人力资本管理理论与中小企业经营者激励

人力资本管理理论与中小企业经营者激励（精选6篇）

人力资本管理理论与中小企业经营者激励 第1篇

目录

一、人力资本管理理论体系与企业经营者激励 1人力资本管理理论体系

1.2人力资本理论在企业管理中的运用和重要作用 1.2.1人力资源的计划与配置 1.2.2人力资源潜力的发展 1.2.3职业发展生涯 1.2.4 业绩评估和激励

1.2.5协调劳动关系

1.2.6人力资本管理与人力资源管理 2企业经营者激励 概述

2.1主要激励手段 2.1.1目标激励

2.1.2尊重激励

2.1.3参与激励

2.1.4工作激励

2.1.5培训和发展机会激励

2.1.6荣誉和提升激励

2.1.7负激励

3中小企业人力资源管理的主要问题

3.1人力资源管理制度不健全，职能严重缺失

3.2人员选聘缺少规划

3.3缺乏健全有效的员工激励机制和约束机制 3.4薪酬制度不规范，福利政策不合理 3.5忽视企业文化建设

二、通过员工激励改善管理问题 概述

成功案例一：―斥责＋身教‖激励法

成功案例二：要众智思考，就要请员工参与公司管理。

三、劳动用工 1风险与应对

1.1风险一：不合法的规章制度。

1.2风险二：劳动者的入职审查

1.3风险三：无固定期限劳动合同订立陷阱 1.4风险四：订立固定期限 1.5风险五：试用期的全新规定

四、面对风险的积极处理方式-建立和完善激励机制

1激励机制的建立 2完善激励机制

2.1主要激励手段 2.1.1物质激励

2.1.2事业激励 2.1.3精神激励:

2.1.4自我激励

4企业人才培养的主要方法。

3企业奖惩制度-鞭子和糖果的结合 概述

3.1奖励的作用

3.2惩罚的作用

4建立奖惩制度 小结

五、稳定中求发展—培养自己想要的人才

1企业人才培养的基本方略 2企业人才培养的主要方法。

3企业在人才培养过程中，需要不断激发员工的动力，应当积极实施激励措施。

4健全企业人才培养的制度和管理机制，形成企业人才培养体系。结束语

论中小企业经营者激励方式

一、人力资本管理理论体系与企业经营者激励

1人力资本管理理论体系

人力资本(HCM – Human Capital Management)理论最早起源于经济学研究。20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立人力资本理论，开辟了关于人类生产能力的崭新思路。该理论认为物质资本指现有物质产品上的资本，包括厂房、机器、设备、原材料、土地、货币和其他有价证券等；而人力资本则是体现在人身上的资本，即对生产者进行教育、职业培训等支出及其在接受教育时的机会成本等的总和，表现为蕴含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能以及健康素质的存量总和。

人力资本管理不是一个全新的系统，而是建立在人力资源管理的基础之上，综合了―人‖的管理与经济学的―资本投资回报‖两大分析维度，将企业中的人作为资本来进行投资与管理，并根据不断变化的人力资本市场情况和投资收益率等信息，及时调整管理措施，从而获得长期的价值回报。传统人力资源管理不仅没有过时，而且是人力资本管理的技术基础。人力资本管理正是通过整合人力资源管理的各种手段，而获得更高水平的价值实现。人力资本管理注重投资与回报之间的互动关系，并结合市场分析制定投资计划，因而相对来说更为理性，对市场变化更为敏感，侧重点和衡量尺度更为明确，还可结合经济学分析模型进行更长远的预测，前瞻性地采取行动。1.2人力资本理论在企业管理中的运用和重要作用 1.2.1人力资源的计划与配置

通过计划、组织、吸引、招聘、选择、配置等方式，保证供给足够数量和质量的劳动力和专业人才，满足企业发展的需要。1.2.2人力资源潜力的发展

通过教育与培训等方式，不断提高员工的劳动技能和专业技术水平，增加企业人力资本积累，提高企业经济效益和社会效益。1.2.3职业发展生涯

企业与员工双方利益最大化；是实现企业目标的根本保证。为此，要通过对员工的选拔、任用、考核和奖惩，积极协助和引导每个员工制定切合实际的职业发展计划，并尽可能地得到实施，促进全体员工尽快成长。

1.2.4 业绩评估和激励

通过工作分析的成果，制定明确的工作说明书和严格的工作规范，作为业绩评估的依据，并根据评估的结果，运用合理的报酬、福利、提升及其他激励形式，鼓励员工的积极性和创造性。知识经济时代，人力资本的激励的主要方式是人力资本的产权尤其是收益权的实现。

1.2.5协调劳动关系

运用各种手段，对管理者与被管理者、员工与雇主、员工与员工之间的关系进行协调，避免不必要的矛盾和纠纷。按照国家法律规定，维护员工合法权益不受侵犯，保证劳动法的合理实施。

1.2.6人力资本管理与人力资源管理

人力资源管理是企业知识管理的核心，人力资本管理是人力资源管理的核心。人力资本管理是建立在人员和企业价值共同最大化的目标和基础上的。人力资本管理与人力资源管理相比，其先进点在于人力资本管理更偏重关注人的可持续发展，重视通过培训和激励并重等多种―投资‖手段来提高人的价值。而人力资源只是立足于人的现有状况来挖掘潜力，偏重于激励手段和方式的进步。

2企业经营者激励 概述

以人为本是现代企业经营管理的关键和重要课题，人的积极性是通过激发动机来实现的，激励问题日益成为现代企业管理的核心内容。中国入世，加快了全球经济一体化进程，许多企业尤其是广大民营企业认识到，进入21世纪，必须提高企业经营效率，扬长避短，以赢取主动权和绝对优势，才能在市

场竞争中立于不败之地。因此，如何建立和完善科学的经营者激励机制，理所当然摆到每个企业的议事日程。许多企业所有者，特别是民营企业所有者，绝大多数由个体经济发展而来，通过近二十年的努力奋斗，企业发展到一定规模时，单靠传统的经营管理，已不能适应现代企业发展要求，所以，也曾尝试建立各种新的管理模式，甚至照搬国内外一些知名度较高的企业管理激励机制与运作模式，但世界上没有包医百病的良药，不仅没收到好的效果，反而使企业遇到更多的困难。2.1主要激励手段 2.1.1目标激励

目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。

2.1.2尊重激励

我们常听到―公司的成绩是全体员工努力的结果‖之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说―我们不可以仅顾及你的利益‖或者―你不想干就走，我们不愁找不到人‖，这时员工就会觉得―重视员工的价值和地位‖只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。

尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。

2.1.3参与激励

现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

2.1.4工作激励

工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。管理者要进行―工作设计‖，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。

2.1.5培训和发展机会激励

随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。

2.1.6荣誉和提升激励

荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。

2.1.7负激励

激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。

淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。

3中小企业管理现状

概述-中小企业的主要特点

我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业。面对新世纪全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战，其发展的核心问题一是人才，二是人才，第三还是人才。人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。因此，要把普遍提高中小企业劳动者素质，建设一支宏大的、高素质人才队伍，培养、吸引和用好人才作为促进中小企业发展的一项重大战略任务。我们要先对我国中小企业人力资源的现状进行一定的了解，对其存在的问题进行一定的分析。

3.1我国中小企业人力资源的现状

据国家中小型企业发展战略研究中心的一项问卷式调查显示：在接受调查的156家企业中，具有大专及以上学历人员共计4235人，占全部企业总人数的9.6％，其中，技术人员大专及以上学历人员有2097人，管理人员有1792人，两者合计3889人，占企业大专以上学历人员总数的91.8％。

结构不合理企业内人员过剩与人才短缺的矛盾同时并存。在上述的调查中，共计有各类人员44246人，其中，管理人员，5064人，占总人数的11.5％；技术人员4489人，占总人数的10.2％；熟练工人23185人，占总人数的52.4％；一般工人11509人，占总人数的26％。企业的高素质管理人才和高水平科技人才存在较大缺口，一般人员过剩。

人才流失严重人才一部分流向海外，我国仅在美国的本科以上的各类专业人才已达45万人；一部分流向国内的外企，外企以其优厚的待遇和科研环境的优势以及科学高效的人才管理方式，大量吸纳国内人才；一部分流向经营好的大型内企。人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。

企业要构建一个人情味浓的集体，做到关心人、爱护人、理解人、尊重人，倡导团结、向上、拼搏的团队精神，努力营造一个良好的工作环境，使员工在良好的文化氛围中工作得心情愉快，对企业产生向心力、凝聚力。以此吸引人才为企业倾心效力。美国摩托罗拉在这方面树立了典范。摩托罗拉人事部门的工作人员经常参加雇员的生日及各种聚会，倾听他们的意见，向管理层反映员工所关心的问题，企业上下建立了开诚布公、互相尊重、关心、协作的关系。良好的文化氛围，使企业积聚了许多优秀人才和忠实于企业的员工。

3.2中小企业人力资源管理的主要问题

3.2.1人力资源管理制度不健全，职能严重缺失

中小企业由于成长的特点，其初创阶段制度规章相对不完善，管理手段中过分依赖创业者个人能力、经验和威望，常借助于传统的家族式、命令式、随意性管理。随着企业的发展和竞争环境的变化，我国中小企业的这种人力资源管理制度已显现出严重的弊端。特别是当企业主意见与规章制度冲突时，制度往往让位于企业主意见，大大降低了制度的权威性和效应，制度适用在家族成员与雇员时执行偏差太大，造成对其他管理措施的冲击。许多中小企业人力资源管理部门职能的缺失，一方面是，人力资源管理无法真正站在高层角度，进行紧贴战略的人力资源规划。另一方面是，原本属于人力资源部门的目标体系制定、薪酬设计等职能，在企业中可能属于财务部门或其他管理部门。3.2.2人员选聘缺少规划

中小企业一般缺乏较明确的发展战略，缺乏主动招聘人才的心态。在人员选聘方面没有明确的计划，只能是走一步，看一步。在缺少合格人员时，才考虑招聘，在人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。公司急缺人才时，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。有闲置人才时又找借口，任意降低薪酬，减少经营风险。由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，最终影响了企业正常的生产经营。3.2.3缺乏健全有效的员工激励机制和约束机制

一方面中小企业的人力资源激励机制低效，员工特别是技术人才和管理人才的个性需求很难被满足，从而造成人才的流动；另一方面，中小企业在人才使用和评价上存在比较严重的―论资排辈倾向‖，晋升评价体系不完善，考核标准不稳定，人际关系影响过大等原因造成奖惩不公平，最终导致效率与公平失衡。而配套的约束机制尚未完善、健全，使企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，挫伤了员工的积极性、主动性和创造性，不利于员工在企业中发挥自己的潜能。

3.2.4薪酬制度不规范，福利政策不合理

目前，很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。关于职工报酬，一是报酬的绝对多少，二是员工他们所得的报酬与企业内别人相比是否有公平的感觉，事实上，后者对员工满意度的影响比前者要大。目前来说，中小企业的绝对薪酬在当地还是处于中上水平的，但是如果不同类员工的收入付出相比不公平，或者是同类员工之间收入付出相比不公平，还有如果公司员工与其他企业员工收入福利相比差距比较大，这些都将成为员工流失的因素。3.2.5忽视企业文化建设

我国大多数中小企业文化建设意识还很淡薄，还没有把企业文化纳入人力资源管理范畴并加以充分重视，使企业文化在一个企业中所具有的各种功能没有被很好地挖掘出来。

二、通过员工激励改善管理问题

概述

以人为本是现代企业经营管理的关键和重要课题，人的积极性是通过激发动机来实现的，激励问题日益成为现代企业管理的核心内容。世界著名企业通过员工激励完善管理问题的从而强大企业自身的成功案例值得中小企业管理者借鉴和学习。

