中小企业如何进行管理

中小企业如何进行管理（精选8篇）

中小企业如何进行管理 第1篇

对于中小企业来说，对于管理的认识有几个误区。

1、公司就几个人，转一圈就全知道了，没必要管理，老总管管就行了。结果呢，老板在的时装样子，老板不在时混日子。

2、看人家企业多规范，搞到他们的资料，抄一抄、改一改就行了。结果呢，做了一大堆资料束之高阁，或员工每天花在填报表写总结的时间比做本职工作还要多，主管们于是说“缺乏执行力”。

3、管理就是以身作则，万事一马当先。结果呢，发现每天累得要死，员工的水平还是和以前一样没提高，自己天天忙于琐事，发现公司绩效反而下降了。

管理很复杂。理论的书很多，道理也很复杂，管理就是用科学的方法去合理化的分配、组织、协调、控制资源，以达到最优化的产出。管理也很简单，有人总结，管理就是“反复抓、抓反复！”

管理到底是什么？让我们从中小企业最缺乏的执行力说起。很多人都片面地看待了执行力的问题，认为布置任务下去，员工不做或没按要求完成就是执行力不够。但是他们没有反省，是不是我定的策略方向不对？是不是员工的水平没有达到基本的要求？是不是员工会误认为，做了被人骂，还不如不做？

执行力的提高，涵盖了管理的基本要素，包括：流程管理、人力资源管理、培训管理、计划管理、激励与目标管理、团队管理等等，下面我们来详细说说。

流程管理：这是中小企业最缺乏的管理。有人认为没必要，有人没意识去做。管理制度需要规范和透明化，建立流程有助于形成标准作业程序，提高效率、降低管理的难度、减少返工，这就意味着成本的下降。同时，它更能够解决中小企业最担心的问题——人才的流失。要求优秀员工参与流程的制定与修改，等于就是把优秀人才的思路经验落实下来，持续地实行流程管理那么企业就从单纯依靠个人能力的困境中摆脱出来，不会因为某个员工的离开影响整个企业。请记住，流程虽然应该保持相对稳定，但不代表一成不变，它是持续不断地进行优化的。流程一定要制作得很详细，原则是：一个刚进来的新手，看到流程后就能够明白部门是如何工作的，以及自己的角色。一个标准的流程包括：流程名称，执行的详细步骤，执行者、监督者，达到标准的要求，可能出现的问题及紧急解决方案，该流程使用的表格等附件。

所以XXXX应该：从2004年底市场部经理的离职对现在企业的影响中吸取教训！从总经理开始，把流程管理坚决贯彻和持续执行下去。

首先，总经理召开部门经理级会议，明确流程管理对企业的意义。坚定持续不断建立、优化流程的决心。

第二，将目标进行分解，由各部门负责人制定自己部门的流程初稿。流程一定要划分得非常详细，有利于工作的开展，不要认为目前的流程够用就行！例：市场部流程可细分为，市场调查流程、小区开发流程、费用申请流程、竞争对手分析流程、促销管理流程、会务营销流程、路演流程、培训流程、展会流程、日常管理流程、资料物料管理流程等。

第三、初稿完成后，总经理召集部门经理级会议进行集体讨论形成试行稿。

第四、各部门试运作流程，约1~2个月进行不断地修改和完善。

第五、完成后形成书面流程。并持续不断地优化。

记得我在外企的时候，有一个“离职测试”，也就是说，当某个员工想要升职的时候，公司会派他到离开公司3~7天，如果这个员工原来负责的部门能够正常运转，好的，他就可以升职了。其实这种思维就是要我们养成“培养接班人”的做法，摆脱依靠个人打天下的困境。

计划管理：它的重要性勿需再说，中小企业对于计划管理，都知道其重要，但就是不能坚持，或者就是计划做归做，执行时完全忘记了还做过计划？！所以在进行计划管理时，一定要养成持续坚持的良好工作习惯。哪怕总经理有事不能及时批阅计划，也要要求各部门上交计划，等有时间时坚持批阅完成。

“公司内部管理要简单，对于客户的客户要相对复杂”，所以部门制订的计划要简单到一目了然，掌握5W2H原则就能够写一份实效的计划出来。

5W：WHO，谁去做

WHEN，什么时间

WHERE，什么地点

WHY，做的目的是什么

WHAT，做什么

2H：HOW，如何去做

HOWMUCH，准备花多少钱

所以，XXXX现在应该迅速摆脱混乱的状态，计划管理是基础。

首先，总经理必须亲自落实部门经理级的计划管理，并强制坚持执行。

第二，由总经办制定成规范的计划表格，并落实执行。

第三，坚持定期召开部门会议。

培训管理：中小企业最困惑的方式，有必要吗？培训好了，他就跳了！其实呢，培训分很多种形式，目的也不同。我们应该区别对待。

1、基础篇：对于新加入的人员进行的常规培训，目的是迅速了解本行业及接受本公司的企业文化、价值观。说白了叫洗脑！包括：行业介绍、企业历史、背景、历程、企业精神介绍等。部门内的基础培训包括：流程培训及标准样本培训（例：设计部的标准图纸训练、工程部的工艺标准介绍）。

2、能力篇：由于中小企业面临的现状和资源的缺乏。招来的人不一定都是精英，那么我们必须要做的培训就是为了迅速形成工作能力、生产力。我们可以通过低成本的方式去解决这个问题。例：设计部，定期进行案例讨论、网络论坛或优秀书刊寻找资料、员工交互培训（每周由一名员工讲述自己总结的经验）、设计部与工程部交互培训等方式。这样可以提高部门之间的凝聚力，增加部门之间的沟通，还可以让员工产生被认同感（员工交互培训）及经验的总结。

