探析有效提升国有企业内控执行力相关的对策论文

探析有效提升国有企业内控执行力相关的对策论文（精选2篇）

探析有效提升国有企业内控执行力相关的对策论文 第1篇

如何提升国有企业内控制度的执行力

摘要：近年来，国有企业经济发展并不尽如人意，其中内部控制方面的不良表现是尤为重要的原因。虽然，内部控制已经受到国家和很多企业的重视，但是国有企业在这方面做得并不是很好，尤其是内部控制执行力较为低下。本文首先对国有企业中内部控制执行力提升的必要性作了具体分析，从其内部控制执行现状出发，对影响执行力的因素进行了简要分析，着重提出改善内控制度执行力的措施，以期为国有企业内部控制执行力的提升做出一定的贡献。

关键词：国有企业 内部控制 执行力 改善措施

一、国有企业加强内控制度建设的必要性

国有企业是国民经济的命脉，国有企业的良好发展决定着国家的经济走势，而国有企业的内控制度建设是其规范经营、高效管理的标志。近年来，国家颁布了一系列企业内部控制相关的应用和指引，使得国有企业的内控制度正循序渐进、逐步改善。但仍然有不少企业存在着会计造假、经营管理混乱、责任不明、收受贿赂、私自占用资金、报告不实信息等众多问题。这些问题的产生，归根到底是由于内控制度的执行力低等原因造成的，提高我国国有企业内部控制的执行力势在必行。

国有企业普遍规模较大，提高内控制度的执行力有利于提高企业的经营管理效率，有利于保障会计信息的真实完整性，降低企业的涉税风险；同时，内控制度监管到位，也有利于企业资金的合理利用，对企业绩效提高有促进作用。随着我国市场经济发展越来越迅速，国有企业经营管理暴露出不少弊端，包括内部控制执行力度与计划目标不符，这会导致国有企业的发展始终达不到国家和人民期望的标准，长此以往容易形成恶性循环。基于此，加强国有企业内部控制的执行力度、顺应时代的发展，有助于国有企业健康的发展。

二、国有企业内控制度执行力的现状分析

国有企业内部控制的执行力不高是普遍现象，具体来说，表现在以下几个方面：

第一，国有企业内部控制执行流于形式。国有企业中，管理层的地位比较高，加之大多数国有企业都是在经济体制改革之前建立的，企业受成立之初经济、社会、文化等大环境的影响，普遍愿意借助于以前成功的管理经验，并不从根本上注重内部控制，也没有意识到内部控制的重要性，认为老一套的管理方法仍然适用。他们之所以仍然推行内部控制皆是迫于无奈，结果就导致了领导层没有做好内部控制计划和准备，没有营造出好的环境与氛围，执行起来自然就大打折扣。领导层不重视，出现了“人情化”和“鉴于实际情况”等诸多问题，员工看到执行不严格便寻找空子，最后出现“法不责众”的情况。

第二，国有企业集团分散混乱。国有企业大多是集团化管理，但是集团内部的分公司大多都有自己的小算盘，并没有完全按母公司的意见来执行。这样，即使母公司有心对集团内部控制的执行力加以改善，也免不了因为“联而不和”等原因无法奏效。同时，集团管理层级众多，信息传递效率底下，也在一定程度上阻碍了内控执行力的提升。

三、国有企业内部控制执行力的影响因素

（一）国有企业产权制度不完善影响内控执行力提升

产权不清是指国有企业的所有权问题，国有企业大多是由代理人经过努力发展起来的，产权归国家所有还是代理人所有并不是那么的明确。由于这个问题的存在，当今的国有企业代理人，也就是企业的高层管理者对内部控制的管理重点并不会大力放在资产增值上，集团内子公司不完全服从母公司的命令，往往为了自己的利益，自行对外投资，导致企业内部资金管理不到位。

（二）缺乏内控意识影响内控执行力提升

我国多数国有企业都是在经济体制改革前建立起来的，那时以计划经济为主导，企业管理人员、业务人员仍脱胎于当时的大环境，观念和行动落后，难以适应飞速发展的经济环境，并未意识到市场经济的根本特征，市场风险与日俱增。只有顺应时代的发展，强化对企业的目标管理和过程管理，才能尽可能缩小经营风险。