成功案例一：“斥责＋身教”激励法。

斥责不是痛恨，而是恨铁不成钢。有研究显示，管理者在斥责下属时，能加强员工的记忆，但管理者若止于斥责，不仅起不到泪励的效，还会让员工记恨你。这时，如果通过言传身教给员工指明努力方向，员工一方面掌握了正确的工作方法，另一方面，还会感激，敬佩你。

所谓的―踢一脚‖管理方式正是如此。先对职员的屁股踢一脚，然后进行激励，放下书本，同年轻人一同上路，进行工作参与，去实碊中身教。

1895年10月的一天，一年轻人到美国全国现金出纳机公司办，遇到了该公司布法罗市营业处的约翰．兰奇先生。他向约翰兰奇先生表示：

―我．．．．．．我希望能当一名推销员。‖

―可以一试。‖约翰．兰奇先生可没有太多时间跟他废话。两个星期过去了，年轻人走街串巷，一台出纳机也没卖出去。

他来到约翰．兰奇的办公室，希望这个前辈能够给予指。

―哼，我早就看出你不是干推销的那块料。睢你一副呆头呆脑的样子，还不赶快给我籨公室里滚出去！你呀，老老实实地回家种地去吧。‖ 约翰．兰奇竟然劈头大骂。

这个年轻人虽然身材高大，此时却无地自容。不过，他没有因为被落数而不，满只是默默地站在那里．．．．．．最后，约翰．兰奇没有再发脾气，而是和蔼地说：―年轻人，不要太着急了，让我们来好好地分析一下，为什么没有人买出纳机呢？‖

约翰．兰奇像换了一个人，他请年轻人坐下，接着说：―记住，推销不是一件轻松容易的事。如果零售商都愿意要出纳机，他们就会主动购买，用不着让推销员去费了。推销是一门学问，而且学问很深。这样吧，改日，我和你走一趟。如果我们俩一台出纳机都不能卖出去，你和我都回家吧！‖ 约翰．兰奇没有食言，过了几天，他带着年轻人上路了。

年轻人非常珍惜这个宝贵的机会。他认真地观察这个老推销的一举一动。在一个顾客那里，约翰．兰奇静静地说：―买一台出纳机可以防止现金丢失，还能帮助老板有条理地保管记录，这不是很好吗？再有，这出纳机每收一笔款子，就会发出非常好听的铃声，让人心情愉快．．．．．．‖ 年轻人睁大眼睛看着一笔生意就这样谈成了。

后来，约翰．兰奇又带着这个年轻人出外推销，都成功了。

年轻人后来知道，约翰．兰奇那天对他粗暴，一不是因为真的看不上他，二不是因为跟丈吵架了拿他撒

气，而是对推销员的一种训练方式──他先是将人的脸面彻底撕碎，然后告诉你应怎样去做，以此来激发人的热忱和决心，调动人的全部潜能和智慧。

这个年轻人从约翰．兰奇那里学到了这种容忍的精神和积极的处世原则。1913年，他被人诬陷，被公司老板冷落了好几个月，最后被开除。那一年他已经39岁了。他决定东山再起，没用多长时间，他负责经营一家只有3个人组成的计算制表记录公司但经营并不顺利，几年后，公司几乎要破产，是靠着大量借贷才熬过了921年的经齐衰退期。1924年，已经不再年轻的他将公司更名，他希望公司提高眼界，更上一层楼，成为真正具有全球地位的大公司。这似乎有点滑稽，听听他的儿子是怎么描述他的： ―家父下班回来，拥抱母亲，骄傲地宣布：籨此之后，计算制表记录公司改称比较响亮的──国际商用机器公司。我站在客厅的走廊上想着：就凭那家小公司？家父心里想的一定是未来的国际商用机器公司。他实际经营的公司仍然到是着雪茄的家伙，卖的是咖啡研磨机和屠夫用的磅秤。‖

前面说的这个人就是ＩＢＭ的创始人──托马斯．约翰．沃森。成功原因分析：

由上面这个故事我们可以看出，―斥责＋身教‖激励法对人的潜能的调动作用是巨大的。但在具体操作中，管理者应因人而用，并不是每个人都适合这种激励方式的。另外，管理者要做好身教，不要让员工挨一顿批后更茫然了。

成功案例二：要众智思考，就要请员工参与公司管理。

员工在这种鼓励下，会以企业为家，真诚地为企业出谋划策。正确的决策就是在有不同意见的情况下做出的，公司成员各人的能力虽然各异，但都各有所长。要发挥组织中每一个人的作用，就要在做决策时鼓励人们参与到决策中来，发现并利用组织成员的长，集合每一位成员的力量，最终做出正确而有效的决策。

＂群策群力＂的想法的通用电气公司总裁杰克。韦尔奇1988年在一架直升飞机上产生。1989年1月，在佛罗里达举行一年一度的碰头会时，韦尔奇向到人的500名高级经理宣布了这一计划，即实行＂群策群力＂的管理方式，聘请高级顾问和商学院的教援协励实施，而且强制执行。

＂群策群力＂这一管理方式的基本含义是，举行各阶层职员参加的讨会，在会上，与会做三件事：动脑筋想办法；取消各自岗位上多的环节或程序；共同做出决策，解决出现的问题。先期的群策群力讨论主要是建立任，最基本的模式是大家七嘴八舌发表意见。后来遂渐上升为一种理念。这种管理方式始于1989年3月，一时间，像米花一样在通用电气的许多部门得到贯彻。讨论会都遵循同一模式，员工们称之为＂城镇会议＂。由执行部门从不同阶层、不同岗位抽出40～100人到会议中心或某一宾馆，会议为期３天，先由上司简要出议程安排，主要内容有减少不必要的会议、形式、请示等其他表面工作，然后上司离开。在一名外聘助手的协励下，与会者分成五六个小组，分别解决某个议题。小组讨论进行一天半，列举弊端，讨论解决方案，为第三天的议程草拟报告。

会议的第三大尤为重要，它予＂群策群力＂这一管理模式以特殊的生命力。对前面议题一无所知的上司回到会场，在前排就坐，而且常有资深的头面人物来旁听。小组代言人遂一汇报，提出小组的建议和主张。按规定，这位上司可做出三种答复：，当场拍板；二，否决；三，要求提多的情况但在固定日期内答复该小组。

最能体现群策群力巨大作用的例子是＂博克牌＂洗衣机的诞生。在通用电气的家电部有一个专门生产洗衣机的工厂。从1956年建厂之后的30多年间，管理得非常不好，生产出来的老式产品卖不出去，1992年损失了4700万美元，1993年上半年又损失了400万美元。1993年秋，公司决定卖这家企业。这时候，一个名叫博克的公司副总裁站了出来说：＂这么员工怎么办？请给我这个机会，我一定会想办法使公司转危为安。＂博克先生首先召集了20个人，采用群策群力的方法，用20天时间向总部提了一份改革报告。杰克。韦尔奇支持这个建议，马上批给7000万美元对企业进行技术改造。

＂群策群力＂讨论会不企带来了明显的经济效益，而且能让员工广泛参与决策，感受运用权力的味，从而大大提高了员工的工作热情。

1987年，通用电气公司制造一台燃烧室喷气发动机上的关键件需要30周，通过开展＂群策群力＂

活动，1991年初，这一产品生产期短到８周，如今只需４周。负责制造加工燃烧室的员工们还商讨10天内完成任务的可能性。

＂群策群力＂讨会已成为通用电气公司一种日常性的活动，随时都可以根据需要举行，参与人员也从员工扩大到顾客、用户和供货商。成功原因分析：

＂群策群力＂活动把本来毫不相干的人们聚集到了一起，包括计时员工、白领阶层、经理，甚至工人领袖们。他们平时在工作中很少有机会接触，现在却可以在这种活动中相互交谈并相互信任。这些会场很快就变成了打靶场，靶子就是令人厌恶的各种僚主义的具体表现形式──一项小小的申请需要10个人签字、毫无意义的案头工作、多余的工作惯例以及盲目自大。这些东西绝大部分当场就被废除或改良，而不是再＂研究研究＂。

在这种工作经历中，人们看到公司的言行一致，他们的信任感在这个过程中不断增长，智慧的火花不迸发，过去只被要求贡献时间和双手的人们现在感到他们的头脑和观点也开始备受重视了。在听取他们想法的过程中，个人都更加清楚地认识到，越是接近于具体工作的人就越是看得透彻。正是这种＂群策群力＂活动，推动着公司的高层领导者更多地去放权更多地去行动，更多地去听取意见。他们必须信任别人，也必须被别人信任。领导层确实有做最终决策的责任，但同时还拥有同样的责任来使人相信，特别是使提出建议人相信这些决是合乎理性的。领导层所做出的决策该为部下所理解，并具有强大的感召力。虽然这并不十分容易，但却是通用电气公司在20世纪90年代所致力推崇的。小结

人力资源是现代企业发展的战略性资源和最关键的因素。企业经营者是企业管理层的统称，是人力资源的重要组成部分和核心内容，而激励是人力资源的重要内容，是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励概念用于管理，是指激发员工的工作动机，即用各种有效方法去调动企业经营者的积极性和创造性，使他们努力完成组织的任务，实现组织的战略目标。因此，对企业经营者实行激励机制，最根本目的是正确地诱导其工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要和价值，增加其满意度，从而使其积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此，如何运用好激励机制也就成为各个企业或企业所有者面临的一个十分重要的问题。

三、劳动用工

1风险与应对

1.1风险一：不合法的规章制度。

不合法的规章制度在仲裁或诉讼中不能作为审理劳动争议案件的依据。根据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》第十九条的规定，规章制度必须符合―民主程序制定‖、―合法‖，―公示‖3个条件，才可作为人民法院审理劳动争议案件的依据。

按照劳动合同法第八十条规定，规章制度违反法律、法规规定的，由劳动行政部门责令改正，给予警告；给劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任。

根据劳动合同法第三十八条规定，用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的，劳动者可以解除劳动合同，用人单位需支付经济补偿金。

如何应对：规章制度制定修改应履行民主程序，并保留职工代表大会或者全体职工讨论、协商的书面证据，履行公示程序。对旧的规章制度进行合法性审查，对不符合法律规定的条款进行修订或删除。

注意公示方法与技巧：公司网站公布法；电子邮件通知法；公告栏张贴法；员工手册发放法(保留签收记录)；规章制度培训法(保留培训签到记录)；规章制度考试法(保留试卷)。从举证角度考虑，不推荐网站公布法、电子邮件通知法、公告栏张贴法，因为这3种公示方式都不易于举证。1.2风险二：劳动者的入职审查

实践中用人单位招聘过程的简单化、形式化，不注重入职审查，加上劳动合同法对双重劳动关系的间接承认，轻视入职审查将给用人单位用工带来很大风险。如不进行入职审查，劳动者以欺诈手段入职的，可导致劳动合同无效。

招用与其他用人单位尚未解除或者终止劳动合同的劳动者，给其他用人单位造成损失的，应当承担连带赔偿责任。

如何应对：招用劳动者时，要求其提供与前单位的解除或终止劳动合同证明，并保留原件。如尚未解除劳动合同的，要求其原单位出具同意该员工入职的书面证明。核实劳动者的个人资料的真实性，比如学历证明、从业经历，要求劳动者承诺未承担竞业限制义务，并向原单位进行核实，以免发生不可预测的诉讼风险。