3、进阶篇：企业在发展到一定阶段之后，发展优秀的员工及可培养的人才，此时企业可提供外供的培训方式（聘请培训机构、专家等）作为员工的福利。

所以，XXXX目前必须加强的培训是：基础和能力篇。

人力资源管理——挖人还是招人：您可能认为同行之间互相挖墙角是不道德的，不能挖。您的想法是对的，但是，我们来分析一下，挖人成本很高，而且忠诚度不高，但如果找对人，对于迅速提高企业的能力起到至关重要的作用；招人呢，成本不高，也能很好地培养，但是企业承受的风险很大。

所以，挖人还是招人，关键是看企业目前处于发展的哪个阶段。对于XXXX的现状，我们建议设计师和市场部经理的职位以挖人为主，因为好的设计师和市场部经理可以迅速提高公司的实力。但是需要有强有力的控制手段，流程管理及增设部门副主管。

人力资源管理——团队管理：团队是一小群技能互补的人，他们互相之间负有责任，为了一个共同的目的和绩效目标而努力。认识到这点，就需要我们善于发现员工的优点，需要我们对员工真正的认同，而不是用一个统一的标准去看待某一个人。对于团队管理的理解：永远不要希望团队的成员个个是聪明能干，独挡一面。每个人都有自己的不同的优缺点，团队的成员应该是互补的。团队的管理者应对不同的成员特点进行区别管理。

1、指挥，对于新加入团队的新成员，告诉做什么以及如何做；

2、指导，对于有一定经验的老成员，讲解与建议怎么做，并跟踪进展；

3、支持，对于执行能力很强的员工，告诉做什么并激励去做；

4、授权，对于团队的核心成员，告诉做什么并放手去做。

人力资源管理——授权：授权不是弃权，不是把责任推给下属，自己放任不管。授权是管理方式和工作方式的改变，通过接受、听取工作报告的方式来取代事必躬亲的工作方式。授权者必须对下属应该做的具体工作进行阐明，对下属的自主决策范围进行明确，限定工作完成的时限及规定评估的标准。

授权是——让人把事情做好！

所以XXXX目前应该做的是：总经理适当授权，但不是把权力授于一个人，而是全公司的各个部门的负责人，明确现阶段的任务，完成任务的时限和标准，并予以具体的工作指导。管理一定要透明化，所有的决策前应该公开。尤其是对员工进行处罚之前，必须要与员工进行沟通！

这里还涉及到组织结构与有效沟通的问题。沟通应该是双向性的，作为一个员工，尤其是私企、民企、国企的员工，是不会主动自发和上级领导，特别是总经理沟通的，这其中的原因不用说，大家都清楚。所以总经理应该改变工作的方式，主动与员工进行沟通，而不是通过某个人传达，这样会形成信息的失真和员工对传达者的不信任。

所以，了解了以上，我们再来看一下现有的组织结构，就很不合理，总经理下设总经办，总经办负责全部门是不合理的。看上去很美，提高了总经理的效率，但同时也失去了员工的信任和增加了管理信息的传递层次，使决策变得缓慢和冗长，这对于一个中小企业来说，是不现实的。它让我们中小企业失去了速度这个最大的优势！

建议：XXXX的组织结构为：总经理直接管理工程部、市场部、设计部，总经办管理财务部、行政部、人力资源部、客户部。这样，各部门之间相互牵制，出现矛盾反而能够促进企业的良性发展。

中小企业如何进行管理 第2篇

企业家形象是依附在人的行为、品行、操守之上，所以企业家形象比起企业形象更易变化，也更难管理。危机存在的必然性决定了每一名企业家在其漫长的职业生涯中，都或多或少遭遇过个人形象危机的袭击。纵如世界首富比尔盖茨以及股神巴菲特这些被神化了的企业家，也曾经深受形象危机的困扰。

在许多中国企业家眼中，与媒体及公众保持一定的距离是防范形象危机的最好方式，只可惜这种想法往往被证明是一厢情愿。低调神秘如黄光裕、德隆主席唐万新等企业家，其行事低调、远离媒体镁光灯的做法并不能阻止危机爆发后，媒体对其个人的形象大肆鞭鞑甚至是恶意挖苦。

与企业一样，个人的知名度与透明度之间的落差就是形象危机爆发的土壤。太过刻意地保持低调只会加重外界对企业家本人的不实猜测，各种谣言与恶意攻击可能因此滋生。

早在一百年前，美国工商巨头洛克菲勒曾深受“血汗资本家”、“该死的垄断者”等舆论恶评困扰时，洛克菲勒聘请了著名的公关专家艾维•李帮他进行危机形象管理。艾维•李给洛克菲勒的第一个建议就是叫他放下高高在上的领导权威，走进矿区与工厂，与一线工人交流，慰问他们，让他们感受到一个实实在在的洛克菲勒，而不是想象中拥有巨大财富但冷酷无情的企业主。这种透明化的交流成功促使了工人们对洛克菲勒有了重新的认识。

在这次危机事件化解上，艾维•李提出现代公关的三点重要原则：

1、企业必须与媒体保持有效的沟通与交流，保持透明度与知名度之间的平衡。

2、企业利益必须与公众利益与社会利益相联系，企业投身社会公益是必须的。

3、让公众清楚企业存在的意图与价值。企业必须顺从社会主流价值观，而不是相反。

这三点针对企业公关的原则其实同样适应于企业家思考自身的形象管理。成功的企业家却刻意蒙上神秘的色彩、富可敌国却向来漠视社会公益、故意逆主流民意彰显自身，这些都是引发企业家形象危机的渊薮。

如果把企业家个人形象也视为品牌，那么企业家形象危机时，可以遵循危机管理的三度法则进行化解：“速度、态度、尺度”。

速度：当出现形象危机事件时，拖延或鸵鸟主义只会令到事件火上添油，企业家必须立即行动起来，必须澄清就澄清，必须道歉就在第一时间道歉，努力将危机之火控制在小范围的地域内。

