班组长管理范文（精选14篇）
班组长管理 第1篇
“小张是一家大型生产企业的班组长。一天，他的一个要好的同学小逸也进入这家企业，且正好被分配到他的班组上班。老同学相见，分外亲切。工作之余，小张和小逸经常形影不离。在工作上，小张常常有意无意地给予小逸特殊照顾——手把手地传授小逸作业技巧，对其他班组成员的请教却漫不经心。这使得小逸进步很快，同时也使得不少私下议论纷纷。
两个月后，班组开展金牌员工评选。结果出来，一共有三位员工入围，小逸也在其列，不过名次排最后。“现在结果在我手上，没人知道，我让小逸第一名也不枉我们同学一场。”这么想着，小张面不改色地改了两个数据——小逸顺理成章地拔得头筹。
正所谓“世上没有不透风的墙”，疑惑的班组成员很快知道了事情的真相，认为自己的工作再过硬，也不如小逸和班长的关系硬。此后，班组工作效率每况愈下，小逸也在班组被完全孤立。后来，不堪忍受大家异样眼光的小逸向小张递交了辞呈。小张对这个结果感觉很意外，不知道自己错在何处。
班组长管理 第2篇
本月初，车间主任又安排下来一个大客户的紧急订单，要求赵成业的班组必须按时、按质完成。于是，第二天的班前会上，赵成业鼓励班组成员一定要以拼搏精神完成任务，并针对原定生产任务和新的紧急任务进行了调整，明确必须按时完成紧急生产任务，并给每位班组成员规定了具体的任务和要求。
为了确保紧急订单任务按时、按质完成，赵成业每天都会在生产现场进行监督、控制。到了第8天，班组骨干王业生病请假，赵成业就安排张磊接替他的工作，尽管张磊的工作能力比王业要差一些，但也能满足按时交货的要求，因此赵成业就没有过多考虑。
浅谈班组长在班组管理中的作用 第3篇
1 立足本职岗位工作当好班组长
班组是企业的细胞, 班组长在组织班组生产的全过程中, 对于搞好安全生产起到至关重要的作用。所以能否立足于本职工作岗位, 能否带领全班人员干好本职工作, 是考验一个班组长管理工作能力的前提条件。所以必须要求自已以身作则, 立足于本职工作岗位, 善于总结工作中的经验教训, 合理安排工作, 充分调动全班人员的积极性, 发挥大家的智慧和力量, 确保各项工作顺利完成。
2 团结合作起模范带头作用
班组是一个最基层的团体组织, 如何把全班人员的力量凝聚在一起, 形成一个拳头, 如何使全班人员心往一起想、劲儿往一处使, 这是衡量班组长的能力问题。做为班组长, 首先要起表率作用, 在工作当中团结和欣赏每一位班组成员, 了解每个人优缺点, 并根据每个人的特长进行工作上的分工, 以此来调动他们的积极性, 让他们感受到信任, 从而进一步加强他们自信心和责任感。同时对表现好的要及时在班务会上进行表扬, 对其工作予以肯定, 这也是对班组成员的最大尊重。
3 不断学习提升自我素质
作为一个班组长, 必须有一身过得硬的业务技能, 只有这样才能让班组成员佩服你、信任你, 也只才有这样, 你才能有资格来带领全班人员、带好全班人员。为了使自己的各项业务能力不断提高、不断跟得上形势发展, 必须抽出时间来学习新技术、新知识。班组长要搞好班组管理, 必须具备职业道德、技术业务、组织管理、文化知识等方面的基本素质。
3.1 职业道德素质班组长的职业道德素质, 是班组长的最基本素质。班组长的职业道德素质应包括以下几个方面内容:
3.1.1 要有强烈的事业心。
班组长要热爱班组工作, 勇于开拓, 以搞好班组工作为已任, 不断努力加强班组建设。在工作中遇到困难的挫折不泄气、不消极, 勇往直前, 坚信自己的工作是有价值的。
3.1.2 要有原则性和民主意识。
班组长是一班之长, 既要果断处理班组日常工作, 又不应武断。要坚持民主集中制, 经常召开班组骨干会议和班组民主生活会, 听取组员对班组工作的意见和建议。在班组里能做到敢于和不良行为作斗争, 不做老好人, 更不能庇护错误思想和错误行为, 要树新风立正气, 使班组工作既有原则性, 又有民主意识。
3.1.3 要有高尚的情操。
班组长为人处世要诚实正直, 用现代会道德风尚规范约束自己, 做遵守社会公德和职业道德的典范;要平等待人, 在班组中不厚此薄彼;要胸襟宽大, 团结和自己意见不同的同志一道工作;对自己的缺点错误不文过饰非。
3.2 专业技术素质班组长的专业技术素质, 是指班组长对完成班组的生产 (工作) 任务应具备的专业知识。
班组长要熟悉本工种的基础理论知识, 熟悉本工种的各种基本操作技能, 熟知班组所有工具设备的性能, 并能正确使用、维护、保养和保管。此外, 随着技术和信息的快速发展, 企业技术更新越来越快, 因此, 班组长还要对本企业的技改更新和国外引进的新设备、新技术、新工艺有较快的消化吸收能力。
3.3 组织管理素质班组长是不脱产的“将”, 指挥一班人的“兵”, 是企业的“兵头将尾”, 是生产现场的管理者。
班组长在直接从
事操作的同时, 主要是组织推动组员完成生产工作任务, 因此, 班组长应具备以下组织管理素质。
(1) 明确目标, 有完成任务的坚定信念。 (2) 努力学习, 不断提高自己的组织管理能力。 (3) 深思熟虑, 有正确的处理问题能力。 (4) 身先士卒, 一身正气, 具有团结班组成员的凝聚能力。 (5) 满腔热情, 具有开拓改革的创新能力。
3.4 文化知识素质班组长的文化知识素质, 是指班组长应具备一定的文化知识水平。
