学习笔记(战略性人力资源管理)

学习笔记(战略性人力资源管理)（精选8篇）

学习笔记(战略性人力资源管理) 第1篇

第一讲 战略性人力资源管理概论（上）

许多HR（Human Resource，人力资源）在日常工作过程中，对具体的事务性工作过于看重，然而忽视了全局，人力资源管理与公司的整体战略规划息息相关，是先制订标准，以标准考核员工还是让员工放手去做再去挑剔结果呢？这是两种截然不同的管理方式。

一、人力资源管理体系的内容

战略性人力资源管理概论，其中包括两个重点问题，一是战略，二是人力资源管理。可能许多从事人力资源管理工作的同事会有疑惑，认为自己的工作与公司战略有何关系？实际上这两者之间的互动关系非常强，如何基于公司的发展战略，将其核心思想传递到人力资源管理系统中是人力资源发展的一大趋势，那么如何有效追随公司的发展战略？与组织结构、任职资格体系、目标绩效管理体系、薪酬福利体系、企业文化等模块形成有效衔接，是本课程的主要内容。

许多同事在日常工作过程中只顾埋头拉车，没有关注到公司的发展战略与人力资源管理体系之间的互动之处，如果人力资源与公司各模块不能有效衔接，可能人力资源与企业负责人之间会渐行渐远，甚至漠不相关，这对人力资源工作而言是最可悲的结果。

（一）组织的四大资源

人力资源管理体系，本为战略而生，如何有效地为发展战略服务，是人力资源管理体系在未来设计变革过程中的重要方向，在一个组织中包含四大资源：

1.物质资产资源

2.资讯资源

3.信息技术资源

4.人力资源

《华为基本法》讲得特别好，资源是会枯竭的，惟有生命和思想生生不息。所以从事人力资源工作的同仁们，如何有效将人力资源发挥到极致，令其在组织中发挥最大的潜能、创造最大的财富，是人力资源的使命与职责，如何有效激活人力资源管理平台，为组织形成帮助，是人力资源工作者们需要特别关注的问题。

（二）组织资源的三个层面

在我们周围，白手起家的企业家不乏少数，仅仅几年之间创造出巨大财富的商业王国，这样优秀的人力资源比比皆是，但也不乏糟糕的人力资源管理者，将原来优秀的资产管理成为了负资产，因此，如何有效发挥人力资源的核心作用非常重要。

一个组织的资源可以被分为三个层面：

1.劳动力资源

最低层面，是劳动力资源层面，通常也被称为壳资源。像重庆超天门码头的挑山工一样，用自己的肩膀、自己的身体来创造财富，赚得极低的回报，实际上每个企业都有这些劳动力资源，他们用自己的双手，熟练的技能帮助组织创造财富。

2.人力资源

金字塔的第二个层面，被称为老资源，是真正意义上的人力资源。这些员工在某一领域中有着专业的知识结构，以其专业知识为企业做相关的管理平台建设、相关方案设计，为企业发展战略服务。

3.人力资本

第三个层面，也就是金字塔的顶层，被称为人力资本，又被称为“千手观音”。在中国南方，民营企业的大本营，有许多非常优秀的企业家，他们并没有太高的学历，白天做老板，晚上睡地板，兢兢业业地在很小的细分领域中创造巨大的财富。

劳动力、人力资源、人力资本这三个层面，实际上就是我们通常所说的需要依赖于创造性的人才牵引组织的成长，在职能系统中将工作做好，同时也需要从事具体工作的同事，将操作性的工作做好，一个组织有没有竞争优势，是看这三方面的人才能否形成核心竞争力。

图1-2组织资源的三个层面

（三）人力资源管理体系的九大系统

在西方工业革命开始之初，已经存在最传统的人力资源管理，在黑奴市场挑选黑奴，挑选比较强壮的黑奴到工厂，其间就涉及到招聘、培训、薪资、考核等环节，那么发展到今天，我们从战略的角度要求人力资源管理体系实现九大系统的工作。

在我国历史上，有许多优秀人力资源管理者，比如刘备三顾茅庐，比如唐僧带领徒弟三人远去印度以18年时间求得真经等，如果没有领导才能，很难将形态各异的这些人团结起来将事情做好。目前国内也有许多优秀企业，如华为、万科、花红药业等在人力资源领域做得很好，他们用独特的思想将人的能力激活，创造出了最大的潜能和财富，如果企业的人均产值、人均利润都很低，便谈不上财富的分配。

二、人力资源管理工作的难点

当今社会，人力资源管理工作正处于艰难的转型时期，面临着很大的困难与挑战。

（一）当前人力资源管理所面临的三大难题

华尔街的金融分析师曾确立了影响企业经营的十大非财务变量，包括管理层的诚信品德、企业的战略质量、技术创新、吸引和留住人才的能力、品牌及市场营销、管理者的管理能力、报酬激励与绩效提升、组织的灵活性与效率、核心业务流程质量，这十大非财务变量中，有两部分与人力资源有关，即第4位的吸引和留住人才的能力以第7位的报酬机率和绩效提升（如下图）。

图1-3影响企业经营的十大非财务变量

1.目标绩效管理体系

目标绩效管理体系对企业而言是世界级的难题，如何量化指标，针对公司不同层面，包括部门层面、岗位层面，寻找最优KPI，形成定期评价、激励机制。

2.如何留住优秀人才

当企业发展到一定阶段时，优秀的人力资本四分五裂，缺乏一个很好的系统将之团结起来，投入更高的目标中，所以人力资源管理体系如何吸引人才是重点。

3.薪资福利体系

企业创造了财富，如何进行公平公正公开地、有激励性的分配？简单来说，企业家在经营产品和服务的同时，还要学会去经营人才，实际上我们将人才经营成功后，对未来更大事业的开创非常重要。

比亚迪在十多年的时间中，由一个小小的电池企业发展到今天非常优秀的上市公司，形成了自己的带锁人才战略，比亚迪控股公司董事长王传福非常重视人才，在产品发展的过程

中不忘储备大量的精英，这些精英的经验和能力帮助比亚迪在新的领域中不断扩张，可以说比亚迪产业的成功，就是人才的带锁战略的成功。（比亚迪袋鼠战略）

（二）从事人力资源工作要面临三大挑战

从事人力资源工作要面临的挑战有三方面：

1.企业发展战略

人力资源管理平台，不能与公司的发展战略脱节，许多人力资源管理者与公司负责人的距离很遥远，完全不了解企业的发展战略，不了解企业接下来的发展需要什么样的配套人力资源管理体系，失去了与公司负责人的互动关系对人力资源管理者而言非常可悲，这导致人力资源管理仅仅成为为招聘而招聘、为培训而培训，完全成为职能性的工作。

组织最大的资源是公司的发展战略，其中有相当多的内容需要靠人力资源管理平台来承接，形成有效的驱动，实现其功能，没有哪个企业在绩效管理体系一片混乱时事业还能够蓬勃发展，因此人力资源所担负的是在人这个领域中的责任机制、分配机制、用人机制、沟通机制、牵引成长机制和约束淘汰机制，具有不可推卸的功能和责任。

2.企业多元化法律责任

全国人大常委会原副委员长成思危曾讲过：“中国的中小企业身上有三座大山，第一座是新的《合同法》；第二座，如何有效留住优秀人才；第三座是如何形成相关的融资。”

这三座大山都是人力资源管理者必须面对的问题，在工作过程中要平衡投资者的利益、平衡员工的利益、平衡法律责任，是人力资源管理者无法逃避的工作。为什么说要平衡法律责任呢？在北京的人可能感触不深，在深圳等城市每到年底讨薪以及由薪资所衍生的刑事案件相当多，这些相关问题虽然接触的层面很低，但对于一个组织的和谐、一个企业的凝聚力而言却极其重要。

3.管理新思维和新工具持续进步

人力资源管理工作需要帮助组织创造最大的财富，企业中经常提到人均产值与人均利润这两个词，许多劳动密集型的企业人均产值非常低，人均利润是指每个人创造财富的多少，如果企业人均产值与人均利润都很低，这种情况下企业不可能付出高额工资给员工。

因此需要通过各种管理的新思想、新工具让人力资源产生最大的潜能和财富，以上三点是人力资源工作者的三大挑战，首先是追随战略，不要与公司的战略发展相背；其次是解除相关利益的平衡；最后要运用新工具和新思想来帮助人均产值和人均利润得到最大的回报和成长。