态度：当企业家的言行或企业行为伤害了公众利益时，企业必须以诚恳态度与媒体及公众沟通，以真诚合作的态度化解公众敌对情绪的继续上涨。

尺度：危机发生时，企业家进行事件的解释或阐述时必须把握住公众利益或社会利益优先这一尺度：将个人利益或企业利益的表述置后于公众利益，从公众利益的角度来包装或解释事件发生的原因。

企业家与企业之间的关系向来水**融的。良好的CEO形象必然大大提升企业的知名度与美誉度，一名明星级的CEO就是企业最好的代言人。所以，管理好自身形象，掌握危机公关

中小企业如何进行管理 第3篇

2008年金融危机以来,国内经济由于经济结构调整、产业过剩、出口竞争力下降、消费乏力等问题的多重影响,中国经济增速长期区间低位运行,经济形势在稳中求进中“止缓、回稳、促增”。而在国民经济的大棋局上,以中小企业为主力军的第三产业却异军突起,在推动技术创新、增加社会就业、发展服务业、完善社会职能等方面贡献巨大,尤其在大量吸纳社会就业上起到了社会稳定器的作用,呈现一抹亮丽的经济风景线,成为中国经济又好又快发展的重要力量。

尽管如此,我们也应该看到,在中小企业发展整体向好的同时,每年仍有很多的企业停业或者倒闭。究其原因,基本症结是中小企业在战略管理上普遍缺位或者短板,缺乏企业战略管理的思维、观念、技术和能力。

1 经济学相关理论

企业战略是指企业根据环境的变化、本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品,形成自己的核心竞争力,并通过差异化在竞争中取胜。随着经济竞争的加剧,客观上对企业战略能力的要求愈加提高。

企业战略从一个更长远的视角,力图保持企业与环境的和谐,充分发挥自身的优势,或者有计划地培育企业的竞争优势,以实现企业价值最大化。其目的是为了创造、维护企业核心竞争力及优势,其主要着力点是企业的生存和发展问题。

2 我国中小企业战略管理存在的问题及成因

2.1 没有战略思维做统领

客观上,中小企业的诞生,往往是敏锐地抓住瞬息的市场需求,迅速创办企业,迅速掘取“第一桶金”完成原始积累,很好地把握了对市场资源的即时利用或短期市场需求,但在解决扩大市场占有、打造规模经济、提升管理水平、培育核心竞争能力、塑造企业品牌等方面,缺乏长远的规划和目标。

主观上,一是中小企业不了解战略管理的意义,认为战略管理是大企业的事,自身即使没有很多先天优势也能在市场占一席之地,也能快速地生存发展,正是这种先天性和偶然性作祟,中小企业忽略了战略管理的重要性。二是中小企业的市场环境变化过频、过快、过大,认为战略只会绑住手脚。更有甚者,片面地认为战略只是用来做宣传企业的,战略是一种理想、愿景和抱负,完全没有实际用处。

突出表现在,一是难以建立有效的企业战略实施体系,不能很好地调配人财物去保证战略的执行。二是缺乏有效实施方案,实践中更多的是规划了远期目标,而远期目标与实际水平之间断档,缺乏具体实施步骤,企业战略管理流于形式。所以,我国中小企业实际上还停留在战略规划阶段,而没有进入战略管理阶段。

2.2 混淆战略管理概念

许多企业没有实施真正的战略管理,却误把计划当战略、用战术替代战略、用短期策略当作战略、用措施作为战略。其实这些计划或行动是有效的,但如果没有战略这个“灵魂”来统领,这些行动就是孤立的不相关的,无法发挥叠加效应和乘数效应,无法服务于企业最高目标。据调查,很多企业将战略管理等同于“营销策略”、“市场定位”、“品牌管理”、“人力资源管理”、“企业文化管理”等局部范畴,片面地认为战略规划与N年规划是一回事。这些主观认识的偏差,根本上妨碍了战略管理的开展。

2.3 脱离实际搞战略管理

客观地说,我国大部分中小企业还谈不上真正的战略管理。追根溯源,其成立和运行大多源于短期的市场需求,所制定的战略带有明显的短期行为和即时性质,缺乏或者无暇顾及对发展趋势的考量,即便有些企业开始着手这方面的工作,但限于对市场经济的深刻理解、对市场规律的有效把握以及自身能力经验积累的不足,其难免在指导思想、实施方案等方面受传统经济思想的影响,根本不能清楚描绘企业未来的走向和路径,无法指导企业有效参与市场竞争,企业运转缺乏清晰的战略指引。

2.4 应用战略管理简单无效

中小企业的战略管理,在实践中一般会采取模仿国外企业、上市公司、成功企业的做法,这是笨办法也是无奈之举。但照猫画虎、鹦鹉学舌、邯郸学步,不会学到战略管理的精髓,生搬硬套无疑会脱离实际。同时盲目赶超急于求成,忽略中小企业自身独有的特色特点,不能及时总结独有的好经验好优势,就不能固化并转化成企业的核心优势。

还要看到,在实践中,很多企业一旦形成某种战略管理模式,就固步自封,天真地以为从此就可高枕无忧、包打天下,而忽视市场实际形势的不断变动,不能因时制宜、与时俱进,失去了战略管理的效用。战略管理“没有最好只有更好”,战略管理不能“以不变应万变”。

3 推进我国中小企业战略管理的对策

只追求眼前利益是中小企业发展历程中的大忌。随着中小企业对市场经济复杂性和规律动态变化认识上的提高,必将摒弃短期行为,自觉地将战略管理作为企业发展的内在要求。要形成真正健康的、持续的竞争优势,需要在激烈竞争的环境下不断突破瓶颈、实现企业的跨越式发展,中小企业必须树立战略管理意识、建立现代企业制度、吸引战略管理人才、打造企业核心竞争力。