（三）内部审计实效影响内控执行力提升

企业内部审计的作用主要体现在对组织中各类业务和控制进行独立评价，以确定是否遵循公认的方针和程序，若内部审计疏于职守，那整个企业在内控方面肯定是落后的。目前，大多数中小型国有企业对内部审计并不是很重视，即使有一小部分企业设立了内部审计机构，由于最终需要向领导层汇报，并没有真正的、直接的管理权，难以独立，严重阻碍了其作用的发挥。

四、提升国有企业内控制度执行力的措施

（一）增强国有企业内部内控培训力度

培训是组织传递观念、传递知识、传递技能的重要方式，培训的精髓在于组织文化的渗透。内控执行力的提升归根到底还是内控文化的形成，培训为企业提供了一个良好的软环境来提升内部控制的执行力。集团应该首先采用科学的方法，提升员工的内控制度执行意识。其实对内控制度的重视事实上相当于一场变革，变革的成功与否最重要的就是要看组织势态如何。通过培训，一方面能够提升员工关于内控方面的知识和技能，另一方面也增加了员工的执行信心。通过基础的培训，无论是管理者还是下层员工都会有一根加强内控制度执行力的弦，这也就意味着组织变革的整体势态提升了。管理者要以身作则，先要求自己再要求手下员工，先树立良好的榜样作用。同时要积极地与下级沟通，做到逐级渗透，在一个轻松良好的氛围下提升内控执行力。集团通过制定严谨的内控制度，集团内部每个层级、每个部门执行起来才会顺畅，也不会产生应付及压抑的心理。

（二）加大产权改革力度

产权不清一直以来都是国有企业存在的大问题，产权问题严重威胁到了内部控制的执行力。尽管国有企业产权改革取得了一定的成果，但仍需努力。国有企业可以借鉴其他做得好的企业的管理机制和方法，比如国有企业可以加快股份制和公司制改革，与国有资产监管机构加强沟通交流等。另外，国有企业在产权改革的过程中，处理好母公司与子公司的控制问题，从根本上保证子公司高层管理者真正能为集团资产的保值增值而努力。具体来说，为了防止经营者的不平心理，可以通过一定的途径将经营者的利益同集团的整体利益相联系，对经营者形成一定的激励作用。当然，产权混乱、政企政资不分问题的合理解决也有利于增强内部控制的执行力度。

（三）建立科学合理、可执行性高的内部控制体系

内部控制执行力如何，始于内部控制体系的设计，如果一个企业从设计内控制度开始就没做到细致严谨，那么执行起来问题重重也不足为奇。大多数国有企业缺乏内控方面的人才，导致内控设计不尽合理。但是，由于内控在复杂的市场经济中变得越来越重要，国有企业对内控人才的聘请也显得尤为重要。聘请时，也要考虑一定的成本效益理论，尽量将资金利用到最能解决问题的地方，避免出现高薪聘请伪专家的现象发生。同时，也要加强同其他企业交流，将其成功经验运用到企业的实际中来。企业也可同高校合作，为其内控制度研究做投资，将一些经过实证研究过的成功的先进经验运用到企业中，国有企业经过努力一定能建立一套适合自身特点的内部控制体系。

（四）强化企业内部审计的独立作用

内部审计的存在是一个企业规范管理的标志，内部审计能对内部控制执行做必要的监督，同时不断修正监督和评价体系，提升内控能力，对于完善内部控制的体系起到积极的作用。首先，健全内部审计机构。内审机构不应该受制于企业的高层管理者，而应该是一个独立的机构，其地位应该高于任何一个职能部门，只有这样，内部审计才会具有相当程度的权威性和独立性，内审报告才会有质量保证，否则内审的实施将毫无意义。其次，加大内部审计的审计范围。内部审计的作用不要只限于财务部门，企业中所有的部门都应该是内部审计的对象，有利于国有企业全面内控的执行。最后，加强内部审计的职能范围。内部审计的作用不要只限于对各部门的工作进行评价的监督，除此之外提出有建设性的建议也是内审的责任，对企业的风险管理进行评价，帮助企业完善自身的内部控制。