随着企业科技含量越来越高以及管理科学的广泛应用, 对处在生产第一线的班组长的文化知识要求将越来越高。班组长要努力提高自己的文化知识, 一般要从以下几个方面入手。
3.4.1 提高自己的学历水平, 争取使自己达到高中以上的文化水平, 要树立雄心壮志, 争取岗位成才, 自觉成才。
3.4.2 使自己的知识结构更趋合理, 既有具备广泛的一般性知
识, 使自己有开阔的视野, 又要努力掌握自己的专业知识, 使自己成为管理的“内行”。
3.4.3 把自己学到的知识, 创造性运用到生产、管理实践中去, 积累丰富的工作经验, 不断提高自己分析和解决问题的能力。
4 加强沟通能力、提高班组长的影响力
作为一个基层班组长, 必须有责任心, 必须与班组成员加强沟通, 说白了必须提高班长的影响力。要求班长必须要身体力行, 言行一致, 起表率作用。做到言必信, 行必果, 对待工作善始善终。对于制定的规章制度, 必须是自己要以身作则, 严于律已, 只有这样才有资格、有能力去说服别人。作为班组长, 必须要了解班组成员, 善于与其沟通, 只有与班组成员面对面、心贴心, 肩并肩才能懂其所思所想、所喜所忧。有效的沟通是理解人、认识人、从而建立良好的人际关系的基础。因此, 要经常与职工进行尝试会谈, 将工作、学习、生活等问题进行悬挂假设, 让大家各抒己见、畅所欲言, 从中找出最佳解决方案。
5 提升执行能力, 确保各项工作全面落实
所谓执行力, 简单地说, 就是保质保量的完成自己的工作和任务的能力。企业管理专家指出, 一家企业的成功, 30%靠的是战略, 30%靠的是运气, 另40%靠的是执行力。可见, 执行力是何等重要, 仅有战略和运气是不行的, 必须有强的执行力。
单位组织学习了省委党委、洛阳市委书记毛万春在市委九届十五次全体 (扩大) 会议上的讲话精神, 题目是《落实重于泰山》。这个“落实”也就是提升执行能力。毛书记在会上强调说, 我上任的三把是:第一把火是落实, 第二把火是落实, 第三把火还是落实。由此看来, 再好的宏伟的目标、再美好的蓝图, 不抓落实、不去执行, 一切都等于零。
拿工作中的实例来说明加强执行力的重要性。电费回收是供电企业的一项重要工作, 而我们用电检查也肩负着辖区内各大厂矿电费顺利回收的任务。如何完成电费月朋结零的任务, 正是考验我们执行力的问题。我们采取了事前防范、事中管理和事后处理三个阶段措施。今年3月, 我们在催缴某一大客户的电费时, 发现该公司近期资金周转不畅, 工人工资拖欠, 上班不正常。通过进一步了解, 得知该企业已基本停产, 存在电费回收风险。我带领用电检查员主动上门与用户进行商谈, 做好宣传和说服工作。在了解到该用户已经基本停产, 准备搬迁, 我们建议该用户办理变压器暂停手续, 以减少基本电费为用户减轻负担。事后该用户特地向分局打来电话表示感谢:“电力部门能把客户当成自家人, 通过合理建议帮助我们减少了负担, 度过难关, 我真的是没想到。本来这个月的电费我打算缓段时间再交, 你们周到、贴心的服务、执着的能力感动了我, 虽然资金很紧张, 但电费我肯定按时交上。”第二天, 该客户将临时凑齐的40多万元现金一分不差地缴到了银行。执着的执行力展现了工作的成效。
只有提升执行能力, 班组的各项生产任务才能得以保证安全顺利完成。一个好的班组长, 就是带领大家把各项工作完美无缺的执行下去。
摘要：班组是企业生产经营活动最基本的单位, 如何搞好班组安全管理工作, 如何充分发挥班组成员的集体智慧和力量, 如何安全、高效完成班组生产任务, 是关系到一个企业能否长久立足于不败之地的关键问题。本文从自我切身体会中阐明了要做好一名班组长, 必须应具备的基本素质和能力。
如何提升班组长的管理能力 第4篇
一、班级管理实现自我突破
我校现行的“116”学生就业素质培养课堂教学模式最大限度地开发了学生的潜能，改变了学生的行为。值得注意的是“116”学生素质课堂模式下的班级管理需要班主任转变观念，充分调动学生的自我管理能力，发挥学生主人翁的主体意识，增强团队合作意识，在班主任的协助下实现学生班级管理的自我突破。
1.班级团队组建遵循小组自治的原则，实行小组长负责制，小组长由竞聘而出，接受班主任领导。班级文化建设，小组群策群力。“开营破冰”，融入集体；“阳光伙伴”，凝聚同心；“信任背摔”，珍惜友情；“风雨人生路”，学会感恩……班级建设，文化先行。在制定班名、班呼、班徽、班歌的基础上，各小组量身定制小组组名、组训，彰显小组文化特色。2012级客户信息服务专业一班的班名是“同心共创”，班呼是“团结一心，共创辉煌”，班歌是“我的未来不是梦”；2013级客户信息服务专业三班的小组组名是“追梦组”，组训是“坚持现在，圆梦未来” ……通过教室内外活动和班级文化建设，营造一种和谐奋进的气氛。学生在活动中享受自我管理班级的喜悦，养成了良好的行为习惯，重要的是，学生的语言组织能力和学习主动性、自觉性凸显出来，适应能力和交流能力大大提高。
2.加强与学生的沟通，理解他们、关心他们。成人比成材更重要，要培养对社会有用的人，要让学生有强烈的社会责任感、积极向上的团队合作精神、丰富的文化科学知识以及健康的身体和心理。要特别注意学生的点滴进步并且及时给予表扬，每周抽出一节时间让学生交流总结自身的得失。让他们真正认识到自己在这样的环境中确实学习进步了，能力提高了。在教育管理中，班主任老师要尊重学生，关注心灵，引领成长，善待每一个学生，做学生喜欢的良师与益友。