三、战略性人力资源管理包含的内容

战略性人力资源管理围绕组织发展可以被分为九大系统，从企业最关键的职能性机制来看又可以被分为六大机制，从人力资源最终的经营结果来看，可以使用一系列的量化指标来考核人力资源管理工作的效果。

（一）九大系统

围绕组织发展战略有九大系统，分别是人力资源战略规划、组织职位体系、任职资格体系、招聘甄选体系、培训开发体系、薪酬福利体系、目标绩效管理体系、员工关系管理、核心价值观。

1.人力资源战略规划

人力资源战略规划，从总体发展战略的角度而言，它是总体发展战略当中的职能战略之一，如果从人力资源、管理体系的角度来看，它是衔接人力资源管理平台与战略平台之间的桥梁，在此系统中需要通过对战略的分析将未来一年、三年、五年中企业如何规划人力资源，而并非仅停留在做两个制度上。

2.组织职位体系

组织结构如何划分权责？二级部门如何做岗位设计？如何做职位描述？工作分析？定编定岗？这是本体系需要解决的问题。

3.任职资格体系

任职资格标准包括基础性的资格标准，关键是数字标准和行为标准，什么样的人才适合到本组织中任职，组织分配给这个岗位的相关工作标准是什么？这是任职资格体系要解决的问题。

许多企业根本不存在任职标准，觉得张三好，就让张三放手去做，做得不好再fire掉，这是非常糟糕的做法，正确的作法应该是找合适的人到岗位中而并非先放到岗位中再看，后一种无论对企业而言还是对个人而言都是巨大的浪费。

4.招聘甄选体系

企业在招聘过程中需通过一系列的方式将外部人才招聘到公司合适岗位，这些方式包括外聘、内聘、竞聘等，在找到人才与安排职位之间有一个很重要的过程：甄选。

如何有效地甄选人才，许多企业不存在统一标准，完全跟着感觉走，此环节若不加大控制，日后的工作中绩效管理、劳资关系都有可能付出一倍甚至几倍的成本，可谓祸害无穷。

招聘的过程，就是运用任职资格标准，以及一系列甄选识别的技术找到合适的人才，分配到公司合适的岗位上。

5.培训开发体系

企业外部的竞争越来越激烈，要求组织的核心能力也要随着战略的牵引不断成长，因此如何有效地通过相关课程体系的开发来满足员工的能力成长需要，是人力资源管理者的重要工作。

企业有两条曲线：经营数据曲线与员工能力增长曲线，这两条曲线必须成正比例发展，才能够对企业发展形成有效支撑，旧的思想、旧的经验不足以帮助企业开创更大的事业，因

此人力资源部需要设计能够有效提升其核心能力的培训项目，使其能够支持公司战略发展需要。

6.薪酬福利体系

一个组织利用资本、人力资源和资产创造了财富，这个财富应如何在资本与经营之间进行分配？企业的年度薪酬总额预算就是典型的第一次分配，接下来还有第二次分配、第三次、第四次分配，那么在分配的过程当中，国家有一系列相关法律进行管控和约束，企业内部也建立了若干的福利措施，归根究底，要让投资者获利、劳动者获酬、贡献者获奖、偷懒者受罚。

7.目标绩效管理体系

目标绩效管理体系包含两条主线：KPI与行为指标。KPI是结果性指标，作为评价的标杆；行为指标意思是员工关键的素质和行为有没有达到企业要求。

简言之，一条主线对事不对人，只评价事情结果的达成度；另一条主线用来评价做事情的主体状态，叫做KPI和KCI，即关键绩效指标和关键数字指标形成有效结合，评价相应的绩效，再将绩效与关键数字指标挂钩，评价其绩效程度，形成与激励系统的挂钩以及用人的挂钩。

8.员工关系管理

此领域是最容易产生负面事件的领域，劳资关系不和谐有可能产生恶性事件，如何有效提高员工满意度建设，形成和谐劳资关系是企业良好运营的基础。

9.核心价值观

价值观是企业的核心，100个人存在100种价值观的情形在企业中并不鲜见，没有统一的价值观不可能形成团队，更谈不上完成公司战略目标。

图1-7九大体系

学习笔记(战略性人力资源管理) 第2篇

---明茨伯格《战略历程》读书笔记

摘要：明茨伯格把战略管理分为了十大流派，这十大流派的观点都有自己的合理之处，但是也存在着不足和缺陷，它们只是对战略全局的一个局部认识，本文对战略管理十大流派的观点做了梳理，并指出战略学习是对这十种流派思想融会贯通的有效方法之一，也为在信息环境下企业进行动态战略管理提供了一种思路。

1、导论

战略形成是一个怎样的过程？十个学派就有十个答案：一个孕育过程，一个程序化过程，一个分析过程„„

在《战略历程》一书中，管理大师亨利·明茨伯格和另外两位作者布鲁斯·阿尔斯特兰德、约瑟夫·兰佩尔，将各种战略管理理论划分为十个学派，并详细阐述了十个学派关于战略形成过程的观点。三位作者把战略看作是一头大象，这十个学派就好比这头大象的一个个部分——鼻子、尾巴、四肢、躯干等等。

很显然，这十个学派都有失偏颇，只是紧紧抓住了战略形成过程的一个局部，而没有触及其他的部分。那为什么不介绍战略的全貌，而要呈现这一个个部分呢？作者认为，为了认识整体，我们必须先理解局部。

2、“战略管理”流派的海洋——战略管理十大流派观点剖析

设计学派非常崇拜SWOT分析，认为战略制定就是为了寻求内部能力和外部环境的匹配。不过，设计学派的缺陷也是明显的，其实质核心是将战略制定脱离于战略贯彻，即将思维和行动相分离。这种分离方便了案例研究和教学，也同样是因为这种特点，设计学派模型在咨询业中也倍受青睐。但问题是，明茨伯格发问了：“想了再做”真地是最好的方法吗？一面是行动者在底层辛勤地执行战略，一面是战略的思考者高高在上、深思熟虑。形成这种局面需要一个基本前提：信息可以在不失真地情况下，集中起来发给上级。而这在现实中往往是实现不了的假设。

计划学派认为，战略产生于一个受控的、正式的过程，该过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核算清单进行详细的描述，并由分析技术来支撑。明茨伯格认为，计划学派的核心吻合了管理教育、大公司的经营活动以及政府进行宏观管理的实践活动。在这种模式中，战略是由受过严格培训的计划人员来制定的。

计划学派认可了设计学派大多数的前提，但它相比于设计学派的简单和非正式的模式，更强调“步骤”性和“命令”式的控制。其核心假设是：按照一定要求制定出每一个战略组成部分，根据蓝图将它们组合，就会得到最终的产品—战略。明茨伯格指出，设计学派需要的问题，计划学派大多也会遇到，而且还更严重。事实上，“由计划人员制定的，想象中非常完美的战略只有很少数得到了成功地贯彻”。

与设计学派和计划学派所不同的是，定位学派的基础更权威一些，它得源于迈克尔.波特的两本轰动性的著作：《竞争战略》和《竞争优势》，这些思想使定位学派在战略管理领域占据了主导地位。按照在定位学派的力量，迈克尔.波特的5种竞争力量分析模型、3种通用战略、价值链模型是其主要分析工具，它们尤其得到战略管理咨询人员的推崇和使用。不过明茨伯格认为，定位学派同样存在着思考和行动分离的问题，它使战略制定过程过于深思熟虑而因此破坏了战略学习。另外，我们也不应该忽略一个明显的问题就是，定位学派将企业竞争优势归结于企业所处的市场结构与市场机会，而产业内所有企业的赢利状况应该是基本一致的，这明显不符合事实。更为重要的是，现在的竞争早已不再是一场“位置之战”，战略也早已变得动态起来，成功只能取决于对市场和消费者需求的快速反应。

企业家学派将战略形成过程集中在个别领导人身上，而且强调某些天生的直觉、判断、智慧和洞察力。它将战略形成看作是一种与形象和方向感有关的看法，其核心概念是“远见”。战略的形成过程在企业家学派中，继续被看作一只被掩埋在人类认知过程中的黑匣子，它对走入困境的企业组织，所开的药方简单明了：去寻找新的、有远见的企业领导人！显然，企业家学派用到的方法是冒险的，它以企业家个人健康和幻想作为赌注。