1.3风险三：无固定期限劳动合同订立陷阱

劳动合同法第十四条规定了劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同的3种情形。第八十二条第二款则规定，用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的，自应当订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付二倍的工资。本条意思很明确，在3种情形下，只有劳动者提出订立固定期限劳动合同时才可不订立无固定期限劳动合同，否则需每月支付两倍工资，这里实际上暗藏了一个很大的―陷阱‖，用人单位一不留神将很容易掉入。

在劳动者符合法定3种情形时，用人单位与劳动者订立固定期限劳动合同，劳动者也默认接受，但时隔数月或者数年，突然要求公司从该固定期限合同订立之日开始每月支付两倍工资。从法律规定看，其主张是可以成立的，因为劳动者并没有提出过订立固定期限劳动合同，用人单位本应当主动订立无固定期限劳动合同。

劳动者口头要求订立固定期限劳动合同，用人单位依劳动者的意思订立，但履行一段时间后，劳动者反悔，要求用人单位支付两倍工资，如果用人单位不能举证系劳动者提出的订立固定期限劳动合同，则面临支付两倍工资的风险。

如何应对：革新用工观念，养成先订合同后用工的习惯，最迟必须在一个月内订立合同。劳动合同终止后，劳动者仍在用人单位继续工作的，抛弃双方可随时终止劳动合同的观念，也应当在一个月内订立合同。劳动者拒不签订劳动合同的，保留相关证据，比如向劳动者送达签订合同通知书证据等，用人单位将不承担法律责任。1.4风险四：订立固定期限。

在劳动者符合法定3种情形时，用人单位与劳动者订立固定期限劳动合同，劳动者也默认接受，但时隔数月或者数年，突然要求公司从该固定期限合同订立之日开始每月支付两倍工资。从法律规定看，其主张是可以成立的，因为劳动者并没有提出过订立固定期限劳动合同，用人单位本应当主动订立无固定期限劳动合同。

劳动者口头要求订立固定期限劳动合同，用人单位依劳动者的意思订立，但履行一段时间后，劳动者反悔，要求用人单位支付两倍工资，如果用人单位不能举证系劳动者提出的订立固定期限劳动合同，则面临支付两倍工资的风险。

如何应对：当劳动者符合上述情形的，订立合同前，用人单位应当增强证据意识，实践中建议以书面形式向劳动者征询需订立哪种类型的合同，如劳动者同意订立固定期限劳动合同或主动提出订立固定期限劳动合同的，用人单位一定要保留劳动者同意的书面证据，避免事后被劳动者利用而导致用工成本增加的风险。

1.5风险五：试用期的全新规定

针对实践中用人单位随意约定试用期，导致试用期成为―廉价期‖、―白干期‖，损害劳动者的利益，劳动合同法对此做出了多项规定，以保护劳动者权益。

单独试用合同风险：单独签订试用合同或劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。

赔偿金风险：违法约定试用期的，由劳动行政部门责令改正；违法约定的试用期已经履行的，由用人单位以劳动者试用期满月工资为标准，按已经履行的超过法定试用期的期间向劳动者支付赔偿金。

人财两空风险：根据《劳动部办公厅关于试用期内解除劳动合同处理依据问题的复函》规定，用人单位对劳动者提供出资技术培训的，劳动者在试用期内依法解除劳动合同的，用人单位不得要求劳动者支付

培训费用。

如何应对：严格执行试用期规定，不违法约定试用期。合理设定试用期限：比如，3年期限的劳动合同，试用期可达6个月，但劳动合同期限为2年零354天时(不到3年)，试用期不得超过2个月，一天之差，试用期可相差4个月，用人单位可选择适当的合同期限，来决定符合企业利益的试用期。

1.6 风险六：非过失性解除合同方式选择

劳动合同法第四十条规定了在3种情形下，用人单位提前30日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。那么用人单位在上述情形下解除劳动合同的，是选择提前30日以书面形式通知劳动者，还是选择额外支付一个月工资呢？

两种解除劳动方式经济成本相同：提前30日以书面形式通知的，劳动合同30日届满后解除，这30日内用人单位仍需支付工资，和额外支付一个月工资成本一样。

注意二者风险不同：第一种方式下，30日可发生很多事情，劳动者在这30日内仍存在工伤、患病、怀孕、意外伤害的风险，有这些情形之一的，用人单位将不能解除劳动合同。第二种方式下，用人单位支付了一个月工资后可立即解除劳动合同，解除后不会再产生用工风险。

如何应对：避免违法解除风险，医疗期满后不能从事原工作，应先另行安排工作；不能胜任工作的，需先培训或调岗；客观情况发生重大变化的，需先变更。

选择额外支付一个月工资解除比提前30日以书面形式通知再解除风险小得多。

四、面对风险的积极处理方式-建立和完善激励机制

1激励机制的建立 概述

随着市场经济的不断发展，市场竞争日益突出地表现为员工队伍整体素质与水平的比拼，因此企业越来越重视加强人力资源建设。如何对企业员工进行有效的激励，最大限度地调动员工的工作积极性、创造性，已成为企业管理的重要课题之一。

所谓激励是指持续激发人的行为动机的心理过程。行为科学认为，激励可以激发人的动机，使其内心渴求成功，并朝着期望目标不断努力。多年来，中小企业一直重视加强人力资源建设，努力建立健全激励机制，在调动员工的积极性、激发企业活力方面取得了显著的效果。

做法

现行激励机制经过多年的发展与规范，基本形成了一套卓有成效的激励机制。

第一，合理运用物质激励，建立较为系统的薪酬体系。公司员工的薪酬包括岗位工资、效益工资（即奖金）和补贴等。其中，效益工资的发放额度视每月的生产经营情况而定，通过把企业效益和职工个人收入紧密联系起来，让职工明白―企业靠职工发展，职工靠企业生存‖的关系，从经济利益上促进职工深刻认识个人作用和集体作用、个人利益与集体利益、局部利益与全局利益、眼前利益与长远利益的关系，很好地调动 了员工的积极性。

第二，运用精神激励，充分发挥榜样的带动作用。每年年终，企业都会通过有效手段评选出劳模、标兵、优秀共产党员并在职工代表大会上予以表彰奖励，很好地调动了职工的工作积极性，其激励深度广，效果持续时间长。

第三，逐步建立科学的考核机制，引入管理人员末位淘汰制，通过客观、公正、合理的量化考核，对管理人员过去的绩效进行测评，同时也指出其今后努力的方向和着力点。科学的考核机制，在一定程度上对管理人员起到了―推动‖作用，同时，对员工也起到了一定的激励作用。

第四，成立公司创新委员会，对技术创新、管理创新成果进行评选表彰，增强了员工的创新意识。

总之，激励机制的建立必须符合激励的基本原则，只有充分理解和运用科学的发展观，不断提高激励水平，才能更有效地激励员工，提升组织的竞争力，使企业持续稳定协调健康发展。

2完善激励机制

在经济与管理的研究中，机制泛指一个复杂的工作系统中各子系统的构造、功能、和相互关系。激励机制是只在组织系统中，激励主题系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体

相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。激励机制还包括激励时机、激励频率、激励程度等因素组成。它的功能集中表现在对激励的效果有着直接和显著的影响，所以认识和了解激励的机制，对搞好激励工作大有益处。2.1主要激励手段 2.1.1物质激励

物质激励方面,薪酬激励占了很重要的地位。中小企业要贯彻―公平、合理、适时、适度‖的原则,否则,再高的薪酬水平也不一定使员工的满意度得以提高。薪酬激励的原则主要体现在三个方面:外部公平;内部公平;员工公平。

正确的公平化薪酬设计应该是:

(1)公平化薪酬设计的前提是科学的绩效考核;

(2)公平化薪酬设计的实质是员工的一种感觉,人们不仅关注报酬的绝对量,而且关注报酬的相对量,并以相对量来衡量判断公平与否;

(3)公平化薪酬设计的形式是三种公平的有机结合以及员工四个方而表现的高度统一;(4)帮助员工恰当地评价自己,正确判定自身在企业中的价值。

对员工的薪酬其决定性影响的主要应取决于3个方面:工作业绩、工作态度、工作能力。至于每个方面在薪酬结构中的比重应该与企业的发展战略、产业政策以及生命周期是相联系的。

薪酬的方式可以表现在以下几个方面:

(1)固定薪金:基本工资、岗位工资、技能工资、工龄工资等;

(2)浮动薪金:奖金、效益工资、节约奖、优化方案奖金等等;

(3)福利津贴:交通、取暖、读书、卫生保健等补贴和保险、旅游等各种福利措施;

(4)期权期酬:股权、股票、期权、干股、贡献股、知识股、期酬等。

薪酬激励是激励员工的基础,科学地设计好企业员工的薪酬,并与绩效挂钩,同时确保各项福利待遇的发放,才能保证员工为企业多做贡献。

2.1.2事业激励

企业是员工创业的摇篮,员工的发展离不开企业的客观环境。企业只有给员工提供比较充实的工作环境,员工才能够发挥其自主性及能动性,因此,企业必须在员工工作的满意度、工作环境、作业工具、提供更多的技能学习和训练等方面创造良好的环境和条件,才能够使员工真正发挥自己的聪明才智,从而使企业获得和保持长足发展的动力。相对于外在报酬而言,事业激励是基于工作任务本身的报酬,如对工作的胜任感、成就感、责任感,受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。

2.1.3精神激励:

如果物质激励没有精神激励相辅助,过量的经济激励也会加大企业的负担,对员工的发展和成长不利,也对企业的发展有害。因此,精神激励也是很重要的,企业必须引导员工树立科学的理想信念和正确的人生观,使企业成为由共同理念的人员组成的战斗的群体,从而产生共鸣效应,激发员工为实现共同理想而奋斗。精神激励其实就是一个企业文化建设的问题。企业文化的核心就是培育企业的价值观,培育一种创新向上、符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意与企业文化的融合与渗透,保障企业经营的特色,以及企业经营的战略的实现和组织行为的约束力,只有这样,才能使企业的人力资源具有延续性,具有自己企业的鲜明特色。企业必须大力宣传企业的战略目标和发展前景,并指引员工把个人目标与企业的发展同步。同时企业也要在全社会树立良好的社会形象,激发员工的荣誉感、自豪感和成就感;作为领导者也要加强与员工的沟通,尊重和关心员工,让员工感受到企业的温暖和活力,从而激发员工的积极性和责任感,促进他们保持良好的工作风貌,从工作本身得到最大的满足。

2.1.4自我激励

人的需求是人的行为的动力源泉,要建立企业有效的激励机制,只有在以上三种激励方式基本具备的情况下,才能激起员工的工作热情、积极性和责任感,从而也给员工一种自我实现感。所以中小企业必须引导员工自我激励,树立科学的理想信念和正确的人生观,使企业成为由共同愿望的人员组成的战斗的群体从而产生共鸣效应,激发员工为实现共同理想而奋斗。要让员工充分感受到自己在企业中的价值,有更

大的热情去完成更富有挑战性的工作;更愿意参与企业的目标管理并提出合理化的建议;更愿意在实践中锻炼,培训学习中提高自己的水平。这样员工就满足了其实现自身价值和发展提高的欲望,从而使员工自发地产生参与感和成就感,更好地发挥他们的潜能。从而企业也在员工的无限热情中取得最大化的发展动力和发展潜力。

总之,对于中小企业而言,还必须以多种激励方式对人才进行有效激励,使得各种激励方式相辅相成,相得益彰。尤其是那些无―薪‖的激励,则更能体现出管理者领导能力和企业管理水平,使中小企业能够保持持久发展的活力。灵活运用创新的激励方式,更能提升中小企业人才的工作的满意度,增强组织的稳定性和凝聚力,同时也增强了中小企业发展的主动性和创造力,从而使中小企业获得源源不断的发展动力和发展源泉。