二、自主课堂实现自我提升
客户信息服务专业的学生文化基础差，而企业对其就业要求又极高。因此，语文教学内容重在突出实用性，提高学生专业适应的基本能力：语言表达能力、岗位适应能力、班组管理能力、职业生涯规划能力。根据客服专业的特点，把语文课变成表演课、朗读比赛课、演讲课、文学鉴赏课、讨论课，激发学生对语文的兴趣，让学生们在种种活动中提高语文运用的能力。现代文阅读训练所安排的课文，教师可以灵活选取适合课文特点及学生特点的教学方法，例如教授《好雪片片》一文，教师可以将它变为朗读比赛加课本剧排演课。应用文的阅读与写作是最令学生头痛的，在讲这类文章时教师完全可以通过设置情景来调动学生的学习兴趣。比如在讲应聘信时，请学生和老师一起在网上搜索了一批名人应聘时的佳作，然后把这些情景重现，在班上进行模拟招聘。听说训练方面，要介绍如何礼貌、准确听话；如何分析说话人说话的重点，听出弦外之音，听懂话中幽默；如何礼貌作出响应。在平时的教学中，坚持每节课的前三分钟由一位同学自拟题目演讲，并由学生点评。一学期下来，能让每位学生都得到了讲话的实践并提高了自己。
三、实践历练实现自我飞跃
班组长管理案例管理案例 第5篇
某车间烷基化装置第一次检修，付班长所在的班组主动要求清理氢氟酸混合器。这种混合器的区别在于，它有氢氟酸喷嘴，比较难清理，虽然经过了吹扫置换，但还是存在着比较大的危险。并且，氢氟酸的腐蚀很厉害，一旦灼伤，其疼痛是人无法忍受。虽然任务艰巨，但是采取相应措施后付班长第一个钻了进去，随后又有两个班员争相进去，经过努力，最终圆满完成了任务。
班组长管理艺术与管理技能培训 第6篇
编号：CX-ZBJI-25 单位：
姓名：
成绩:
1、班组长常用的管理方法有哪些？
2、简述班组长的管理艺术和方法？
3、班组长和员工沟通的技巧主要有哪几种？
4、简述班组安全文化建设的作用。
班组长现场管理 第7篇
车间班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作直接关系着企业经营的成败，只有班组充满活力，企业才具有生机，才能在激烈的市场竞争中长久立于不败之地。对企业车间班组能否有效管理将直接影响企业产品的生产进度和产品质量。在制药企业中一个好的班组能为企业生产出合格的药品，为人民大众输送健康的福音。车间班组的管理离不开生产现场的管理，细节决定成败，制药企业车间生产现场大到生产厂房设施设备，小到尘埃粒子必须全部都在有效的掌控之中，而这些工作的执行都是在车间班组有效的管理中进行着。如何搞好企业的车间班组生产现场管理？笔者在多年的生产管理实践中曾遇到许多问题，随着问题的解决也积累了一些经验，现在此谈谈体会。
一、培养得力的班组长和建立强大的班组
1.班组长在生产管理中的地位。
班组长是班组的领导者，是班组在生产管理中的直接指挥者和组织者，也是企业最基层的负责人，属于兵头将尾。班组长既是生产合格药物的组织领导者，也是直接的生产者，所以，在实际工作中，有一个得力并密切配合工作的班组长来协助组织开展工作是车间各项工作顺利进行的关键。而作为管理者也必须帮助班组长确立其在班组中的地位。
2． 班组长的权力。
要使班组长成为得力助手，促其发挥最大的作用，必须赋予他应有的权力。根据药品生产流程，制药企业车间班组长应有5项管理权力：（1）计划生产的安排权：当班组接到月或周生产计划后，根据上级的指示，班组长应根据原辅料到位情况和车间人员、设备状况等第一时间将计划进行合理的安排并呈报上级领导；（2）员工管理的调配权：当班组接到生产计划和生产指令后，为按时按量完成任务，班组长有权根据当前的生产进度情况将本班组的人员进行合理地调配；（3）药品监督的检测权：为生产出符合GMP要求及药品质量标准的药品，班组长有权对本班组员工的操作行为进行监督，对本班组生产的药品有权进行抽检或送检；（4）现场工作的作业权：班组长是生产的直接组织者和劳动者，是班组的技术骨干，所以在关键的岗位上离不开班组长；（5）设备使用的维护权：班组长带头维护保养好设备使生产计划顺利进行是员工和企业可持续发展的保障。
3． 班组长生产管理中的职责和义务。
班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地落实，因此培养得力的班组长还必须使其明确其在生产管理中的职责和义务。班组长的职责主要包括：
（1）劳务管理：人员调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。（2）生产管理职责：包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等。（3）协助上级：班组长应及时、准确地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。
4． 建立强大的班组。
班组强大不单单是指组员多，更重要的是每个组员的素质，培养每个组员都成为岗位上的精英、技术高手，作为班组的领导者，班组长必须从以下方面努力：
