第一篇：后备人才梯队建设
后备梯队人才建设
加强后备梯队人才建设，应从以下几方面着手：
1、 从公司内部培养发掘：
(1)、在公司内部甄选。选择经验丰富，业绩出色，综合素质较强，有领导才能的员工。
(2)、公司内部岗位轮换。对于有潜质的管理人员或者骨干，进行岗位轮换，为公司培养综合能力较强的复合型人才
(3)、开展内部学习。可在公司内部开展夜校学习班，由各个岗位有经验的老员工讲解，让每一位员工都了解不同的岗位，以便日后工作调动，能适应工作需求。
(4)、公司专项培养。选择学习能力突出，工作能力强，有潜质的员工，进行专项培养。
(5)、大力开展老带新的政策。有丰富经验的老员工带新员工，让新员工能快速融入岗位。
(6)、鼓励员工学习考证。采取奖励制度，鼓励员工考取国家相关岗位的资质证书。
2、在公司外部招收：
(1)、招收应届毕业大学生。给公司注入新鲜的血液，是公司更加年轻化，而且大学生有一定的学习能力，可以快速学习并融入岗位。
(2)、吸引社会优秀人才。针对相关岗位，招收社会上有经验的人员加入公司。
其中，以内部培养为主，外部招收为辅。现阶段公司发展比较迅速，可多招收一些应届毕业大学生，使公司更加年轻化
第二篇：公司后备人才梯队建设方案
(讨论稿)
近几年，企业规模不断扩大，公司的发展需要大批人才。制定人才梯队培养方案，是公司人才战略的重要内容。根据公司实际需要，坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的人才建设原则，对员工进行准确的工作分析和定岗定编设计，搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。公司把后备人才分成专业技术型人才和管理型人才两大类，专业技术型人才分为导师级、技师级、师傅级3种;管理型人才分为基础级人才、中级管理人才、高级管理人才3种。为了公司的可持续发展提供人才支持，根据公司现状，特制定本方案。
一、进行人才大盘点、评估甄选出公司后备梯队人才
在后备人才梯队建设中，选出公司准备培养的人才是十分重要的环节。由于企业规模较大，组织结构层级较多，人员组成参差不齐，公司采取“领导提名、部门推荐、个人自荐、公司评估、甄选”等一系列人才选拔方式，由人力资源部牵头，由公司董事会组成评估委员会对候选人进行大盘点，评估公司候选梯队人才。
公司后备梯队人才的基本条件：
1、后备梯队培养的师傅级、技师级的专业技术型人才及为生产一线服务的基础级管理人才可为中专及以下学历外，其他后备梯队人才均为国家承认的大专及以上学历。
2、后备梯队人才的年龄一般在45周岁以下
3、后备梯队人才具有相关工作经验2年及以上
评估委员会评估、甄选候选人的程序及条件：
1、被提名的候选人在参加评估前，由本人进行自评，书写自评报告(包括个人的工作经验、个人职业规划及对公司企业文化的认识等)并提交评估委员会。
2、人力资源部、后备梯队人才所在部门负责人与评估委员会根据被提名人提交的自评报告，并结合公司近期发展战略对被提名人进 1
行评估、甄选，确定岗位胜任能力及后备梯队人才培养对象。
二、制定后备梯队人才培养计划并进行培养
1、人力资源部根据集团公司高层领导确认的公司人才战略目标和后备梯队培养对象等实际情况，制定不同层次培养计划、设定培训课程、做出预算，并付诸实施，帮助后备梯队人才的快速成长。
2、各分公司、各部门要积极落实后备梯队人才培养计划和实施方案，把培养后备梯队人才与其工作绩效考核直接挂钩。要求：各级领导干部都要本着“下管一级”原则，培养自己的工作助理，助理至少有1人。要求：每位专业技术型人员(导师级、技师级、师傅级)都要确定自己培养的后备人才名单，分级培养，“单兵教练”，培养成熟一个(经过考核程序)，提升、安置一个，并与其培养人奖励挂钩。
3、对于管理型后备梯队人才，人力资源部与各级干部，要根据培养任务和实际需求，安排培训，不得低于80课时。
4、后备干部实行轮岗、换岗培训程序。轮岗、换岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗、换岗时间由各单位根据实际情况确定，但轮岗、换岗的前提必须是能够胜任本职工作。(轮岗、换岗情况必须提前报人力资源部备案)
5、进入公司后备梯队人才培养的对象，必须与公司签订服务协议，凡本人不签协议的，视为自动放弃培养机会，公司将不再对其进行培养。