3.企业奖惩制度-鞭子和糖果的结合 概述

奖惩制度是对劳动者在劳动过程中的一定行为给予奖励和惩罚的规定的总称。奖惩制度要同经济责任制紧密结合，同职工的责、权、利挂钩，充分体现奖勤罚懒、奖优罚劣、按劳分配。从心理学的角度讲，奖惩制度是通过一系列正刺激和副刺激的作用，引导和规范员工的行为朝着符合企业需求方向发展。对希望出现的行为，公司用奖励进行强化，也就是正刺激；对不希望出现的行为，利用处罚措施进行约束，也就是副刺激。二者相辅相成，才会有效促进企业目标的实现。3.1奖励的作用

古语曰：重赏之下，必有勇夫。对于个人的奖励不单单是一种物质利益的给予，而更重要的是对于其自身价值和努力的承认。美国著名心理学家马斯洛认为，驱使个人成长和创造的动机，是由数个需求层次组成的，最高层次的需求是自我实现。在此之下，动机由其他四种需要组成，即生理需求（如呼吸、水、食物等）、安全需求（人身安全、健康保障、资源所有等）、社交需求（如友情、爱情、性亲密等）、尊重需求（如自我尊重、信心、成就等）。人的一生都就在围绕着这些需要展开努力和行动，而努力和行动的目的就是获得别人的认可——自我实现的形式就是获得认及自身价值最大化。因此如果顺应个人的努力和行动，对其表现进行积极地肯定甚至奖励，将极大地激发个人积极性。

案例最鲜明的便是军队。军队的成员——单兵，他存在的最高价值便是依照上级命令，开展军事活动，而就其自身而言，他所做的一切，最希望得到的便是荣誉。在军队中，荣誉常常只是一纸奖状，然而就是这些奖状，不断激发着军人们舍生忘死，前仆后继。

在日常企业的运作中，管理者也必须学会建立有效的奖励制度，提升员工对于企业价值的认同，树立其对于企业的忠诚，以便在此基础上实现其人生价值。于是有效的奖励制度是提升企业管理效率，打造经营团队的有效法宝。而有效的奖励制度中，常见的具体措施就是鼓励、表扬、加薪、升职。对于一个有进取心和责任感的员工来说，鼓励、表扬、加薪、升职组成了他工作的至高荣誉，他也将如军人一般，为企业尽心尽力、尽职尽责。

因此，奖励的作用积极表现在于：对员工的积极性起到极大激发作用，对于公司运作效率产生极大提升作用。

3.2惩罚的作用

古语曰：知耻而后勇。相对于鼓励而言，惩罚的作用就在于，否定员工在日常工作中的某些观念、行为，以激发其自身的反省能力，对于之前的观念和行为进行改正，以获得经验教训，提升自身素质。惩罚对于个人而言，有着强大的压迫能力。因为从生存的角度而言，惩罚是对其生存价值和可能性的否定。

勾践卧薪尝胆的历史故事，从惩罚（自我惩罚）的角度而言，它产生了助越灭吴的极大效果。勾践在被夫差击败之后，退守会稽山，号召群臣全军对自身提出意见，尔后对自身的过错进行惩罚性的反省：―其身亲为夫差前马‖，―非其身之所种则不食，非其夫人之所织则不衣。十年不收于国，民俱有三年之食‖（《国语·越语上》）。亲自为夫差当马前卒，亲自耕种，同时培养民众和自己的羞耻心，最后领导民众消灭了吴国。

从惩罚的作用角度而言，惩罚容易激发个人的逆反和反省心理，使其自身正视问题并成功处理问题，11

并在此过程中具备相应的能力。因为惩罚的作用有： 锻炼员工羞耻心，从另一个角度而言，就是提升员工的荣誉心和责任感。这将对企业在日常活动的组织中，产生极大的助推作用。一群具备高度责任感和荣誉心的员工，将为着荣誉而甘愿暂时牺牲自由。

提升员工能力。知耻的过程便是反省的过程，反省就必然涉及到问题的细节，对于问题细节的处理，就将锻炼员工的处理问题的能力。至少，具备反省心的员工，是优秀的员工之一种。

P.S.当然奖励和惩罚也有负面作用，如过多的奖励，将使员工变得唯利是图；过多的惩罚，将极大地摧残员工的进取心。所谓宝剑双刃，各有利弊，对于奖惩制度的把握，将是企业管理者必修课的组成部分之一。把握得好，奖惩制度的作用将充分以积极的方式表现出来。这将构成企业软实力的重要部分。4.建立奖惩制度

建立一套奖惩制度要涉及以下几方面的内容，需要领导者通盘考虑，保持活动的合理间断，提高刺激频率。

4.1 与企业文化考核制度结合，建立奖惩制度

将企业文化考核指标纳人全员考核体系，使之与员工的薪酬和激励挂钩，奖励先进，鞭策落后。奖惩制度是考核结果的运用，可以与考核制度一起设计和执行。要控制好比例数，不宜选择大比例数，以免造成员工的不安心理，给企业文化建设带来负面影响。

4.2 设立奖项，表彰先进分子

在企业已有奖项中，加人企业文化方面的奖励，即要有先进个人，也要有先进集体，在企业大会上进行表彰。评比要控制好一定比例，尤其是开始要保证评比效果，名额不宜过多，随着企业文化建设的进一步深人，再加大名额。

4.3 设立专项基金，保持奖励的持续性

奖惩制度里可以设立专项基金，用于支持企业文化建设，特别是奖励先进单位和个人。这种奖励不一定是等评选结果出来后才支付的，而应当根据企业文化建设的需要，也可以进行不定期开支，重要的是控制过程，而非结果。

4.4 设立特殊荣誉称号，鼓励先进集体和个人

根据企业实际，设立一些有意义的荣誉称号是奖励的一种好形式。这不仅可以给予员工奖励，还可以带来一种特殊感受。比如，微软公司设立的―盖茨总裁奖‖，会给获奖者带来一种特殊的受重视感；四通公司的最高集体奖叫―优秀四通团队奖‖，最高个人奖叫―优秀四通人奖‖，其标准不仅有经济指标，而且有文化指标― 做到―三高‖，即高效率、高效益、高境界。

奖惩制度在企业运作中的作用 小结

奖惩制度，就是在企业运作中对员工进行有目的的奖励和惩罚的制度。在企业运作中，单一的管理制度，只是对员工日常工作的要求和约束，要提升员工的工作积极性和效率，就必须使他们看到利益。无论这个利益是物质的，还是精神的，它都将对于企业的日常运作，产生极大的作用。

五、稳定中求发展—培养自己想要的人才

人才是企业获得可持续发展的原动力，是企业打造基业长青的基本保障,更是企业核心竞争力的重要组成部分。而人才的形成主要是靠培养，所谓人才培养就是指企业组织领导要根据每个人的个性特点、基本素质，积极创造条件，采取有效措施、引导、教育和锻炼，以使在企业中，人才培养往往存在以下问题：人才培养滞后于企业业务发展；人才培养的针对性不强；人才培养的形式单一，培养内容脱离培养对象；缺乏人才培养的评价体系；人才培养的施教者理念落后，难以培养优秀的人才；不清楚如何进行人才培养；未进行人才梯队建设；未建立人才培养机制；用人政策与用人标准不明确、不清晰或标准不统一等等。如此状况将严重制约企业人才的形成和成长，将直接影响企业的整体发展水平和经济效益。那么，为培养出符合企业实际工作需要的人才，进行企业人才培养的基本方略是什么呢

1、企业人才培养的基本方略

1.1建立正确的企业人才培养理念。

企业应当充分认识到：人才是企业的人力资本，是企业成功必备资源的第一资源，只有建立正确的 12

人才培养理念，才能为企业实施人才培养奠定思想基础。

1.2打造优秀企业文化，提供良好人才培养平台，塑造浓厚的人才培养氛围。

因为企业文化在很大程度上代表企业的精神内涵、文化底蕴、管理特色等，结合提供平台并用氛围去不断影响，这都将对人才培养具有深远影响意义。

1.3明确企业人才培养的标准和目标，制定计划，确保企业人才培养的标准化、针对性、及时性和有效性。

因为明确企业人才培养的标准，使得有据可依，能够使得工作事半功倍；根据企业需要人才的类型，建立人才培养目标（制定的培养目标符合smart原则），能够使得工作具有针对性；同时根据目标制定计划，确保工作的及时性和有效性。

2、企业人才培养的主要方法

2.1运用适度授权进行培养（授权管理的五个基本层次：指挥式、批准式、把关式、追踪式、委托式）； 2.1.2通过任务锻炼进行培养；

2.1.3通过过程指导进行培养；

2.1.4通过岗位轮换进行培养（需把握的原则：合理流向、分步实施、分层实施、合理时间、自愿原则）； 2.1.5通过实施理论和现场培训进行培养； 2.1.6通过到院所或企业进行进修学习培养； 2.1.7通过职业发展规划实施进行培养；

2.1.8通过学习型组织的建设进行培养（比如：系统的培训、学习心得与经验交流会、工作专题研讨会、案例库学习的平台的建设等）。

3、企业在人才培养过程中，需要不断激发员工的动力，应当积极实施激励措施

除了外部培训和锻炼等给予员工实施的培养之外，更重要的是进行开发员工潜

能，这就需要积极应用激励措施，比如：把人才培养作为企业管理人员的一项绩效考核，纳入绩效管理的范畴进行考核评价；把人才培养的实施效果，作为企业选拔和培养管理梯队的一项管理参考标准；对人才培养中表现优秀的管理者，企业根据情况对其进行极大的精神和物质奖励等。

4、健全企业人才培养的制度和管理机制，形成企业人才培养体系

通过人才培养的开展和深入，企业需要建立健全人才培养的制度和管理机制，形成企业的人才培养综合体系，比如说：形成测评和评估体系（基本素质测评、专项测评、管理人员评估、人才培养目标差距分析等）、人才梯队建设体系（人才盘点、关键人才资源池建设、职业发展路径等）、规划制定体系（领导力发展规划、核心人力资源培养发展规划、基于组织战略的人才培养发展规划等）、价值体系（通过方案价值来实现思想、方法和工具的转移。

结束语

现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。越是素质较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。如果用双因素理论来说明这一问题可能更易让人理解。淘汰激励一般采用了单一考核指标，给员工造成工作不安定感，同时也很难让员工有总结经验教训的机会。同时还会使员工与上级主管之间的关系紧张，同事间关系复杂，员工很难有一个长期工作的打算。

通过明确企业人才培养的基本方略，根据企业自身人才培养的现状及特点，进行合理性的实施人才培养，这将为企业的长远发展打下坚实基础和产生强大动力。

人力资源的激励机制在民营企业中作用，在我国还是一项新的工作，没有成熟的经验可循。在改革和运用中既必须积极加以推进，又应该慎重从事，最好能先通过小范围的试点，总结经验后再在较大范围内逐步推开。

致谢

本毕业设计是在的指导老师XX老师的亲却关怀和悉心指导下完成的。从课题的选择到毕业设计的最终完成，XX老师都始终给予我细心的指导和不懈的支持。每次遇到难题，XX老师不管忙或闲，总会抽空帮我解决问题，给予我无微不至的关怀。在此谨向XX老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。

主要参考文献：

[1]刘兵.企业经营者激励制约理论与实务[M].天津大学出版社,2002.[2]吕叔春.最有效的员工激励法:世界著名企业激励员工的8大手段[M].中国经济出版社,2010.[3]葛玉辉.人力资本原理:基于经济与管理相结合的视角[M].经济管理出版社，2010.[4]胡燕玲.中小企业劳动用工七大风险防范[M].中国法制出版社，2009.[5]王淑燕.鞭子和糖果：员工奖惩与激励妙法66招[M].中国时代经济出版社,2006.[6]张越宏.怎样激励员工留住人才[M].科学出版社，2006.[7]孙英陆.怎样管理员工培养人才[M].科学出版社，2006.