（1）强化人文关怀和“情感投资”。管理者要多关心员工，了解员工的生活、工作情况，帮他们及时解决生活、工作上的问题，就可以让员工及时平衡心理，排除杂念，全身心投入到工作中去；作为管理者应多到员工一线去走走、看看，一句鼓励的话，一句中肯的期许，就会给员工带来莫大的安慰和动力，因此这种最人性化的“廉价”投资，会收到丰硕的回报，而且这种回报是不可估量的。
（2）了解班组对你的期望值。下级对上级的期望概括起来有：办事公道、关心部下、目标明确、准确发布命令、及时指导、荣誉共享。
5.班组长应具备的条件。
培养得力的班组长应让其明确作为合格班组长应具备的条件，以便在工作生活过程中不断学习和提高自己。合格的班组长应具备以下条件：具备本岗位相关的技术知识，熟悉本岗位的职责与任务，具备本岗位发生异常情况的应变能力，具备培育本岗位员工的技能，具备处理好本班组人际关系的能力，对工作敢于担当、不推诿，注重细节，因为细节决定成败。
二、如何做好制药企业车间班组的现场管理
车间现场管理是制药企业车间班组管理的重要组成部分，它是运用科学的管理方法，对人、机、料、法、环、安全等生产现场的各种要素进行有效的组织、协调和控制，使之达到规范、高效，并能由始至终保持的效果。那么，如何对每一要素进行有效的管理控制与疏导呢？
1.人的管理。
人是现场管理的最重要要素。人是现场管理制度的制定者，也是制度的执行者。无论是管理者还是被管理者都应加强自身职业素养，经常参加培训，不断学习和总结，从而胜任所在岗位的工作。而作为管理者，除了知人善用、关心员工、了解员工的生活、工作情况等“情感投资”外，还应该做到保持岗位人员的相对稳定性，进行人员的储备。人员稳定对班组或团队的建立、产品的质量都非常重要，人员的流失对产品质量影响较大，如新员工在正式上岗前，需要进行必不可少的岗位技能培训，从接触、掌握到熟练操作这个过程中，班组或团队、人与机器设备就须重新建立和磨合，而人与机器设备磨合的这段时间，就是产品质量可能产生波动的时候；因此当人员调动或离职时，及时的补充储备人才是有效应对上述问题的有效方法。因此任何岗位，特别是关键岗位，进行人才储备就显的非常重要。
2.机（设备）的管理。
设备是制药企业硬件管理的重要组成部分，企业设备的管理通常有效的方法是实行“谁使用，谁养护”的原则。主要生产设备实行定人定机操作使用维护保养，多班制作业或几个人操作的设备，由班长负责。认真贯彻“预防保养为主、维护与修理并重”的理念，通过日常维护保养，使设备保持整齐、清洁、润滑、安全、有效的状态。在使用前不管是专职维修人员还是操作工，都应该熟悉设备的工作原理、结构组成等，在现场管理中，除了按设备的SOP操作，定时及时有效的维护保养是设备管理的关键外，还应通过以下几个方面加强对设备的现场管理。
（1）在设备运行过程中，操作员应学会通过设备运行的声音、设备显示的参数来确认设备是否处于正常状态；一旦出现异常应及时停机排查隐患，避免设备带病工作。维护和使用的设备应该小心呵护，及时添加润滑油、及时更换易损件将会使设备始终处于最佳状态，克服那种“小毛病不是病，大毛病才是病的”思维模式。
（2）每一台设备都有其设计的技术运行参数，让设备在设计能力范围内运行是有效延长设备使用寿命的最直接的方法。因此，无论生产多么紧张，我们都应避免让机器、设备超负荷运转。
（3）规范维修人员队伍，提升维修技能。专职维修人员应对设备的工作原理，结构组成等方面都有所了解，虽然不要求达到炉火纯青的程度，但规范的拆解、维修和调试至关重要。虽然规范的操作是设备正常使用的保证，但一批懂技术的维修人员对一些突发性的设备故障能够及时有效的解决是设备正常运转的有力保障。
（4）新员工在使用设备前，必须对所在岗位的设备进行日常使用维护保养知识的培训，学习有关设备的结构、性能、使用、维护、安全技术等方面业务知识，在有关技术人员和车间师傅指导下学习实际操作技能，经考试合格方可独立操作。
3． 料（物料）的管理。
物料管理是GMP的重要组成部分，对药品生产来说物料既包括原料、辅料和包装材料，也包括生产用工艺用水、工艺助剂等。在药品生产过程中，物料存在最大的风险就是使用过程中的混淆、污染和交叉污染等，因此如何避免类似问题的发生是工作的关键。每一个进入生产车间的物料或生产过程中的中间产品在中间站必须按品种、批号码放整齐，不同品种、不同批号之间要按规定距离码放，并及时悬挂有明显的标明其品名、批号、规格、数量（或质量）、本批容器数量及加工状态、工序名称、领料日期或生产日期等信息内容的标签。对有可能互相影响质量，有混药可能的中间产品（如药物粉末、液体药物及易挥发性的药物）不能同室存放。如必须同室存放时，要采取有效的隔离措施，杜绝混药。物料出、入中间站必须与中间站管理员办理出入库手续，车间QA确认，并填写出、入库台帐，做到帐、卡、物相符。这种“溯源”的管理模式可有效避免混淆、污染和交叉污染事故的发生。
4． 法（法规制度）的管理。
法规制度的管理包括生产工艺规程、生产岗位操作程序、生产管理制度等文件，法规制度的设立应坚持规范性、科学性、适用性，而在文件的使用管理中对于每一个既定的文件，应坚持以下原则：
（1）任何一个操作都要遵照文本规定的要求，每一个步骤都必须有生产指令作出详细具体要求，任何的投机取巧或“三步改两步”的操作都是禁止的；对于既定的操作，无论是多么简单的操作，每一次都坚持做。
（2）查找每一个异常点。对于生产操作中出现的任何异常数据，都要求认真处理、及时查找出现此情况的真正原因并作出书面报告，杜绝那种似是而非的结果或原因。比如产品物料平衡，是GMP认证必须具备的管理制度，产品物料平衡管理制度执行好坏直接影响产品质量。
