集团客户统一授信管理

2024-06-17

集团客户统一授信管理（精选6篇）

集团客户统一授信管理第1篇

交通银行关于印发《交通银行集团客户

统一授信管理试行办法》的通知

发布部门: 交通银行

发布文号: 交银发[2001]89号

第一章总则

第二章集团客户统一授信管理对象

第三章集团客户授信品种和方式

第四章集团客户授信额度的核定

第五章集团客户的信息管理

第六章集团客户授信额度的报批程序

第七章授信额度的调整

第八章授信额度的使用

第九章集团客户统一授信的监控管理

第十章附则

各分、支行：

为进一步加强对集团客户的授信管理，有效防范和控制集团授信风险，现将《交通银行集团客户统一授信管理试行办法》印发给你们，请遵照执行。实行世界银行项目信贷流程的分支行可按世行流程要求运行。各行在执行中遇有问题和情况可及时报告总行，以便在制定正式实施办法时予以修正。

交通银行集团客户统一授信管理试行办法

第一章总则

第一条为规范集团客户授信业务的运作，进一步加强对集团客户的授信管理，有效防范和控制集团授信风险，促进集团客户授信业务健康发展，根据金融监管和“加强交通银行信贷流程”援助项目的有关要求，制定本办法。

第二条集团客户统一授信管理的核心是将内部相互联系、相互影响的各单个借款人的风险组合审视，衡量与管理大额信用风险，防止信贷集中引起的资产损失。

第三条我行集团客户授信管理实行“统一指导，分级管理”。“统一指导”即由总行统一制定对集团客户统一授信的管理办法，确定授信对象的范围、授信度的核定、审批、使用及管理的方法，并对全行集团客户统一授信管理情况实施监控和检查；“分级管理”即按集团客户母子公司的分布地域，将统一授信管理的对象分为总行和分行两级管理，跨管辖和直属分行的集团客户为总行级集团客户，在管辖和直属分行辖内的集团客户为分行级集团客

户。

第四条本办法所称授信额度是指经本行批准的可在规定的授信期间内给予某客户授信的最高值。它是本行对该客户最高风险承受能力的量化指标。

第五条本办法所称次级额度是指我行在客户授信额度下，针对客户需要的不同授信品种而设置的相应的授信额度。一个客户的授信额度之下可设置多个次级额度，即一个客户可同时办理多个授信业务品种。

第二章集团客户统一授信管理对象

第六条已经获得或正在申请我行授信的客户，拥有一个或一个以上纳入其合并会计报表的子公司或分公司，该客户及其纳入合并会计报表的子、分公司构成集团客户统一授信管理对象。

第七条因规定未能提供合并会计报表的集团企业，符合以下原则之一的，构成集团客户统一授信管理对象。

（一）由母公司直接、间接或直接加间接方式拥有其半数以上（不包括半数）权益性资本的子公司；

（二）母公司虽不持有子公司半数以上权益性资本，但通过与其他投资者协议，持有其半数以上表决权的子公司；

（三）根据章程或协议，其财务和经营政策由母公司控制的子公司；

（四）董事会等类似权力机构的多数成员由母公司任免的子公司；

（五）在董事会或类似权力机构会议上母公司拥有其半数以上投票权的子公司。

第八条共同隶属于一个集团的两个及以上的授信客户，即使其母公司未曾获得、目前也未申请我行授信，该授信客户也构成集团客户统一授信管理对象。

第三章集团客户授信品种和方式

第九条授信品种包括贷款、贸易融资、担保、承兑、贷款承诺等涉及形成我行资产或有资产的各类业务。

第十条集团客户的授信方式，在分析客户信用状况的基础上，分别采取内部控制授信和公开授信两种方式。

第十一条内部控制授信是指对集团客户不予公开授信额度，由我行控制使用额度的授信方式。

第十二条公开授信是我行向客户公开、允许其在一定期限、一定条件下使用我行确定的授信额度的承诺。公开授信方式须谨慎掌握，严格限定于ＡＢ级以上的部分优质客户，以达到提高资产质量、提高竞争能力的目的。公开授信所做的授信承诺不得超过所核定的授信额度。

第四章集团客户授信额度的核定

第十三条集团客户授信额度，由各子公司授信额度之和结合集团合并会计报表的状况确定，但不能超过信贷政策和组合限额限制。

第十四条授信额度的核定，原则上根据以下６个因素的最小一项确定：

（一）借款人申请的授信金额；

（二）根据借款原因分析得出的借款人资金需求金额；

（三）通过信贷分析确定的还款能力；

（四）限制性条款和条件的相关规定和法律限制（如适用）；

（五）银行自身信贷政策和组合限额限制；

（六）银企关系。

第十五条在通常情况下，经上述步骤得出的金额应作为客户授信额度，但以下情况可以例外：

（一）对于个别初步核定结论中缺乏短期还款能力，但在行业风险、经营风险、财务风险的趋势分析中却反映出具有很大潜力的正常类客户，在具备长期还款能力的情况下，可以作出客户关系的战略决策，对其短期类次级额度可以超过初步核定的授信额度（但不得大于借款原因分析得出的需求额）。

（二）对于为申请的次级额度提供的担保措施是以银行信用作担保的客户，可以在担保的范围内核定该次级额度。

（三）如果核定的授信额度小于已有授信额度，则维持现有额度，并逐步减少。

第十六条在集团客户授信额度内，应综合考虑客户经营方式、融资习惯、资信状况、银企关系等方面，按需要的授信业务品种设置一个次级额度或多个次级额度。在子公司授信额度内，也可根据需要建立不同授信品种的次级额度。

第十七条由于公司业务分析框架的很多要素不适用于项目融资，因此项目融资授信应单独设立额度。

第十八条作为对客户风险敞口的计量，应包括项目融资授信额度。

第五章集团客户的信息管理

第十九条总分行公司业务部门负责集团客户信息的建立和管理。

（一）各分支行将属于本办法规定的现有总行级授信客户名单上报总行公司业务部。公司业务部作信息记录，指定牵头行，并将信息通知所有分行和总行授信管理部。

（二）现有总行级集团客户新增子公司时，所在地分支行须（辖属行通过管辖行）告知牵头行，并由牵头行上报总行公司业务部，总行公司业务部增加信息记录后通知总行授信管理部。

（三）凡发生属于本办法规定的总行级新的集团客户的授信申请，所在地分支行均应向总行公司业务部报告，总行公司业务部应确认信息记录。

第二十条重视对集团客户各母子公司及其关联企业的信息共享，特别对境外投资的母公司，更要防止因缺乏信息共享给银行信贷资产带来损失。

第二十一条对发生《交通银行客户风险预警信号监控制度》列示的可能对我行债权形成不利影响的信息，按该制度规定的要求和程序进行报告。

第六章集团客户授信额度的报批程序

第二十二条总行公司业务部协同牵头分行办理总行级集团客户的授信申请。

（一）总行级集团客户的牵头行对集团客户总部及其当地下属企业进行调查。总行公司业务部根据调查和掌握的情况，通知涉及所有可能借款的集团成员所在地分支行，以确定是否建立信贷关系。

（二）建立信贷关系的集团客户，所在地分支行公司业务部门对当地集团所属企业经营状况进行调查后，报本行授信管理部门审查和贷审会及有权审批人审批。

（三）牵头行收集汇总各行所有经审查后上报的申请，并负责与总公司的统筹协调，经汇总审查后报总行公司业务部。

（四）总行公司业务部提出意见送总行授信管理部和贷审会审查。

（五）总行授信管理部根据牵头行的授信调查报告和总行公司业务部所提意见以及相关授信审批规定进行审查，提交贷款审查委员会审定和行长批准后，通知各有关分行和总行公司业务部。

第二十三条各管辖直属分行负责管理分行级集团客户。管辖直属分行根据本行辖内的实际情况，制定集团客户授信管理实施细则，报总行备案。分行级集团客户由管辖直属分行自行审批，超过分行审批权限的，报总行授信管理部审查。

