第一篇：系统思考的读后感
绩效管理的系统思考
很多企业老总在面对绩效管理的时候，急功近利的思想表现得较为突出，典型的表现是：要求人力资源部部门在很短的时间内做出绩效考核方案，设计出考核表格，制订出考核指标，然后在规定的时间内发给直线经理填写，进而要求直线经理对考核结果进行排序，把员工的绩效考核结果分出等级，应用到工资调整方案中。
如果要对企业老总进行实施绩效考核的目的的调查的话，相信80%的受调查人会填写“为了调整工资”，或者是“为了激励员工”(其实是调整工资的另外一个说法)。这一点都不危言耸听，至少我所了解和接触的企业全部都是为了达到这个目的而实施绩效考核的。那么，我们实施绩效考核的目的难道就是为了调整工资吗?显然不是。调整工资是企业实施绩效管理的众多目的之一，是最直接的目的，而根本的目的并不在这里。实际上，绩效管理的最根本的目的是为了改善绩效，通过改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。
彼得圣吉在《第五项修炼》里说，“显而易见的解往往无效”，他说，“在日常的生活中，应用熟悉的方法来解决问题，好像最容易，因此我们往往固执地使用自己最了解的方式。当我们努力推动熟悉的解决方案，而根本的问题仍然没有改善，甚至更加恶化时，就极可能是‘非系统化思考’的结果”。
在绩效管理这个工作上，制订绩效考核指标，然后填表打分，就是应对绩效考核的“显而易见”的解，是应对绩效考核的最简单、最直接的方式，我们知道，这种解题的方式效果并不好，并不能解决企业的根本问题，反而可能因此给企业带来不好的东西，如：直线管理者的责难，员工的怨言和不解，使绩效考核走向另一面，实施绩效考核非但不能给企业带来效益，反而使企业变得更加混乱更加无序。因此，企业不要再抱着绩效考核不放了，不要一提绩效就谈考核，一提考核就谈调整工资，这种思考方式已经限制了企业的思考，已经成了企业的“智障”。如果你还不赶快调整你的思考方式，如果你还不转变你的观念，那么，绩效考核就不再是双刃剑，恐怕就是一把尖刀，就像绩效主义毁了索尼的作者所言称的那样，直接毁了你的企业。鉴于此，笔者的建议是，无论你一开始的目的是什么，是为了调
整工资也好，是为了解决晋升问题也好，是为了淘汰不合格的员工，你都要把你的目标集中于一点：改善绩效。这是实施绩效管理的根本目的，是我们操作绩效管理和绩效考核的大前提、大方向，也是导引企业解决绩效管理难题的唯一明灯。
在这个前提的基础上，企业要在以下几个方面做出改变：
一、绩效管理的系统思考
1、绩效计划，制订绩效指标
企业在设计绩效管理方案的时候，不能仅仅关注考核指标的制定，关注填表打分的简单动作，更要关注考核发挥作用的机理，既然我们进行绩效考核的根本目的是为了改善绩效，那么我们在设计绩效指标的时候就要关注它们对企业的贡献，贡献是我们进行指标分解的核心关键词，我们所有的贡献都要围绕贡献展开。因此，我们在制订绩效计划之前，首先要明确员工应该如何通过履行职位职责为企业做出贡献，明确企业的战略目标和年度计划。绩效考核指标的作用就是为战略目标和年度计划成功落地做出贡献。这就要求我们从企业的战略目标出发来分解绩效指标。
另外，绩效指标的分解是逐级进行的，现有企业的指标，再有部门的指标，最后是岗位的指标。如果企业只考核直线管理者，不考核员工，那么直线管理者的指标就无法完成，压力就全部集中在直线管理者的身上，最终导致管理者被压跨，绩效考核流于形式。因此，我们在设计绩效考核的指标的时候，应逐级进行分解，从企业高层领导到中层管理者到基层员工，都要承担一定的指标，最终形成指标支撑体系。
由于每个人都承担指标，因此知情权是每个员工都应该享受的权力，所以，绩效管理的方案设计里应体现出员工参与的特点，在制订考核指标和衡量标准的时候，管理者要和员工共同协商，制订出基于企业要求和员工认可的绩效考核指标。
这是绩效管理系统思考的第一个部分，制订考核指标，形成管理者和员工双方认可的业绩合同和绩效考核表，为绩效管理打下坚实的基础，包括物质层面的基础——业绩合同和绩效考核指标和精神层面的基础——员工参与，员工的意见受到重视。
2、绩效辅导和实施
考核指标制订完成，管理者和员工双方签字，并不代表绩效管理工作的结束，也不是暂时的终止，而是进入一个更加重要的环节——绩效辅导与实施。因为考核指标不能被自动完成，完成考核指标也不仅仅是员工自己的责任，而是管理者和员工双方的共同利益，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍是管理者的职责所在，因此，在指标制订完成以后，绩效管理就进入了辅导实施阶段。在辅导实施阶段，管理者要做的工作大概有以下几个方面：
1、跟踪绩效指标的进展情况，随时翻阅当初制订的绩效指标，明确员工的指标完成情况是否如期初所料，正在按照正常的进展进行，如果没有，问题在哪里，应该采取什么措施干预一下，使之回到正确的轨道;