（五）建立内控的激励和约束机制

内部控制执行力低下，一方面是由于内部控制制度制定不合理，另一方面也是由于内控失灵。企业内部员工，无论是高层管理者还是一般业务人员，都存在疏于职守、懈怠、效率低等现象，对企业目标漠不关心。当然，这并不完全是员工的责任，其主要原因是企业缺乏良好的激励和约束机制，不懂得利用需求心理激励和约束员工，使其个人行为与总体目标偏离。企业应该加大力度改进，改变以往单纯以利益导向的考核机制，加大在内控执行方面的考核比例，根据员工的工作能力和内控执行表现综合评定其绩效，使员工自愿为了企业提升内部控制执行力这一目标而努力。

五、结束语

国有企业内部控制执行力的提升要从两方面入手，一是从思想观念上，二是从具体实践上。并且，执行力的提升并不是一朝一夕就能完成的事，需要企业全体成员的共同努力以及持续不断的改进。当今世界经济竞争激烈，国有企业是我国经济的主导，在国民经济中有重要地位，因此，提升内部控制制度的执行力，是提升国有企业绩效的必然选择。Z

参考文献：

[1]张娜.国有企业内控制度执行力思考[J].劳动经济，2015，（8）.[2]武冀川.增强国有企业内控制度执行力之我见[J].经济论丛，2014，（16）.[3]张艳红.关于提升国有企业内控制度执行力的思考[J].中国乡镇企业会计，2013，（10）.[4]刘晶辉.国有企业内控制度的执行力分析[J].现代商业，2012，（11）.

探析有效提升国有企业内控执行力相关的对策论文 第2篇

内部控制是现代企业管理架构的组成部分, 是企业持续发展的制度保证。有人在谈到什么是管理的时候说, 管理就是制定计划, 然后按计划执行。如果所有的事情都能够按照计划执行, 管理将成为一项简单的作业。但是实际情况并不简单, 由于环境的变化、认识的偏差、能力的不足等造成了实际状况与计划的偏离。而要保证围绕计划开展, 就得用到控制, 它也有利于企业的健康发展。

内部控制包括企业内部会计控制和企业内部管理控制。前者的目的是保护企业资产, 检查会计数据的准确性和可靠性;后者的目的是提高经营效率, 促使有关人员遵守既定的管理方针。“得控则强, 失控则弱, 无控则乱”。因此, 内部控制在现代企业管理中居于战略地位。

我国企业内部控制建设正在经历着循序渐进、逐步完善的发展过程, 但仍然存在企业有制度、执行差的现象, 人、制度、执行方面的协调还有待改善。

第一, 企业内部控制风险意识淡薄。风险意识就是对风险的认识和防御能力。在企业经营管理过程中, 由于风险管理意识淡薄, 片面追求发展速度, 制定不切实际的目标或盲目扩展投资, 就会使企业承受无谓的风险。同时, 缺乏有效的风险评估机制和科学合理的风险预警机制。对关键控制点可能存在的重大风险缺乏充分考虑, 致使设计本体存在一定程度的缺陷。比如, 财务预警机制不健全, 没有相应的财务危机预控措施, 对投资缺乏严格有效的投资决策审批机制。

第二, 企业内部控制环境建设滞后。控制环境是内部控制体系的基础, 是企业实施内部控制并使其持续发挥作用的环境。控制环境确立企业风险管理的总体态度, 是有效实施风险管理的保障, 直接影响内部控制体系的执行、企业经营目标及战略目标的实现。控制环境是内部控制COSO框架体系的第一要素, 直接关系到企业内部控制的执行和贯彻。很多企业内部控制定位偏低, 其作用对象往往仅限于具体业务操作人员, 管理层容易凌驾于内部控制制度之上;很多企业只注重控制活动的建设, 重流程、轻控制, 集权与分权安排不合理。诸如此类控制环境的失效必然会直接导致内部控制的失效。

第三, 企业内部控制体制不完善, 造成多方工作不力。执行不力。内部控制重在执行, 很多企业虽然制定了较为完善的内部控制制度, 但仅仅“印在纸上、挂在墙上”以应付有关部门的检查、审计, 没有对内部控制的实际执行情况引起重视, 岗位人员的事前审核、事中复核和事后监督流于形式。有相当一部分企业没有建立内部审计机构, 已建立内部审计机构的企业也未能充分发挥应有的作用, 内部审计工作得不到应有的重视和支持。人员不力。企业管理者内部控制意识淡薄, 控制环境失效。重大事项的决策和执行没有很好地分离制约, 存在无标准操作现象, 违法违纪现象时常发生, 企业的内部控制制度在他们的眼里已是废纸一张, 没有约束力可言。执行内部控制人员工作责任性不强, 忽视控制程序, 错误判断, 甚至相互串通舞弊等常常导致内部控制失灵。