(3)定期对生产工艺规程、生产岗位操作程序、生产管理制度等文件的有效性进行审核、评估，通过审核确定文件的有效性和适用性。
5.环（环境）的管理
在制药企业，“环”一般是指生产工艺的控制点，如工艺卫生、温湿度、压差、噪声、微生物和尘粒的检测等，如何确保这些工艺控制点符合要求都是我们对环境的管理目标。而人作为环境的一个重要因素往往被人们所忽略，特别是无菌区，人员的健康状况、身体活动的程度、工作习惯等情况对环境的影响就非常明显。
6． 安全管理
车间是企业安全管理的前沿阵地，抓好车间生产现场安全管理是企业安全管理的重点。要想提高企业整体安全水平，必须加强车间生产现场安全管理，由于车间生产现场管理是在动态中进行的，随机性很大，因此车间作业环境的安全管理是企业安全工作的关键，而有毒有害作业环境的安全管理更是安全工作的重中之重。企业要对安全隐患一查到底，确保安全生产。
为确保每一因素都按要求去实施执行，制药企业应建立完善的“三级自检制度”，第一级是由公司主要部门负责人为首的自检小组，该小组按照GMP的要求每年两次定期对药品的生产管理和质量控制的所有部门和环节进行全面的检查，以评估公司执行GMP的情况；第二级是由质量部、生产部和GMP办公室组成的检查小组，每月对药品生产管理和质量控制的关键环节进行检查；第三级是由生产各车间组成的检查组，检查组成员由每一车间对GMP的理解和执行具有丰富经验的管理员组成，每月成立两个检查小组，两个检查组分别检查对方车间执行GMP的情况，通过这种方式起到相互指导、相互借鉴、学习的目的。
班组长精益化安全管理技能提升 第8篇
2.即将成为基层管理人员的班组骨干等时间:11月18—19日地点:上海课题二《施工安全与企业高风险作业安全管理》培训对象:施工项目负责人、安全管理人员等时间:12月15—16日地点:上海联系人:徐霞电话:0512-68700719、180-1543-9156 (微信) 编辑刘培培训机构:上海顶优企业管理咨询有限公司机构简介:顶优咨询是专注在企业安全环境管理 (HSE) 的培训与咨询服务机构。公司成立于2007年, 总部坐落于上海, 并在苏州、北京、深圳、长沙等地设有分支机构。公司一直致力于成为“中国最专业的安全环境管理培训与咨询服务机构”, 始终以“先进和实用的管理理论、工具和业界最佳实践, 帮助组织和个人创造更大价值”为使命, 不断研发差异化的培训产品, 结合专业的培训服务流程, 为客户提供“个性化的人才培养解决方案”。公司核心管理层和咨询顾问均来自世界500强企业或上市公司, 从事安全环境管理、人力资源管理和生产管理等工作10年以上经验, 累计举办公开课已经超过2500场次, 受训人数累积超过7万人次, 课程平均满意度达95%, 部分课程满意度高达98%以上。课题一《班组长精益化安全管理技能提升》培训对象:1.班组长、工位长、工段长等一线主管课程收获管理意识掌握班组长在安全管理过程中的四大角色, 并引导学员认识到班组安全管理的必要性和管理方向风险系统控制技术使用班组布局图, 快速识别班组存在的风险, 并基于风险制定系统的管控措施, 用于现场目视化、员工培训等, 切实降低事故风险检查与隐患治理技巧掌握识别班组隐患、善意提醒不安全行为、根治隐患确保不重复发生的等管理技巧班组日常管理活动掌握班会、日常改善、安全绩效管理、安全活动等班组必须的管理活动的实施技巧, 提高安全管理的效率课程收获掌握施工商不同管理节点要领, 系统的从施工商的引进审核、资质审查、过程管控、作业后评估等方面阐述施工管理体系的构建掌握施工商作业过程中的高风险作业的风险识别、对策和管控知识安
探索电力企业班组长激励管理 第9篇
摘 要：近几年，随着电力的快速发展，班组长队伍发展不平衡，选拔、考核、退出等机制不健全、年龄严重老化等问题越来越突出，严重影响了班组核心业务的提升和班组工作效率。如何改变班组长队伍现状？激发班组长工作活力与动力是电力企业面临的重要问题。文章从多层次多角度分析班组长管理工作，并针对班组长激励管理提出有针对性的建议措施。
关键词：班组长；激励；管理
班组长激励管理一直以来是管理中的薄弱环节，常常是纸面宣传时多，真正落地的少，未能充分发挥正向激励提升绩效的作用。班组长激励管理应该建立在科学分析班组长能力素质的基础上，从薪酬分配、人才评选、干部选拔、评先树优、动态管理等方面多措并举开展激励管理。
1 依托政策、按绩取酬，薪酬激励与绩效考核互促互动
结合管理实际，适度提高班组长待遇，班组长薪酬待遇按照不低于职能管理部室相同岗级岗位1.1倍的分配原则，充分考虑班组长所承担的岗位责任和发挥的作用，调整和完善内部绩效奖金分配办法，通过日常绩效管理和单位内部二次考核双重方式关联薪酬分配，激励班组长的自觉意愿，自发的反省检测自己，主动提升个人能力素质，改变工作业绩。
班组长岗位日常绩效管理分为月度和年度，月度绩效管理包括月度绩效考核和单位内部二次考核，分别关联月度薪酬收入。单位内部二次考核由用工单位全体员工讨论提出、综合平衡班组长能力素质，对考核措施有效、考核内容详尽、考核结果真实的用工单位按月奖励单位奖金总额的10%，考核内容涵盖业绩指标、同业对标、重点工作、岗位职责、班组建设、突出贡献（竞赛调考、管理创新、QC、新闻宣传等）、月度绩效计划管控、考勤等工作。年度班组长绩效管理是对班组长工作业绩、工作能力的全面考核，根据年度考评等级，有效拉开绩效好与绩效一般人员之间的收入差距，通过薪酬分配的激励作用，促进班组长认真履行岗位职责，努力提高工作绩效。