认识学派认为如果要去具体了解战略的形成过程，那最好的方法就是去研究战略家的思想。认识学派存在两个分支，其中一派倾向于实证主义，认为知识的处理和构成是产生某种勾画世界的客观想法的成果；而另一派认为所有的认识都是主观的，将战略作为一种对世界的解释。如果说偏向客观的一派认为认知是世界的一种再创造；而主观一派则认为认知本身创造了世界。不过，认识学派终究

还是沟通较为客观的设计、计划、定位和企业家学派与相对主观的学习、权利、环境以及构造学派的桥梁。

学习学派认为，战略是人们开始研究形势时与其组织应付局势的能力一起出现的，有时以个人方式表现，而多数时候则以集体行为的方式出现，最后集中成为组织成员的行为模式。认识学派试图告诉我们，世界是很复杂的，单纯说明性的设计学派、计划学派和定位学派是建设不起战略管理这座大厦的。而为了去更好地了解这个纷繁复杂的世界，只好去学习。“战略管理不仅仅是对变化的管理，而是通过变化来进行管理。”学习学派认为传统战略构造方式，尤其是设计、计划和定位模式，仅仅是一种幻想，不能真正解决组织内发生的问题。

权力学派将战略形成看作是一个受到权力影响的过程，它强调权力和政治手段应用于战略谈判以利于获得特殊利益。这一学派存在两个分支，即微观权力和宏观权力。微观权力是用来应付组织内部的政治对策；而宏观权力关心的是组织对权力的应用。明茨伯格认为，权力学派将权力和政治引进战略形成过程是有其意义的，因为我们必须承认，在很多情况下，组织或多或少会受到政治和权力因素的影响，如在重大变革时期，权力关系中的重大变化也必然发生，在冲突出现时，许多组织成员拥有权力并有促进自身利益的倾向；而在封锁时期，由于掌权者不妥协也会导致战略变化的停滞；在不断变化时期，由于组织无法确定明确的方向，决策也会成为政治或权力的混战。

对于文化学派，明茨伯格是这样说的，把权力放在镜子面前，看到的翻转的背面的影像就是文化。权力控制组织并将其分离；而文化则将个体整合进集体。文化学派相对于定位学派人为的精确性，其缺点是概念的模糊性。另外，它还会阻碍必要的改变，由于文化是凝重的、稳固持久的，它赞成保持管理的连续性并将管理保持在一定的轨道上。而且，由于文化形成本身就是持久和困难的过程，对其重建和再造往往更难，并会对其造成破坏。

环境学派与其他学派不同，它们将环境看作一种影响因素，而在环境学派中，环境成为了真正的演员角色。环境学派认为，组织是消极被动的，它们花费时间对确定议事日程的环境作出反应。明茨伯格指出，“环境”因素也或多或少地存在于其他学派中，如定位学派，在定位学派中，环境体现为一种经济力量群，代表行业、竞争和市场。在认识学派的一个分支中，对偏见和歪曲的强调，也反映

了环境的影响。而学习学派也强调了环境的复杂性。但在前述的战略学派中，战略家始终处于至高无上的地位，无论他是什么人——个人或集体，合作或冲突。但在环境学派中，环境和领导以及组织一起列为战略形成过程中的三个中心力量，并且领导和组织从属于外部环境，环境居于支配地位了。

结构学派包含了前面的所有内容，但它却运用了自己的独特视角，它和其他学派的根本区别在于：它提供了一种调和的可能，一种对其他学派进行综合的方式。这一学派一方面将组织和组织周围的状态描述为结构，另一方面将战略形成过程描述为转变。它们反映了事物存在的两个方面：状态和变迁。从某种意义上说，结构学派的前提包含了其他学派的前提，但每一前提都有一个明确界定的适用背景，正是这种包容成为了结构学派独有的特征。明茨伯格虽然相对来说更为推崇结构学派，但他同时也认为，结构学派给战略形成这个混乱的领域带来了某种秩序，但是组织从结构中获益的同时，也会从中受到损害。因为它可能会让我们忽视混乱世界的细微差别，而不能真正深入揭示出事物之间的复杂关系。

3、进行战略学习，避免“盲人摸象”——十大流派思想给我们的启示

这十个学派都犯了同一个错误：强调某一方面，而忽视另外的方面。虽然从整体上看，这十个学派都是错误的，但是每个学派都有正确的地方。经理人了解这十个学派的观点后，即使不可能完全看清楚战略管理这头大象，也可以尽量逼近战略管理的全貌。十个学派的观点，也拓宽了管理人员的战略视角。作为战略家，要能掌握这十种观点，并且综合运用。而事实上，战略管理也正在朝着这种综合的方向发展。

在战略学领域内，流派的发展与互相取代非常频繁。这种不断被取代的局面，本身就说明了一种没有权威的现象。对这种局面，有人评论说：管理者从狭隘的观点出发，绝大部分理论是无用的，因为他们不是从全局出发立论，而是从一个侧面出发立论，所以他们的论著不可能长久。

真正的战略学的发展方向，就是相互、溶合使用。缺乏这样的认知前提，在企业战略理论方面的研究中，难免造成“盲人摸象”的结果。大多学者认为，丛林般的理论流派不过是摸到企业战略这个“大象”的某个局部，没有哪一个理论已对“大象”的全貌作出描述。它们不是代表不同种类的战略，而是同一过程的不同侧面。学者们都站在自己一侧，从自己的观点出发强调一个侧面，或一个阶段。比如认知学派是战略制订的前提，定位学派则是在研究企业数据的基础上所

确定的目标市场方案，学习学派提出要研究并接受新的事物等等。对于经理人而言，在战略的制订过程中，必须从企业整体出发，不被局部因素纠缠；同时，对侧面问题与局部问题加以足够的关注。

理论界普遍认为，如果从战略理论发展的阶段来看，以上的十大学派都是都属于传统的战略理论阶段，互联网和电子商务的迅速发展改变了企业的环境和竞争方式，使得战略管理的各个流派的界限越来越模糊，互相趋于融合，而且出现了诸如资源基础理论等更有解释力的理论，但是新的理论只是战略管理理论这棵大树上发出的新枝，这不代表原来枝条的萎缩或者是消亡，恰好相反，传统的战略理论是新的理论的渊源，新理论是传统理论的继承和扬弃。

通过明茨伯格的理论我们还可以知道这样两件事情，第一件事情是，当你在翻阅厚厚的一摞战略管理咨询报告的时候，你可能看到的只是战略管理咨询领域的某一个派别的认识成果；第二件事情是，就如同明茨伯格警告的那样，虽然我们看到了大象的躯干、大腿、象鼻、耳朵以及尾巴，但大象却并不是这些局部的总和。如果一定要从盲人摸象的困剧中挣脱出来，寻找一条路，那么通过战略学习是有可能达成的这一目的。

什么是战略学习？战略学习是以信息社会为背景的一种战略管理方式，它强调学习，也强调对战略管理工具的应用，而所有战略管理研究工具的应用，目的只是为了战略学习。换句话说，战略管理就是战略学习，战略学习是在结构学派的基础上理清了层次，通过对信息和知识的有效控制，实现企业组织的内外互动，在动态中实现战略管理。

战略学习是否可以解决企业面临的所有问题呢？显然无法回答这个问题，但企业组织仅仅是社会的一种组织，而任何社会组织都是由人来组成的，人的行为决定了企业行为，因而要适应动态的环境，其实就在于企业人的不断学习，持续的学习，有目的的学习。对比战略管理的各种流派，我们同样也可以看到这种学习的印记。设计学派和计划学派本来提供了不少的研究和学习的工具，但他们认为这些研究工具所导致的结果就是战略，则是一种大胆的错误，很明显这是一种早期的机械论。而企业家学派重视企业家的价值，但企业家其实恰恰就是一种学习成果，企业组织对企业家的重视，其实只是一种知识和信息的引进。权力学派、文化学派和环境学派虽然各有侧重，但它们提供的成果也没有脱离认识和知识的范畴，只不过这种认知是来自不同层面的，有的是文化层面，有的是权力基础，有的则是来自市场环境。因此，战略学习是相对于企业组织的一种宏观认知过程和认知框架，企业组织的正确战略就是从这样的一种认知框架和认知过程中源源不断的产生出来。