2、员工在完成绩效指标的过程中，是否遇到了困难，是否需要提供帮助?当员工遇到了困难或需要帮助，管理者应及时以支持者和帮助者的身份出现在员工的面前。
3、绩效管理的根本原则是“没有意外”，即员工对自己的考核结果以及所应得到的奖励或惩罚不会出现意外，为了保证这个原则，管理者应在平时做好绩效记录，记录员工的表现，包括好的表现和不好的表现，记录员工的表现的好处在于，为绩效考核提供事实依据，为绩效改善提供事实依据，更重要的是，它能为人事纠纷提供事实依据，《劳动合同法》对解雇员工提出了更严格的要求，要想解雇一个员工，必须有足够的证据支持，才能在劳资纠纷中占据主动，而绩效记录则是提供证据的重要来源。
3、绩效考核与反馈
制订了绩效指标，对员工进行了绩效辅导，下面就是我们管理者最熟悉的绩效考核环节了。作为系统的绩效管理体系，对绩效考核的要求也是与以前的方式有很大的不同的。系统化的操作方式是，“考核+反馈”，也就是说，衡量管理者绩效考核工作做得好与不好的标志，不是打分划等，而是绩效面谈，考试大收集整理因此，管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内员工好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。
4、绩效诊断与提高
绩效管理系统的最后一个环节是诊断和提高，毕竟改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对
员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工获得提升。另外，没有绝对完美的绩效管理体系，只有不断改进的绩效管理体系，因此，在每年年底，HR部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进。
二、管理者的有效性是绩效管理系统的保证
我们知道，绩效考核之所以失败，方法和工具的不足只是很小的一部分，最根本的是管理者的观念导致的。因为，当我们提出系统化的绩效管理思路时，管理者并没有做好充分的准备，管理习惯和行为方式并没有随之发生改变，并没有按照绩效管理的观念去操作，在执行企业的绩效政策当中只是被动应付，只做最简单的填表打分工作，依赖表格而不是沟通，因此导致好的绩效管理系统在执行中变形，最后流于形式。
因此，绩效管理的第一要务是转变管理者的观念，使之掌握正确的观念和操作思路，从思想上解决问题，而不是工具和方法。笔者建议，管理者应至少转变以下五个观念：
1、绩效管理是一个系统，必须以系统的观念看待和对待它;
2、绩效沟通必须持续进行，绩效沟通贯穿绩效管理的始终，必须坚持;
3、管理者和员工是绩效合作伙伴，双方是站在同一条船上的，管理者必须帮助员工实现绩效指标;
4、员工是自己绩效的主人，所以必须发挥员工的积极性和主动性，让员工主动参与到绩效管理中来;
5、绩效管理的目的在于改善绩效，必须持续改进。
与之相适应，管理者应演好五个角色：
1、合作伙伴;
2、辅导员;
3、记录员;
4、公证员;
5、诊断专家。关于这五个角色，详细内容见我的另一篇文章《绩效管理中直线管理者的五种角色》。
结束语：绩效管理最终是一种思想，持续改善绩效的思想，为使这种思想发挥作用，我们必须把绩效管理看作一个完整的系统，并在工作中做出根本性的改变，以帮助员工改善绩效为出发点，积极转变观念，演好角色，使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担!
第二篇：建立系统思考的营销理念（推荐）
建立系统思考的营销理念
汪宇瀚
[内容提要]
正确的营销理念关系到一个企业营销工作的成败，同时也是影响一个企业成功的关键因素之一。本文旨在通过指出传统的营销观念中包括营销规划与行为的脱节，营销与内外部关系等方面的困惑，进而提出系统营销的概念，以期对解决存在的困惑能够有所帮助。
[关键词汇]
营销理念，营销规划，营销渠道，系统营销，合作竞争
[正文]
一个合适的营销理念是成功的关键因素之一。市场营销理念是从产品观念、生产观念、推销观念、营销观念到社会营销观念逐步演进而来的。依靠企业的思维模式转变、营销模式的革新，营销理念中深层次的问题不断地得到解决。
就目前而言，随着世界经济一体化和知识经济的发展，企业之间的竞争越来越激烈。与很多大的国际企业发展阶段比较成熟，管理上更加规范有序，体系优秀有所不同，中国整个市场经济发展和管理变革还处于初级阶段，管理水平极度多元化，员工的职业化程度不高。
因此，中国企业推行合适的营销理念一定要和企业自身的情况、所处的发展阶段、外部环境等相结合，如果不了解这些情况，完全照搬他人的思路，则很难去成功实施营销理念。那么如何进行思维模式的转变，建立系统思考的营销理念呢?