第二十四条为防止集团客户统一授信中因借款主体、担保以及其他法律问题造成的风险，授信额度使用的相关法律文件须经我行法律部门审查。

第七章授信额度的调整

第二十五条集团客户在我行核定授信额度后，发生增加新的关联子公司的，除按第十九条规定要求进行信息记录外，新增子公司的授信额度纳入集团客户授信额度，统一管理。第二十六条因重组或其他情况，使原已纳入集团客户统一授信管理的子公司不再隶属于该集团客户的，应将该子公司的授信额度从原核定的集团客户统一授信总额度中扣除，并报总行备案。

第二十七条总行级集团客户核定批准后的各母、子公司的授信额度、不同授信业务品种的次级授信额度的相互调剂使用，除特殊情况，经授信管理部审查报行长批准外，原则上均须按授信申请程序进行。

第八章授信额度的使用

第二十八条授信额度可分为循环性使用和一次性使用。

第二十九条循环性使用是指在授信期间内，客户可以对规定的授信业务品种额度循环使用。这种使用方式只能针对短期授信业务品种。

第三十条一次性使用是指在授信期间内，对规定的授信业务品种额度采取一次性使用或分次递减的方式，而一旦使用并被偿付后，不得对偿付部分要求重复使用。一次性使用的授信对象通常为本行没有信誉记录的新授信客户或老授信客户的临时性、一次性的融资需

求。在这种情况下，如需再次使用，必须重新经过正式的授信审批流程。

第三十一条各分支行不得对未包含在集团客户授信额度以内的其他成员企业自行提供任何形式的授信。

第三十二条一个客户的不同次级额度可以设置不同的授信期限，因此，表述客户授信期限需要对不同次级额度分别表述。

第三十三条次级额度授信期限一般在一年之内。但对于正常类客户的次级额度，期限可以设置为３年以内。

第九章集团客户统一授信的监控管理

第三十四条按照“分级管理”的原则，总行负责总行级集团客户的统一授信监控、管理，各有关分行负责对本行辖内集团客户的统一授信监控管理。

第三十五条集团客户监控按《交通银行客户风险预警信号监控制度》和贷后监控检查的有关规定执行。

第三十六条全行公司业务部门负责集团客户统一授信的监控。于每季后十日将《集团授信额度使用报告》通知同级授信管理部门，授信管理部门对使用和监控情况进行检查。

第十章附则

第三十七条本办法由总行授信管理部负责解释。

第三十八条此前制订的交通银行集团客户授信管理办法与本办法抵触的，以本办法为准。

第三十九条本办法自２００２年１月１日起实施。

集团客户统一授信管理第2篇

集团客户授信管理制度

第一章总则

第一条为规范**银行（以下简称“本行”）集团客户授信业务的风险管理，根据《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》等法律法规及本行信贷管理制度，制定本制度。

第二条本制度所称集团客户（含关联企业客户），是指具有以下特征的企事业法人授信对象：

（一）在股权上或者经营决策上直接或间接控制其他企事业法人或被其他企事业法人控制的；

（二）共同被第三方企事业法人所控制的；

（三）主要投资者个人、关键管理人员或与其近亲属（包括三代以内直系亲属关系和二代以内旁系亲属关系）共同直接控制或间接控制的；

（四）存在其他关联关系，可能不按公允价格原则转移资产和利润，本行视同集团客户进行授信管理。

第三条本制度所称授信包括贷款、贴现、银行承兑汇票敞口、保函敞口、贸易融资、信用证敞口、外汇贷款等表内外业务。

第四条本制度所称集团客户授信业务风险是指由于本行对集团客户多头授信、过度授信和不适当分配授信额度，或集团客户经营不善以及集团客户通过关联交易、资产重组等手段在内部关联方之间不按公允价格原则转移资产或利润等情况，导致不能按期收回由于授信产生的贷款本金及利息，或给本行带来其他损失的可能性。

第五条对集团客户授信应遵循以下原则：

（一）统一原则。对集团客户授信实行总行统一管理，集中对集团客户授信进行风

险控制。

（二）适度原则。根据授信客体风险大小和本行风险承担能力，合理确定对集团客户的总体最高授信额度，防止过度集中风险。同时针对集团客户内的各个授信对象，充分考虑其自身的信用、经营和财务状况，区别授信。最高授信额度根据集团客户的经营和财务状况适时调整。

（三）预警原则。建立风险预警机制，及时防范和化解集团客户授信风险。

第二章组织管理体系

第六条基层支行和总行各部门分工协作、各司其职。

（一）基层支行。负责集团客户授信业务的调查，收集有关资料，并根据客户的生产经营、资产负债、还款能力及对本行的综合贡献度等情况，提出授信建议。负责贷后管理工作。

（二）公司金融部。负责审核基层支行提交的集团客户授信资料、授信额度和期限等信息，并参与集团客户授信业务的调查。

（三）授信管理部。负责拟订集团客户授信管理制度及操作流程负责集团客户的认定，授信的统计、分析和上报工作。

（四）风险管理部。负责集团客户的风险预警和防范工作。

（五）稽核审计部。负责定期或不定期开展集团客户授信业务的检查工作。

（六）合规管理部。负责审核集团客户授信管理制度、操作流程的合规性和有效性。定期编制有关报表和了解集团客户生产经营等基本情况。

第三章授信条件

第七条授信对象必须具备《综合授信管理制度》规定的条件。

第四章授信操作流程

第八条申请。客户向基层支行提出授信申请，并提供真实、完整的申请材料，包括集团客户的名称、法定代表人、实际控制人、注册地、注册资本、主营业务、股权结构、高级管理人员情况、财务状况、重大资产项目、担保情况和重要诉讼情况及本行要求提供的其它授信资料等。

第九条调查。基层支行客户经理受理客户申请，通过查询贷款卡信息及其他合法途径，充分掌握集团客户的负债信息、关联方信息、担保信息和诉讼情况等重大事项，按照有关规定开展授信尽职调查，形成授信材料，经信贷主管、主持工作行长审核同意后，报总行公司金融部审查。基层支行客户经理对授信材料的真实性和全面性负责。

第十条审查。总行公司金融部根据支行提供的授信资料和调查分析进行审查，鉴别其真实性和合理性，对重点内容或存在疑问的内容应汇同支行实地开展调查，最大限度的真实了解和反映集团客户的基本情况。经总行公司金融部审查同意后，报总行授信管理部复审。

第十一条审核。总行授信管理部根据总行公司金融部提交授信资料和调查报告进行复审，并对授信风险进行评估，并形成建议意见。

第十二条决策。按照权限规定报总行贷款会办小组和贷款审查委员会确定是否授信以及授信的额度、期限等。对集团客户授信超过行长室决策权限的，按照本行董事会的决议执行。

第十三条授信期限一般不超过一年，授信额度不得突破。特殊情况需增加授信额度的，按规定程序报批。

第五章授信风险控制

第十四条集团客户授信应与本行风险承受能力相匹配，对单一集团客户授信总额不得超过本行资本净额的15%。

第十五条单个集团客户内成员原则上只能在一家支行取得授信，因特殊原因需在其它支行取得授信的，由总行整体控制，协调分配。

第十六条对集团客户授信时，提倡采用抵（质）押担保方式，防范集团客户内部关联方之间互相担保的风险。对于集团客户内部直接控股或间接控股的关联方之间的互相担保，应当严格控制。