浅析战略性人力资源管理 第3篇

对战略性人力资源管理的研究始于20世纪80年代中期, 当时的研究者们是想站在更高的角度考虑人力资源管理对整个企业绩效的影响。德文娜、冯布伦和迪奇于1984年发表的文章《人力资源的管理:一种战略观》标志着战略性人力资源管理的开端, 掀开了探索人力资源管理、增强企业竞争优势的途径与方法的新篇章, 人们对人力资源管理在提高企业绩效中所扮演的战略角色的关注兴趣迅猛增长。[1]

所谓战略性人力资源管理体系是指在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发, 籍以创造协同价值, 达成企业战略目标的方法体系, 包括战略性人力资源管理理念、战略性组织管理体系、战略性工作管理体系、战略性人力资源配置体系、战略性薪酬管理体系、战略性绩效管理体系、战略性培训教育体系以及战略性人才培养体系等。战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能, 从而构建科学有效的“选人、育人、用人和留人”人力资源管理机制。

战略性人力资源管理的最终目标, 是要通过企业人力资源的整合来驱动企业核心能力的形成和保持。因此, 人力资源管理能否成功的关键, 在于是否能够有效地激发人的内在潜能, 并依靠人潜能的发挥来支撑企业的使命与愿景。而人力资源工作者的责任, 就是要激发每位员工的潜能, 牵引员工提升自己的能力和业绩, 更好地实现自己的价值, 实现员工与企业共同成长和成功。

一、战略性人力资源配置

战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源。它以组织的职位分析、任职资格体系和素质模型为基础, 系统性地建立人力资源的进入、配置以及内部再配置的动态运行机制。

在实践角度, 人力资源的进入主要通过招聘进行。要构建和谐的企业, 高素质的员工是保证。因此, 人力资源工作者在“选人”环节就要把好关。要对空缺职位进行充分的职位分析和评价, 并以素质模型为基础建立结构化面试指引, 使最适合的人才匹配到相应的岗位。同时, 面试流程的优化对于提高工作效率、节约面试官和应聘者的时间也是大有裨益的。在“选人”环节, 应注意要严格遵守国家《劳动合同法》的条款, 不能以任何理由产生性别、年龄、种族或健康歧视等行为, 而是应该积极塑造企业具备“天下之至诚”的形象, 伯乐相马、能者居上, 从而实现“用人”环节的科学有效。

人力资源的再配置也是“用人”环节的关键, 主要有工作轮换、竞聘上岗、自愿流动、职位升降等形式, 这是组织重新审视内部人力资源结构、重新配置人力资源的过程。在人力资源再配置的过程中, 必须注意人员配置的“公开、公平、公正”, 形成“你有多大的能力, 就给你多大的舞台”的良好氛围, 使“想干事的人给机会, 能干事的人给岗位, 干成事的人给地位”, 同时应以制度做保障, 优化关键岗位的人员配置, 例如出台《关键岗位交流办法》, 促进特殊敏感岗位的人员交流等。

二、战略性人力资源开发

战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养, 从素质和质量上保证满足公司战略的需要。

战略性人力资源开发可以理解为通常所说的“育人”。在知识急速更新换代的今天, 企业所具有的知识型员工与日俱增, 员工期待的是通过不断的学习和实践, 提升个人的价值, 实现自己的进步, 这对人力资源管理提出了更高的要求。一方面, 人力资源部门应为员工设计职位发展通道, 使员工能够看到成长的空间;另一方面, 人力资源部门要为员工如何提升自身的能力达到职位的任职资格要求提供清晰有效的指引, 并帮助员工实现能力的提升。

中国移动的大“H”体系为员工提供了清晰的通道指引。随着员工知识、经验、技能的逐渐增加, 以及在工作实践中对自身的不断反省和认识, 员工可以选择向管理人员或者专家通道发展, 在管理上有所建树或者在某一专业领域做出突出贡献。而员工能力的提升, 很大程度上依赖于公司组织的各类培训。中国移动企业的培训体系基于战略和职业生涯规划而设计, 对新员工、成长期员工、专家人才以及管理人才均设置了不同的培训课程, 并通过面授、网络教学、手机教学等混合式培养方式, 使新员工迅速融入企业, 完成从学校到企业人的转变;使入公司3~5年的成长期员工逐渐向专家人才甚至管理人才蜕变;使专家人才更加专业化, 使管理人才更具战略眼光和思维。通过层层递进的培训体系, 员工在企业中得以更快更好地成长, 从而实现自我价值和社会价值。

三、战略性人力资源评价

战略性人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价, 一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合, 另一方面为公司对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。

战略性人力资源评价最核心的就是绩效管理。在现代企业的人力资源管理系统中, 绩效管理是其中难度最大, 同时又最为重要的一个子系统。人力资源管理支撑企业目标的实现, 从根本上来讲, 在于通过KPI指标体系的分解来实现对战略的传递, 同时依靠绩效管理系统促进个体、团体和整个企业的绩效持续高进, 提升企业的核心能力和竞争优势。另一方面, 绩效管理也是企业实现薪酬分配的前提和基础, 是培训开发体系设计和管理的重要依据。[2]

以KPI为核心的绩效管理, 不仅是对员工进行简单的绩效考核, 而是需要建立一套完整的绩效管理系统来实现个人绩效、团队绩效与组织绩效的联动, 通过自上而下的战略传递与自下而上的绩效改进实现整个企业的绩效提升, 从而支撑企业核心能力的培养与维系。在实际操作过程中, 要牢记“绩效管理是把刀, 不是为伤人, 而是为做菜”。绩效管理系统的设计应更多地从牵引员工提升和改进绩效方面来考虑, 而非遏制员工的积极性, 例如某些企业的“末位淘汰”机制既不符合劳动合同法的规定, 又造成员工心理的不稳定性和不安全感, 这种“伤人行为”对员工的成长是非常不利的。好的绩效管理系统要持续进行优化, 时常审视绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈这个PDCA循环, 对流程和机制进行动态优化, 使绩效管理真正地为企业做出一道道美味的好菜。

四、战略性人力资源激励

战略性人力资源激励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励, 通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能, 在为公司创造价值的基础上实现自己的价值。

“战略性人力资源激励”与“留人”密切相关。企业如何能够保留住优秀人才、核心人才, 是人力资源部门工作的重中之重。一方面, 要充分考虑到物质激励, 即要依靠科学、公平、公正的薪酬体系设计, 将员工对企业的价值、员工的投入、员工承担的责任、员工的工作成果等与其获得的报酬待遇相挂钩, 依靠利益驱动和对员工内在需求的满足来实现对员工激励;另一方面, 更要设计好精神激励的方式和方法, 例如为员工提供更多的培训机会和建立多元化职业生涯通道、以能力和业绩为导向的升迁异动制度。

在物质激励显性化方面, 人力资源部门要向员工灌输总体薪酬的概念, 即薪酬不仅仅是基本工资和奖金, 还包括餐补、车补、话费补助、过节补助、补充养老保险、培训机会等其他形式的薪酬, 使员工对薪酬有整体和全面的认识, 提升员工心理感受的满意水平。

在精神激励方面, 以职位体系为基础的能力体系建设势在必行, 建立组织通用能力、职位通用能力、职位专有能力等能力模型, 明晰各职位的能力要求, 并与课程体系相对接, 为员工能力的提升提供有效指引, 促进员工职业生涯的发展。

战略性人力资源管理, 为人才培养开启了新的视角, 使人力资源工作者不再局限于某一个点, 而是从全局的角度审视人才培养的关键环节和要素, 基于配置、开发、评价、激励考虑人才培养的立体化解决方案, 促进人力资源各业务模块联动发展, 助力企业在人才培养中保持竞争优势, 为企业基业长青奠定人才基础。

参考文献

[1]吕滨成.关于战略性人力资源管理的几点认识[J].中国集体经济, 2010 (2) :59.