人力资本管理理论与中小企业经营者激励 第2篇

如何将企业人力资源管理提升到人力资本经营

众所周知，未来企业的资本不仅仅是物的资本和货币的资本，而是要求人的智能和发挥人才智能资本的作用。如果说传统产品属“集成资源”,而未来的产品则属“集成知识”,正如国外学者所说的那样：智能资本将导致“世界财富的一次大转移”,即企业的成功将从自然资源的拥有者手里转到那些拥有思想和智慧的人的手中。也就是说，未来企业的发展，不只是靠设备好、技术强、资本雄厚，同时要靠那些具有高智慧的人才。正缘于对于人才管理的重视与认同，人力资源管理无论在理论研究和企业实践上都有了飞的跨越。从人事管理到人力资源管理也不过数年，管理学界便又提出了人力资本经营论。这是对传统劳动人事管理的全新革命和全面创新，它标志着从传统的人事管理向新型的人力管理、人力资本经营的变革。

所谓人力资本，是指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其所表现出来的能力。这种能力是生产增长的主要因素，也是具有经济价值的一种资本。从个体角度定义，人力资本指存在于个人后天获得的具有经济价值的知识、技能、能力和健康等质量因素之和;而人力资本与人力资源的区别则在于人力资源是一种数量化概念，人力资本则是一种质量概念;人力资源是未开发的资源，而人力资本则是人力资源开发的结果。

与传统的劳动人事管理相比，人力资源管理的方式更为活跃，内容更加广泛。两者之间的最大区别是传统的人事管理主要是人员的招收、任用、调配和奖惩的静态管理，把人视为管理控制的对象;而人力资源管理则将人看作是一种关键的资源来经营，努力发掘员工所具备的现实的和潜在的能力。传统的人事管理视人力为成本，往往以事为中心，注重现有人员的管理;而人力资本经营把人视为一种稀缺的资源，是以人为中心，强调人和事的统一发展，特别注重开发人的潜在才能。人力资源的开发与利用，就是让人的才能在生产经营中发挥作用，提高劳动生产率，实现更大的利润，在这个过程中将人力资源转换为人力资本。因此，如何有效的将人力资源管理提升到人力资本经营必将成为企业运营中的重要战略组成。

那么，企业如何通过人力资源管理，真正转换为人力资经营，有效促进企业的发展呢?

首先，要重视人力资本的作用与价值。人力资本概念的出现，并得到社会的承认和运用，是生产力发展的必然结果。以知识为主导、以高新技术及其产业为基础和支撑的知识经济，将成为新世纪经济发展的主导力量。科学技术这个第一生产力在经济发展中也将越来越起到决定性的作用。当今世界经济全球化加快发展，科技技术突飞猛进，产业结构调整步伐加快，国际竞争日趋激烈。这种竞争主要表现在人力资源的竞争，人才的竞争，最后集中表现为对人力资本的竞争。人力资本就是在这种背景下产生的。它既是生产力发展的必然结果，也是人才竞争的必然产物。因此，把具有丰富的理论知识和实践经验的人才作为资本来认识和配置，而不能简单的作为劳动力来使用，更不能把人力资本与劳动力资源等同看待，这对实现人才价值观、组织价值观与个人价值观的有机统一，进而创造更多的人力资本都是非常重要的。许多前沿企业，纷纷将其人事部门改为人力资源开发部门，就是因为认识到“人”是一种可以开发、也必须开发的“资源”.过去人事部门只是消极地“管理 ”人，现在认识到必须对“人”培训教育和开发，提高和发挥人的潜能。在知识经济时代，人的使用必须与不断培训开发相结合，才能在激烈的竞争中，使企业长盛不衰并不断发展。

第二，加大人才培训等人力资本投资力度。现代企业的经营需要具有知识、品质和创造力的人才。知识、智能资本是指企业花费在教育、培训等人才综合素质再提高方面的开支所形成的资本。它比一般的人力投入会带来更长期的收益。因为知识和智能资本是人们原本拥有的技术、知识、能力和价值的继承，它是有人才知识的积累。现代企业的发展不仅需要先进的技术装备和一定素质的劳动者，而且需要超出常人的、高素质的综合人才。用丰富的人才资源优势，转化、替代物质资本、自然资本和技术的优势势在必行。所以人们都把对知识和智能资本的投资视作“一本万利”,看成未来制胜的基础保证。企业如何才能先行开发出人才，使广大员工的素质不断得以强化和提高呢?最现实和根本途径，唯有大力进行人力资本投资。企业人力资本投资，就是为培养企业人才，提高员工的质量和高质量员工的比重，抽出一定的人力、物力和财力，用于员工的教育、训练等各种智力、知识、技能开发活动。从这个意义相讲，也可以把人力资本投资视同为人才投资、素质投资、教育投资等为改变人本身的种种投资。西方现代经济学家普遍认为，通过人力资本投资而形成的人力资本，同物质资本一样，都是经济增长的主要因素，而且它对经济增长的贡献比物质资本更大。美国蓍名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨曾在《人力资本投资》一书中指出：“美国的国民收入，新增加的财富有80%是由人力资本投资所提供的，只有20%左右来自物质形态 ”.在书中，舒尔茨还特别强调指出：“不发达国家的经济之所以落后，主要就在于它们重视物质资本投资而忽视人力资本投资”.他说：“在发展中国家，人力资本投资常常不受重视。这些国家的领导和主管人员都认为，物质资本投资才是经济发展的重要因素，人力发展水平赶不上资本的增长，造成经济发展的贫瘠。教育是一切资源中最重要的资源”.

第三，抓紧人力资源规划。人力资源规划是人力资本经营中一项最为重要的工作内容，它是进行人力资本经营的基础。是预测组织内的人力资本要素，并且决定为满足和达到这些要求所必须进行的各项工作。人力资源规划包括编制和实施各种计划项目，以保证当企业中某一职位空缺，或者发生某类人才短缺时，能够尽快地解决这类问题，使得组织中的各项工作得以顺利进行。人力资源规划主要是减少由于人员方面的`原因而组织带来的损失，及时调整人力资源的不平衡状况，如人员短缺或人员过剩，以免造成人力资源的浪费。同时，如何把人力资源转化为人力资本，让人力资源发挥创造利润的作用，关键还在于人才的合理配置。实现人才的合理配置则在于健全的岗位分析和流程设计，使用人单位能选择到适合自己生产经营所需要的人才，而各种人才也能被选拔到适合自己特点并能充分发挥作用的工作岗位。因此，就必须有统一、开放、竞争、有序的人力资源规划。人力资源规划是人力资源转化为人力资本必须跨过的门槛。

第四，建立起良好的人力资本激励机制。人力资本作用的发挥需要其创造性劳动。这就意味着需要不断的适时调整对人力资源的激励与调配，建立、健全薪资福利制度，完善人才激励机制与约束机制。例如制订全新的人才薪酬方案与晋升方案、改变人才考核方法与评估制度，以有效的吸引人才、培养人才和留住人才。同时，在约束机制方面，也要通过完善的规章制度、道德宣导等体系，进行不断的纠正人力资源中不良之处，有效预防和杜绝人力资本价值的流失。

第五，要创建良好的人才工作与发展环境。加快企业文化建设进程，增加企业经营与工作透明度，营造人与企业共同发展的文化气息，加强人与人之间轻松愉快的沟通交流，建立起信息转化的知识管理流程体系。并将管理的焦点由“如何获得信息”转向“如何开发利用信息”上来，从而营造出学习型组织的氛围。让各种人才都有充分施展自己才能，实现自身价值的提升，做到人尽其才，才尽其用。

人力资本管理理论与中小企业经营者激励 第3篇

1 薪酬激励理论

长期以来, 国际学术界对薪酬激励进行了大量的理论研究, 现已取得了较为理想的成效。马斯洛关于人的需要提出了需要层次理论, 将人的需要分成安全需要、生理需要、尊重的需要、社交需要和自我实现的需要这五个层次。我们根据马斯洛作出的需要层次理论, 能够得出这样的启示:针对人具有的不同需要, 对人的激励也应该顾及多方面需要, 特别注重物质和非物质两方面。特别是以高级需要为基础来激发其实现自我价值的积极性。赫兹柏格对此也提出了双因素理论, 他认为人的需求分为两个方面。一是保健因素, 通常人们产生不满, 大多与工作条件和工作环境有关, 这类因素不改善, 就会导致员工不满, 但是不能直接激发员工的积极性。激励因素, 是使人感到满意的因素, 包括成就、赞赏、工作本身、贵任和进步等五种因素。能给人以很大程度的激励, 才能激发员工的积极性、创造性。赫茨伯格的理论能够给我们这样的启示:在满足企业经营者工作条件、基本生活需要的前提下, 企业所有者对其的激励就可以主要体现在对其业绩及工作能力的评价上。弗鲁姆的期望理论认为, 个人的行动都是基于一种预期, 因此, 可以针对激励对象的需要设置合理的目标, 以此对个人行为进行激励。如果个人认为取得该报酬的价值性大, 人的积极性就高。如果个人认为取得该报酬的可能性大, 就会努力争取, 激励力就强。这一理论告诉我们:在对个人进行激励时, 要谨记调动个人积极性不仅要考虑到报酬数量的影响, 还要考虑实际业绩大小的可能性估计的影响。所以, 企业所有者应该针对一个人的努力程度设定一个可以达到的目标, 将其个人报酬与业绩联系起来, 以激发企业经营者的前进的动力。

2 人力资本理论

(1) 人力资本理论形成于20世纪50年代末60年代初, 这是一种新的经济理论。对此舒尔茨提出, 人力是社会进步的决定性因素, 国内的劳动生产率或人均产出是随着人力资源的质量提高而增长。人力资本理论主要内容是:人力资源是一切资源中最主要的资源, 人力资本理论是经济学的核心问题;人力资本的核心是提高人口质量;在经济增长中, 人力资本的作用大于物质资本的作用。不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费, 而应视同为一种投资。人的知识与技能也是一种投资的产物, 其投资方式主要包括医疗保健、培训、教育等。人力资本所有者与物质资本所有者在商品交换中都是商品所有者在一定程度上是平等的。

(2) 经营者人力资本影响其薪酬激励的内在逻辑性:经营者人力资本—企业绩效—经营者薪酬激励三者之间存在着某种联系。现代企业理论把企业视为一个人力资本与非人力资本共同订立的特别合约。经营性人力资本状况更是影响企业绩效的关键变量。首先, 经营者经营能力和努力程度, 直接决定了企业的绩效水平。其次, 经营者能力的发挥、工作的努力程度, 都依赖于科学和规范的激励机制。从人力资本的角度来看, 经营者的人力资本是一种“主动资产”。它的开发利用完全是由经营者本人来控制的。只有尽可能完整地界定人力资本产权才能激发经营者的工作积极性和能力的发挥。如果经营者人力资本的一部分权益被限制或取消, 经营者就可能将其人力资本“关闭”起来, 停止其供应。人力资本天然不可与其载体分离和价值难以度量等特性决定了其只能被激励而不是被“压榨”。只有通过明晰人力资本产权界定, 充分体现经营者人力资本产权的完整性, 完善经营者人力资本的薪酬激励机制, 使企业家才能得到有效发挥, 提高我国企业的经营效率。