第十七条对集团客户授信时，应当严格控制并要求集团客户及时报告被授信人净资产10%以上关联交易的情况，包括但不限于：

（一）交易各方的关联关系；

（二）交易项目和交易性质；

（三）交易的金额或相应的比例；

（四）定价政策（包括没有金额或只有象征性金额的交易）。

第十八条对集团客户授信后，贷款对象有下列情形之一的，本行有权单方决定停止发放借款人尚未使用的贷款，并提前收回部分或全部贷款本息，并依法采取其他措施：

（一）提供虚假材料或隐瞒重要经营财务事实的；

（二）未经本行同意擅自改变贷款原定用途、挪用贷款或用贷款从事非法违规交易的；

（三）利用与关联方之间的虚假合同，以无真实贸易背景的应收票据、应收账款等债权进行贴现或质押，套取资金或授信的；

（四）拒绝接受本行对其信贷资金使用情况和有关经营财务活动进行监督和检查的；

（五）出现重大兼并、收购、重组等情况，本行认为可能影响到贷款安全的；

（六）通过关联交易，有意逃废银行债权的；

（七）本行认定的其他重大违约行为。

第十九条对集团客户授信后，应当及时把授信总额、期限和被授信人的法定代表人、关联方等信息登录到银行业监督管理机构或其他相关部门的信贷登记系统，同时应做好集团客户授信后信息收集与整理工作，集团客户贷款的变化、经营财务状况的异常变化、关键管理人员的变动以及集团客户的违规经营、被起诉、欠息、逃废债、提供虚

假资料等重大事项必须及时登录到本行信贷信息管理系统。

第二十条本行应进一步加强与信誉好的会计师事务所、律师事务所等中介机构建立稳定的业务合作关系，必要时应当要求授信对象出具经本行认可的中介机构的相关意见。

第二十一条总行信贷管理部门以及基层支行应当加强对集团客户授信后的风险管理，定期或不定期开展针对整个集团客户的联合调查，掌握其整体经营和财务变化的情况，发现异常，及时报告，并积极采取风险防范措施。

第六章附则

浅谈集团客户的授信风险控制第3篇

一、确定授信额度的标准不统一, 造成银行统一授信管理存在混乱局面。

由于国家没有制定统一的评定标准, 目前各家银行都以自身的标准和尺度来评定企业的信用等级, 并确定相应的授信额度。

二、不同标准确定的授信额度给低效集团有意逃废银行债务带来方便。

三、优良集团客户多家银行多方面授信隐藏隐患。

四、集团主体不明确, 对其授信存在很大风险。

对集团客户授信风险控制的建议

集团客户风险控制是一个非常复杂的课题, 由于其在法律性质和运作规律等方面的特殊性, 在集团客户授信业务中必须坚持“区别对待、分类指导、事前风险防范”的原则, 加强对重大关联方和关联交易的系统管理, 从客户在关联企业中的地位、各成员企业法律关系以及对银行债权的影响程度出发, 分析客户的主体资格、产权归属、股权结构和关联交易, 统一控制集团授信总量。

一、把对组织结构、资本构成、注册资本到位情况的分析作为贷前调查重点。首先, 在组织结构方面, 要摸清集团客户的管理体制、组织结构、治理结构, 及时掌握客户、重大关联方的主要业务往来, 理顺集团成员之间的法律关系。其次, 在资本构成方面, 必须准确查实客户和重大关联方注册资金、股权分布的真实情况。第三, 深化财务指标分析。

二、控制授信总量, 做好借款人结构安排。首先, 要建立集团客户结构网络图, 动态把握集团成员的基本网络架构及变动情况, 摸清集团客户的管理体制、组织结构、治理结构, 及时掌握客户、重大关联方的主要业务往来等情况, 理顺集团成员之间的法律关系;其次, 建立统一授信风险控制体系, 确定对企业最高风险限额的监控, 依靠信息技术优势, 登录统一授信信息网络, 使企业的授信限额在可控中运行, 以避免重复授信、多头授信以及授信失控的现象。三是严格控制集团客户整体授信总量。实践证明, 通过对集团整体经营性资产、主营业务、现金流分布以及关联关系分析核定集团整体授信总量, 一方面可防止分散授信情况下夸大集团客户的信用承受能力;另一方面, 由于关联交易只是使有关利益在集团内部进行分配, 统一考察集团整体承受能力可消除集团内部因控制方式而造成的人为影响。四是要做好借款人结构安排。

三、提高信息资料的收集和分析水平, 建立信贷信息管理系统, 提高行际间信息共享水平。信贷人员应努力拓展信息获取手段, 变静态信息为动态信息, 提高信息资料的收集、分析和运用水平。一是银行可凭借《合同法》和《贷款通则》规定的贷款人知情权, 要求借款人充分提供与贷款安全相关的所有资料, 包括关联交易的业务活动资料和财务资料;二是从企业组织架构上分析集团客户的股权结构和关联交易, 寻找出企业集团的最终控制人和关联公司, 以求全面、客观地对企业的偿债能力做出认定;三是加强对集团企业财务报告的分析, 特别是对现金流量表的分析。此外, 商业银行应充分利用信息技术及企业专网的优势, 实现企业重要信息快速上网、高效传递, 以解决信息不对称的矛盾。

四、严格执行贷款操作规程, 加强贷后管理。商业银行应针对集团客户的特殊性制定贷后管理办法, 加强对集团客户的贷后管理。首先, 在协议约定时, 注明客户的关联信息告知义务以及违约责任, 包括客户必须提供关联方名称、关系, 并在关联交易发生一定期限内将财务、负债、账户和具体交易信息全面及时告知银行;重大的关联交易应事先征得债权银行的同意;要求客户的董事会成员个人对债务承担连带责任。其次, 要重点监控借款人的关联交易构成, 注意剔除因关联交易引起的非正常利润因素, 严格监控关联交易中有关资产 (资金) 的无偿或低价转移行为, 尽可能通过设立限制性条款来约束对银行授信不利的非正常关联交易。第三, 严格控制核心资产, 对出现变动异常或存在转移情形的, 必须及时采取有效担保。第四, 要提升贷后管理层次。对跨省、跨地区大型集团客户授信管理应上升到总行和省分行, 属地行配合, 上下联动, 信息共享。集团整体授信总量由母公司或核心企业所在地银行统一掌握、调配。跨国、跨省集团客户的授信必须由总行统一核定, 并负责在各成员企业之间分配具体额度。此外, 还要防止集团性客户多头套取银行贷款的行为, 在同一地区实行主办行制度, 杜绝交叉贷款。对信用余额特别巨大的大型集团客户, 要建立定期考察评价制度。贷款操作规程是保证信贷操作有序进行的制度保障和行动指南, 是银行在吸取历史经验教训的基础上归纳总结出来的。信贷人员不得以任何方式进行减程序、逆程序操作, 而要通过早规划、早准备、早操作来提高服务效率, 赢得主动, 争取商机。同时, 要理智对待其他银行的竞争, 对从客户方面透露的有关其他银行竞争信息要保持清醒, 进行认真分析判断。

五、严格关联企业之间的担保。

对集团母公司与子公司、子公司与子公司之间提供抵押担保的, 要审查抵押物的权属, 抵押人必须是对抵押物依法享有所有权或处分权的企业。由于对子公司为母公司或其股东单位提供担保的法律效力, 《公司法》、《担保法》司法解释尚未明确, 为规避风险, 实践中可以采取以集团公司所持有子公司的股份作质押担保的做法。子公司为母公司提供担保时, 要研究子公司章程, 按规定的程序和权限办理担保手续, 确保担保的效力。对集团公司为其子公司或参股公司提供担保的, 要审查集团公司实际担保能力, 防止资金实力和规模往往被夸大的情况。

六、适时采用银团贷款方式, 建立银行信息共享合作机制。

对信贷资金需求规模较大的客户, 银行可考虑采用一家主办银行牵头多家银行涉入的银团贷款方式, 建立“分别监测、信息共享、协调一致”的合作机制, 定期交流客户的生产经营和融资情况等信息, 打破各自为政的局面。加强集团客户信息管理系统建设, 提高对集团客户授信业务信息的监控质量。通过信贷管理信息系统等途径, 及时对各项授信信息进行监控。

七、商业银行要加强并完善信贷资产联合检查工作, 把好风险防范的最后关口。

集团客户统一授信管理第4篇

【关键词】集团客户授信风险

一、A集团的基本情况

A集团所属企业共计30余家，主要生产经营食用植物油、各类人造纤维素、纤维素醚、淀粉醚、有机、无机肥等产品，主要产品有大豆油、花生油、棉籽油、羟丙基甲基纤维素、各类纤维素醚。旗下主要包括两大业务板块，一是油脂加工及副产品板块，二是精细化工板块。该集团成员企业中与我行信贷合作的客户是B公司和C公司。