3.1 树立战略意识,突破观念障碍

中小企业要树立战略意识,树立企业长远发展的意识,克服得过且过和小富即安的观念障碍。还要打破战略管理的神秘感,战略管理对中小企业显得更为重要,万里长征中扛什么旗很重要,否则没有后来的抗战胜利和全国解放。企业应拓宽视野放眼未来,对区域市场和全球市场、行业背景和整个经济发展大背景、现在状况和未来趋势都要了然于胸,以问题为导向以未来为先导,把企业战略管理永远植根于对未来的把握上。山西本土企业——山西碧锦纳川贸易有限公司,成立于2005年,现有员工300余人,经营品规10000余种,年营业额近10亿元,是专业从事药品、医疗器械、保健食品、预包装食品及货物专用运输的综合型医药流通企业。从零起步,风雨兼程,从简单药品批发模式,到安徽华源药业平台模式,再到湖北九州通医药营销模式,不断探索企业定位和未来趋势,以民生为己任、以创新为动力、以发展为使命,以变求存、以质取胜,坚守专业化、坚持差异化,顺势而为、乘势而上,全力打造山西医药物流共赢平台,取得了很好的经济效益和社会效益。

3.2 按照现代企业制度加快产权制度建设

大多数中小企业在组织形式上以个人、家族企业为主。在产权制度上,个人财产与企业法人财产没有明确的界限,产权结构是完全意义上的单一结构;但经营负无限责任,投资风险大,企业很难上档次上规模。在治理机制上优劣势并存,激励机制十分完善;但管理和决策有较大的随意性,当企业规模扩大时即进入其发展进程中最危险时期,缺乏全面的制度化、规范化和程序化。

所以,中小企业发展到一定规模后,应加快管理制度建设,建立有效的约束和制衡机制,使原来的利益共同体向命运共同体导向转变。应加快治理机制建设,因地因时制宜,着力塑造与中小企业相匹配的治理结构,由家庭化管理向专业化管理过渡。应加快分配机制建设,通过技术股、创业股、管理股等方式使核心成员的智力才华转化为无形财产,通过股权或期权的方式参与企业利润的分配。以此来解决所有者经营能力不足的问题,使企业管理与现代企业管理接轨。

3.3 大力实施人才战略,提高战略实施能力

当前,中小企业不能开展战略管理的最主要原因是缺乏必要的战略实施能力,缺少企业战略管理人才,不知道什么是战略管理、怎样开展战略管理、如何进行行业分析及竞争对手分析、有哪些战略可供选择、如何建立相适应的组织结构和控制体系。解决这个问题,一靠人才引进,吸引大学毕业生到中小企业建功立业;二靠企业加大投入,积极开展职工队伍的企业培养,鼓励团队人才的成长和脱颖而出。在人才方面,格力的做法值得借鉴——“莫追高大上、先有伯乐后有千里马”。人们一直很困惑,是先有伯乐,还是先有千里马?这个问题像鸡生蛋蛋生鸡一样。在创业之初,格力也曾不切实际地将自身的发展希望寄托在个别高端人才身上,结果却遭遇了尴尬,甚至危及了企业的进步,这类所谓人才在无形中成了某领域的最高权威,每个人都必须努力取悦于他,才能让自己被认可,这很可怕。格力的做法是:到大学里去物色年轻人,培养自己的人才,哪怕每年招进的大学生只能留下30%就是成功。在格力的人才团队中,没有所谓的专家,有的只是一群不断突破自我、追求卓越的年轻人,这些年轻人从一毕业就来到格力,一步一步成长到今天,成为各领域的行家里手。

3.4 打造企业核心竞争力

中小企业无论在资金、规模、技术、人力上都不具先天优势,因此要想在激烈的市场竞争夹缝中生存发展,必须具备别人无法比拟的、独特的核心竞争力。具体有:

首先,从竞争对手和市场空缺中寻找机会,建立自己的比较优势。中小企业可以利用自己规模小、经营机动灵活的特点,寻找市场的各种空隙,进入那些市场容量小、大企业不愿意或不便于进入的行业发展,生产大企业不愿意生产的产品、生产别人没有注意到的产品、生产自己特有的产品,从市场寻找商机向专业化方向发展。利用“船小好调头”的灵活机制,避免与大企业的竞争。

其次,集中企业资源从事某一领域的专业化经营和特色经营。中小企业实力较弱,往往无法经营多种产品来分散风险,但是中小企业可以集中优势,把有限的资源投入到特定的产品和细分市场上,集中精力发展新技术、新工艺、新方法,利用科技进步提供的机遇,走精尖化、专业化道路。三一重工的前身是湖南的一家小型的焊接材料厂,创业之初还在茅棚里搞生产时,梁稳根就跟同伴们说,这里要成为全国第一,靠什么?就要靠坚定地走专业化、特色化的经营之路。二十多年后,三一重工不断崛起,已成为中国最大工程机械制造商和混凝土机械制造商。

第三,技术创新是核心竞争力的关键。中小企业战略管理者必须高度重视技术创新,加大技术创新力度,要花大力气抓产品的研发,同时要大力引进吸收新产品、新技术,促进企业发展。90年代初,新成立的格力电器,是一家默默无闻的小厂,只有一条简陋的年产量不过2万台窗式空调的生产线,但格力在朱江洪董事长的带领下,发扬艰苦奋斗顽强拼搏的精神,克服创业初期的种种困难,开发了一系列适销对路的产品,坚决走技术创新和专利累积的路子,抢占了市场先机,打造了格力品牌,为公司后续发展打下良好的基础,成就了今天格力的全球最大的集研发生产销售服务于一体的专业化空调航母。

(编辑:姚欢)