公司对于后备专业技术型人才(导师级、技师级、师傅级)分别分初、中、高三档，每年进行评定一次，并颁发公司级资格证书。评定通过的，晋升一档。评定标准、资格证书补贴办法另文。
公司对于后备管理型合格梯队人才，根据公司岗位需求，不定期进行任命。
三、后备梯队人才的追踪评估
按照评估委员会制定的评估标准，各级领导制定考核指标，每个季度要对被自己培养的后备梯队人才进行严格考核，(后备梯队人才的绩效考核，是其进行评估的重要评估项)，并进行过程追踪。评估委员会根据各级领导对培养对象的过程追踪、考核情况进行评估，评
估出公司真正合格人才。每年年底进行一次。而且公司将把评估出来的合格人才列入公司后备梯队人才库，并对其培养领导进行一次性奖励(奖励标准另文)，
四、后备梯队人才的使用、晋升及淘汰
后备梯队人才必须经过3个岗位或3个部门的轮岗、换岗，年底评估合格后，由公司评估委员会确定合格人员名单，报董事会批准，并对合格人员做出晋升安排：可担任原部门或公司领导的助理或填补其他领导岗位的空缺。
进入公司后备梯队人才库的人才，每年年底，由人力资源部牵头，组织评估委员会对所有培养的梯队人才进行评估，淘汰不合格梯队人才，第一次被淘汰的人才，公司给予其第二次培养机会，次年评估合格的，仍为公司合格梯队人才。
相关附件：
1、《后备梯队人员情况登记表》
2、《评估委员会评估操作标准》
3、《分类培养计划书》
4、《专业技术人员等级划分标准》
5、《关于培养人的奖励办法》
6、《专业技术人员资格证书补贴办法》
总公司人力资源部
二〇一一年八月五日
第三篇：后备人才梯队学习心得体会文章—
梯队后备人才培训班思考题
我目前担任XXX房地产开发有限公司财务经理。下面就我自己的公司所在情况就沟通从财务角度提几点自己的看法:
一、作为未来更高层次的管理者，请结合你现单位的实际情况，在体制创新、工作创新和绩效管理创新等方面提出自己的思路。
在房地产开发公司，有ERP作为工作指点帮手(无论是节点计划，成本控制、销售台帐等)，实质是很不错的，要充分发挥ERP能动作用。但要在平时制度、职能上分清主次与责任、抓重点，避免部门间或部门内部相互推诿,提高工作执行力(申林公司是个新生的房地产公司，从前期、工程、销售、交付、竣工结算、物业等都无经验可言，细划职责明确责任到人是很有必要的);健全ERP基础资料库资料(前期各种合同资料，将成本内容及付款情况补录全，现已发生的合同要及时整理录入)，使资金计划抓取正确，提高资金使用价值，成本核算齐全及时准确，合理降低开发成本，达到成本管控的目的;健全ERP销售系统，实现与财务销售台帐两条线管理，互补不足减少交房差错。
二、你认为目前公司层面的管理和沟通机制上存在哪些问题?对于这些问题的解决，你有何好的建议?
—1—
我个人认为在财务部门与上一级公司管理屋面的沟通上应该没有太大的问题，我们均属于委派制，服从集团公司的领导，但同时又为所属开发公司做好服务工作，加强成本核算和税务筹划，实质都是为开发公司好，这与开发公司正常经营管理上没有太大的问题。但可能是因为多重垂直领导的原因，与所属公司个别领导某些问题沟通不够，这在ERP上都有所反映，个人认为应加强线上与线下沟通，有助于对事件的认知和提高事项的执行力。
三、试回顾一次工作中的沟通过程及结果，对过程中的相关表现和策略进行分析，并对沟通结果进行评价。
我举例说明，像扬州合作公司属于两个税务局分管，去年税务系统上显示合作公司有税务风险，三分局来查过一回，经沟通没发现大问题走了，今年2月份又显示同样的问题，一分局又来了，但其发现了一个税款有问题，要加收罚金5万元，我直接找到分局长，与她沟通，先是承认情况属实，但同时解答是因为税款调剂的问题，同时指出这个同样的问题去年三分局也来查过，没有提出问题，现你局查出来有问题，不仅我让对三分局检查当事人也无法交待(对不起税务局的朋友)，而且当时检查人员已升到上一级区风险应对局了，我公司这个案卷你局报审后现还需经他复审同意，你局这样不是打该人员的脸吗?我现自我主动将我公司土地使用税等一些小问题告知你们，也补一些税款让你们
—2—
对上面也有所交待，这样大家都好过关。经沟通，此事圆满解决。
在这次沟通中，我一是将其中的利害关系告知(增加别人愿意与你相处的意愿，以诚待人，降低别人的防备心理)，二是将提出是税款调剂的问题让检查人员有台阶下，三是指出自己存在的其他小问题，让其有工作成绩对上级交办的问题有个交待。
四、你和你的同事，包括上级、同事和下属，在过去的工作沟通中存在哪些问题?其原因何在?从你自身角度出发，应该如何作出改进?