二、从A集团风险事项中应汲取的教训

1.要强化对集团客户盲目扩张、主营业务不突出的风险把控

集团客户涉及领域较多，主营业务不突出，产业链复杂是造成银行信用风险的重大隐患。A集团自成立以来，通过自身的努力和政府的支持，逐步成长为当地支柱企业之一，取得了较高的经济效益和社会地位。实际控制人也连年任我市人大代表，政府也给予个人和企业种种荣誉。在此背景下，实际控制人产生了强烈的扩张欲望。无往不胜的过往经历，使得企业高管层形成自我崇拜和好大喜功，过高估计自己的能力和企业的实力，力求在多个领域额遍地开花。2009年A集团在传统的油脂加工企业基础上又上马了建材级纤维素醚项目，为了降低原材料成本，陆续又在新疆五家渠地区、喀什地区建立了生产基地和原材料供应基地。与此同时，在安徽、新疆、山东三地成立了贸易类企业、农副产品加工企业、房地产企业、资本运营企业等一系列公司。盲目的进入了新领域，原来的主营业务逐渐被削落，仅仅依靠各家银行的信贷投入作为资本，跨行业的设立公司，过度负债形成的巨量短期资金被长期使用，最终资金链不堪重负断裂，导致整个企业帝国轰然倒塌。在对该客户的经营管理过程中，我行仅关注了B公司和C公司两大主营业务板块的经营发展，而对企业近年来跨业经营等扩张行为没有引起足够高的重视。

2.需要高度關注集团客户授信存在的“多头授信”和“授信过度”情况

A集团出现资金链风险的直接原因是受到媒体负面报道后部分股份制银行抽贷19亿元直接形成的。而整个集团及下属公司授信最高额度一度达到70亿元，远远超出了企业实际的资金需求。在2014年末A集团出现资金链断裂情况后，省、市金融办多次召集38家授信银行及非银行金融机构召开化解流动性风险协调会议。2009年客户合作的银行仅限于当地三家银行，随着企业发展壮大，股份制银行纷纷介入，有的股份制银行为了提高效率、提高短期收益率，趋从于“羊群效应”，甚至借用他行的授信材料内容申报授信，试图搭便车以节约调查成本，在对客户调查不彻底和在对他行授信不了解的情况下，把对该集团进行授信作为抢占市场的营销手段，弱化了集团客户授信制度的风险控制方面的考虑，没有达到银行信用风险管理的要求。以上的行为直接造成A集团“多头授信”、“过度授信”的问题，为企业盲目扩张提供了资金支持，助长了企业短贷长用行为。在经营过程中，经办行没有清醒的认识到过度授信对我行信贷资金安全的风险，出现股份制银行抽贷行为后，企业资金链在和短的时间内即断裂。

3.警惕涉及大宗商品交易的集团客户

A集团业务涉及大宗交易——大豆，而我国作为全球第一大大豆进口国，进口来源国主要是美国、巴西、阿根廷，大豆的对外依存度越来越高，在国际大豆市场上不具备发言权和影响力。在当前国际经济金融大融合的背景下，中国大豆市场完全市场化，中国大豆进口企业也日益受到国际大豆市场的冲击，导致价格频繁波动。A集团每年需进口大豆20余船，120万吨左右。早期，该集团委托青岛代理商进行代理进口业务，为了降低成本，企业自己组建了团队进行点价，开展了自营进口业务，尽管企业为了防范风险，建立了套期保值机制，但是大豆进口大宗交易具有价格波动大、供需量和杠杆效应等特点，经营风险较普通的贸易要大的多，集团对经营的风险把控要求较高，一旦判断失误，定价过高，造成的损失较大。在对客户的日常管理中，我行对企业的定价行为缺乏有效的监管手段，仅能依靠已签订的合同开立信用证，对远期大豆市场波动风险难以把控。

4.要警惕集团客户内部管理风险

集团客户尤其是民营集团客户，受到发展时间、发展环境以及管理者素养的制约，往往缺乏科学先进的管理模式和管理手段。内部管理混乱，缺乏风险意识，没有形成良好的风险管理框架。就A集团而言，该集团自1998年成立以来，经过16年的发展，从最初的小油坊发展成拥有3000余名员工，集油脂加工、精细化工、有机肥料、绿色食品、棉花生产为一体的大型企业集团，既是县支柱企业之一，也是市重点培植的百亿企业，国家级高新企业。企业在实际控制人拥有员工和中层更多的信任，而自己受到以前成功的鼓舞，错误的高估了自身的能力，在目标的制定、风险事项的识别及风险评估脱离实际，加之董事会、监事会对企业决策缺乏有效的监督，导致企业在发展过程中事与愿违，企业风险逐步积累，最终爆发。

三、下一步对集团客户重点做好的几项工作

当前，随着经济快速发展，企业集团化趋势愈加明显，因其规模大、资产实力较强、资金业务需求量大，成为我行重点营销对象。但集团客户结构较为复杂，风险表现的较为隐蔽，在经济新常态下，加强风险防范刻不容缓。在下一步对集团客户的营销和贷款管理上，我行将深刻吸取A集团的教训，引以为戒，着重做好以下几方面工作。

1.认真做好对集团客户的尽职调查工作和客户评价工作

针对集团客户在贷前调查环节，应当把对集团客户的如下几个方面作为调查重点。第一，组织结构。应对集团客户的管理、组织和治理等方面的制度和结构进行较为全面的了解、分析，避免出现忽略集团整体风险，而仅仅拿出集团中最优质成员企业进行分析评价。第二，财务指标的深化分析。应高度重视相关报表的审计，企业提供的财务报表，均应经过具有我行认可资格的会计师事务所的审计。

2.对授信总量严加控制，对借款人结构进行合理安排

首先，应当对集团客户的授信总量合理评估并进行严加控制。坚决杜绝在不对集团客户的授信总额加以控制而对其成员企业进行分别授信的情况。其次，还应当对借款人结构进行合理安排。在办理集团客户授信业务过程中，不仅要核定和控制授信总额，还应当合理安排借款人结构，避免合同借款主体与实际用款、还款主体的错位。

3.不断提升贷后管理的层次和水平

由于集团客户较为特殊，在日常的贷后管理中除了对客户进行走访调查，还应当通过工商、税务等部门获取相关信息。加强对集团客户经营、交易行为的约束性条款限制。

4.针对大型集团客户，提倡银团贷款，实现信息共享

部分集团客户的信贷需求较大，单独一家银行可能难以满足其信贷需求，这种情况下建议采取银团贷款方式，一家牵头，多方参与，互相合作，协调配合。也可通过当地银监部门组建授信银行俱乐部形式，定期进行信息交流反馈，消除银行与银行之间的樊篱，提高信息共享的质量、效率和层次，建立银行信息共享合作机制，共同防范集团客户风险。

参考文献：

[1]《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》，中国银行业监督管理委员会令 2003 年第 5 号.

