做出及时的调整。预算实施过程中，应明确预算内容及进度安排，禁庄超支现象的随意发生，当然预算工作也具有一定的局限性，在实际工作中对预算管理的调整应进行及时中报，经批准后可以进行实施。加强专项资金的使用监管力度，做到专款专用，对于超标配置的事业单位严厉查处，追究相应管理人员的责任

4.提高人员综合索质。财务预算人员索质的高低不仅关系到预算编制队伍的整体水平，也严重影响到了整个事业单位预算管理工作开展的有效性。财务预算人员的综合索质主要包括职业道德索质和专业技能水平。因此，事业单位应加强财务管理人员的培训力度，从职业道德索质培养和专业技术水平培养量方面入手，使财务预算人员有良好的预算管理重要性认识，保证财务人员能在法律法规及道德规范约束下开展预算管理工作。实现事业单位财务人员整体索质水平的提升，使财务预算管理的顺利开展有良好的人才基础保障

四、结语

预算定额对成本控制的意义 第6篇

147205 丁超

【摘要】当前施工企业面临着激烈的竞争与挑战,施工企业必须及早更新观念,提高竞争意识,在市场竞争中形成自己成熟有效的价格体系,才能在日趋激烈的市场竞争中处于不败之地。为此,本文阐述了企业施工预算定额对成本控制的意义。【关键词】企业施工定额；意义 ；

企业定额是建筑施工企业项目承包人在正常施工条件下，根据自身的技术专长，施工设施配套情况，材料来源渠道及管理水平等所规定的为完成单位合格产品所需要的劳动、机械、材料消耗量及管理费支出的数量标准。它是施工企业在达到或超过历史最好水平的前提下，以科学态度和与实际情况相结合的方法，按照正常的施工条件、一定的计量单位和工程质量的要求制定的。它反映企业的技术水平、装备水平和管理水平，并作为考核建筑施工企业劳动生产率水平、管理水平的尺度和确定工程成本、投标报价的依据。

1、企业定额是推进工程量清单计价工作的必要前提

工程量清单计价模式是一种与国际惯例接轨接轨的计价模式，由施工企业自主报价，通过市场竞争形成价格。在现有的计价模式下，同一个工程，同样的工程数量，以同一本预算定额来报价，并不能完全体现出市场竞争，也不能真正确定其工程成本；而在工程量清单计价模式下，各施工企业根据自己的实际情况和多年施工的实际经验，编制一套真正适用于自己的企业内部定额，才能做到

在生产过程中实时控制成本，最大程度的降低造价，充分保障预计的利润。

2、施工定额的建立有助于规范建设项目的承发包行为

目前施工企业的任务普遍不足，因此在激烈的市场竞争中，以预算定额为基础的报价被严重下浮，压低，这种恶性的竞争会使施工企业偷工减料，或是层层转包，拖欠工资，工期和质量得不到保证，一些新工艺、新材料也得不到推广和使用，施工企业本身不能获得应有的充足的利润，甚至亏损，会影响企业的进一步发展。施工企业建立内部定额后，根据自身实力和市场价格水平参与竞争，能够反映企业个别成本，并且保证获得一定的利润，这将能规范招投标市场，有利于施工企业在建筑市场的公平竞争中求生存，求发展。

3、施工定额的建立直接有利于提高企业管理水平，推广先进施工技术，提高市场竞争能力

施工企业要在激烈的市场竞争中处于有利地位，说到底无非就是要降低成本，提高效益。企业定额的编制管理过程中正好能够直接对企业的技术，经营管理水平，工期质量价格等因素进行准确的测算和控制，进而能够控制项目的成本。同时企业内部施工定额作为企业内部生产管理的标准文件，结合企业自身技术力量，利用科学管理的方法提高企业的竞争力和经济效益，为企业进一步拓展生存的空间打下坚实的基础。

4、建立企业施工定额，是加速企业综合生产能力发展的需要