作为公司财务委派人员，应该说我与我的直接领导和下属在沟通上没有什么太大的问题，但在和个别同事相处问题上，因为各自的执行理念和责任心不同造成与部门领导发生正面冲突，直接导致两个部门在沟通上存在一定的问题。作为财务，执行制度是没有太大的灵活空间，严格按公司的规定处理问题，同时对优惠政策的把握上严格执行“一支笔”制或超授权范围重新审批制。实质，与销售部门有矛盾后我一直在注意主动沟通，但其竟然从未与我沟通过，有事直接打电话给我下属，还给我下属施加压力，长期以往，部门间协作将不复存在。但从开发公司大局出发，为加快销售回笼资金，我采取如：拒绝0首付，同意部分变通可临时向开发公司借支垫付部分首付款(约定一定时间还款)。为提高签订合同率，临时同意优惠手续不全(金额不大)的先签订合同(在审批单上注明手续补不全，扣销售公司代理佣金)等方式
—3—
来配合销售部门。同时在日常工作中将相应情况向项目总或项目副总及时汇报，也找出自身的不足之处，化解矛盾，增加协作精神，加快开发公司运行机制良性运转。
五、试结合自己的工作或生活实践，谈谈如何避免沟通过程中信息的扭曲，如何化解沟通中的矛盾和冲突?
“人言可畏”、“三人言成虎”，这些古语都充分说明了谣言的害处。要避免这一些，就要增加沟通，多方面沟通,与上级沟通、与同事沟通、与下级沟通，一个人的能力是有限的，及时沟通交到朋友才能发现不对的苗头，才能将相应真实的事项反映给相关当事人，消除领导和同事对你的误解或我对相关人员的误解，消除企业或部门内部的误解，才能提高企业整体执行力，避免不真实信息的扭曲造成同事间的矛盾，才能减少冲突。沟通对企业和个人都大有好处，出发点是好的，但因为沟通不善造成不良后果的事历历在目，直接影响了企业的良性运营与发展。所以说有效、及时沟通是十分必要的。
—4—
第四篇：人才梯队建设
背景
近几十年里，中国企业发展速度之快，堪称世界奇迹，而与之不相匹配的是劳动力市场职业化的发展状况，造成的结果就是发展速度越快的企业就越缺少高端人才，由此形成了影响企业持续发展的人才瓶颈。正如华为总裁任正非先生早期所说：“华为发展不快，有内部原因也有外部原因，内部原因是不会管理，而外部原因是在社会上难以招到既有良好素质又有国际大型高科技企业管理经验的人才，即使能够招到，一人、二人也不行，我们需要一个群体。”许多企业寄希望于大规模地引入空降兵来解决问题，但GE、宝洁、IBM、华为等无数优秀企业的实践已经证明，除了初创期和剧烈转型期之外，引入人才都只是一种补充性手段，企业内部人才的培养机制才是最好的员工能力增长机制，而人才梯队建设则是人才培养的核心所在。
在现代，众多企业都在进行人才梯队建设，但基本上都存在一定的误区，主要表现在一下几方面：
1、“人盯人”的后备计划：即一个管理岗位确定一到两个人选为接班人后，只有上面的人早日升迁或离开，接班人才有机会得到晋升，这样人才储备就变成了人盯人。这样往往是一旦后备人才迟迟得不到提拔，反过来又会认为是上级在打压，另外这种后备人才计划范围过小、目标性过于明显的，一旦某人被定为后备人才，其他人员就会感觉丧失了发展机会，随之带来的就是消极怠工。
2、似是而非的后备人才评价标准：企业管理者往往用一些模糊、概念性的词汇，作为后备人才的评价标准，如：在公司工作半年以上;具有大学本科以上学历，如后备人选比较优秀可以放宽至大专学历;绩效考核综合评分为B级以上人员;有较强的事业心和责任感，团队意识强;有一定的管理能力，业务水平高„„这样难以操作，不利于选出合格的人才，培养就更是没有针对性。
3、“伯乐”与“千里马”：国内企业在选拔后备人才时，主要采取的就是上级推荐的模式。企业后备人才的选拔很大程度上依赖于上级领导者，如果上级领导者不能公开、公正、公平的选拔，如此一来就有可能出现“千里马”长期埋没的现象。此归根到底，就是没有形成一种使人才脱颖而出的组织保障机制。