集团客户统一授信管理第5篇

第一章总则

第一条为切实防范风险，促进商业银行加强对集团客户授信业务的风险管理，制定本指引。

第二条本指引所称商业银行是指在中华人民共和国境内依法设立的中资、中外合资、外商独资商业银行和外国商业银行分行等。

第三条本指引所称集团客户是指具有以下特征的商业银行的企事业法人授信对象：

（一）在股权上或者经营决策上直接或间接控制其他企事业法人或被其他企事业法人

控制的；

（二）共同被第三方企事业法人所控制的；

（三）主要投资者个人、关键管理人员或与其关系密切的家庭成员（包括三代以内直系

亲属关系和二代以内旁系亲属关系）共同直接控制或间接控制的；

（四）存在其他关联关系，可能不按公允价格原则转移资产和利润，商业银行认为应视

同集团客户进行授信管理的。

商业银行可根据上述三个特征结合本行授信业务风险管理的实际需要确定单一集团客户的范围。

第四条本指引所称控制是指关联方有权决定授信对象的财务和经营活动，并能据以从该企业的经营活动中获取利益。

本指引所称的关联方是指在财务和经营决策中，一方有能力直接或间接控制、共同控制另一方或对另一方施加重大影响，或者两方或多方同受一方控制。

本指引所称共同控制是指按合同约定对某项经济活动所共有的控制。

本指引所称重大影响是指对一个企业的财务和经营决策有参与决策的权力，但并不决定这些政策。参与的途径主要包括：在董事会或者类似权力机构中派有代表；参与政策的制定过程；互相交换管理人员，或使其他企业依赖于本企业的技术资料等。

第五条本指引所称授信业务包括：贷款、拆借、贸易融资、票据承兑和贴现、透支、保理、担保、贷款承诺、开立信用证等。

第六条本指引所称集团客户授信业务风险是指由于商业银行对集团客户多头授信、过

度授信和不适当分配授信额度，或集团客户经营不善以及集团客户通过关联交

易、资产重组等手段在内部关联方之间不按公允价格原则转移资产或利润等情

况，导致商业银行不能按时收回授信本金及利息，或给商业银行带来其他损失的可能性。

第七条商业银行对集团客户授信应遵循以下原则：

（一）统一原则。商业银行应对集团客户授信统一管理，集中对集团客户授信进行风险控制。

（二）适度原则。商业银行应根据授信客体风险大小和自身风险承担能力，合理确定对集团客户的总体授信额度，防止过度集中风险。

（三）预警原则。商业银行应建立风险预警机制，及时防范和化解集团客户授信风险。

第二章授信业务风险管理

第八条商业银行应根据本指引的规定，结合自身的经营管理水平和信贷管理信息系统的状况，制定集团客户授信业务风险管理制度。制定的制度应包括集团客户授信业务风险管理的组织建设、风险管理与防范的具体措施、确定单一集团客户的范围所依据的准则、对单一集团客户的授信限额标准、内部报告程序以及内部责任分配等。

商业银行制定的集团客户授信业务风险管理制度应报中国银监会备案。

商业银行应建立与集团客户授信业务风险管理特点相适应的管理机制，总行应

指定部门负责全行集团客户授信活动的组织管理，负责组织对集团客户授信的信息收集、信息服务和信息管理。

第十条商业银行对集团客户授信，应由集团客户总部（或核心企业）所在地的分支机

构或总行指定机构为主管机构。主管机构应负责集团客户统一授信的限额设定

和调整或提出相应方案，经规定程序批准后执行，同时应负责集团客户经营管

理信息的跟踪收集和风险预警通报等工作。

第十一条商业银行对集团客户授信，应实行客户经理制。商业银行对集团客户授信的主

管机构，要指定专人负责具体集团客户授信的日常管理工作。

第十二条商业银行对集团客户内各个授信对象的最高授信额度，在充分考虑各个授信对

象自身的信用状况、经营状况和财务状况的同时，还应充分考虑集团客户的整

体信用状况、经营状况和财务状况。最高授信额度应根据集团客户的经营和财

务状况变化及时做出调整。

第十三条当一个集团客户授信需求超过一家银行风险的承受能力时，商业银行应采取组

织银团贷款、联合贷款和贷款转让等措施分散风险。

本指引所指的超过风险承受能力是指一家商业银行对单一集团客户授信总额超过商业银行资本余额15%以上或商业银行视为超过其风险承受能力的其他情况。

第十四条商业银行在对集团客户授信时，应当要求集团客户提供真实、完整的信息资料，包括集团客户各成员的名称、法定代表人、实际控制人、注册地、注册资本、主营业务、股权结构、高级管理人员情况、财务状况、重大资产项目、担保情

况和重要诉讼情况等。

必要时，商业银行可要求集团客户聘请独立的具有公证效应的第三方出具资料真实性证明。

第十五条商业银行在给集团客户授信时，应进行充分的资信尽职调查，要对照授信对象

提供的资料，对重点内容或存在疑问的内容进行实地核查，并在授信调查报告

中反映出来。调查人员应对调查报告的真实性负责。

第十六条商业银行对跨国集团客户在境内机构授信时，除了要对其境内机构进行调查

外，还要关注其境外公司的背景、信用评级、经营和财务、担保和重大诉讼等

情况，并在调查报告中记录相关情况。

第十七条商业银行在给集团客户授信时，应当注意防范集团客户内部关联方之间互相担

保的风险，应严格审核并有效控制集团客户内部直接控股或间接控股关联方之

间互相担保导致过度授信的风险。

第十八条商业银行在对集团客户授信时，应在授信协议中约定，要求集团客户及时报告

受信人净资产10%以上关联交易的情况，包括：

（一）交易各方的关联关系；

（二）交易项目和交易性质；

（三）交易的金额或相应的比例；

（四）定价政策（包括没有金额或只有象征性金额的交

易）。

第十九条商业银行给集团客户贷款时，应在贷款合同中约定，贷款对象有下列情形之一，贷款人有权单方决定停止支付借款人尚未使用的贷款，并提前收回部分或全部

贷款本息：

（一）提供虚假材料或隐瞒重要经营财务事实的；

（二）未经贷款人同意擅自改变贷款原定用途，挪用贷款或用银行贷款从事非法、违规

交易的；第九条

（三）利用与关联方之间的虚假合同，以无实际贸易背景的应收票据、应收账款等债权

到银行贴现或质押，套取银行资金或授信的；

（四）拒绝接受贷款人对其信贷资金使用情况和有关经营财务活动监督和检查的；

（五）出现重大兼并、收购重组，贷款人认为可能影响到贷款安全的；

（六）通过关联交易，有意逃废银行债权的。

第二十条商业银行应加强对集团客户授信后的风险管理，定期或不定期开展针对整个

集团客户的联合调查，掌握其整体经营和财务变化情况，并把重大变化的情况

登录到全行的信贷管理信息系统中。

第二十一条集团客户授信风险暴露后，商业银行在对授信对象采取清收措施的同时，应

特别关注集团客户内部关联方之间的关联交易。有多家商业银行贷款的，商业

银行之间可采取行动联合清收，必要时可组织联合清收小组，统一清收贷款。

第二十二条商业银行总行每年应对全行集团客户授信风险作一次综合评估，同时应检查分支机构对相关制度的执行情况，对违反规定的行为应严肃查处。商业银行每年应至少向银行监管当局提交一次相关风险评估报告。

第二十三条中国银监会将按本指引的要求加强对商业银行集团客户贷款行为的监管，定期不定期进行检查，重点检查商业银行对集团客户授信管理制度的建设和信贷信息系统的建设。

第三章信息管理和风险预警

第二十四条商业银行应建立健全信贷管理信息系统，为对集团客户授信业务的管理提供有效的信息支持。商业银行通过信贷管理信息系统应能够有效识别集团客户的各关联方，能够使商业银行各个机构共享集团客户的信息，能够支持商业银行全系统的集团客户贷款风险预警。

第二十五条商业银行在给集团客户授信前，应查询集团客户的贷款卡信息、负债信息、大事记、关联方信息、对外对内担保信息和诉讼情况等，防止对集团客户过度贷款。

第二十六条商业银行给集团客户授信后，应及时把授信总额、期限和受信人的法人代表、关联方等信息登录到银行监管部门或其他相关部门的信贷登记系统，同时应作好集团客户授信后信息收集与整理工作，集团客户贷款的变化、经营财务状况的异常变化、关键管理人员的变动以及集团客户的违规经营、被起诉、欠息、逃废债、提供虚假资料等重大事项必须及时登录到本行信贷信息管理系统。

第二十七条商业银行应根据集团客户所处的行业和经营能力，对集团客户的贷款总额、资产负债指标、盈利指标、流动性指标、贷款本息偿还情况和关键管理人员的信用状况等，设臵授信风险预警线。

第二十八条中国银监会将建立大额集团客户授信业务统计和风险分析制度，并视个别集团客户风险状况进行通报。

第二十九条各商业银行之间应加强合作，相互征询集团客户的资信时，应按商业原则依法提供必要的信息和查询协助。

第三十条商业银行应加强与信誉好、审计质量高的会计师事务所、律师事务所等中介机构建立稳定的业务合作，必要时应要求授信对象出具经商业银行认可的中介机构提供的相关意见。