摘要：当前中国经济增长长期处于区间低位运行,中小企业如何渡过难关如何做大做强是个现实问题。文章着重从经济学的战略管理理论角度,就我国中小企业在战略管理中存在的问题及成因进行了梳理,并简要提出推进中小企业战略管理的对策。

如何进行企业员工情绪管理 第4篇

人类是群居动物，因此情绪会影响他人。良好的情绪能感染他人，不良情绪也会影响他人，甚至破坏他人的良好情绪。很多企业都有类似“高高兴兴上班来，开开心心回家去”的口号，足见这类企业对员工情绪管理的重视。

对美容院管理者而言，诸如团队PK、晨会表扬、销售团队工作时间业绩即时通报等，无不以调动员工积极情绪为目的。每个人都有情绪，都可以回顾自己的工作经历：心情舒畅的时候，是不是办事顺利，效率更高？心情沮丧时，是不是诸事不顺，效率也低？心情不佳，与人争吵的概率就会大增？心情坏到了极点，如火药一般，就容易一点就着？因不良情绪导致的争吵乃至斗殴，让一天的成果甚至人生的努力付诸东流的悲剧时有发生……当今社会，情绪管理已经成为员工管理的重要内容。

其实，情绪管理要达到的目的就是规避员工的负面情绪，引导员工积极的工作热情，营造健康向上的团队氛围，从而保持团队的生机与活力。因此，如何管理员工情绪？笔者有以下建议：

帮助员工建立自我认知

新生代员工，例如常提到的80后、90后员工，个性张扬，自我感觉良好，受学校教育时间比较长，但却唯独缺乏对自我的认知。他们在“众星捧月”的家庭环境中长大，缺少接纳他人的习惯，缺少与人合作的训练，导致他们工作中容易“以我为主”，以自己的尺子判断他人的行为，甚至揣摩他人的动机，而误会、矛盾往往由此产生。

“耍脾气”是心智不成熟的表现，也是不能有效控制自我情绪的反应。因此，帮助他们认识自己，认识自己的优缺点，认识自己的身份，学会从岗位角色定位——自己是企业的一员，就成了现代员工入职培训的重要内容。企业员工不同于家庭成员，没有人会围绕自己转，企业的工作需要多岗位（多人）配合完成，每一个员工都在企业这个大系统中担负一定的职责。公司生活的准则是严谨细致的，这完全不同于家庭生活习惯的那种自由散漫。笔者认为，对员工的职业化训练，最重要的内容就是帮助员工找准职业定位，适应团队生活准则。

教会员工情绪控制方法

近年来，流行一个口号叫“传播正能量”，这并无不妥。但是，如果员工在工作中只能传播正能量，不能表达负面情绪，那就有问题了。如同人吃五谷杂粮必然排泄粪便一样，人类感知周围的环境一定会从情绪上表现出来，有积极情绪也一定有消极情绪，有正能量就必有负能量。古人“感时花溅泪”，那是因为在战乱年代；今人看花“赏心悦目”，那是因为在和平年代。国人听说马云有钱，多有民族自豪感（积极情绪）；国人看到贪官钱多，皆有愤怒心情（负面情绪）。同样是花，同样是钱，在不同时期看到或认知下有不同的心理感受。即使是同一个人，在不同场合看到同样的人或物，也会产生不同的心理感受。

所有人都会产生情绪，而情绪有好有坏。企业管理者要做的就是让员工学会情绪控制方法。对待积极情绪，我们当然希望传播，也希望这种正能量能感染他人。但是，对于消极情绪，则必须进行控制，合理寻求发泄渠道，不让其影响工作和生活。

把关爱员工融入企业文化

人同时也是环境的产物，良好的环境能够影响人的心情。运行良好的企业十分注重工作氛围打造，让员工生活、工作在愉悦的环境中，不仅有利于员工身心健康，更有利于提高工作效率、提升产品质量。心理学史上有一个著名的“霍桑实验”，实验前后长达数年，实验证明员工工作效率与员工受重视的程度高度相关。比如，员工合理化建议、当下流行的“参与感”都是霍桑实验原理的运用。心理学家证实了“快乐提高生产力”，更加说明营造良好的工作氛围是企业管理者的首要任务。

当然，也要认识到经营企业，并不总是那么幸运、那么顺利，总是会遇到各种各样的困难，甚至挫折。严格意义上讲，经营企业就是不断发现问题、解决问题的持续过程。而解决问题并不能保证一帆风顺，如果失败则可能会带给人们沮丧。企业管理者要做的不是不让失败发生，而是在失败发生以后，怎样让失败者重新站起来，迅速投入到工作中，直到达成目标为止。让员工保持持久的动力和长期的激情，只能靠优良的企业文化。企业一方面要靠愿景、使命吸引有责任感的员工，另一方面也要建立包容开放的文化，鼓励员工创新、包容员工失败、让员工学会接纳挫折。把这种关爱员工的做法形成制度，让关爱员工成为企业文化的组成部分。员工为长远目标奋斗，那么面对暂时的挫折他们就能坦然接受。

建立情绪释放机制

建立情绪释放机制，虽然是企业发展到一定阶段必须进行的工作，但其中的第6条则是每一家企业必须当下立即着手开展的工作。

建立情绪释放机制至少要做好以下六项工作：

1.设立首席心理健康官。小企业可设专人兼管。

2.设立员工休闲室，或者称为员工情绪发泄室。组织并鼓励员工开展丰富多彩的业余活动，让积极健康的生活方式成为员工的习惯。如果企业对消极甚至愚昧的活动（如赌博）不加制止，则会助长不良情绪产生。

3.设立员工情绪假。如果员工因为个人原因情绪不佳，上班可能影响周边同事，与其让他上班苦撑，还不如放他一个情绪假，让他调整好心情再上班，既有个人效率，也不影响团队其他成员。