围绕“人才梯队建设”问题，基业长青管理顾问有限公司在多年的管理咨询实践中，总结出人才梯队建设的系统模型，现系统介绍如下，以供我们参考借鉴。
一、人才梯队建设系统模型
人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。完整的人才梯队建设管理体系包括人才梯队资源池、人才区分机制、人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制等五个部分。这
五个组成部分是以人才梯队资源池为中心，其他四个组成部分围绕资源池运作的。
“人才梯队资源池”就像一个鱼塘，“人才区分机制”就是选鱼苗入池，“人才培养机制”就像日常喂鱼，“人才选拔机制”就像从鱼塘中捞鱼，而“人才发展激励机制”主要是对鱼塘负责人的激励。
二、人才梯队资源池
1、人才梯队资源池建立的原则
任职资格体系建立后，可以按“分类、分层级”的原则建立人才梯队资源池。
1)分类建立。人才梯队资源池按职位类别/通道建立，例如管理类、研发技术类、质量管理类、项目经理类等。
2)分层级建立。原则上每个通道、每个层级都可以建立一个资源池，但从管理成本考虑，企业一般关注重要的、高层次的资源池。管理类每个层级可以建立资源池，专业技术类三级或四级以上每个层级可以建立资源池。
2、人才梯队资源池人选的来源
资源池中人选的来源无外乎两个：通道之内和通道之外。
1)通道内人选。以研发技术通道为例。在研发技术通道类，获得低级别普通等和职业等(以每级设计预备等、基础等、普通等和职业等为例)，且上综合评定为良好及以上的人员，自然计入该通道上一级的资源池。例如张三获得研发技术通道三级的职业等，上综合评定为优秀，张三可以进入研发技术四级的资源池。
2)通道外人选。对员工能力要求比较综合性的通道，其后备人选并不全是来源于通道内，可能部分或全部来源于通道之外。有两个通道是这种典型的通道：一是管理通道;二是流程中跨功能领域角色的通道。例如项目经理通道，华为IPD流程中的PDT经理就是属于项目经理通道，只是PDT经理的要求比一般意义上的研发项目经理要求要高许多。一般意义上产品开发的项目经理，还只是关注于研发领域，而PDT经理的管理范畴包括了营销、研发、制造、销售、服务、财务等多个功能领域。
管理通道和项目经理通道的级别设置都不是从一级开始，都可以以三级作为通道的起点。因此，管理三级和项目经理三级的后备人选，全部来自于其他专业技术通道。
3、确定人才梯队资源池的“容量”
人才梯队资源池是按通道、分级别建立的。每个资源池需要多大的“容量”，即资源池的人员数量是由企业对该类、该层级人员总需求以及总需求与人才梯队的比率所决定的，如很多企业采取1：(1~3)的人员比例，即总需求为N的话，
则资源池中人数则为N~3N。人员总需求由根据公司战略和业务战略制定的人力资源规划所确定。例如GE的接班人计划采用的就是1：3的比例。
如果需要更精细的控制资源池的“容量”，还可以考虑以下两个因素：
1) 近期可能的离职、调岗人数。
2) 公司人才培养的“成才率”，即培养一批人才，有多大的比例能够成功。资源池中人员数量的上限，就是人才梯队资源池的容量。资源池现有人员与资源池容量的差距，就是资源池人员需求缺口。
从资源池的人数规划可以看出，“好钢要用在刀刃上”，企业并不是高级的人才越多越好，而是各个层级的人员都需要。当人才梯队资源池人数接近最大“容量”时，提高任职资格等级标准，或者在任职资格等级认证时，控制升级的人数，或者提高资源池的入池标准，例如，要求达到低级别职业等的人才能够进入资源池。
三、人才区分机制
1、入池标准
从人才梯队建设系统模型中可以看出，人才区分的机制来源于两个：任职资格体系和绩效管理体系。只要具备任职资格某个类别、某个级别(或胜任力要求)，且达到一定绩效水平的员工，才能够进入资源池。