第四章附则

第三十一条政策性银行、城市信用社、农村信用社、信托投资公司等对集团客户授信风险管理参照本指引执行。

集团客户统一授信管理第6篇

中国农业银行集团客户授信业务风险管理办法

第一章总则

第一条为加强集团客户管理，有效防范和控制集团客户授信业务风险，根据中国银行业监督管理委员会《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》以及农业银行有关制度规定，制定本办法。

第二条本办法所称集团客户是指具有以下特征的企事业法人（包括除商业银行外的其他金融机构）：

（一）在股权上或者经营决策上直接或间接控制其他企事业法人或被其他企事业法人控制的。

（二）共同被第三方企事业法人所控制的。

（三）主要投资者个人、关键管理人员或与其近亲属(包括三代以内直系亲属关系和二代以内旁系亲属关系)共同直接控制或间接控制的。

（四）存在其他关联关系，可能不按公允价格原则转移资产和利润，我行认为应视同集团客户进行授信业务风险管理的。

对于符合以上特征，且有两个（含）以上成员客户在农业银行办理信贷业务的或实行统贷统还融资模式的集团客户，均应纳入本办法管理。

第三条集团客户授信业务风险是指由于对集团客户多头授信、过度授信、关联担保或集团客户经营不善，以及通过关联交易、资产重组等手段在内部关联方之间不按公允价格转移资产或利润等情况，导致我行不能按时收回信用本息或带来其他损失的可能性。

第四条农业银行集团客户授信业务风险管理应遵循以下原则：

（一）统一管理原则。集团客户管理应以集团为单位进行。对于符合集团客户标准，且集团成员或关联企业在农业银行已有存量信用及拟发生信贷业务往来的，均应纳入本办法管理。

（二）风险管理原则。集团客户管理要注重风险管理和额度控管。集团成员客户授信额度不得超过其自身风险承受能力，各单个客户授信额度之和不得超过集团整体授信额度，且对集团客户整体授信不得超过农业银行的风险承受能力。

（三）合规管理原则。集团客户管理要明确部门和岗位职责，合规尽职。

第五条集团客户按成员地域分布划分为跨区域集团客户和辖区内集团客户两类。

（一）跨区域集团客户，是指在农业银行跨两家（含）以上二级分行及以上机构的集团客户（含跨国集团客户）。

（二）辖区内集团客户，是指集团成员全部分布在一家二级分行辖区内的集团客户。

第六条本《办法》所称管理行，是指牵头组织集团客户授信业务风险管理的总行、一级分行或二级分行，管理行原则上为集团客户成员所在地分（支）行的共同上级行，也可由共同上级行指定。

管理行对于直接管理的集团客户负责识别认定、授信业务以及整体贷后管理等各环节的管理；对于非直接管理的跨区域集团客户仅负责识别认定及牵头授信额度的核定管理。

第七条本《办法》所称经办行，是指集团客户成员所在地且与集团成员有信贷关系或拟发生信贷关系的分（支）行。经办行原则上为管理行的下一级行或同级行。

第二章集团客户的管理机构与职责

第八条集团客户由管理行、经办行的客户部门、信贷管理部门、授信执行部门和风险管理部门（或具有信贷管理、授信执行和风险管理等管理职责的部门）共同管理。

第九条管理行的确定

（一）总行为农业银行授信总额10亿元（不含）以上且跨一级分行集团客户的管理行。

（二）一级分行原则上为农业银行授信总额2亿元（不含）以上辖内跨二级分行集团客户的管理行。对尚未纳入总行管理范围的跨一级分行集团客户由总行相关客户部门指定一家一级分行作为该集团客户的管理行。

（三）二级分行为辖区内集团客户的管理行。对尚未纳入一级分行管理范围的跨区域集团客户均应纳入二级分行管理范围，由一级分行相关客户部门指定辖内一家二级分行作为该集团客户的管理行。

第十条

对农业银行授信总额在10亿元（含）以下的跨一级分行集团客户和一级分行辖内农业银行授信总额2亿元（含）以下跨二级分行的集团客户，管理行可由总行和一级分行相应客户部门按照以下原则，在同级经办行中确定，并发文公布。

（一）集团本部（控股公司、母公司或总公司）所在地的经办行。

（二）所辖集团客户成员信用份额相对较大的经办行。第十一条

客户部门主要职责：

（一）负责跨区域集团客户识别的发起与认定，并按规定确定管理行和经办行。识别认定的相关信息资料由认定行负责保管。

（二）负责本级行管理集团客户（或成员企业，下同）授信业务的调查评估和贷后管理。管理行对非直接管理的跨区域集团客户仅负责牵头集团客户授信额度核定业务，并承担授信调查责任。

（三）负责本级行管理集团客户授信情况及动态信息的搜集、整理和发布。集团本部或核心企业所在地经办行有义务主动搜集集团本部或核心企业的动态信息，并及时通报管理行和其他经办行。

（四）负责本级行管理集团客户重大风险的预警、处臵和化解。

（五）负责信贷管理系统（以下简称CMS）集团成员业务信息的更新和维护。

第十二条

信贷管理部门主要职责：

（一）负责集团客户信贷制度的制定与完善。

（二）协助客户部门进行集团客户识别与认定。

（三）负责集团客户信贷业务的审查。

（四）协助客户部门做好集团客户的风险预警和处臵。第十三条

授信执行部门主要职责：

（一）负责集团客户的用信监控，限制性条款的落实，担保有效性的检查。

（二）组织集团客户贷后监管、风险预警以及风险管理措施的督导，并对潜在风险客户进行信贷退出管理。

（三）负责集团客户在线监控和检查，对发现的重大问题进行现场核查。

（四）负责按照集团客户标准和相关部门提供的集团客户风险信息，建立CMS集团客户信息交流平台。

第十四条风险管理部门主要职责：

（一）负责建立和落实集团客户风险报告程序。

（二）负责集团客户整体风险的识别、计量，全行集团客户综合评估以及风险集中度管理，并向外部监管部门报送。

（三）负责集团客户资产风险分类。

（四）协助相关部门做好集团客户风险控制。第十五条对于实施多元化经营，经营业务涉及农业银行多个客户部门的集团客户，管理行应确定一个客户部门作为集团客户的主管客户部门，其他相关客户部门均为协办客户部门。管理行主管客户部门负责牵头组织集团客户识别认定及相关风险管理工作，协办客户部门负责搜集移交相关集团成员客户资料。主管客户部门可按照以下原则确定：

（一）以集团客户主业对应的客户部门作为主管客户部门。

（二）以客户在农业银行业务量最大的行业对应的客户部门作为主管客户部门。

（三）拟拓展客户按照营销计划的主要业务归属确定主管客户部门。

第三章集团客户的分类、识别和认定

第十六条根据集团客户关联关系及组织紧密程度，农业银行将集团客户分为以下四种类型：

（一）第一类型集团客户：是指集团成员关联关系为股权控制且能够取得集团合并会计报表的集团客户。

（二）第二类型集团客户：是指由若干分公司或子公司组成，财务实行统一管理、统一核算的总分制集团客户或财务管理高度集中，实行统贷统还融资模式，集团子公司及其他分支机构均无对外独立融资权的集团客户。

（三）第三类型集团客户：是指虽存在股权控制或关系人控制，但没有或无法取得集团合并会计报表的集团客户。

（四）第四类型集团客户：是指存在其他关联关系，可能不按公允价格原则转移资产和利润，农业银行认为应视同集团客户进行授信业务风险管理的集团客户。

第十七条集团客户识别和认定应按照实质重于形式的要求，根据集团客户组织结构特点，主要识别控制或股权关系、关系人关系以及其他关联关系等。

第十八条

集团客户识别主要收集的材料包括集团组织架构图或股权结构图、各成员客户关联关系、集团客户和主要成员基本信息、集团会计报表合并范围及集团审计报告、集团高级管理人员情况等。