一、传统营销理念中的困惑
传统营销管理观念存在着明显的疑问，传统营销理念要么是只重视创造的产品和人员的管理，要么只重视外部公共关系的开展，而没有将内外部营销管理有机地结合起来，当今的经济社会强调的是持续发展，任何重外轻内或重内轻外的观念都将妨碍企业的长期发展。
营销规划与营销行为的脱节
自90年代以来，顾客需求渗透了越来越多的情感和心理方面的因素。个人化认知、无规律动机、冲动性购买的特征越来越明显，因此基于理性消费而建立的营销组合策略就难免存在着把原本密不可分的营销管理过程分成一个个孤立的单元，而非进行系统思考的弊端。从而不可避免地造成了规划与实施的脱节，管理成本提高和管理效率的降低。
我们经常看到企业中同时并存着两个相对独立的部门，即：市场部和销售部。所有的企业经营者都对这两个部门的功能有着大体相同的解释：市场部所负责的是企业的营销规划，实质就是制定本企业的总体营销思路。而销售部则负责了企业产品在市场上的推广，换言之即执行企业的实际营销行为。
在这种操作中，我们看到的是一种割裂，当市场部从理性的角度去分析制定营销规划时，销售部面对的是“消费者黑箱”、信息的不对称和决策能力有限等问题，使得营销规划模型的作用大打折扣。进而导致营销队伍激情衰减，冗员与人才短缺并存，核心人才流动过频，外部环境对营销人才的诱惑加大，高效营销团队难以形成。
企业并非T型舞台，每个营销规划并非台上模特展示的服装，营销规划只有通过现实的营销行为检验后获得经济效益才是有效的，成功的。
营销部门与平行职能部门的脱节
在市场竞争中，营销成为企业越来越重视的武器，并以此来扩大竞争优势。但在企业中，会出现一种不协调表现在营销部门和企业其他职能部门之间。这种状况若不及时改变，将大大影响企业营销绩效，削弱企业市场竞争力。
究其原因，首先，职能部门未能将各自的目标有效地整合在组织的整体目标之下——尽管各自制定的目标似乎都无懈可击。因为企业目标是通过安排各职能部门的工作任务来实现的，企业对职能各部门的绩效考核也要依据其任务的完成情况。这样，企业各部门之间存在
1利益冲突。利益冲突会导致参与者优先选择竞争来使自己获利更多，而不是部门间的协调问题。
其次，在现有的模式中，顾客仅同营销部门发生联系，似乎仅是营销部门关注的对象。营销部门脱离于其他职能部门之外，形成孤岛。研、产、销的沟通与协同不够，其他职能部门甚至认为顾客和自己的工作任务是不相关的，至少是不密切的。因此，营销部门得不到企业整体的有效支持、系统效率低下，并导致面向市场的协同与一体化运作的能力减弱，甚至于出现企业内部的互相推诿扯皮。
第三，组织内部资源的紧缺与竞争环境的压力，使得各部门势必想方设法为本部门分配到更多的企业资源，而导致部门间的冲突和不协调，导致各部门之间沟通的代价日益增加。
最后，组织所倡导和形成的文化氛围及员工的互动方式，决定了沟通效率的差别。 顾客中心论与实际市场环境的分离
按照市场营销的观点，企业要为消费者提供令人满意的各种产品，并且要用最少的费用、最快的速度将产品送到消费者手中;企业只能在消费者的满足之中实现各项目标。
但从目前来看，顾客事实上很多时候也不知道自己要什么，不要什么。即顾客需求是不确定的(因时因地因人因事而异而变)，且中国的消费结构形成了三个层次：高收入阶层、中产阶级阶层和大众消费品层，这三个层次消费者主权意识与权益声音不同，导致消费者对品质、品牌等差别诉求增加。所以许多根据“谁也弄不清楚的顾客需求”制定营销策略最后会以失败告终。
同样，那些希望通过显示企业良好的产品品质保障，显示自己的独特性，从而引起消费者的注意，诱发消费者的购买欲望的企业也因忽视了竞争对手战略行为而失败。
此时，企业营销理念不能单纯考虑创造和销售满足消费者需求的产品，而是要基于产品竞争战略作产品规划，要打产品、竞争策略的组合拳。的确，企业的营销绩效不仅取决于能否满足不同层次顾客的需求，而且很大程度上被竞争者的行为所决定。很明显竞争者的策略能够抵消或者加强企业“正确”的策略的实际成果，更值得注意的是顾客的需求常常会受竞争者的影响甚至发生改变，所以忽视竞争的营销观念是难以与现实的市场竞争相适应的。
因此，满足消费需求和抵御竞争者是齐头并进的。
营销渠道利益的不平衡