2、筛选、淘汰出资源池
人才梯队资源池是一个宽进严出的系统，它就像一只不停摆动的筛子，员工在这里要么进步、要么就被淘汰，没有第三个选择。资源池是一个人才培养的熔炉，而不是“保险柜”，不进则退是这个系统最基本的出发点。
进入资源池中的员工，在以下情况下，都要可能被淘汰出池：
1)个人近期累计绩效较差者。
2)个人能力跟不上公司发展的需要，能力“相对”退步者。
3)在资源池“人满为患”，入池的标准提高，或有更优秀的人员可以代替。 同时，资源池也是一个开放、包容的系统，这一轮被淘汰的人，改进后有可能再进来，但进来了仍然有可能被再次淘汰。
企业通过人才梯队资源池不断地培养后备人才、不断地筛选后备人才，大浪淘沙，周而复始，从而不断地提高企业后备人才能力的“水平面”。
四、人才选拔机制
1、人才选拔程序
资源池建立后，后备人才的“入池”、培养和筛选淘汰是一个长期的、例行化的工作。如果需要选择一名合格的人员承担某个职位/角色的工作，可以按以下规则操作。
阶段一：初步筛选。根据资源池中人员的品德、近期个人绩效、目标岗位的任职条件要求、目标岗位的任职资格等级要求、员工个人意愿、学习能力等进行初步筛选。
阶段二：确定最终人选。对于初步筛选出来的人员，可以采用360度评估(包括360度访谈和360度调查)、情景模拟、竞聘上岗等方法做进一步的评价，确定目标职位的最终人选。
阶段三：任命。最终确定的目标职位人选按公司人员任命管理程序进行正式任命。
2、从人才选拔程序看人力资源管理体系
从资源池人才的选拔过程可以得到以下结论：
1)建立任职资格体系经历了“职位 → 职位族/职位类/职位子类 → 职业发展通道(任职资格体系)”几个步骤，它是一个从基于工作的人力资源管理体系转向基于能力的人力资源管理体系的过程。
2)从人才梯队资源池中选拔人才，则经历了“人力资源规划 → 职业发展通道→资源池→评价选拔→上岗”几个步骤，又是一个从基于能力的人力资源管理体系转回基于工作的人力资源管理体系的过程。
经过任职资格体系的建立和从资源池中选拔人才两个逆向的过程，基于工作的人力资源管理体系与基于能力的人力资源管理体系之间就建立起有机的联系，从而实现了真正意义上的“人与职位”的动态匹配。
五、人才发展激励机制
人才梯队资源池的建设和管理是各级管理者和中高级专业人士至关重要的一项例行化工作。为了激励他们对人才的培养，可以采取以下措施：
1)将人才梯队资源池建设的结果作为管理者/专业骨干综合评价的一项指标。
2)人才的培养和选拔，可以作为管理者/专业骨干任职资格标准的一项内容，而且级别越高，其在任职资格标准中所占的权重就越大。
3)借鉴IBM、华为等业界优秀企业的做法，梯队建设任务未达标者，不能得到提拔。
此外，为了激励人才梯队资源池建设，企业可以设定一些单项奖，例如“育才奖”和“伯乐奖”等，每年评选出优秀的部门和个人给予专项奖励。
第五篇：人才梯队建设方案
集 团 人 才 梯 队 建 设 方 案
一、人才梯队建设工作进程：
人才盘点--选拔评估--培养方案--考核晋升
1.人力资源盘点：通过盘点了解整个集团人力资源现状。
2.关键岗位盘点：通过盘点了解公司关键岗位
实施机构：人才管理中心，各子公司人力资源部
1.培训课程;2.轮岗计划;3.继续教育;4.参与项目工作;
实施机构：集团人才管理中心、各子公司高层、人力资源部
1.后备人才考察，培养结果考核。
2.职业生涯发展计划及建议;
实施机构：集团人才发展委员会，集团人才管理中心。
1.各子公司领导或人力资源部提名，经过民主评议和测评，报集团人才发展委员会参审。
2.人才发展委员会对其进行发展力评估，明确其职业发展方向。
3.汇入后备人才长名单。
实施机构：集团人才发展委员会，集团人才管理中心，各子公司人力资源部
1、人才盘点：