2 拓宽渠道，正向激励，人才评选与干部选拔重点倾斜
在优秀人才评选办法的制定和具体实施过程中，注重技能人才的培养，对一线生产班组长给予政策倾斜，提高一线技能人才评比比例，激励班组长立足岗位、提升效能、创新发展。加大优秀人才的激励和宣传力度，一是对各类优秀人才发放津贴奖励，颁发聘任证书。二是对各类优秀人才进行荣誉激励，大力表彰、积极推荐。三是对各类优秀人才多方宣传报道，并向电力系统或社会进行推介。
干部管理工作将班组长工作经历作为中层干部或部门专工任职的重要条件，优先从优秀班组长队伍中提拔使用干部，年度新提拔中层干部副职中，有过班组长工作经历的人选所占比例不低于50%。注重后备中层干部储备工作中班组长的培养，建立和完善中层干部后备培养机制，实行班组长考察预告制度，考察前公布考察时间、考察内容和考察组成员，拓宽沟通渠道，扩大职工群众在干部考评、选任上的知情权、参与权和监督权。
3 创新方式，多措并举，评先树优与模范先锋双向引领
为进一步提高一线生产班组长的工作积极性和竞争意识，加大了各类评先树优、模范推荐等工作中对班组长选树的倾斜力度，提高从班组长队伍中推选劳模、先进候选人的比例。创新举措，多种方式开展模范选树活动，一是组织各种技术、技艺交流与技能竞赛活动，使班组长开阔视野、增长才干。二是根据班组长的专业特长，组织各专业人才组成攻关团队，成立“班组长工作室”，充分发挥引领作用。三是鼓励班组长结合专业和工作实际，申报科研项目或创新课题。四是成立技术成果研发社团，督促优秀班组长结合本专业主动创新工艺、改革技术、撰写总结，提升技术转化成果的有效率。
4 能力评价，杠杆驱动，动态考核与交流退出齐抓共管
与新任和在岗班组长签订《岗位聘用合同》，聘用合同中明确聘用期限、岗位权利与责任、工作任务和目标、聘任考核及达标、关键、提升能力具体级别等内容，每年12月底前，人力资源部组织评价考核，利用杠杆原理，按照能力素质标准衡量班组长能力素质，根据考评得分确定是否继续聘任。同时，班组长岗位实行岗位交流管理制度，同一岗位连任期限一般不超过10年，对涉及廉洁风险防控重点岗位的班组长岗位原则上任期不超过5年，通过内部的岗位轮换、挂岗锻炼培养人才。
班组长管理方法 第10篇
班组虽然是最基层的管理者，按照管理纵向来分是执行层。别小看这个“兵头将尾”的工作，它在企业发展中起着重要的作用。谷唐咨询认为现在企业执行力竟争力就是基层管理核心能力强弱的竟争。要做一个好的班组，应从以下几个方面去思考：
其一：管理要有原则性。做为领班要时刻意识到自己是一名管理者，要与企业的步调和利益保持一致，要站在管理者的高度去想问题和处理事情，切实履行自己的管理职责，不能对下属员工的过错听之任之，得过且过，否则等到出了大问题，其实是害了员工，毁了企业。具体来说：对上的立场是站在下属反应问题的立场上说话;面对下属时要站在管理者经营者的立场上反应问题。原则不能变，方式方法可以变。
其二：教导要有示范性。企业的目标最终是通过员工去具体实施和实现，而领班在其中起着承上启下、穿针引线的作用。领班要有对企业的忠诚和高度的责任心，在工作中身先士卒勇于奉献，才能真正起到带头的作用。班组里员工的表现好坏，很大因素在于领班是如何做、如何引导的。在具体的引导员工中要有一定的方法。如在培训做榜样的过程中按标准的方法引导。OJT是教导员工的好方法。谷唐咨询在为某电子厂做现场调研中也发现大部分基础管理者在教导员工中方法是不当的。正确的步骤是：首先口授---示范—试做—检查---鼓励。即做事之前在详细说明做什么，为什么要做，如何做标准是什么，其次是你要先做一一次给他看然后让他自己试做，做完去确认不行要鼓励再努力好的再给予期望。这是一个基础管理在教导员工的一个简单基础的步骤和方法，是非常有用的一工具。
其三：领导要有灵活性。也就是80后员工的有效领导。不能用过去的思维领导现现代80后甚至是90后的员工，这是行不通的。我们的管理要学习新的管
班组建设与班组长管理实战 第11篇
整理时,要根据物品的什么来决定取舍?
A.价值
B.购买使用价值
C.是否占空间
D.是否能卖好价钱
答案:B
第2题
6S活动推行中,下面哪个最重要?
A.人人有素养
B.地,物干净
C.工厂有制度
D.生产效率高
答案:A
第3题
不属于作业日报的管理的是？
A.作业日报的不常见问题
B.作业日报的设计要求
C.作业日报的填写
D.作业日报的管理
答案:A
第4题
以下不属于七大浪费的是？
A.资金的浪费
B.人员的浪费
C.效率的浪费
D.资源的浪费
答案:D
第5题
下列哪种文化企业最有执行力
A.为老板打工的文化
B.为自己打工的文化
C.为团队做事的文化
D.为信仰而战的文化
答案:D
第6题
谁承担6S活动成败的责任?
A.总经理
B.6S推行委员会
C.车间主任
D.公司全体员工
答案:D
第7题
下列选项中不属于班组长权限的是？
A.员工调配权
B.本班组的绝对指挥和管理权
C.购买设备权
D.合理化建议权
答案:C
第8题
整理主要是排除什么浪费?