3 经营者人力资本薪酬激励机制存在的问题

改革开放以来, 我国企业在产权制度改革和强化经营者激励制度上取得了长足进展。但从整体上看, 经营者人力资本产权制度仍存在残缺。经营者人力资本薪酬激励并不能满足市场竞争和企业发展的需要。

(1) 经营者总体收入明显偏低。长期以来, 我国企业经营者的薪酬水平普遍偏低。尤其是国企经营者的收入与其劳动严重不符。国有企业经营者付出大量的劳动难以得到承认, 在企业的经营中, 其收入业绩严重不符。国有企业的经营者在确保企业能够获取可观的经济利润的前提下, 还要承担医疗和职工住房等方面的社会责任, 以及肩负维护社会稳定的政治责任。许多的国有企业中还存在经营者身兼多职的情况。发达国家企业经营者年薪通常是一般员工的60倍, 而我国的国有企业经营者收入只是职工平均工资的2~3倍。即使同我国周边一些主要国家相比, 我国企业经营者的收入仍然处于偏低水平。在我国最发达地区上海的企业经营者收人水平普遍低于新加坡、吉隆坡、曼谷等国家。即使是上市公司, 薪酬总体水平仍然偏低。吕长江的研究表明我国上市公司薪酬水平最高者和最低者相差将近200倍。我国的上市公司经营者与亚洲地区的经营者以及西方发达国家的经营者相比, 其薪酬的水平都还较低。因此, 企业经营者对自己的经济地位满意度低。经营者的劳动报酬与业绩贡献严重背离, 这使他们难以尽力地为企业的利益去工作, 甚至会出现以权谋私的腐败现象。

(2) 薪酬决定机制错位。我国公司经营者的薪酬决定机制仍然不够合理。据有关调查显示, 有44%的企业把经营者的薪酬与公司业绩联系, 6%的公司根据上级部门或当地政府的规定来制定该公司的经营者薪酬, 28%的公司是按照公司章程或规章决定经营者薪酬。由此可见, 在上市公司中关于经营者薪酬制定方面很大一部分是行政驱动型。尤其是大型国有企业中, 核心经营者的薪酬大部分还是由国家决定。这也是造成经营者薪酬差异比较大的原因。另外, 影响企业经营者收入的因素按重要程度排序依次为:利润增长率、销售收入增长率、员工收入水平、行业和净资产增值率。经营者一般希望通过经营业绩和经营难度来确定其薪酬水平。不太希望将员工收入水平作为确定其薪酬水平的依据。在市场竞争日益激烈的环境下, 对经营者薪酬水平必须依据经营者劳动创造的价值来制定, 更要重视企业效益中他们所做出的贡献。

(3) 薪酬结构不合理。薪酬结构的不合理也在一定程度上限制了经营者积极性的发挥。现阶段, 在多数公司经营者的薪酬构成中, 固定工资所占比例大, 浮动薪酬所占比例小。“基本工资+奖金/分红”所占比例仍然高居榜首。这种薪酬方式并不是最能对企业经营者产生激励作用的。公众期望能够在一定程度上加大经营者薪翻构成中的风险, 特别是加大中长期风险所占比例。

4 企业经营者薪酬激励对策

(1) 建立与公司发展战略相匹配的薪酬体系。建立与公司战略切实联系的薪酬制度与薪酬体系已经成为我国企业发展的重要课题。公司在进行薪酬设计时的主要依据是公司战略。现阶段, 在我国企业进行薪酬的设计, 建立合理的薪酬体系中, 战略导向性是必须坚持的原则。要将公司薪酬体系的构建与公司发展战略有机的结合起来。公司的薪酬政策要服从和服务于公司的总体战略。无论企业处于什么发展阶段, 对于企业经营者的薪酬激励问题都要从战略的角度思考。要引导经营者关注薪酬决定过程的公平性, 发挥薪酬的战略导向作用。此外, 公司还需要根据内部条件和外部环境的变化不断地对上市公司经营者的薪酬体系进行调整。薪酬体系必须与环境变化和企业发展的变化要求相适应。

(2) 实施长期薪酬激励手段。目前, 在我国企业中经营者持股计划得到了高度重视, 但实施经营者股票期权激励手段需要比较健全的资本市场和专业的人才市场、透明程度较高的公司信息披露、健全的公司法人治理结构以及相关的法律法规体系, 这些条件目前在我国还没有完全具备。因此, 对于经营者持股计划可以适当进行改良, 使薪酬激励跟股价联系起来, 进而使薪酬与关键业务指标联系, 通过能够直观反映公司发展状况的业务指标将经营者的薪酬与公司的长期发展联系在一起。对于规模较小的企业或私营企业, 一般情况下, 对经营者的薪酬安排能够较好的体现稳中求升的特点。基于这种情况, 对于从外部招聘的早期经营者, 要给予其充分的发展空间, 适宜的公司文化, 这样不但可以留住人才, 还可以使公司有足够的时间考察新录用的经营者, 减少企业的风险和成本。对于成熟的公司, 生产经营相对比较稳定, 可以着眼于经营者整个职业生涯来设计薪酬制度, 要为上市公司经营者建立一个可以预期的职业生涯发展道路。

(3) 建立多层面的薪酬体系要充分发挥薪酬对上市公司经营者的激励作用, 公司必须建立多层面的薪酬体系。提供长期激励与短期激励相结合、“保健性”薪酬与“激励性”薪酬相结合的薪酬方案。薪酬结构的各要素之间、薪酬岗位标准的各指标之间都要保持一个适当的比例。薪酬结构还要随着企业经营者的个人成长和企业战略的变化相应调整。另外, 薪酬对企业经营者激励要关注企业经营者的未来工作行为。通过建立起完善的公司内部劳动力市场, 为经营者提供发展机会和更大的发展空间, 从而实现长期激励的效果。

摘要：针对企业而言, 经营者的经营才是企业能得以生存和发展的关键因素, 也是企业发展中一种特殊的人力资本。但是, 由于各种原因导致了企业的经营者干劲不足, 缺乏积极性和创造性, 其中人力资本薪酬激励机制的不完善就是一个重要的方面。本文主要分析了经营者人力资本薪酬激励机制存在的问题以及发展的对策。

关键词：企业,经营者,薪酬

参考文献

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人力资本管理理论与中小企业经营者激励 第4篇

激励机制能否对企业经营者人力资本起激励作用，很大程度上取决于企业经营者效用函数的构成，即进入企业效用函数的变量。传统的激励理论一般都假定能够进入代理人效用函数的只有以企业客观绩效为基础的货币收入和企业经营者的努力程度，根据委托代理理论，企业经营者的一般效益函数为：

(1)式中，w是以企业客观绩效n为基础的企业经营者物质收入和货币报酬，e为企业经营者的努力程度。一般的，收入越多，企业经营者效用越大。其中企业客观绩效π是以企业市场来衡量。若企业客观绩效以企业市场价值来衡量，我们认为这需要一定的外部条件来支持。首先，资本市场必须是竞争性的，企业的市场价值能够反映企业的真实价值。其次，必须消除资本的波动对企业市场价值的影响。这就要求有一个完善的资本市场和必要的统计处理。显然，这一要求对正处在发展期的我国资本市场尚难满足，这表现为资本市场供需状况的不平衡以及由此导致的竞争程度的削弱。因此，用企业的市场价值作为企业客观绩效来度量是不满足的。事实上，在许多情况下，以会计度量的绩效也许是比企业市场价值度量企业客观绩效更好的方法，但会计度量企业客观绩效具有动态性不足，且易于被人为操纵的缺点，难以从中判断出企业未来的发展趋势，特别是企业进行战略调整或战略转移时。因此，无论是以企业的市场价值还是以会计来度量企业客观绩效都有一定的缺陷，这也是物质激励固有的缺陷。此外，对企业经营者单纯实施物质激励，我们认为有过分简化之嫌。这是因为，首先，货币收入存在着边际效用递减的效应，在一定条件下它对企业经营者人力资本的激励作用是有限的；其次，企业经营者的需求也不仅仅是物质需求，特别是当物质需求得到一定的满足时，其他方面的需求就会进入效用函数，显然，仅仅考虑物质激励的机制不一定能对企业人力资本起到激励作用。企业经营者人力资本精神激励的作用

所谓精神激励就是通过成效的认可、表彰、授予荣誉称号、提级升职等手段，满足人的社交、自尊、自我发展和自我实现的需要，从而在较高的层次上调动人的积极性。下面我们将从两个角度来说明精神激励的作用。

在委托代理理论中，激励表现为委托人与代理人之间的一种合同关系，也就是由委托人设计的体现为可观测变量(如利润)与代理人所得补偿之间的一个函数关系，激励形式仅限于物质报酬激励。激励实际上是激励源于激励对象之间的一种交换关系。即激励源利用诱因换取激励对象对其目标的贡献，而激励对象因需要激励源提供的诱因来满足其需要，则以自己的劳动作为与激励源的交换。根据这一观点，所有者在对企业经营者实施报酬激励时，不能仅仅局限于物质报酬激励而忽视精神报酬激励。这是因为：首先，精神需求本身是企业经营者的一种正常需求，根据马斯洛的需求层次理论，人的需求是多层次的，当物质需求得到一定的满足后，精神的需求就会产生，如被尊重的需求自我、实现的需求等，并且精神需求会随着物质需求满足程度的提高而逐步得到增强。这一结论已在心理学社会学得到充分验证。其次，对企业经营者来说，精神需求的满足是实现物质需求满足的途径之一。如果企业经营者的人力资本是市场化的，并且是多时期的，那么企业经营者在任一时期所积累的无形资产(如声誉、合作精神等)都会影响到未来收入的买现。

对所有者来说，对企业经营者实施精神报酬激励可以产生两方面的激励作用。第一，在一定的条件下所有者可以用精神激励来节约激励成本。第二，精神报酬激励在一定条件下可能对企业经营者的行为产生约束作用。我们知道，在一个两权分离的企业中，由于目标的不一致，企业可能有机会主义行为动机。但对于一个具有很多荣誉的人来说，这些荣誉本身就构成对其行为的约束力，为了保持自己的形象，他会尽量克制自己的行为，从而减少可能的机会主义行为。综上所述，对企业经营者实施精神报酬激励无论对经营者还是所有者都能产生效用。因此它是一种有效的激励方式。

企业经营者人力资本组合激励的理论依据

自西蒙(1947)开创性的把非物质激励引入理论分析以后，人们对激励方式的认识有了进一步的拓展。斯蒂格利茨(1999)总结道；“有时，非经济激励作用十分强大，以至于看起来似乎可以从根本—E取代经济激励……它是经济激励的补充而非完全取代物。”我们同意这一观点。以下我们主要以心理学的需求层次理论为依据，分析企业经营者人力资本物质激励与精神激励相结合的激励模式的必要性。

组织激励理论认为，激励就是设计满足激励对象各种需要和条件，激发其工作动机使其产生实现组织目标的特定行为的过程。心理学家认为，人的一切行动都是由某种动机引起的，未被满足的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为，行为的结果可能是需要得到满足。根据这一理论，作为激励源的组织，实际上行使着一种与激励对象之间的交换关系。激励机制体现为个体需要到满足于目标实现之间多关系，其过程为：需要一动机一设定目标一目标实现一需要满足。在这一过程中，需要的满足激励对象所追求的目标。为此，激励源必须以一定的资源与激励对象进行交换。激励机制的优劣体现为这一交换的投入产出比。得到激励对象需求最大的满足程度，一般而言，激励对象的需求又包括现期需求和远期需求两方面。其中，物质需求又包括现期需求和远期需求；非物质需求则包括荣誉和成就感等。它们的实现方式是不同的(见图1)：