第四, 对内部控制制度未引起足够的重视。内控制度是企业为了保证经济活动的有效进行, 提高会计信息质量, 保护资产的安全、完整, 防范和规避财务与经营风险, 规范相关业务控制程序等而制定和实施的控制方法、措施和程序。这一制度安排涉及企业中的各个部门与各个环节, 需要管理者及员工共同参与。如若内部控制链条中有一个薄弱环节或一块短板, 就有可能导致整个链条的运行中断或出现漏洞。

二、我国企业内部控制现有问题的成因分析

第一, 企业内部控制薄弱的外部原因内部控制作为企业经营治理的重要组成部分, 其建立、实施当然也会受到外部环境的影响。当前, 我国企业的外部环境还不完善, 存在着一些不利因素影响内部控制机制的有效发挥。首先, 计划经济体制的长期影响是内部控制不受重视的重要原因。经济体制改革后, 理论上要求的政企分开在执行中并不彻底。其次, 从法规建设上看, 我国尚未形成类似COSO报告的权威的内部控制标准体系, 内部控制的建立、实施、检查与评价缺乏统一的指导依据。

第二, 企业内部控制薄弱的内部原因企业内部因素的不利影响是内部控制薄弱的根本原因, 主要包括以下几个方面的内容:

1. 内部控制制度的建立, 没有根植在公司治理结构的完善、企业内部控制制度的设计、企业文化的基础之上。

一些企业的公司治理结构在运行中有待完善。一些企业的内部控制体系不够严密, 没有覆盖各个关键控制点。一些企业并没有形成自己的独立文化, 即使制定出各种规章制度来, 但没有形成良好的执行氛围, 没有很好地将企业制度与文化、习惯、行为标准结合起来。事实已经证明, 没有自己的企业文化作支撑, “为控制而控制”肯定是事半功倍的, 只要企业发生一点小的变故, 就可能成为一盘散沙。

2. 在内部控制设计与执行过程中, 责任不明确。

没有明确职责, 不能使决策系统、管理系统和监督系统各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡。内部控制行为的主题是“人”, 只有上下一致, 及时沟通, 随时把握相关人员的思想、动机和行为, 增强自我约束能力, 才能把内部控制工作做好。

3. 缺乏科学的评价和激励机制。

控制是一种约束人们行为按既定目标运作的系统化机制。但是控制的过程和方式并不仅仅是约束或限制, 同时也包括了协调、激励和促进。一些企业往往缺乏科学的评价机制和合理的激励机制, 不能有效促使企业管理层利益与企业长远利益趋于一致。一旦内部控制出现漏洞, 企业管理人员从损害公司利益的行为中所能获得的效用远远大于从公司利润中获取的剩余索取权时, 企业的“内部人”控制问题便会自然凸显出来。

4. 人员素质偏低, 观念落后, 职业道德素质不高。

从我国企业目前的情况来看, 企业人员的素质远未达到内部控制的要求。由于治理者对企业内部控制的建立健全负有主要责任, 治理者的素质自然成为决定内部控制质量的重要因素。

三、我国企业内部控制执行力的提升途径

内部控制执行力是指内部控制制度执行的能力与力度。它是一整套行为和技术体系, 是企业所具有的独特竞争优势, 是一系列价值准则、行为规范、运行模式、制度体系和技术支撑。长期以来, 执行力一直被许多企业所忽视。《财富》杂志调查结论:“只有10%的有效战略得到了有效执行;70%的企业失败的原因不是因为缺乏好的战略, 而是缺乏有效的执行。”对于内部控制同样如此:许多企业并不缺乏内部控制制度, 只是执行力度太差, 导致控制失效。因此, 提升内部控制执行力非常必要。