第十九条

各级行客户部门应当充分利用各种信息来源，包括但不限于集团客户自身、监管机构、政府部门、中介征信机构、互联网、媒体等内外部信息渠道，调查与集团授信相关的客户及其关联方信息，在此基础上，确认集团客户各成员名单。

第二十条

识别集团客户关联关系时应重点关注：

（一）注册资金来源，股权分布，股权占比及变更频次。

（二）通过间接持股方式形成的关联关系，以及通过非股权投资方式形成的隐性关联关系。

（三）客户净资产10％以上的变动情况。

（四）客户对外融资、大额资金流向、应收（付）账款情况。

（五）客户主要投资者、关键管理人员及其近亲属个人的信贷记录。

（六）非公允关联交易。

第二十一条

对于存在两个或两个以上参股股东的客户，可以按以下原则确定应归属的集团：

（一）纳入合并会计报表的股东所属的集团客户。

（二）股权占比最高的股东所属的集团客户。

（三）在农业银行信用余额占比最高的股东所属的集团客户。

（四）最先纳入统一管理的股东所属集团客户。

第二十二条集团客户的认定采取“自上而下”与“自下而上”相结合的方式进行。总行客户部门负责跨一级分行集团客户的认定，一级分行客户部门负责辖内跨二级分行集团客户的认定。总、分行客户部门定期组织开展认定工作。经办行办理具体信贷业务时，发现需纳入集团客户管理的，应及时上报上级行主管客户部门，申请进行识别认定（对于第四类集团客户，经办行随时发现，随时上报，上级行主管客户部门及时认定），上级行客户部门应及时认定、确定主办行并通知相关经办行。

第二十三条集团客户认定包括初始认定和动态调整（详见附件1-1）。初始认定主要是对全辖范围内所有存量客户的全面认定和对新形成的集团客户的认定。动态调整主要是对成员有增减变化的存量及新增集团客户名单进行重新认定。各级行客户部门对于集团客户初始认定和动态调整的相关信息均要及时录入CMS。

第二十四条总、分行主管客户部门及时在相关客户信息管理系统中公布已识别集团客户名单及变化情况等信息。各相关分行在向集团客户及其成员企业提供授信及贷后管理等工作中，应以总、分行公布的相关信息作为重要参考。

第四章集团客户的授信管理第二十五条

建立集团客户整体评价机制。集团客户整体评价（评价方式及内容详见附件1-2）由管理行主管客户部门统一组织，可结合授信额度核定工作一并进行，也可单独进行整体评价。整体评价作为全面掌握集团客户的价值及风险状况、确定授信额度及授信方式、制定金融产品组合等信贷决策的重要依据。

第二十六条

根据集团客户的类型，将集团客户授信分为“整体授信、分配额度”、“整体授信、统一使用”、“整体授信、批量审批”以及“统一授信，集中管控”四种管理模式。

（一）“整体授信、分配额度”是指利用集团合并会计报表和集团成员各自会计报表分别测算集团整体和成员的授信理论值，根据集团整体风险状况和承贷能力，核定集团客户整体授信额度，同时对集团客户成员进行授信额度分配，并由其分别承贷承还的授信模式。第一类型集团客户原则上采用此模式核定授信。

（二）“整体授信、统一使用”是指利用集团本部会计报表（或合并会计报表）测算集团整体授信理论值，根据集团整体风险状况和承贷能力核定集团客户整体授信额度，并由集团本部或总公司统一承贷承还的授信模式。第二类型集团客户原则上采取此模式核定授信。

（三）“整体授信、批量审批”是指利用集团成员各自会计报表分别测算集团成员的授信理论值，根据集团整体风险状况和集团各成员自身风险承受能力，核定集团整体授信额度并对集团客户成员进行额度分配，由各成员分别承贷承还的授信模式。第三类型集团客户原则上采取此模式核定授信。

（四）“统一授信，集中管控”是指在利用集团成员各自会计报表分别测算辖内集团成员的授信理论值，核定集团成员各自授信额度的基础上，汇总确定集团整体授信额度的授信模式。第四类型集团客户原则上采取此模式核定授信。

第二十七条集团客户授信流程。

（一）辖区内集团客户授信按照审批权限，按法人客户信贷业务基本规程及信贷业务审批等相关管理办法规定的法人客户授信业务流程办理。

（二）管理行直接管理的跨区域集团客户授信业务流程。对采取“整体授信、统一使用”、“整体授信、分配额度”和“整体授信、批量审批”授信管理模式的集团客户，由管理行主管客户部门直接调查（或与各经办行客户部门联合调查），并对集团整体授信出具调查报告，提出风险控制措施，合理匡算集团客户的授信需求，确定贷后管理方案。同级行信贷管理部门审查（或初审后直接或逐级报有权审批行信贷管理部门审查）、有权审批人直接审批或经贷审会（或合议会议）审议后有权审批人审批。

管理行直接管理的跨区域集团客户原则上不采用“统一授信，集中管控”的授信管理模式。

（三）管理行非直接管理的跨区域集团客户授信业务流程。对采取“整体授信、统一使用”、“整体授信、分配额度”和“整体授信、批量审批”授信管理模式的集团客户，由管理行主管客户部门组织调查，出具整体授信调查报告，拟定授信方案,同级行信贷管理部门审查（或初审后直接或逐级报有权审批行信贷管理部门审查）、有权审批人直接审批或经贷审会（或合议会议）审议后有权审批人审批。

对采取“统一授信，集中管控”授信管理模式的集团客户，由经办行按单一法人客户的授信审批权限和流程核定辖内集团成员授信额度后，将已审批授信方案报管理行主管客户部门，由其汇总确定集团整体授信额度（汇总的额度不受管理行授信审批权限的限制），并报上级行客户部门备案。

（四）管理行和经办行为同级行的集团客户授信业务流程。由管理行商各经办行拟定集团整体授信额度和分配方案后，经办行在分配额度内，根据本办法相关规定确定辖内集团成员客户的授信模式并按照单一法人客户授信审批权限和流程核定授信额度。经办行授信审批权限内的由经办行对辖内集团成员核定授信，辖内集团成员授信总额超经办行授信审批权限的，报经有权审批行审批。各经办行将授信方案审批结果报管理行主管客户部门，由其汇总确定集团整体授信额度（汇总的额度不受管理行授信审批权限的限制）。

第二十八条集团客户成员授信额度的具体核定方法按《中国农业银行法人客户授信管理办法》相关规定执行。

第二十九条对采取“整体授信、分配额度”以及“整体授信、批量审批”授信模式的，测算集团整体授信额度时，客户部门应对已经发现的集团内部存在控制及共同控制关系成员之间享有的权益份额（含交叉持股、相互持股部分）进行有效剔除。

第三十条授信额度调剂。集团客户管理行客户部门负责受理、调查集团客户（含管理行直接管理和非直接管理一定额度的跨区域集团客户）的授信额度调剂业务。具体业务执行法人客户信贷业务基本规程及信贷业务审批等相关管理办法规定的法人客户变更信贷审批方案业务流程。

第三十一条授信额度调整。集团客户授信额度调整由需增加授信额度的成员客户经办行受理并组织相关材料，将新增授信的客户材料逐级或直接上报原集团客户授信审批行审批，超原审批行授信审批权限的，上报有权审批行审批，有权审批行批复时相应增加集团整体授信额度并通知集团客户管理行。

管理行认为有必要的，可重新组织对集团客户的整体授信。第三十二条授信限额管理。授信限额管理是指对于总行直接管理客户且能够掌握集团整体财务信息的，集团整体或本部已列入总行授权书中确定的优势行业重点客户或当年总行颁布为可直接认定为AAA级以上(含)信用等级的行业性大客户以及标准普尔(或穆迪、惠誉)等国际评级机构认定为A级以上(含)且被《财富》杂志最新评选为世界500强企业的在华控股子公司，总行可在通盘考虑集团客户总体需求的基础上，根据集团合并报表预先核定客户最高综合授信额度，预留客户授信额度或切分至一级分行，有具体信用需求时再单独核定集团成员客户的授信额度。这类集团客户的整体授信额度（即授信限额）核定业务由总行主管客户部门发起并调查，按“整体授信、分配额度”授信管理模式预先核定；集团成员客户授信额度具体核定时，按集团客户授信额度调剂业务流程办理。