A.时间
B.工具
C.空间
D.包装物
答案:C
第9题
班组长的职责主要包括
A.事务管理
B.生产管理
C.辅助上级
D.车间工作
答案:A,B,C
第10题
全面生产保全（TPM）追求的目标是
A.故障零化
B.不良零化
C.成本零化
D.事故零化
答案:A,B,C,D
第11题
以下说法正确的是？
A.呆料是指能用，但放久的物料
B.废料是指不能用的物料；
C.人工成本不属于企业成本；
D.班组长影响着决策的实施。
答案:A,B,D
第12题
企业是由哪六大要素组成的：人员，材料，设备
A.资金
B.环境
C.方法
D.信息
答案:B,C,D
第13题
看板管理就是把希望管理的项目,通过各类管理板显示出来,使管理状态众人都知道的管理方法.答案:正确
第14题
班组设备的日常“三级保养”中班组长是负责一级保养的。答案:错误
第15题
班组长是现场管理的第一责任人。
答案:正确
第16题
经济核算应该透明化与可量化。
答案:正确
第17题
班后总结是指订单完成后的总结，班后会的管理。
答案:正确
第18题
品质的“三不政策”是指不制造不良品；不流出不良品；不接受不良品。
答案:正确
第19题
管理者面对部下应站在代表督导者的立场上,用领导者的声音说话。答案:正确
第20题
企业生产制造过程就是产品成本的形成过程 答案:正确
第21题
提高质量就意味着增加成本。
答案:错误
第22题
零库存对企业是有害的。
班组建设与班组长管理实战 第12篇
（2天/12课时）
为什么要学习本课程：
21世纪，中国已成为世界加工中心与制造的大国，不少企业拥有了世界一流的厂房和设备，但我国制造业的生产效率与效能与世界先进水平相比还有不小的差距，究其原因是管理水平还比较落后，品牌意识不强，在市场竞争中难以取得优势地位。尤其是多数中层管理人员是由基层员工提拔而来，缺乏系统的管理知识和人文技能，大多只发挥了“技术能手”的作用，而没有发挥管理者的作用，没能带出一个出色的团队！
本课程针对目前企业的现状，系统地讲解管理的职能、任务，以短期内提升中高及基层管理者的管理水平。
培训对象:各层次的管理者
课程提纲：
一、管理概论
1、什么是管理和管理者？
2、管理者应具备的素养
（1）办事公道
（2）关心部下
（3）以身作则
3、管理者的职责——为企业创造价值
（1）要有明确的愿景和目标
（2）绩效达成的要素
（3）目标管理的SMART原则
二、如何实现规范化管理
1、流程及流程的制定
2、标准及标准化活动
3、如何制定合理的规章制度
三、生产管理
1、生产现场5S管理
2、生产现场安全管理
3、生产现场质量管理
（1）员工质量意识再造
（2）质量实现“三大控制”
进料控制—来料检验
过程控制—过程检验
成品控制—最终检验
（3）质量管理的常用工具
（4）PDCA循环
4、生产现场成本管理
（1）要不得的成本意识
（2）消除生产现场的七大浪费
5、生产现场交货期控制
（1）如何制定生产作业计划？
（2）甘特图及其运用
（3）多能工
四、管理者的人文技能
1、激励员工的技能
2、沟通的技能
（1）与下属的沟通
（2）与上级的沟通
（3）平行沟通
3、冲突管理的技能
（1）两种冲突观
（2）处理冲突的技巧
4、时间管理
（1）管理者为何总觉得时间不够？
如何提高班组长的HSE管理能力 第13篇
关键词：班组长,HSE管理,管理方式
班组是企业中基本作业单位, 是企业内部最基层的劳动和管理组织, 班组在现代企业中也多按照“最小行政单元”来进行划分。在一般企业里, 班组长不算“干部”, 但实际上, 班组长基本具备了“干部”的管理职能。因此, 班组长也被称为“兵头将尾”。现代企业的管理结构一般都是三角形样式, 基本上可以分为三层, 即决策层 (高层) 、执行层 (中层) 、操作层 (基层) 。高层“动脑”, 中层“动口”, 基层“动手”, 也正是如此, 基层因管理需要, 而形成的班组最为普遍。所以, 在石油企业HSE体系运行的过程中, 每个班组长的HSE水平就显示至关重要, 其水平的高低直接关系到HSE体系是否能够正常运行。
1 班组长HSE管理能力存在的问题
1.1 部分班组长的综合素质水平较低
对于一个大型企业来说, 往往不是特别重视班组长的选拔, 一般是由基层指定或者群众推举的方式产生, 即使有程序也只是层层签字、把关不严, 常常流于形式。所以, 部分班组长一般只具有较多生产经验, 而综合素质水平较低, 发展潜质不足, 从企业的长远发展来看是非常不利的。
1.2 部分班组长HSE知识掌握不全面
部分班组长没有经历系统的HSE管理的培训, 其HSE理论知识水平较为局限, 不能全面、驾轻就熟地应用HSE知识、理念来看待问题, 这就直接影响了下属员工以及整个班组的HSE阶段目标的落实。由于知识盲角的存在, 员工的违章与事故频发, 这对于企业的整体性安全来说是十分不利的。
1.3 部分班组长的态度不端正
对于部分工作经验丰富的班组长来说, 思想上对HSE管理有所顾忌, 对于新制订的作业规程、设备操作规程、工器具使用规程不学习、不关心, 依然用运用老知识、使用老办法来解决现场存在的新问题。“经验主义”往往是最容易犯的错误, 一旦HSE工作方法与以往工作经验不能完全吻合, 则会认为以往经验方法是正确的, 从而不遵守HSE管理规范的要求。在他们思想中根深蒂固的想法就是一切以经验为主, 这对于企业管理的正规性来说是非常不利的。
1.4 部分班组长只重视HSE形式化管理
对于一个企业来说, 生产是创造利益的第一要素, 只有生产不断地为企业创造效益, 企业才能存活下去。因此, 在企业中都将生产经营作为核心任务, 而班组长作为班组中的支柱, 在生产经营要求的压力下, 往往会把生产作为首要任务, 从而忽视了安全, 不能将生产与HSE管理有效地结合, 形成HSE管理形式化, 这对于企业管理的稳定性来说是非常不利的。
2 如何提高班组长HSE管理能力
2.1 建立有效的班组长选拔机制
要建立有效的班组长选拔机制, 就要综合考虑各项参考指标, 采用加权积分制的方法, 从带领班组团结协作能力、HSE知识掌握、风险工具方法的使用、管理“短板”的评估、导师带徒及培养新员工操作技能的表现、责任心、道德水平等几个方面共同评价候选者, 使得所选班组长能够具有较高综合素质。
同时, 辅以采用公平竞争和民主选拔的方式, 建立班组长竞争选拔机制, 可以充分激发员工爱岗敬业、积极进取的工作精神, 为真正有能力、有潜力的员工提供平台, 在很大程度上优化班组长队伍, 从起点上提高班组长的素质。
2.2 建立全面系统的班组长培训机制
在生产作业的过程中, 要建立定期且全面系统的班组长培训机制, 使得班组长对每一个作业环节及其可能存在的潜在风险心中有数, 掌握相关的规章制度、规程并能有效运用。在班组长充分全面掌握HSE相关知识后, 能够对班组内部员工进行培训, 提高员工安全意识, 培养员工日常工作中的操作技能, 做到能识别风险、制定措施、规避和消减危害, 实现“零事故、零伤害、零污染”。
2.3 建立完备的思想疏导机制