学习笔记(战略性人力资源管理) 第4篇

关键词：人力资源管理；组织学习；创新发展；管理效能

从目前的情况来看，我国很多高校的人力资源管理专业都受到了学生的重视，据有关调查结果研究显示，我国有80%的企业将人力资源管理部门设为核心部门，由此可见人力资源管理对其企业长期发展的重要性。要想在未来的发展中企业能够实现可持续发展的战略目标，就应该从基础做起。作为一名人力资源管理专业的学生而言，不仅要清楚的意识到我国未来企业的发展趋势和发展前景，更应该在高校期间了解更多的人力资源知识，通过不断的充实自己来更好的适应未来的社会发展。运用战略人力资源管理效能，将组织学习与创新式的学习相融合，这样会更好的促进我国人力资源管理专业学生的发展[1]。下面笔者将会针对战略人力资源管理效能与组织学习等内容进行分析。

一、认知战略人力资源管理效能

（一）战略人力资源管理效能的内涵

人力资源管理专业的学生所要学习的不仅仅是人员管理方面的内容，更多的应该学习一些经济管理以及资源调配方面的内容，因为从目前的情况来看我国很多企业缺乏真正的管理人员，一些企业的员工并不具备专业的素养，这将会严重的影响企业的未来发展和建设。而作为二十一世纪的高校大学生而言，肩上所肩负的任务是十分艰巨的，只有充分的意识到自身未来的发展趋势和工作方向，才会更好的去学习人力资源管理，这样将会为我国未来企业人力资源提供更有利的保障，也将会促进我国未来企业的经济发展。

（二）战略人力资源管理效能发挥的重要性

对于当代人力资源管理专业的大学生而言，战略人力资源管理效能占据着非常重要的地位，因为我国经济的发展与企业的发展有着密切的联系，而企业要想发展就离不开优秀的管理人员，可见人力资源管理专业在推动我国企业进步和发展中所占据的地位。随着我国科学技术的进步和发展，各行各业也都将信息化的技术引进到了实际的工作中，运用现代化的技术能够提升学生对于知识的理解和认知能力，这对于充分的发挥人力资源管理效能具有十分重要的促进性作用。随着各种各样环境的变化，人力资源管理专业也将会面临着多样的社会环境，只有尽快和企业达成一致，才会实现高校大学生与时代的接轨，为实现稳步的前景奠定坚实的基础[2]。

二、战略人力资源管理与组织学习

（一）组织学习与创新的概念

提出了“组织学习”至今，在学术界的许多学者在针对这一概念上有着很多的观念和看法，从多个角度来看，如管理能力和组织能力的学习，如何获取新知识的渠道，从以人为本为出发点来看，组织学习是离不开团队和个体的，无论是家庭、学校还是企业，都是由个人逐步组织发展起来的，只有通过不断的组织和学习，才能达到意识上的统一，让人与人、人与企业、企业与企业之间的沟通和互动离不开这个战略式的管理模式。新知识和新想法起源于每个个体的主观意识和学习，从个体和群体的角度上来看，个体层面的变化对团队的整体发展有着直接的影响，这实际上就是一种创新式的学习方法。创新一词被用来表示革新的结果，作为新的源泉，在人力资资源管理的学习中尤为重要[3]。

（二）战略人力资源管理与组织学习的关系

在市场竞争激烈的二十一世纪中，人力资源管理专业将会面临着更加严峻的市场竞争，而该专业的学生也会有着很大的就业压力，为了更好的适应未来社会的发展，就应该在大学时期加强自身的理论知识和实践机会。社会在不断的发展，企业在不断的进步，高校大学生只有运用创新式的组织学习方法才会更好的提升自身的学习水平。组织学习能力在企业和个人之间发挥着桥梁的作用，组织学习的实践作用就是把员工和企业紧密的联系到一起，这也是为了企业未来的长期发展做基础。由此可见战略人力资源管理与组织学习之间有着十分密切的内在联系。

（三）利用“战略人力资源管理与组织学习的关系”采取的可行性措施

在实际的学习中，学生一定要积极主动的去学习与人力资源管理相关的内容，因为该专业所涉及到的范围和内容都是很广的，只有学生学会善于运用资源配置，才会更好的实现人力资源管理的多样化和多元化发展。在未来的社会中，我国企业所需要的不仅仅是理论知识性人才，更是专业技能型人才，所以具备一定的多元化管理能力是非常重要的。加强自身的组织学习能力，实现多元化的发展趋势是当代高校大学生的发展方向[4]。

三、结语

综上所述，笔者简单的论述了战略人力资源管理效能、组织与创新之间的关系，通过分析可以发现，我国高校人力资源管理专业有着十分广阔的发展前景，只有注重战略人力资源管理，并且实现以人为载体，接受并发挥出最大的思想，知识和技能上的潜能，需要战略人力资源管理效能的充分发挥。这样才会确保高校学生在未来激烈的市场竞争中站稳脚跟，在不断的进步和发展中稳步向前。

【参考文献】

[1]陈万斯，姚胜娟，丁宇.战略人力资源管理效能、组织学习与创新[J].华东经济管理，2013（09）：143-146.

[2]刘新梅，王文龙，王东伟，李佳坤.战略人力资源管理实践与组织创造关系研究——组织学习能力的中介作用[J].科技进步与对策，2013（04）：109-117.

[3]纪晓丽，周星驰，李东杨，王家辉.高新企业的战略人力资源管理契合、人力资源管理效能与企业组织绩效的关系研究[J].软科学，2014（02）：116—121.

企业战略管理重点笔记 第5篇

2总体战略：指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。3经营领域：指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所；或叫经营时空领域。4企业经营哲学：指企业在从事生产经营活动中所持有的经营信念，价值观念和行为准则。

5企业使命：指企业的目的，性质，任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所作出的规定。

6波士顿矩阵法：是指将需求增长率和相对市场占有率作为衡量指标并形成矩阵图像，然后对企业的经营领域进行分析和评价的一种综合方法。

7经营单位合作战略：指企业二级经营单位通过竞争以特定方式在某一方面或某些方面与对手或与其他利益相关者实行联合，联盟，合作，以达到共同确定的目标，促进相互的发展所作出的比较长远的谋划和方略。8技术：指人们在生产劳动过程中用来调节和控制人与自然间的物质交换过程的劳动手段、工具及其技能、方法的总和。

9产品质量：指产品的使用价值，即产品适合一定用途，满足用户和消费者在生产上，工作上一定需要所具备的特性。

10补缺经营：中小型企业从众多细分市场中，去发现那些不为大厂重视的细小市场，抓住这些市场缝隙，开发和生产这些细小市场所需要的产品过程。

11战略制定过程：是指战略可行方案的拟定和选择过程。

12国际化经营：是指企业以国际市场为导向，以开辟、占

领和扩大国际市场目标，利用国内和国际经营资源，进行优化组合，积极参与国际生产和协作，参与国际竞争，在国际范围内谋求企业发展的过程。

13技术储备：是指企业通过技术开发，所取得的作为成果形态、可接替现有技术而处于储备状态的后续技术。14战略对策：是指为实现战略目标而采取的重要措施和重要手段。

15横向一体化：指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大利润的发展战略。

16集团化经营：是指以生产名牌产品的一个或少数几个企业为核心，以一批具有共同利益并以资产或契约方式作为联结纽带，形成一个稳定的密切经济联合的过程 17产品寿命周期是指产品从投入开发到投入生产、投放市场开始，经过成长、发展、成熟到衰退，被另一种新产品所淘汰为止的整个过程。

18防御式防御战略：是指当对手的进攻发生后或挑战来临时，针对这种进攻或挑战的性质、特点和方向，针对这种进攻或挑战的性质、特点和方向，采取相应的策略，顶住压力，维持原有的竞争地位及经营水平而采取的防御战略。

19企业文化战略：根据企业总体战略的要求，对企业在生产经营活动中逐步形成，并取得职工共识的价值观念、理想信念、经营哲学、道德风范、行为准则等，进行完善、提高，以指导企业发展所进行的长远性的谋划与方略。

20国际化企业：指以国际市场为导向，以国际市场作为主要目标市场并满足其需要，实现在国际上拓展生存和发展的空间，跨国进行科技开发、投融资、生产、营销活动的企业。

21绿色营销：指企业在生产经营过程中所确立的环境保护意识，从产品的设计、生产、营销、废弃物的处理方式，直到产品消费过程中，有利于环境保护、生态平衡，实现企业可持续的发展所制定的长远性的谋划与方略。22规模经济：是指在一定时期内产品的单位成本随着企业总产量的增加而降低。

23经营单位合作战略：是指企业二级经营单位通过竞争以特定方式在某一方面或某些方面与对手或与其他利益相关者实行联合、联盟、合作，以达到共同确定的目标，促进相互的发展所作出的比较长远的谋划与方略。24 稳定型战略：是指在内外环境的约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。