各子公司根据公司生产经营需要，对本公司所有人才状况进行盘点，确定本公司需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位是指对公司生产经营业务的稳定运行、公司经营效益的增长有着重要作用的岗位。关键岗位的范围包括公司中层以上管理人员、各专业线骨干，结合公司具体情况有所不同。关键岗位确定后，人力资源部负责建立关键岗位人员的发展档案，记录关键岗位人员的基本信息、考核情况、培训和其他数据资料。
2、选拔与评估：
根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者将正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。后备人才选拔的程序是：
2.1 提名：由各子公司高层或人力资源部提名候选人，或由集团人才管理中心根据人才盘点结果提名候选人，报集团人才发展委员会备案;
2.2 发展力评估：由集团人才发展委员会牵头，对各子公司提名人选进行民主评议和综合素质测评，评审合格者列入正式后备人选;
2.3 审核通过：将评议通过的人选列入后备人选名单，最终形成公司关键岗位和后备人选一览图，经集团领导同意后，交集团人才发展委员会审核备案。
3.培养方案：
各公司根据本公司后备人才名单，为其指定具有针对性的提升培养方案，培养方式包括培训课程、轮岗计划、继续教育、参与新项目建设等，各子公司人力资源部负责培养计划的实施、跟踪和反馈。
3.1 培训课程：
各公司负责实施各项培训计划，应积极创造条件，提供形式多样、内容实用的培训课程;各公司人力资源部建立后备人才的培训档案，对后备人才的培训内容、培训成绩等详细记录，并备案至人才发展委员会。
3.2 轮岗计划：
复合型经营管理人才的培养侧重在为其提供宽口径的轮岗计划，按照后备人才层次有计
划的制定跨系统和跨单位的轮岗锻炼和考察，全面了解公司生产经营状况，培养沟通协调能力和适应能力，从而具备多个岗位的工作经验，为职位晋升奠定良好的基础。
后备人才集团各子公司之间的轮岗由人才发展委员会协调安排;在公司多个部门之间的轮岗，由公司人力资源部统筹安排;在一个部门内部多个岗位的轮岗，由该部门领导安排。
后备人才的轮岗，一年内不得少于两个职位，一个职位的任职时间不应少于三个月。
3.3 继续教育：
各子公司为后备人才提供继续教育的机会，如MBA课程班等，选派具有较高发展潜力的后备人才参加继续教育，系统提升自己的知识水平和素质水平。
3.4 参与新项目建设
集团应根据经营发展情况，安排后备人才参与特定的新项目之中，通过参与新项目建设，使其开阔眼界、锻炼团队合作意识和沟通协调能力，并由此接触和了解公司不同职能领域，提高任职能力。
4、考核和晋升：
各公司人力资源部在集团人才发展委员会指导下负责建立后备人才评估档案，收集后备人才所在部门的工作考核成绩、培训考核成绩以及参加公司项目建设等多方面的表现和成就，结合360度访谈与反馈，对后备人才进行全面总结和综合评估，最终形成后备人才发展力评估报告。评估工作原则上每年进行一次，根据评估结果确定晋升名单。
后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升职务、培训机会等方面给与优先考虑;考评成绩为“满意”的，可以给与适当的培训和轮岗机会，帮助提升任职能力;考评成绩为“欠佳”者，取消后备人才资格，退出后备人才培养计划。
二、 两类人才发展模式：
1.复合型经营管理人才培养模式：宽口径培养
培养方法：轮岗工作(不同系统)+挂职锻炼(不同部门)+新项目工作+继续教育
轮岗计划 复合型经营人才
2、业务/管理型专才培养模式：线性交叉培养
培养方法：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。
生产序列
首席技师
高级技师
技师
普通工人