4.有条件的可定期开展心理讲座。每个人都应该成为自己情绪的主人，而不应该让情绪主导自己。如果企业无人能胜任主讲，可以拿出部分培训经费，找心理学专家来讲。

5.有条件的可提供心理咨询。当企业出现心理危机事件，这就不是可有可无的事情，而是必须开展的工作了。

6.及时疏导不良情绪。这应该成为每一个管理者的基本职责，因为培养下属是管理者的天然职责。不能有效疏导员工不良情绪，轻则伤害员工本人，重则后果不可想象。当下，管理者学会疏导下属不良情绪应该成为当务之急。

作者总结

以上方法管理良好的企业早就做到了。正在起步阶段的企业请根据自身条件选择借鉴。总之让团队成员心情舒畅、畅所欲言、不矫揉造作、不憋屈难受、不阳奉阴违，职场和谐、氛围健康、干劲十足、效率倍增，情绪管理就算做到位了。

作者简介

张国祥

企业规范化管理实战专家，现任北京越努凌云管理咨询有限公司董事长及首席专家讲师、中国总裁培训网金牌讲师、时代光华特约讲师、北京易中创业特约合作讲师、联创世纪教育集团世纪战略合作讲师、北京亚博培训中心合作讲师、中国国际企业管理协会特聘专家等多家机构合作老师。

中小企业如何进行财务管理 第5篇

中小企业如何进行财务管理2007-02-02 21:53:

31中小企业如何进行财务管理

摘要：目前，中小企业财务管理意识淡薄、水平不高，极大地影响了企业的经营水平和发展。因此，本文根据中小企业财务管理的基本特征，提出中小企业财务管理应包括的主要内容以及具体的运用。

关键词：中小企业；财务管理；基本特征；主要内容

企业的发展在经营，经营的重心在管理，管理的核心在财务，财务管理一直就是企业管理的永恒课题，它贯穿于企业所有活动的全过程。

一、目前中小企业财务管理存在的主要问题

（一）融资困难，资金严重不足

与大企业相比，中小企业的总资本利润率、流动资金比率、生产率等都较高，但融资能力总是不足，从而使企业的成长能力受到限制。目前我国中小企业初步建立了较为独立、渠道多元的融资体系，但是，融资难、担保难仍然是制约中小企业发展的最突出的问题。

（二）投资能力较弱，且缺乏科学性，投资效果不好。

一是中小企业投资所需资金短缺。银行和其它金融机构是中小企业资金的主要来源，但中小企业吸引金融机构的投资或借款比较困难。二是追求短期目标。由于自身规模较小，贷款投资所占的比例比大企业多得多，所面临的风险也更大，所以它们总是尽快收回投资，很少考虑扩展自身规模。中小企业大都没有科学有效的投资评价程序和方法，有时仅凭运气和估计进行投资，造成投资成功率不高。三是投资盲目性，投资方向难以把握。

（三）财务控制薄弱，财务管理水平低下。

表现为：一是对现金管理不严，造成资金闲置或不足。二是应收账款周转缓慢，造成资金回收困难。原因是没有建立严格的赊销政策，缺乏有力的催收措施，应收账款不能兑现或形成呆账。三是存货控制薄弱，造成资金呆滞。很多中小企业月末存货占用资金往往超过其营业额的两倍以上，造成资金呆滞，周转失灵。四是重钱不重物，资产流失浪费严重。不少中小企业的管理者，对原材料、半成品、固定资产等的管理不到位，出了问题无人追究，资产浪费严重，不少中小企业的管理者对原材料、半成品、固定资产等的管理不到位，出了问题无人追究，资产浪费严重。

（四）管理模式僵化，管理观念陈旧。一方面，中小企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一，企业的投资者同时就是经营者，这种模式势必给企业的财务管理带来负面影响。中小

企业中相当一部分属于个体、私营性质，在这些企业中，企业领导者集权现象严重，并且对于财务管理的理论方法缺乏应有的认识和研究，致使其职责不分，越权行事，造成财务管理混乱，财务监控不严，会计信息失真等。企业没有或无法建立内部审计部门，即使有也很难保证内部审计的独立性。另一方面，企业管理者的管理能力和管理素质差，管理思想落后。

二、中小企业财务管理应具备的基本特征

企业财务管理，是企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，是企业组织财务活动、处理与各方面的财务关系的一项经济管理工作。企业财务管理集中于公司怎样才能创造和保持价值。规范的财务管理有利于调动企业经营者、管理者的积极性，有利于强化企业的内部管理，有利于提高企业经济效益。

中小企业财务管理应具备的基本

特征是：

（1）全局性。财务管理面向复杂多变的理财坏境，从企业战略管理的高度出发，根据企业理财环境的变化，不光关注企业日常的财务管理工作，而且关注带有全局性的财务管理活动，既重视有形资产的管理，更重视无形资产的管理；既重视非人力资产的管理，也重视人力资产的管理，为企业提供财务信息和诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。

（2）外向性。现代企业经营的实质，就是在复杂多变的内外环境条件下，解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。财务管理应把企业与外部环境融为一体，观察分析外部环境的变化对企业经济活动可能带来的机会与威胁，增强对外部环境的应变性，有效应对信息时代复杂多变的企业外部环境，从而大大提高了企业的市场竞争能力。

（3）长期性。财务管理以战略管

理为指导，树立战略意识，以利益相关者财富最大化为理财目标，从战略角度来考虑企业的理财活动，制定财务管理发展和长远目标，充分发挥财务管理的资源配置和预警功能，以增强企业在复杂环境中的应变能力，不断提高企业的市场竞争力，有利于企业可持续发展。