经营单位投资战略：是指根据经营单位所在行业所处的寿命周期阶段不同，所定位的产品寿命周期阶段不同，分别采取不同的投资规模所作出的长远性的谋划与方略。

25质量认证：它是由可以充分信任的第三方认证实某一鉴定的产品或服务符合特定的标准。

多样化战略：多样化经营战略是指企业把经营的重点放在一个特定的目标市场或者方向上，为特定地区、特定的用户或者特定的用途提供特殊的产品和服务的竞争战略。

26企业经营战略：是指企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争，根据当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径、措施、手段，谋求企业生存和不断发展所作出的总体性、长远性的谋划和方略。

27文化销售：是指企业以提高顾客满意度为追求，以员工共识为基础，已确立品牌文化寻求顾客所接受的价值信念为立业之本，所作出的长远性的谋划与方略。

28终值评价法：是指利用资本的时间价值计算将来值，用以对投资或筹资方案作出评价的方法。

战略决策民主化：是指由依靠企业主要领导者个人进行战略决策。转变微主要依靠企业领导集团和广大员工群众的智慧进行战略决策的过程。

29战略实施：指贯彻执行已选定的战略方案的一系列活动，它是把企业的战略构想转化为企业广大职工群众战略行为的实施过程。

30战略规划：是指实施企业战略方案的具体方案，是吧战略转换为行动的关键步骤。

战略方针：是指企业处理内外重大关系的准则。31集约化经营：指以提高质量、增加品种、降低消耗、提高效率和效益为目标，通过对现有生产技术进行改造，采用新的先进技术，对生产要素进行合理的、适度的集中和优化组合，并加以精细管理，以求从纵深进行扩大再生产的经营过程。

32战略领导班子：是指企业家进行领导活动的组织实体具有战略决策和指挥的功能。

33经营单位定位战略：就是指企业的二级经营单位在决定进入的行业内生产什么产品或提供何种服务所作出的长远性的谋划与方略。

34战略思想：又称战略观念，是企业经营者和职工群众在处理企业所遇到的重大经济关系和重大经营问题上，所持有的认识和态度的总和。

35复合型发展战略：是一种通过合并、收购、合资以及自我发展，使企业增加与现有业务大不相同的新产品或新劳务的发展战略。

36产品质量战略：企业设计和生产顾客所需要的质量特性，达到顾客所要求的质量水平，满足其需要，所作出的长远性谋划与方略。

学习笔记(战略性人力资源管理) 第6篇

他们产生的环境不同：传统人力资源管理的商业环境单一，相对稳定的竞争环境，战略性人力资源管理则是复杂的非线性的商业环境，迅速变化的动态竞争环境；部门职能不同：传统人力资源管理师行政管理为主，战略与咨询为辅，而战略性人力资源管理则相反；理论基础不同：传统人力资源管理是以人力资源管理理论为基础，而战略性人力资源管理则是用战略管理与人力资源管理理论有机结合；战略性不同：传统人力资源管理很少涉及战略决策，战略出院人力资源活动的边缘地带，而战略性人力资源则很重视。

之所以存在这些差异，根本原因在于社会的转型，是企业战略意识觉醒和人力资源管理模式变革相互影响、相互作用的共同结果。首先，由于社会转型，战略的功能越发突出。外部环境的复杂多变以及卖方市场变成买方市场的市场需求的转变，导致企业间的竞争日益激烈，企业运营所承担的风险更大，企业承受的压力更重。基于对外部

环境的机遇与挑战及企业内部资源的优势与劣势的战析、战略规划和战略指导对企业的生存、发展与成长所发挥的重要作用越发突出，企业的其它业务活动均须从战略的高度进行规划。人力资源部门不能再忙于应付日常的行政管理职务，要求从传统的职务中释放出来，从企业战略的高度来进行人力资源的规划与激励，为企业竞争战略的实现提供所需的人力资源、能力与知识。战略性人力资源管理立足于动态变化的现实商业竞争环境，坚持长期效益与短期效益的结合，突出人力资源管理部门功能转换，强调入力资源管理模式与企业发展战略的有机衔接。战略性人力资源管理是二十一世纪企业人力资源管理发展的趋势。战略性人力资源管理模型中，洞察能力、创新能力、学习能力、运筹能力究竟是如何改造传统人力资源管理活动过程，创造并形成不同于传统人力资源管理能够带来的竞争优势仍然一个有待做进一步研究的谜。另外，将战略支持系统、能力开发系统视为调节性变量，来实证研究人力资源管理活动与组织绩效的关系是一个努力的方向，它将使战略性人力资源管理理论不断得以丰富并引向深入。

2、淘宝和京东对比。

淘宝网是亚太最大的网络零售商圈，致力打造全球领先网络零售商圈，由阿里巴巴集团在2003年5月10日投资创立。淘宝网现在业务跨越C2C（个人对个人）、B2C（商家对个人）两大部分。截止2008年12月31日，淘宝网注册会员超9800万人，覆盖了中国绝大部分网购人群

京东商城是中国最大的综合网络零售商，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具有影响力的电子商务网站之一，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游等12大类数万个品牌百万种优质商品。2012年第一季度，京东商城以50.1%的市场占有率在中国自主经营式B2C网站中排名第一。目前京东商城已经建立华北、华东、华南、西南、华中、东北六大物流中心，同时在全国超过300座城市建立核心城市配送站

淘宝是一个超级大卖场，以收取卖家的销售佣金或者卖家租金为收入，招募更多品牌商的经销商入驻卖场，销售人员是卖家的员工，非淘宝员工，销售人员会对自己的偏好性介绍，卖家既要和京东等外战，还有和淘宝内卖家外战，配送发货和销售服务由卖家负责；而京东是一个超级大卖场，以采购和零售之间失误价差为收入，以争取品牌和厂家的直接支持，销售人员为京东的员工，销售人员不会对品牌有偏好型介绍，原则上不存在网站内部的恶性竞争，配送发送和售后服务统一负责。

3购物心得和体会。

学习笔记(战略性人力资源管理) 第7篇

——管理护航发展 财务创造价值

【人物名片】 毛付根教授

厦门大学管理学院会计系教授、厦门大学EMBA授课教授。长期从事成本与管理会计、财务管理、绩效管理与财务控制等领域研究，先后为证券、电信、石油天然气、银行、电力等行业的国内外企业提供高层经理培训，兼任多家上市公司独立董事。

核心提示：中国企业的成长要攀登三座大山：做大、做强、做久，然而这六个字却着实让中国许多的企业家感到遥不可及。如何为企业制定准确的战略，有了战略之后又如何实践以保证目标的实现，这是很多中国企业亟待解决的难题。

在厦门大学EMBA的《战略成本管理》的课堂上，著名财务学家毛付根教授以企业价值创造为主线，从企业持续发展、集团公司财务控制、战略成本管理、全面预算管理、战略绩效管理等维度，运用丰富案例，从战略的层面进行系统而深入周密的剖析，为学员提供一个企业价值创造的基本架构。通过四天的课程，使得学员明确了建设一流企业需要打通的几条脉络。

市场导航战略

“创造”——主动掌控需求

“顾客、竞争和变化这三种力量，它们或者独立，或者结合在一起，驱使今天的企业越

来越深地陷入令多数大董事和经理惶恐不安的陌生境地。”这是一个快速多变的时代，客户需求瞬息万变，企业只有变的快、变的巧妙才能谋求发展。毛教授将企业分为三类：

一、以不变应万变的企业是抗拒变化的落伍者；

二、以变应变的企业是被动应对变化的追随者；

三、以变带变的企业才是主动应对变化的领导者。企业只有根据顾客需求和市场环境不断求变，才能在快速多变的市场竞争中取得竞争优势。顾客需求的变化会引起行业价值链的裂变。据此，毛教授将企业的竞争能力分为三个类别：一流企业创造需求，二流企业发现需求，三流企业满足需求。评判一个企业优势的标准变为衡量企业与各户之间的距离，企业与客户之间能否实现零距离、无缝对接。

以“苹果”为例，乔布斯认为顾客从来不知道自己要什么，但顾客有很明白自己要什么。当一件产品进入顾客的视线，顾客反应这就是他们所需要的，这就是成功。如何发现客户需求、创造客户需求，决定一个企业的竞争优势所在。