既然企业经营者的需求存在着物质需求和精神需求，相应地，对企业经营者人力资本的激励应存在物质激励和精神激励相结合的激励机制。从而企业经营者的效用函数为：

(2)式中，w是以企业客观绩效π为基础的企业经营者物质收入或货币报酬，e为经营者的努力程度，f表示企业主观绩效S，为基础的企业经营者的精神激励。一般的，精神激励越多企业经营者效用就越大。

本文从定性的角度探讨企业经营者人力资本进行物质激励和精神激励相组合的激励模式，但精神激励合同是经营者激励问题中既特殊又重要的激励合同。它之所以特殊，是因为所有者与企业经营者都难把它写进一个明示的契约中去，之所以重要，是因为它对所有者和经营者都是不可或缺的。因此，为更一步指导实践，对企业经营者人力资本的组合激励模式，尚需进行深入的定量研究。

人力资本管理理论与中小企业经营者激励 第5篇

[论文关键词]管理层 激励与约束 人力资本专用性

中国加入WTO以后。金融业的开放步伐加快。中国国有商业银行将面临着世界范围的竞争。这种竞争的实质是现代银行制度的竞争。其核心是商业银行的公司治理机制——它的优劣直接决定了银行的市场竞争能力。当前。国有商业银行改革的焦点集中在公司结构的改进．在一定程度上忽视了委托——代理结构中的代理方的能动作用。而银行管理层作为商业银行公司治理结构的重要一环。对完善银行公司治理结构具有重要意义。针对国有商业银行管理层的激励与约束的现状，本文从银行管理层的人力资本专用性人手，分析改进对银行管理层的激励与约束的机制，并提出相应的制度建议。

一、背景

改革开放以来．我国金融业最主要的组织形式是国有银行．国有银行的变迁又体现为金融制度的变迁。而后者是在我国经济从计划经济向市场经济转变的背景下进行的。国有产权的变革带有显著的转轨经济的特征。这就决定了在我国的商业银行制度渐进式变迁具有明显的国家主导型特征。其导源之一就是财政压力。在财政压力下，国家主导型银行制度的变迁强化了国有银行对财政的替代．形成了国有商业银行的“功能型越位”以及风险的集中。在这样的背景下，国有商业银行的公司治理改革成为了全社会关注的焦点。

二、国有商业银行的激励约束机制的现状

(一)所有者对经营者的监督与激励现状

在我国．国有商业银行的产权特征是全民所有。政府作为全民的代表拥有商业银行的所有权。这种所有权在各级政府间的划分、归属问题没有明确的界定，由此产生了不同层级的政府行为的不一致性所导致的管理经营问题。(1)中央政府组建了国有资产监督管理委员会．将商业银行的国有产权授予国资委管理。在当前建立现代商业银行制度的改革过程中．为了加快国有商业银行的改革迎接国外银行的挑战，国资委在一定程度上赋予了银行管理层更大的自主经营的权利。这是一个显性契约。即国家通过法律上使国有商业银行成为产权明晰．自主经营，自负盈亏的经营主体，赋予了银行管理层以完全的经营权．它的负面作用是在某些方面对银行经营者的约束明显不足，表现为所有者的“缺位”；(2)各级地方政府和各个政府部门出于对各自利益的考虑．利用我国商业银行与政府的体制上的关系．过多地干预银行管理层的经营行为．表现为所有者的“越位”．我们将其看作一种隐性契约。总之，在国家与国有商业银行管理层之间的委托代理关系中．事实上存在着显性契约和隐性契约两个契约。现实中，后者对银行的管理层发挥了主要作用。

隐性契约导致了管理层无法按照完全的经营权来实现国有商业银行的财富最大化目标。尽管国有商业银行的最终目标在于盈利，管理者掌握着庞大的资源。但却缺乏追求盈利的动机。因为，管理层的利益目标函数(包括收入的提升、职务的晋升等)与商业银行的业绩好坏并没有十分紧密的联系，一方面，在现行体制下选拔管理者。更注重管理者贯彻政府目标的程度，而对利润等指标的考察要求较低：另一方面。尽管大多所有者对银行的经营并没有决定权．但却有否定权。而四大国有商业银行的管理者大多具有一定的行政级别。这种情况导致了管理者在经营中更倾向于采取不求有功、但求无过的策略取向。被动地屈从于所有者的意愿。这种激励机制的后果是难以形成用业绩来衡量的优胜劣汰机制．从而使得管理层没有强烈的动力来完善经营管理机制．提升银行业绩。现阶段银行的借贷现象就是对管理层的激励不足的例证。同时。来自各级政府和各个政府部门的过度干预．使得管理层能够为其经营上的不思进取、经营失误、甚至是为谋求自身利益的寻租行为找到合理的借口。推脱责任。这样的现状使得所有者对经营者的监督形同虚设。所有者对国有商业银行管理层的激励与约束机制在现存体制中受到了极大的削弱。

(二)缺乏来自其他方面的激励与约束

第一，银行的绝大部分存款人既没有积极性。也没有能力和足够的信息去监督银行和对银行管理层施加额外的制约；第二，我国没有一个外部的经理人市场，缺乏有效的外部竞争机制。无法对现有的管理层形成有效的制约与激励。国有商业银行管理层的激励约束机制效率低下的现状。必然引发我们去寻找有效的改革机制。

三、提高人力资本专用性能够有效的解决国有商业银行管理层激励约束弱化的问题

(一)人力资本专用性的含义、特征及作用

所谓人力资本的专用性．即雇员在某企业工作的过程中．通过学习和经验积累形成了一些仅适用于该企业的特定环境的特殊知识，一旦雇员被解雇，其拥有的特定知识就会贬值。其损失由对企业和雇员共同承担。

人力资本专用性的特征主要体现为以下方面：第一，投资形成特征——通过投资(正规教育、在职培训等)能形成专用的人力资本。人力资本专用性的程度由人力资本投资的程度所引发，投资额越大，投资时间越长，投资锁定越强，人力资本的专用性越强；第二，人力资本专用性的使用配置特征——专用性的人力资本只有使用配置于适合的专业、岗位上，才能发挥其作用，否则价值低得多，或造成人力资本在使用中的闲置浪费现象：第三，人力资本专用性的组织特征——人力资本专用性的价值体现于人力资本的所有者与企业(组织)的交易或协约关系中，专用性人力资本退出企

业，会给企业及这种人力资本拥有者带来损失，为保障双方的共同利益，必须重视交易的长期维持，而且这种组织特征，可通过干中学的经验积累，进一步形成专用性的人力资本。

人力资本专用性的作用有以下两点：一是从它对委托人和代理人合同关系的影响看，会导致人力资本拥有者的垄断力、要挟(新制度经济学派的主要人物威廉姆森对资产专用性所引发的“敲竹杠”作了专门的论述)；二是人力资本专用性会带来的生产率显著提高以及相应的报酬递增，对发达国家的CEO收人的一些实证研究证明了这一论断。随着知识经济时代的到来，智能资源已经成为现代经济对价值贡献最大、最为稀缺的核心资源。高度专用性的人力资本被“敲竹杠”的风险是能够通过适当的契约被有效控制。因而，在人力资本专用性问题上，第二种作用是主要的。

在运用中，首先，如果委托人和代理人都是理性预期的，通过估计代理人的专用性人力资本创造生产率的可能性并向其提供必要的工作条件，当代理人充分发挥其人力资本，委托人得到的净收益比非合作时应该更多：而对代理人而言，按人力资本的特点，相互合作的时间越长，专用性就越强，报酬递增的可能性就越大。所以，预期到这一结果时，委托人、代理人双方形成一个均衡解，即合作。其次，人力资本的专用性一旦形成，要么很难转移他用，要么在重新配置使用时会遭到严重的损失。

可见，人力资本的专用性涉及到人力资本的投资、使用配置．涉及到人力资本的所有者与人力资本的使用者及其雇佣关系。人力资本专用性对于一个企业或组织所具有的意义更为重要，因为企业(组织)整体收益要大于个人收益。

(二)强化国有银行管理层人力资本专用性制度设计初探

在我国，作为金融业核心的银行业受到了政府极大的关注。对照人力资本专用性的特点和我国银行业的现状，我们发现银行体系的从业人员已经具有较高的退出成本，所不足的是缺乏有效的激励与严格的退出机制，而人力资本专用性恰恰能够弥补现存机制的缺陷。因此，可以通过强化管理层的人力资本专用性完善商业银行的经营管理，即从人力资本专用性的角度健全对管理层的激励与约束机制。事实上，我国也开始重视银行高管人员素质，从2000年3月24日开始施行《金融机构高级管理人员任职资格管理办法》，主要从政府管理的角度规定了金融机构高级管理人员任职资格。本文着重从发挥市场机制作用的角度论述强化国有商业银行管理层人力资本专用性的制度设计，具体制度设计如下：

第一，强化银行内部劳动力市场。内部劳动力市场是企业人力资源管理操作的主要方式。内部劳动力市场特别强调企业组织内的劳动力分配要通过企业内的组织惯例、制度，如人事管理、薪酬与福利管理、教育培训管理、劳动关系管理、晋升制度管理等方面的规则来进行。当前，我国没有一个外部经理人市场．无法通过竞争对现存的管理层产生压力，大力发展银行内部劳动力市场是必然的选择。我国银行内部劳动力市场可以通过吸收日本企业的年功制的优点，如较长期的、完善的工作合同，基于资历和能力的晋升制度、优厚的退休保障制度，强调员工利益高于股东利益等，建立起追求长远利益的企业文化，进一步完善银行内部劳动力市场，强化管理层职员对国有商业银行的依存度。

第二，提升管理层的专业能力。在银行这一行业中，建立恰当的资格认证体系，即从业人员只有通过已设立的标准化考试和面试测评才能取得在银行一定管理岗位的任职资格，通过这一制度可以提升管理层的进人门槛。同时，在各个银行内部应当设立定期的在职培训制度，不断提升管理层的经营管理水平和专业能力。这些措施都有助于增强银行管理层的人力资本的专用性。

第三，组建银行经理人俱乐部，其实际上是对外部经理人市场的一个有效的替代方案。所谓银行经理人俱乐部，就是在银行业就职并且具有一定职位的管理层人员所组成的团体。可以考虑所有具有一定职位的银行管理人员自动成为俱乐部成员，而俱乐部成员的资格将随着职位的失去被取消。俱乐部成员享有俱乐部所特有的一些权利，如一些特有的培训机会，与国内国际同行交流的机会，一些同业信息资源，甚至包括一些促进经理人适当流动以提升其收人与职位的机会等。通过经理人俱乐部这一机制，有助于建立健全经理人的业绩档案;进一步通过经理人良好的业绩表现提升银行经理人的声誉，较高的声誉既有助于增加经理人的不当行为的成本，又有助于激励经理人为保持声誉甚至获得更高的声誉而更加努力。

第四，改革现存的薪酬分配制度。国有商业银行薪酬制度要走市场化、规范化、国际化的道路。国有商业银行在人力资源管理和薪酬制度上要有国际视野，要导人国际的先进理念。一方面，提升管理层的收人，并将部分收人与经营业绩挂钩，如实行年薪制、股票期权等来强化对人力资本所有者的激励;另一方面，加强对管理层失职所造成损失的责任迫究，如建立损失赔偿的连带责任机制等，同时也应建立相应的责任认定机制、申诉制度等，避免将一些无法预见的损失责任强加到管理层身上。