三、中小企业财务管理的主要内容

中小企业的财务管理并不是事无巨细、全面管理，而是应选择一些主要方面实施重点控制，同时还应根据企业整体战略目标和环境的变化而调整主要内容，以达到预期的效果。

（一）资本结构控制。资本结构是对企业控制权的决定因素。因此，应注重企业的资本结构，对企业因组建、合并、分立、资本调整以及清算等影响资本结构的情况，实施事前、事中和事后的控制，以确保对企业的控制权。

（二）资金控制。财务管理的核心是管理资金整个运动过程。资金是企业的血液，融资能力已越来越成为企业发

展的关键，企业对外融资意味着又增加了一个投资者（债权人或股东），这直接影响原有股东和企业的利益。因此，应对企业筹资规模和方向、融资渠道、偿还来源、资金用途及效益、存在的风险等实施全面的财务控制。这是一项重要的、经常性的工作。

（三）对外投资控制。对外投资从本质上来讲是一个资本的位移，这种投资会给投资者带来新的风险和效益。企业对投资控制的重点是抓好投资的可行性分析、投资来源分析、投资效益分析和风险因素分析，参与决策投资，监督投资实施过程，建立明确完善的投资分析、决策、实施和处置等相关制度，实施制度控制与过程控制相结合，并以过程控制为重点。

（四）重大工程项目控制。重大工程项目一般具有投资大、时间长、对企业发展有重大影响的特点，一旦失误会造成企业整体效益的大幅下降，乃至拖垮整个企业。重大项目控制的重点是可

行性分析，实施过程监督和效益分析。

（五）对外担保控制。企业对外担保虽是一项或有负债，然而一旦被担保企业出了问题，就是一项即时债务。现实中不乏由于对外担保而造成企业破产的例子。因而，应加强企业对外担保事项的财务控制，包括对外担保内容、金额、期限、被担保单位情况、担保条款等实施监控。

（六）基本制度控制。企业的内控制度包括职务分离的控制、授权批准的控制、业务程序的控制、信息质量的控制、内部审计的控制等。完善的内部控制制度可以防止资产被浪费、盗窃和无效使用；可以提高财务信息的正确性和可靠性；可以保证经营方针与策略的执行；可以正确评价经营效果。应加强对基本制度尤其是财务会计、资产管理等方面制度的贯彻实施。

四、如何进行财务管理

（一）加强营运资金管理，走内涵扩大再生产的路子。中小企业加强营运

资金管理，首先要加强以成本控制为中心的内部财务管理。现代企业财务管理将成本分为可控成本和不可控成本，这就要求财务管理人员运用行为科学原理，实施事前成本控制，将企业整体目标分解到所属各生产部门和人员，控制责任预算，建立责任成本管理网络系统，激发有效的成本节约行为。采取有效措施，加快资金周转，转变经营方式，实现生产经营在内涵上的扩大，是一条广为适用的发展经验。

（二）保持良好的资本结构，为发展保存良好的信用潜力。企业发展需要大量资金，其中通常又包含相当大比例的负债筹资。中小企业应经常保持良好的资本结构，否则，急需筹资时就缺乏能力。因此，要做好两方面的基础工作。第一，中小企业在创建时，应根据投资规模筹集必要的资本，或者在资本有限的条件下选择所能达到的投资规模。第二，中小企业应该选择较高的积累政策，保持较高的内部资本积累增长速度，尽

可能快地充实资本，中小企业若没有内部积累资本的能力，依赖外部筹资会越来越困难。

（三）稳健理财，切忌盲目扩展。在市场经济条件下，中小企业在发展过程中必须注意资本成本的约束，不仅要考虑在资金市场的筹资成本和融资风险的影响，也要考虑企业对所投资项目而产生的机会成本和投资额的资金时间价值。这样企业的投资必须使生产效益超过成本，内部投资报酬率不仅要高于风险报酬率，而且也要使投资风险得到合理的补偿。同时也要注重资本预算。总之，稳重理财对于中小企业来说十分重要。在现实经济生活中，许多中小企业抱有特别强的发展希望，在强烈发展愿望的驱使下对企业发展往往操之过急，盲目扩展，往往由于财力不足最终导致企业破产。有的中小企业营运资金用于固定资产投资，在缺乏外部筹资能力和内部积累能力的情况下，营运资金周转特别紧张。还有的企业在发展过程中为

了避免产品单一情况下过大的经营风险，力图通过多样化投资和多角度经营分散风险。须知分散投资导致分散风险的结果是有条件的，那就是分散投资导致分散风险结果要小于原有经营项目利润下降的损失。可是，中小企业通常是总体投资规模比较小，分散投资很容易导致原经营项目营运资金周转的困难，而新的投资项目又不能较快地形成一定规模，缺乏必要的经营能力和管理经验，无以建立竞争优势。所以，中小企业在进行新的固定资产投资或多样化投资之前，必须先筹措必要的长期资本，明确使原有经营项目营运资金周转不因新的投资受到影响。

（四）加强财会队伍建设，提高企业全员的管理素质。目前，不少中小企业会计账目不清，信息失真，财务管理混乱；企业领导营私舞弊、行贿受贿的现象时有发生；企业设置账外账，弄虚作假，造成虚盈实亏或虚亏实盈的假象；等等。究其原因，一是企业财务基础薄

弱，会计人员素质不高，又受制于领导，无法行使自己的监督权；二是企业领导的法制观念淡薄，忽视财务制度、财经纪律的严肃性和强制性。要解决好上述问题，必须加强财会队伍建设，对财会人员进行专业培训和政治思想教育，增强财会人员的监督意识。加强全员素质教育，首先从企业领导做起，不断提高全员法律意识，增强法制观念。只有依靠企业全员上下的共同努力，才有可能改善企业管理状况，搞好财务管理，提高企业的竞争实力。

[参考文献]