“竞争”——准确锁定盈利

企业的战略定位不能以企业自身“我”作为标杆，而是要以客户的钱包为主导。毛教授以可口可乐和百事可乐的例子来生动阐明这个道理。在大多数人看来，可口可乐的竞争对手是百事可乐，但进一步探究，事实上顾客的需求是为了解决口渴问题，除了可乐可乐可以解渴，茶、咖啡、果汁、啤酒、矿泉水等等都可以解渴。顾客用于买可乐的钱只是其钱包中的一小部分。如果只盯着可乐，两家公司很快就将市场瓜分完毕，其市场总量是有限的。如果将战略定位的焦点转移到用于解渴的广义的“水”上面，那市场的总量就可以放大很多倍。可见，可口可乐的竞争对手是广义的“水”而不是通常所说的百事可乐。企业不能只看见碗中的几条鱼而紧盯不放，急于瓜分所谓的市场份额，而放弃池塘中的无数条鱼。核心产品作为企业的品牌，是企业吸引顾客的手段，而所谓的“水”才是企业的盈利点。“苹果”的手机、平板电脑是载体，利润来源于其收费的软件和服务。真如银行提供信贷产品是其吸引顾客的基本手段，而其很大一块利润将更多的来自于信贷产品之外的佣金和服务费收入。如何

做好做大“水”的文章是关键。一个旅游景点不能只盯着通过门票的涨价来提高利润，而应该思考如何将旅游做深做广做细。不仅要让顾客留得住，更要做好让顾客在住宿、购物、吃喝、旅游纪念品、以及相关旅游文化衍生产品上面花钱这篇大文章。很多中国企业往往只重视现有产品的市场规模，急于做规模，而在市场的精耕细作方面投放的资源不足。中国企业这种要宽度（市场量）丢高度（国际竞争优势）的思路决定了中国成为世界加工厂的现实，缺乏国际竞争能力；相反，外国公司往往上百年几代人只在一个自己熟悉的领域做深做细做精（求高度），直至达到国际顶级。

“加减”——集中服务战略

“有所不为才能有所为”，毛教授在课堂上提出。任何企业都想做大做强，于是很多企业在经营领域、顾客群体、投资项目上不断做“加法”，敢于做“减法”的企业相对甚少，然而最终的结果却往往与做大做强的初衷相背离。企业是一个生命体，如果内部器官或者调控系统没有得到相应的发育，疯长身高是危险的信号。任何企业的资源是有限的，遍地开花式的什么都做，往往难于在所有事情上形成竞争优势。相反，如果将有限的资源集中投放到自身有优势的项目上（集中优势兵力打歼灭战），也许可以形成别人难于企及的竞争优势。只会做加法不会做减法的企业家，能将企业做大不排除偶然的因素；相反，会做减法的企业家，肯定能将加法做大。敢于做“减法”有时反而能带来效益与优势，丹麦一家小银行Lan &Spar Bank在陷入危机之后提出了新的重点客户战略，削减原来30多种储蓄服务至5种，事实证明这是正确的定位。当然，做“减法”的基础是充分的数据支持，“拍脑袋”得来的减法也是对企业的重大威胁。

管理护航发展

“博弈”——制度规范管理

中国企业管理者的“主人翁意识”是一大特色，很多企业缺乏规范的制度来保证企业运营与发展，或者说有制度但被束之高阁。当万科董事长王石在汶川地震捐款事件中被推上风口浪尖时，公众的焦点更多放在其捐款数额和社会责任上，而没有探究到就管理而言这是一个企业严格的制度在发挥其应有的效用。管理缺失，制度不到位是中国许多企业最终走向失败的罪魁祸首，唐氏兄弟失控“德隆”、三九赵新先“一人机制”等都是值得反思的案例。毛教授重点就集团公司财务方面的制度建设进行了深刻的解析。

企业集团可以分为中央集权型、高度分权型和战略管控型三类，相应财务管理也可以分为以运营管控为主的集权式、以财务控制为主的分权式和以战略管控为主的事业部制等三类。面对越来越大的企业，许多企业采用战略管控组织结构。在此类事业部制的大型企业中，如何加强财务控制尤为重要，其关键在于如何正确处理集权与分权的度的问题。从财务控制角度而言，此类企业集团，集团公司应当是集团内唯一的投资中心，任何下属企业的的投资项目均须向核心企业报告，经批准后方可实施，从而保证所有的投资项目在集团的经营业务范围之内，服务于集团战略的实现。集团财务管理因此需要对人事权、资金权和会计信息权进行相对集中控制，打破集团公司与下属公司之间的“玻璃墙”，从而杜绝下属公司私设帐外金库和上马计划外项目。

毛教授以三星电子为例，介绍了集团公司财务管理体系的制度建设。三星电子总部是集团唯一的投资中心，下属的各事业部定为利润中心。三星对其全球范围内的公司实现财务总监委派制，下属公司总经理对其财务总监只有用人权，没有任免权，各地财务总监在当地招收财务人员。关于资金，三星全球通过SAP系统实现按地区（如中国区、欧洲区）的集中存储，将剩余资金投放于定期存款或无风险国债，这是由三星决策层对集团的战略定位所决定的，其并不是一家靠金融来赚钱的公司。

管理者“主人翁意识”与制度的博弈对于企业的生存发展至关重要，当制度在这场博弈中取得决定性胜利，企业的持续成长才有坚实保障。财务创造价值

“活动”——动态解读报表

毛教授以“环形跑道赛跑”的形象事例引出动态解读财务报表的重要性。资产负债表反映的是某个时点的平衡状态，而通过一系列的平衡状态可以勾勒出企业的“花钱轨迹”。把握报表背后所反映出的企业在采购、销售和回款环节对资金的控制能力，才能为企业的生存与发展奠定稳固的基石。

毛教授就戴尔的财务案例进行了生动的分析。一般的财务理论认为，企业的流动比例在2左右较为合宜，而戴尔的流动比例自2000年以来一直在1左右徘徊，最低出现过0.98，就该静态指标而言，戴尔似乎是短期偿债能力不足，其生存“岌岌可危”。然而事实与之恰恰相反，结合各类周转率来看，戴尔的现金转化周期（即应收账款周转天数+存货周转天数-应收账款周转天数）为-40天左右，这意味这戴尔是用供应商的钱来为自己创造利润，这种OPM（Other People’s Money）的盈利模式使得戴尔“活力无限”。

所谓活动指的主要是企业“只有动才能活”，也就是只有提高效率才能创造效益。沃尔玛、苏宁等企业无一不是现金流控制的高手。不同的资产负债结构是不同的周转速度的静态表现，透过这种表象认清其动态的实质，“动态中求平衡，平衡中求发展”，毛教授如是说。

“精简”——全面管理成本

现代企业在研发和销售方面投入的成本日益增加，即固定成本增长较快，而由产量决定的变动成本比重下降，低成本战略不再奏效。以价值链和作业链为基础的全面成本管理日渐受到追捧。有研究表明，顾客忠诚度与产品的价格没有太大关系，而与产品或服务的质量和速度紧密联系，因此多、快、好、省为客户提供产品或服务是实现价值的关键。许多企业花

很大的功夫开发更多的产品，来满足顾客日益增加的需求，在短期内固然能取得一定的经济效益，但是企业长期稳定发展的一个关键问题如何稳定客户。如何赢得客户和维持客户是企业竞争的关键。因此，如何在“快、好、省”上面下功夫显得更为重要，更能赢得顾客的认可。所以企业要想获得成本优势关键取决于做事方式，改进流程和作业成为降低成本最有效的途径。构建扁平化组织机构，使得汇报线流畅高效，保证信息传达的准确性。业务流程重组的核心思想在于打破企业按照职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，剔除不创造价值的无效作业，重新设计企业的管理和业务流程。如此，成本优势来源比竞争对手更加高效的完成某些作业。

“落实”——精确把握预算

全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连。预算是企业经营姿态的“镜子化”，是为最终实现企业的战略而服务的。预算的作用是实现企业内部有序，只有企业内部有序才能够针对市场的变化作出快速反应。

由预算的性质和作用可以看出，预算应当是企业所有员工共同参与制定与执行的。因为预算与运作是紧密不可分割的，预算编制人员应当避开一些误区，用准确的数据作为支撑，而不是凭借以往的经验来估计。同时为了使得预算能达成其应有的效用，所有的目标必须能够层层分解，落实到各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算责任体系。在有限的资源约束条件下，为了实现企业的战略目标而进行资源的有效配置是预算管理的目的。在预算执行的过程中，市场永远处于不断变化过程之中，企业可以利用预算这一有形的手，紧紧围绕公司既定目标不断根据环境变动因素，针对管理过程中出现的各种问题及时采取各种有效措施，对市场作出快速反应，解决问题，保证公司管理目标的有效实现。有效的全面预算管理可以保证企业在任何时候用第一手市场信息对市场变化作出快速而有效的反应，从而保证公司目标的实现。