通过以上制度变革，将有助于加强银行管理层人力资本的专用性，增强对管理层的激励与约束。

四、结论

专用人力资本具有较高的生产效率，对于国有商业银行具有重要的意义。当前国有商业银行有必要通过合理配置专用性人力资本，建立有效的激励与约束机制，发挥人力资本的最大效率，从而化解国有商业银行在不确定条件下所面临的风险。

企业人力资本的三大激励机制 第6篇

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一、确立以经济利益为核心的激励机制

1998年11月在里昂举行的八国(美、英、法、德、日等)经济管理研究会议上，专家们达成一个共识：人在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。在这三要素中，利益占首位。由此可见，在当今人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。

首先，改善薪酬福利制度使其具有激励功能。一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资来，并且高报酬者是不断变化的；二是员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平，如华为集团所需人才一旦被聘用，就会享受优于同行业外资企业提供的薪资待遇；三是对合理化建议和技术革新者提供报酬(使这一部分的收入占员工收入的相当比例)；四是可实行福利沉淀制度，留住人才。如山东海信集团实行年薪沉淀制度，海信集团的经理年薪从15万元到50万元不等。经理的年薪要分成四块，当年只能拿走30％，其余70％沉淀下来，五年之后兑付。如果有人提前离开，他的沉淀工资是不能全部拿走的。

其次，借鉴国外的员工持股计划。据调查，美国500强中90％的企业实行员工持股，美国上市企业有90％实行员工持股计划。把员工持股企业和非员工持股企业进行比较，已持股企业比非员工持股企业劳动生产率高了1／3，利润高了50％，员工收入高了25％～60％。员工持股计划是一个体系，针对不同的对象可以设计不同的持股形式，以达到目的。员工持股计划可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力。同时是“金手铐”，起留人的作用。另外，管理阶层应把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。

深圳华为公司采取按劳分配与按资分配的原则。这体现了它的价值观：“劳动、知识、企业家和资本共同创造了公司的全部价值。”企业家的劳动体现的是企业家的管理能力和承担风险的能力。分配和奖励的形式有：机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利以及其他人事待遇。分配形式的确定依据：“工资”是职能工资制；“奖金”的提取与利润挂钩，其分配是根据贡献与责任；“退休金”依工作态度；“医疗保险”按贡献大小；“股金”依贡献、责任和时间。分配政策一般以劳动为依据，在个人之间拉开档次，反对平均主义；在股权上实行员工持股，但要向有才能和责任心的人倾斜，以利形成中坚力量。华为公司认为知识作为价值创造的源泉应用正确的分配方式加以解决，股权的分配不是按资分配，而是按知分配，它解决的是知识劳动的回报，股权分配是将知识回报的一部分转化为股权，从而转化为资本；股金解决的则是股权的收益问题，这样就从制度上初步实现了知识向资本的转化。

二、对人力资本的权利与地位进行激励

(一)建立心灵契约，留住人才

科技型中小企业人才的流动意愿较强，适当的人才流动是必要的和必需的，是技术扩散的主要形式之一，对整个社会发展具有推动作用。但从微观来看，过于频繁的人才流动，会造成人才流失和技术外泄，这已成为科技型中小企业的一大难题，特别是新员工的离职率相当高。正确处理好稳定性和流动性的关系，留住人才，是科技型中小企业人力资本管理的一项重要任务。

忠诚是双向的，雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司，而终生雇佣就是公司向雇员表明对他们忠诚的方式之一。它表明公司的命运同职工的命运不可分割地结合在一起。但是，当环境急剧变化时，以往建立在合同基础上的终身雇佣制就显得与环境越来越不和谐了，取而代之的是建立在“可雇性”(employability)基础上的新雇用契约。在新的契约中，雇员要尽力保证自己和自己所属的公司或部门的竞争力；作为回报，公司保证不断地为雇员提供培训和教育，扩展其知识技能，在任何时候都具备在其他企业找到理想工作的能力。

现在，在一些成功企业中人们已达成这样一种共识：“你是一个人，必须为自己的生活负责。你若愿意贡献心力于公司的成长、进步，公司也会增加你的成长、进步的机会。”所以，为不畏竞争的人提供最好的训练和发展的资源，提供个人的专业成长机会，这才是现实可行的心理契约。如果企业能为职工提供不断学习、训练的机会，又能为其创造发展提供所必需的资源，能使其施展才能实现自身价值，这种环境就会有吸引力，就能换来队伍的稳定和忠诚。以人才为贵的科技型中小企业有必要建立心理契约。这就是为什么像丰田、三星、联邦快递等公司遵循一种可以被称作没有保证书的终身雇佣的政策的缘故。

(二)优化组合，人尽其才

对科技型中小企业而言，人才是最稀缺的资源，如何合理利用并发挥最大效用，是一个值得关注的问题。科技型企业员工更在意自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作。这种心理上的成就欲、满足感也正是事业上的激励。企业应尽可能为员工提供实现自我的环境与机会。企业可以采用工作轮换方式，内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。另外，引入职务设计技术，为重要的人才设计相关的具体工作任务，以“扬其长、避其短”，这也是提高专业人员的工作满意程度，充分发挥作用的重要方法。

中国人民大学劳动人事学院副院长彭剑锋教授在2000年5月于北京召开的新世纪首届中国人力资源开发与管理论坛上指出，21世纪人力资源管理的重心是知识性管理，也就是人力资源管理出现了一种新的三角，即知识性员工、知识工作设计、知识工作系统。企业人力资源管理的重心，将面向如何来开发管理知识性的员工。知识性员工的特点是不一样的，知识工作的设计也是不一样的，知识工作系统、知识工作流程都是不一样的。从这个角度来讲，科技型中小企业人力资源的激励更要关注知识性员工的特点，要针对知识性员工采用不同的管理策略。

(三)重视员工的个体成长和职业生涯设计

目前我国的科技型中小企业在人才开发问题上存在一定程度短视，“只使用、不培训”，“只管理、不开发”是共同的特点。没有以企业为主导的培训与开发，将使研究人员的知识迅速老化，智力储备很快枯竭。而在研究人员从优秀走向平庸的同时，企业也丧失了发展后劲，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。高新技术的动态性也决定了科技型企业应该特别重视

对现有人才的培训和开发，使他们的技术与知识的更新速度走在行业前列，以长期保持企业的人才优势，进而形成并保持企业的整体竞争优势。

若企业能重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。因此，企业应注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。

(四)实行弹性工作制，建设虚拟工作团队

科技型员工更多从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则，采取可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。事实上，现代信息技术的发展和办公手段的完善，为人们远距离办公及住所交流提供了便利条件。灵活的工作方式使员工能更有效地安排工作与闲暇，从而可以达到时间的合理配置，这显然符合高科技员工的实际需要。

近年来出现了越来越多的虚拟工作团队，很多知识性工作，没有必要有很漂亮的办公室，大家都在一起办公。它可能就在家里办公，可能在任何地点，任何时间都通过信息的连接，形成一种智力资本工作的可能。当然，在这样一种条件下，对于这些高智商的知识性员工，究竟如何进行管理，如何形成一个虚拟工作团队，企业如何搭建一个智力工作的平台，如何避免随之出现的员工在上班时间通过网络从事兼职等不良现象，这也是对人力资源管理提出的一个挑战。

(五)设立企业负责人首席执行官(CEO)、战略决策委员会、独立董事等制度安排

在2000年1月9日的新世纪企业清华大学高峰会上，魏杰指出，人力资本作为制度安排以后，引起了企业治理结构的变化。治理结构，我们现在还在强调董事长，总经理分开，而发达国家已经不强调这一条了，所谓所有权与经营权分离的理论已经过去，CEO的产生就是最大的例子。CEO就是首席执行官，不是把总经理叫做首席执行官，CEO的权力是总经理加50％董事长，CEO的产生标志着重视人力资本对企业的治理。CEO所听从的企业战略决策委员会，是由大部分企业或者经济、法学方面的社会精英组成，他们有权力指定或否定首席执行官。独立董事是一个企业的经济学、法学、管理方面的专家权威，在企业经营中投票权和出资人是一样的，有的企业让独立董事担任了战略决策委员会的主任，甚至有的企业提出来，独立董事有一票否决权。我们从激励角度来考虑，CEO、战略决策委员会、独立董事等这些新的资本产生是对优秀人才的充分尊重与利用。

三、人力资本的企业文化激励

企业文化作为企业形象和理念的氛围平台，往往在激励人才成长等正向行为上，产生着巨大的基础作用。

(一)体现对员工人格的真正尊重

较之传统企业，科技型中小企业的员工构成具有高智力、高学历的特点。以新浪网为例，其员工中有80％～90％是大学毕业，这类高智力员工的显著特点是，除了追求经济利益外，还追求精神上的满足，尤其是尊重需要的满足。企业把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，切实体现出对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。

在摩托罗拉，对人的尊重主要通过“肯定个人尊严”理念与活动体现出来。公司把人的尊严定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度主管会与员工进行单独会谈，就以上6个方面进行探讨，在双方取得共识后，员工会将自己对以上6个方面的个人评价输入一个全球性的电子系统中供总公司汇总并存档。在谈话中发现的问题将通过正式的渠道加以解决。

(二)强调以人为本，重视沟通与协调工作

知识经济的发展要求企业员工具有灵活性、创造性、积极性。因此，人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为雇员是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能参与与工作有关的决策，会因为受到鼓励而不断成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。

同时，科技型中小企业员工的知识密集型特点决定了管理者与被管理者之间双向、互动的关系。科技人员不接受独裁式的管理方式，他们通常所具有的不愿受太多的纪律约束、喜欢独立工作、不愿妥协或与别人共享自己的发明成果的个性增加了管理的难度，企业必须创造出一种以民主为特征的环境机制，强调沟通与协调，才能避免由于内部竞争导致的人才内耗。因此，企业在谋求决策的科学性的过程中，更重要的是求得员工对决策的理解，定期与员工进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，要建立上下畅通的言路，雇员们有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法，并能够很容易地得到与他们利益有关的一些问题的答案。定期进行调查和回馈，设立确保所有雇员在不满和处罚事件上得到公平对待的“超级”不满处理程序。

(三)促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合科技型中小企业要在严酷、激烈的竞争中立于不败之地，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑战的优秀人才。为了调动员工的积极性、主动性、创造性，企业内部应始终保持一定的竞争压力。同时，应打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞赛，让优秀人才脱颖而出。科技型企业要发挥人才的作用、知识的力量，既需要有竞争机制，又要提倡团队协作精神，以发挥知识的协同效应。这实际上是一个如何将个人的价值观与企业的价值观统一起来的问题。

首先，要让员工在不断变动的团队群体中工作，如各个项目小组，从而了解自己在整个大背景中的地位和意义；然后，他需要有发挥自我设计、自己创造、自我优化、自我组织的自由，但这些都要受到任务大背景的制约；他需要不断调整自己以适应整体的需要，并与他人进行交流、相互支撑、相互配合，以便能够使其自身和整体组织以最优的方式来运转。在这种工作环境与方式中，既要充分发挥自己的能力和创造性；又要学会充分发挥他人的能力

和创造性，并使两者互补，形成更强的创造力。没有协作精神是很难发挥自己的才能、实现自身价值的。这种协作精神是竞争机制下形成的，这是一种竞争合作，也可说是个性的团结协作。

(四)创造以创新为特征的宽松的企业氛围