对于不符合上述条件，但同业竞争激烈且能提供集团合并会计报表的其他集团客户，由总行客户部门提出并报经总行行长批准后，也可参照本条款实施授信限额管理。

第三十三条存量续授信。对于存在以下情形之一的集团客户，办理存量续授信时，若由总行客户部门牵头组织授信的集团客户，按《总行本部信贷审批体制改革实施意见》中的“一般信贷业务”审批流程办理。管理行为一级分行及以下机构的，可由集团客户管理行按照《中国农业银行法人客户授信管理办法》存量续授信流程审批授信额度并组织报备。

（一）集团整体及成员企业均符合存量续授信条件的；

（二）集团核心成员、授信总额占比超过70％的成员符合单一法人客户存量续授信条件，其他部分成员不完全符合存量续授信条件，但在贷后管理中均未发现风险预警信号的。

对上述

（二）中不完全符合存量续授信条件的成员企业，报备批复时应下达相应管理要求；对不符合存量续授信报备条件或报备反馈意见要求重新审核的，应按程序报有权审批行审批。

第三十四条授信管理要求。

（一）授信额度核定以按核定与动态调整相结合。集团整体授信有效期内授信额度调剂或调整的，调剂或调整授信额度有效期不得超过原核定集团整体授信有效期。

（二）集团客户管理行主管客户部门及经办行原则上应在集团授信额度有效期到期前三个月开始新集团授信额度核定的材料收集和调查工作，有权审批行相关部门要按照限时办结制度有关要求完成授信额度的核定工作。

（三）集团授信额度到期后，对于总行和一级分行直接管理的优质客户，管理行主管客户部门已受理或已开展授信调查，且初步调查表明集团客户未发生重大不良变化的，或因客户收购、兼并等重组或经审计的财务信息尚未披露等特殊原因，未能及时核定新授信额度的，可在报经原授信审批行批准的情况下，适当延长原集团客户授信额度的有效期，延期原则上不超过三个月，最多不超过六个月。在授信条件具备的情况下，有关行要抓紧组织材料，及时报批。

第五章集团客户的担保管理

第三十五条

在核定集团客户整体授信额度时,由集团内关联企业提供的保证担保原则上不得超过农业银行拟核定集团客户整体授信额度的30％。对于已超过30％的,除落实有效抵、质押担保外原则上不再对该集团客户增加新的授信额度,并要逐步压缩保证担保占比,增加有效抵、质押担保或非关联企业担保比重,将集团客户内部关联保证担保额度控制在集团客户整体授信额度的30％之内。

第三十六条

在核定集团客户整体授信额度时，对总行授权书中确定的优势行业重点客户、当年总行颁布的可直接认定为AAA级以上(含)信用等级的行业性大客户以及标准普尔(或穆迪、惠誉)等国际评级机构认定为A级以上(含)且被《财富》杂志最新评选为世界500强企业的在华控股子公司为本集团内部关联企业提供保证担保的,可不计算在内部关联保证担保额度之内。

第三十七条

对符合信用贷款条件或经总行批准可以信用方式用信的集团客户，为降低授信风险而要求追加集团保证担保的，可以不受集团内关联担保30％的限制。

集团客户成员企业核定授信额度时，对于同一笔用信中同时存在多种担保方式的，在测算关联担保比例时抵押、质押部分可以从关联担保额度中剔除。

第三十八条

当集团客户内部关联保证担保额度超过其在各家金融机构用信总额的30％时,应视风险状况发出预警信号。

第三十九条

对于省级（含直辖市、计划单列市）、省会城市、上GDP在1000亿元以上的地级城市本级政府依法成立的政府投融资平台，此类集团内关联企业提供的保证担保占农业银行拟核定集团整体授信额度可放宽到50％，上述其他控制指标亦可放宽到50％。

第六章集团客户的贷后管理

第四十条集团客户授信额度内信贷业务操作按照农业银行单项信贷业务品种及其他相关规定执行。

第四十一条集团客户除按农业银行贷后管理相关规定完成日常的贷后管理工作外，还应针对集团客户的关联性风险、集中性风险等风险特征（集团客户关联性、集中性风险预警信号参见附件1-3），研究制定有针对性的贷后管理方案，明确管理内容和管理重点，对集团客户实施切实有效的贷后管理。

第四十二条

制定贷后管理方案。集团客户贷后管理方案由管理行牵头制定。其内容应包括：客户基本情况、贷后潜在的主要风险以及化解风险的措施等。经办行根据有权审批行审批要求和已制定的贷后管理要求进行贷后管理，并作为评价经办行贷后管理是否尽职的依据。

第四十三条

集团客户信贷业务发生后，经办行应按照贷后管理的有关要求，对集团成员进行定期、不定期的现场检查和非现场检查，对所有风险因素进行持续监测。贷后重点检查内容包括：信贷资金流向、客户经营情况、财务状况、关联交易、担保风险等。根据检查发现的风险事项，结合需要可适当扩大集团客户贷后管理范围。

第四十四条

充分利用CMS和人民银行企业（个人）征信等系统管理集团客户信息，构建信息交流平台。为掌握集团客户内部关联关系、识别认定及业务查询等提供有效的信息支持，各级行客户经理均应及时、准确录入集团客户各项信贷业务数据，确保录入CMS的信息资料与真实情况相符。

第四十五条

建立风险监管机制。风险经理要按规定通过CMS在线监测和现场检查相结合的方式，对客户风险状况和客户经理贷后管理尽职情况进行监控和风险预警，必要时也可延伸到客户进行现场检查，深入了解客户风险状况。同时对客户部门及时提供业务指导和信息支持，共同做好风险监管工作。

第四十六条

建立集团客户风险报告制度。按照集团客户风险影响程度、对信贷资产安全危害大小和预计形成损失等因素，将所有风险进行分级管理，并按照风险程度采取差异化的报告和处臵方式。风险信号预警、处臵的具体要求参照农业银行贷后管理相关制度执行。总行风险管理部每年对全行集团客户授信风险作一次综合评估，并向银监会提交相关风险评估报告。

第四十七条

建立集团客户信息发布制度。根据集团客户贷后监测的具体情况，每半年或不定期收集、整理集团客户最新信息，并形成集团客户动态简报，并及时发布。

第四十八条

建立联席协调会议制度。管理行定期组织集团客户联席协调会议，及时通报集团客户经营、投资、资金往来、授信、用信等情况，综合评价集团客户整体风险状况，制定、调整信贷政策和风险防范措施。

第七章特别规定

第四十九条

具备集团客户特征，但存在以下特殊情况之一的集团客户，可不纳入本办法管理范围：

（一）控制方为政府机构或其下属投资管理类公司的集团客户，如果控制方与被控制方不存在关联交易，可不将控制方和被控制方作为同一集团客户管理。

（二）集团成员在农业银行信用50％以上已形成不良，或已全部移交资产处臵部门的。

（三）只有一家成员与农业银行有信贷关系的(实行统贷统还融资模式的集团客户除外)。

（四）农业银行仅提供低风险信贷业务的。第五十条严格集团客户授信集中度管理。集团客户授信总额不得超过农业银行资本余额的15％，集团客户单一成员授信总额不得超过农业银行资本余额的10％。当集团客户授信需求超过农业银行风险承受能力时，应采取组织银团贷款、联合贷款和贷款转让等方式分散风险。

第五十一条对及时、有效完成集团客户认定、授信额度核定等环节工作且产生可量化效益的机构、部门及个人，上级行可进行表彰奖励。相关人员因条件所限或难以合理预测的不可抗拒因素出现集团客户认定及管理不到位的问题，若信贷工作人员严格按制度规定办理业务，勤勉尽职，无道德风险，可视情况减轻或免除责任。