毛教授在课堂上解答了很多企业在探讨的一个问题：企业有明确的战略，但是员工不会

为之而努力。预算不能得到很好的落实，层层指标不能细分到与员工最迫切的利益相挂钩的点，因此员工无法准确认识到企业战略与自身的关系。因此，落实全面预算管理是企业实现战略的重要工具。

现代人力资源管理的战略性思考 第8篇

一、人力资源管理在企业发展中的战略地位

现代企业都十分关注战略, 因为战略就是对未来发展方向的规划。当企业的总体战略明确之后, 能否按照拟定的方向运行, 最重要的因素莫过于人力资源管理因素。企业要获取战略上的成功要素, 如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等, 最终都要落实到人力资源上。人力资源是企业获取竞争优势的首要资源, 而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。因此, 在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。

(一) 通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的, 强调人力资源与组织战略的匹配, 强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性, 强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标, 战略性人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位, 就是系统地将人与组织联系起来, 建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。

(二) 战略性人力资源管理理念视人力为资源, 认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的, 企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力, 而重视人的职业能力必须先重视人本身, 把人力提升到了资本的高度, 通过投资人力资本形成企业的核心竞争力, 同时, 人力作为资本要素参与企业价值的分配。

(三) 战略性人力资源管理认为开发人力资源可以为企业创造价值, 企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境, 给员工提供必要的资源, 赋予员工责任的同时进行相应的授权, 保证员工在充分授权内开展自己的工作, 并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性, 在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的基础上给予相应的物质激励和精神激励, 激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。

二、战略性人力资源管理的涵义与特征

战略性人力资源管理是指企业根据内外环境分析, 确定企业可选择的发展战略方向和目标, 同时从人力资源投资的角度, 对这些战略在实现组织目标方面的能力进行比较, 以做出与人力资源能力相适应的战略选择, 并在此基础上制定人力资源战略, 进而在人力资源战略的指导下, 做好人力资源规划, 开展各项人力资源管理活动, 以实现企业目标的过程。它将人力资源管理提升到战略的地位, 系统地将人与组织联系起来, 建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。传统人事管理在企业战略管理中是不能发挥作用的。与传统人事管理相比较, 依靠企业核心人力资源去建立竞争优势和依靠员工实现战略目标是战略性人力资源管理的基本特征。战略性人力资源管理的具体特征表现在如下几个方面:

(一) 资源战略性。人力资源是组织获得竞争优势的最重要资源, 它是组织技术资源、管理资源及其他相关资源的获取源泉。企业战略的制定建立在以企业所拥有的资源及其能力的基础上, 资源导向的战略理念也是人力资源管理地位上升的一个重要因素。

(二) 关键性。在传统人事管理中, 人事部门往往处于企业较低层的地位, 负责日常人事行政事务性工作, 人力资源管理的层次停留在作业性、辅助性上。然而, 随着知识经济的到来, 生产力的关键要素越来越多地依赖于脑力, 人力已成为企业获取竞争优势的关键性资源。因此, 企业高层管理者在研究企业目标战略时, 越来越需要同步思考未来五年、十年的人力配置, 从战略的角度来研究人力资源的开发、培养和使用。

(三) 系统性。在传统人事管理中, 对员工管理的几个互相联系的职能——招聘、使用、培训、考核等往往被分割开, 孤立地进行。而战略性人力资源管理是企业为了获得可持续竞争优势而配置的人力资源管理政策、实践及方法等构成的一种战略系统, 要求人力资源管理的各个部分有机地结合起来, 进行系统化管理, 以创造出一种协同效果。

(四) 整体性。传统的人事管理只强调人事功能, 以单独、狭隘的方式运作, 不涉及其他职能部门的工作。而战略性人力资源管理则以整合的方式统筹环境、战略及情景因素。对人的管理不再只是人力资源管理部门的事, 而是从组织整体、跨部门的角度去思考这一问题。

(五) 根本性。现代人力资源管理的着眼点已从“事”转为“人”, 也就是从原来的发现和纠正工作中的偏差, 转变为通过完善人员选聘、培训、考核等制度与方法来改变企业员工的工作态度与行为, 从而预防工作的失误, 从根本上避免损失、解决问题。

三、现代人力资源管理的战略性新职能

在动态战略管理的组织中, 人力资源管理的角色已经从传统的行政和操作角色扩展到了战略角色。人力资源部的工作不再局限于招聘、培训等内容, 而是被整合到企业的战略、运营等流程中去, 并承担起新的职责。这种新的角色定位使人力资源部能够为组织的战略和运营配备合适的人员, 使整个组织的战略管理能力获得提升。

(一) 战略性人力资源管理核心职能, 包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面, 从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制。

1.战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源, 根据定员标准来对人力资源进行动态调整, 引进满足战略要求的人力资源, 对现有人员进行职位调整和职位优化, 通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。

2.战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养, 从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训, 并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。

3.战略性人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价, 一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合, 另一方面为公司对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。

4.战略性人力资源激励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励, 通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能, 在为公司创造价值的基础上实现自己的价值。

(二) 积极参与企业战略的制定和实施。参与制定战略与战略规划、组织再造、运营计划是人力资源管理发展的新阶段, 同时, 这种新的职能也为提升组织的动态战略管理能力提供了有力保障。

1.参与战略规划。人力资源部门在充分掌握战略信息后, 紧紧围绕战略和目标展开工作, 围绕战略目标应对现有的员工重新评估, 并根据情况聘请新的专业人才, 或者对现有的员工进行培训, 使其适应新的战略规划。

2.参与组织再造。根据战略规划和战略目标设计组织结构。人力资源部的工作就是对组织内人力资源的优势和劣势进行分析, 重新规划组织构成, 重新在岗位之间分配任务, 并配置合适的人才, 构建起与战略相匹配的组织结构。

3.参与运营计划。人力资源部不仅要求为战略和运营配备人员, 还要参与运营计划, 对员工的工作情况进行跟踪与评估, 并对其绩效做出评判, 还要对人员的去留以及是否调换工作岗位, 或者要在哪些方面加强培养和锻炼提出意见和建议。

(三) 塑造学习型企业, 实现管理者角色的战略转型。

在科技日新月异的今天, 企业唯一持久的竞争优势是有能力比竞争对手学得更快。所以, 如何培育学习型员工、塑造学习型企业应当成为人力资源战略管理的一个重要方面。作为企业制度创新主要推动者和组织者的人力资源管理者, 应当以身作则, 努力实现角色的战略转型, 由行政权力型转向服务支持型, 争做学习型领导, 以实际行动为员工做出表率, 重塑企业的学习文化, 培养组织的学习习惯, 营造全员学习的氛围。进一步来说, 人力资源管理者要想胜任自己的工作, 带领知识型员工攻克企业发展面临的各类难题, 必须将最大限度地开发人力资源的价值作为其工作的核心, 并紧紧围绕这个中心, 积极扮演好企业发展战略的设计师、企业变革与创新的推动者、知识型人才的激励者、员工职业生涯的指导师和利益代言人等多重角色。

四、结语

现代人力资源管理已成为企业战略管理的重要组成部分, 成为企业的战略伙伴。在战略思想上, 它是“以人为本”的人本管理;在战略目标上, 它是为了“获取竞争优势”的目标管理;在战略范围上, 它是“全员参与”的民主管理;在战略措施上, 它是运用“系统化科学方法和人文艺术”的权变管理。

现代人力资源管理职能的演变在企业的发展变革中扮演了最重要的角色。在当今和未来的企业中, 人力资源管理将具有三个方面的作用, 即行政管理、事务管理和战略管理, 人力资源管理已变得更加具有战略性, 具有更长久的思考价值。实施战略性人力资源管理, 积极发挥人力资源与人力资源管理的战略性作用, 是协助企业获得持续竞争优势的必要途径。

参考文献

[1]蒋蓉华.人力资源管理基础[M].北京:清华大学出版社, 2007.

[2]姚裕群.人力资源开发与管理概论 (第二版) [M].北京:高等教育出版社, 2005.

[3]余来文, 陈明.建立战略性人力资源管理[J].现代管理科学, 2006, (4) :80-81.