第一, 完善内控制度、建设系统性、针对性的制度体系。内控制度涵盖企业管理的各方面, 新业务不断的发生, 就需要制定相应的制度, 有的经济业务在运行过程中发现漏洞要及时进行修改、补充、完善, 不适应的制度要废止, 使内控制度覆盖各个角落和环节, 不留漏洞, 形成一个相对独立和完整的控制系统。

在每个企业内控制度的具体建设中, 要做到以下几点:必须实现内部控制与公司战略、公司治理与组织结构设计的融合;内部控制要实现与组织扁平化、职能管理渗透化、流程简洁化、业务外包化等新的管理变革有序对接;内部控制目标的设计不能囿于财务报告可靠性而忽略运营效果效率、合规性目标及社会责任目标;必须关注内部控制日益向全面风险管理发展的客观态势。

第二, 构造公司管理文化、增强内控意识。内控制度的设计即使再完善, 当面临着公司治理的缺失、经营团队的自负时都显得无能为力。因此, 内部控制更为关键的是一种制度执行或执行文化。要强调企业每位成员对制度的敬畏和遵循, 这首先依赖有效的公司治理, 依赖于企业领导者执行内控制度的表率作用。内控作用发挥水平的高低关键取决于各级领导的重视程度。这就需要充分利用各种形势和渠道宣传法律法规等有关的政策规章, 宣传内控制度在规范企业经营行为, 促进企业管理, 提高经济效益和维护企业合法权益等方面所起的重大作用, 争取各级领导对内控工作的理解和支持。同时要实行“全员内控”, 就是把每一个员工都看作是一个内控主体, 加强对本业务环节的内控, 为本岗位的内控负责。

第三, 落实执行责任、充分发挥企业内外部监督的协同作用。在企业内部对各职能部门在内控体系建设、执行中的职责、任务进行明晰和划分, 明确内控负责人, 确定各相关业务控制点内控岗位责任人员, 落实执行责任。但仅有这些形式并不能有效约束管理者的控制行为。财政部、会计事务所等外部监管应当成为企业“自我约束”机制形成的推动力量。通过外部引导、服务式监管和企业员工参与监督, 促进企业完善自我约束机制。

第四, 充分调动员工的主动性, 以提高内部控制的执行力。人是组织运营的执行者, 也是风险的控制着与制造者。所以, 企业内部控制从根本上说, 应是针对人的行为的控制。内部控制是全体员工共同参与的, 贯穿整个流程, 所以员工的行为直接决定了控制的成效。良好的内部控制应当是一种激励与引导机制, 建立一种积极向上的企业文化和价值观, 使员工个人目标与企业目标一致, 以提高内部控制的执行力。

第五, 明晰业务流程、用“三个必须”保证体系正确贯彻执行。在庞大的业务网络中, 找出几条主要的链, 根据链的实际情况, 明晰链的每一个流程, 把复杂的东西简单化, 把简单的东西量化, 用流程来推动执行者的工作, 让执行者通过该流程就知道自己该做些什么, 应该怎么做, 并在每个链中提炼出几点核心内容, 以便执行者能优先配置执行资源。体系建立以后, 在日常工作中注重强化:工作程序必须遵循内控规范的流程, 岗位权限必须执行内控明确的职责, 实施证据必须规范填写内控统一的表单, 保证体系建设制度更好的落实。

第六, 引入内部控制的自我评估, 用事前、事中、事后管理, 构建动态内部控制机制。自我评估既要强化管理者在其间的主导作用, 也要强调各操作单位的积极参与, 通过找出流程或控制的问题所在, 并提出改善的方案, 通过持续监控与个别评估, 有助于管理者在风险出现时就识别到风险, 在损失尚未蔓延前就采取纠正措施。

在事前:从内控组织运行上, 不断建全内控体系, 构建内控信息沟通渠道, 开展学习培训, 并通过讨论、交流, 收集建议和意见, 编制内部控制管理制度文件, 为有效避免风险提供依据。

在事中:制定详细的控制计划, 划分职能部门内控工作责任, 适时监督工作质量。同时, 开展内部控制调查, 及时收集整理各方面信息, 有效制定下阶段工作计划, 保证内控工作的落实。

在事后:对各职能部门工作实施情况进行事后跟踪检查, 开展效果评估, 提高岗位人员开展内控工作的自觉性。