通过培训教育来扭转部分班组长的工作态度。一是要纠正其“不敢得罪人”的态度。HSE管理就是为了保护员工的生命安全, 由于不敢得罪人而疏于安全管理, 是有可能威胁到员工的生命财产安全的。二是要纠正其“经验至上”的态度。经验是通过多年累积得来的, 具有现实指导意义, 但是, 经验并不一定是健全、万无一失的, 需要不断地改进与发展, HSE管理是在经验的基础上做出的一种可以保证安全、优化生产的健全理论, 只有将理论与实践相结合, 相互补充, 才能做到一个良性的生产循环。三是还要纠正其“应付了事”的态度。要在心中真正树立安全第一的思想, 并将企业HSE理念应用于每一项工作中;真正理解“禁令”、“保命条款”、“风险工具方法”是保护员工健康安全的, 而不是简单的限制、制约、扣罚;要真正做到“心中有安全环保, 工作中落实安全环保”, 而不是对HSE监督检查应付了事。四是要按照所写的去做、按照所做的来填写记录, 切勿让所写的措施流于形式, 所记录的资料与现场施工作业的实际情况两层皮。
2.4 班组长的选树及奖励机制
一是统一制定优秀班组长选树标准和活动方案, 结合企业开展的“五型三比”评先创优活动, 培养、推举、选拔企业层级的优秀班组长, 并作为后备人才进行管理。持续加强班组长培训, 使之成为安全环保管理的行家里手。二是企业每半年对标准化示范单位创建和优秀班组长选树进行考核验收, 在标准化示范单位绩效考核平均分最高的班组中评选优秀班组长。对通过达标验收的单位和个人, 按照制度规定给予奖励。
2.5 运用风险工具方法, 实现HSE阶段目标
班组长虽是“兵头将尾”, 但是他是现场作业防控措施有效落实的执行者。有时他是整个施工作业过程中最高决策者, 整个过程中的HSE目标控制者。也就是说班组长的工作管理, 在很大程度上决定着一个企业HSE目标的控制, 所以说, 班组长必须对现场施工作业中风险工具方法进行掌握并带领员工正确使用。一是有效利用作业前安全分析、非常规作业和高危作业许可、经验分享、上锁挂签、设备启动前安全检查等方法来防范风险对员工的伤害。二是制定HSE阶段目标, 把员工习惯性违章、重复发生的问题作为“里程碑”式管理进行销项。三是带领班组员工正确使用维护安全设备设施, 按照应急处置预案有效演练, 不断持续改进处置预案的针对性、操作性、实用性及员工的应急处置能力。
3 结论
在班组中, 班组长是管理和核心, 是整个基层单位的关键岗位。只有认识到班组长HSE管理能力存在的问题, 并针对相应问题提出提高班组长HSE管理能力的措施, 使得班组长HSE管理能力有一个长足的进步与发展, 才能促进HSE体系的有效运行, 提高整个班组的HSE水平, 为班组营造一个健康安全环保的工作环境奠定坚实的基础, 从而提高整个企业的有效竞争力, 实现企业安全、清洁生产。
参考文献
[1]齐学军.石化油气储运企业班组的HSE管理[J].安全, 2014 (12) :50-52.
生产管理之班组长的作用 第14篇
1、生产技术型：
生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺少人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象的人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的学习。
2、盲目执行型：
盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度的作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。
3、大撒把型：
在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表現为得过且过，对工作没有责任心。所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组长中势必也没有任何威信。
4、劳动模范型：
在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳、但却不适合担任领导工作，因此，对这部分人如果不进行管理能力方面的学习是很难胜任领导工作的。
5、哥们义气型：
哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事、缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。总之，现在的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。
★那么，又如何做好班组长?首先，你应当知道在企业里所扮演的角色。准确的把握自己的权利和义务，公司领导对自己的期望以及员工对你的期望，准确的来讲有三个方面：
一、对自己角色的规范、权利和义务的准确把握。班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究其有多少权利、义务、职责、应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，即未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。
二、了解领导的期望：作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景，环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然，也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢?这时要选择适当时机把自己的建议呈上，让领导比较全面，准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展工作。
三、了解下级对你的期望：下级对于上级有以下五个方面的期望：
1、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难，我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益也要做到公道，只有这样才能服众。
2、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。
3、目标明确。目标明确是做领导的一个重要和最起码的前提，作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官：
4、准确发布命令。班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发而命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。
5、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上级的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。
6、需用荣誉。作为班组长还应该做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好：
一般来说，做好生产现场的班组长应当了解以上的问题，但这远远不够，还必须更仔细，更准确的了解公司的企业文化，领导习惯以及员工的性格特征，和车间设备的使用状况。