[1]张延波.企业集团财务战略与财务政策[m].北京：经济管理出版社，2002.[2]胡淑姣.对我国中小企业财务战略的新思考[j].《江苏商论》，2004，(6).[3]黄国良.财务管理时代ｃｆｏ的职责和素质[j].《煤炭经济研究》，2004.(6).[4]樊果芬.企业集团财务管理浅

中小企业如何进行管理 第6篇

企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。

一、企业战略管理的战略的层次

企业战略管理可分为三个层次：公司战略、业务战略或竞争战略和职能战略。三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。

二、企业战略管理过程

企业战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析———了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择———战略制定、评价和选择；战略实施———采取措施发挥战略作用。战略评价和调整———检验战略的有效性。

1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析包括三个主要方面：

确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。

外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。

内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。

2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。

首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。

如何进行企业档案文件归类管理 第7篇

要看企业的性质和经营范围

一般的分法是：

1、行政工商资料为第一分类;

2、人事资料为第二分类;

3、项目资料为第三分类;

以上三个只是大的分类，每个分类下还要有细分：

1、行政工商资料细分

(1)工商资料(章程、执照正副本、组织机构代码证正副本、法人身份证复印件等)

(2)财务资料(验资报告、税务登记证正副本、每年审计资料等)

(3)生产企业还会有生产许可、卫生许可证、专利证书等等

(4)房地产公司就有施工许可证、预售许可证、国土证、产权证等等

2、人事资料细分：

(1)招聘面试入职资料(含员工个人信息及相关证照)

(2)每月考核资料

(3)培训资料(培训台账等)

(4)薪资标准资料

(5)员工工作计划及总结等

(6)劳动合同、试用期合同、培训合同、其他与公司特殊签订的合同

3、项目资料细分

项目资料根据公司经营性质分法不同，比如生产性的和销售型的，资料区别很大，在此就不一一列出了。

管理要点:

1.文件分类存放。

2.文件分等及存放。

3.部分文件不可以正本借出,应建立副本。

4.部分文件禁止复印。

5.建立文件借出与归还登记本。

6.文件架应依据分类明确标示。

7.活页夹应依据内容明确标示。

8.文件应赋予编号,并按照编号依序存放。

9.各类文件应订定保存期限,年终必须将过期文件进行整理销毁,空出空间给后续文件存放。

若有专人管理,文件未达一定规模,可不需采购软件管理。

企业财务管理如何进行创新 第8篇

仅仅做好财务管理的份内工作不是财务管理创新。企业财务管理创新是要在原来的基础上创造出一些“不同”,既与自己从前“不同”也与其他企业“不同”。如“不同”的财务战略、“不同”的预算管理、“不同”的财务控制、“不同”的投资模式、“不同”的利润分配等。“相同”的财务管理仅仅是学习,“不同”的财务管理才是创新,才是企业财务管理的大道;“相同”的财务管理仅仅说明企业财务管理能够跟上形势,比较聪明;“不同”的财务管理才能体现智慧,才有可能实现成功。

我国企业目前的财务管理形势较为严峻,企业普遍采用粗放型经济增长模式,转型升级任务非常繁重,企业内部财务管理较为落后,与转变经济增长方式不相适应。大量中小企业倒闭也说明财务管理存在许多严重问题。在经济增长方式转变和升级的大背景下,如何最大程度上减少企业经营成本，提高经营收益和财务管理效率，发展环境友好型以及资源节约型企业是我国目前大多数企业财务管理创新的出发点和归宿。

当今社会对于网络化、信息化的要求越来越高,企业财务管理必须面对这一挑战，要真正掌握信息化财务管理这一工具,从本质上改变传统财务管理模式,从而获得更多财务效益和更大的发展空间。面对经济全球化的不断深入带来的更加激烈的财务竞争,企业要创新其财务竞争理念和竞争方法，使企业与政府以及其他财务利益相关者联系更加密切。实现信息化财务管理仅仅进行了财务管理的技术创新,还需要不断有新的创造和发明，只有将与众不同的财务管理技术成功应用,企业财务管理创新才能有生命力。

企业更重要的是要进行财务管理制度创新,即引入新的财务管理制度。小的如企业财务运行组织形态的调整,大的如企业财务管理体制的调整,利益分配模式的改变、财务权力重新规划等。财务管理制度创新非常重要，是企业财务管理焕发青春的动力源。如果不能在财务管理制度上进行创新，其他一切财务管理创新只能停留在技术层面,无法实现质的飞跃。财务管理制度创新的内容非常丰富,许多内容涉及到利益调整和财权的重新分配,参与博弈的人很多,难度很大,需要财务管理人员发挥自己的智慧，找到最佳财务管理制度并把它落实下去。企业财务管理制度创新的有效策略是:第一,建立企业员工参与和监督的财务管理决策机制,通过财务管理制度创新实现财务管理柔性化以及人性化;第二,对于某些过于重视财务管理制度的先进性却忽略适用性的企业而言,必须进行财务管理制度创新以适应企业环境的变化,从而提高企业的财务管理能力。

财务管理人员在以人为本的创新方式中应该先着重改变人们的态度,纠正不良财务行为,进而提高企业经济效益。财务管理组织自身的创新，最重要的是让财务管理人员去改变财务管理方法、改善财务管理环境、增强财务沟通、修正财务活动等,从而改变人们的财务行为。

企业财务管理创新要明确财务战略创新及财务危机管理两大概念的含义。财务战略创新必须要有先进性和全局观,要对财务竞争方式和运作方式进行创新,以培养、形成良好的财务核心竞争力为目标,同时保持和扩大财务竞争优势,让企业自身处于财务竞争中的有利位置。财务危机管理应当贯穿企业整个财务管理,虽然在不同阶段财务危机管理所占比重不尽相同,但财务危机管理一定要成为企业财务管理创新的重要组成部分。