企业作为一个社会成员，除了与顾客还和社会其它各个方面都存在着客观的联系。 厂商、中间商、零售商之间的关系非常复杂。矛盾产生的一个主要原因是生产企业与中间商有不同的目标，无论是厂商，还是中间商和零售商，都想通过对渠道的掌控来稳固和扩大自己的竞争优势。传统上认为，厂商和中间、零售商虽然都要靠把产品更好地销售出去才能赢利。
厂家的品牌和实力越强大，就越有解决这些矛盾的筹码;而如果中间、零售商的通路能力很强并代理数个强势品牌，而某个厂家的品牌属于当地市场的二三线品牌，那么对于中间、零售商相对而言就更占据主动。
二、建立系统思考的营销理念
基于上述分析，我们可以看出，传统的营销思想并不能完全解决现代企业经营中的所有问题。我们必须寻求更加有效的方法去解决如上困惑。故而，笔者提出：建立系统思考的营销理念。
系统营销的理念主要由以下几部分构成：
营销规划与营销行为的合而为一
营销规划中对营销行为内容的要求往往是总体性的和单向性的。通常营销管理者对此的改善方法是对规划进行分解，去找到其中包含的重点，来帮助营销规划顺利实施。这点无可非议，但是也是远远不够的。
在系统营销理念下，营销规划和营销行为应该组成一个密不可分的整体。一方面，营销
行为要通过分解了的营销规划来开展。将营销规划进行分解，就是将总营销目标进行分解，这样才能持续推动营销规划的执行，才能使营销人员能及时看到效果，使营销人员知道通过自身努力会得到的成绩，从而提高工作的积极性。与此同时，在实际执行的过程中，也应该赋予具体营销行为一定的主动权，去处理在规划中并未预见的问题。
另一方面，营销规划要根据行为的实际执行效果及时调整原规划。形成一个规划和行为的统一整体，由总到分到能动处理再到汇总的循环过程。
构建和谐的企业内部系统营销关系
我们知道，融合整体能得到大于各部分加总后的效力。拥有大量聪明人才的公司没有合理的融合，则容易蜕化成一个由傲慢的、极端独立的个人和小组组成的效应互相抵消的混乱的集体。事实上，各部门员工的利益可以和组织的利益结合起来，这样能够使得劳动者和组织合作的关键因素得以确立，并同时增加劳动者的效用和实现组织的战略目标。
企业营销的关键是要能充分利用市场机会。这主要在于内部是否进行着生产和销售、个人与集体之间的协调管理。
系统营销一方面是由企业内部的多个职能部门来综合实现的。具体地说，如果希望销售部门在每个时期都能向市场销售适销对路的产品，在企业内部，调研部门就要提供准确的市场需求信息;生产部门要根据生产指令来组织生产;技术开发部门要在更早的时候完成产品设计和技术准备工作并向生产部门提供有关生产技术;财务部门要以最小的代价筹集到资金，以提供给生产部门进行生产线或机器设备的调整，提供给采购部门进行原料、材料、零部件的采购和供应;人事部门要对工人进行技术培训和岗位教育;管理部门要协调组织企业活动的正常运作。
在这种互相连接的关系中，部门之间的沟通是解决矛盾消除障碍提高整个企业效率的关键。其一，80/20规律告诉我们，公司内部80%的信息交流与沟通发生在20%的人员之间，各部门的主管和秘书就是公司内部沟通的“关键少数”，沟通必须要抓住这些关键少数。其二，要提高沟通技能，包括了有效倾听和保持沟通的简洁准确性。甚至于在公司内部沟通中，不妨通过设立沟通单的方式，通过两个部门间对某问题的信息沟通实现矛盾消除。
这样，各个部门相互之间通过协同作战，共同来做好营销工作，实现企业整体营销目标。 平衡营销渠道中的各利益方
改善和发展这些联系既可改善企业的社会形象，也能够给企业带来营销上的好处，即增加市场营销的安全性和易成功性。
在系统营销的理念下，企业营销行为除了重视内部协调外，还要向和谐处理内外部关系的营销理念转变。无可置疑，营销的目的首先是要通过加强内部的管理来实现外部和谐的双赢目标。即要更加重视与企业外部各方的合作。这种合作包括了与营销渠道各环节甚至于与竞争对手间的合作。
从目前情况看，渠道各个环节(制造商、经销商和零售商)之间的力量越来越趋于均衡。对制造厂商来讲，要把经销商也当成客户或者是员工看待。同时制造商的思维模式要变，要从单方思维转向多方思维，即要从自我利益角度走向站在双方或多方的角度思考问题，要公正、公平的确立双方的责权利关系。当然，制造商在确定双赢渠道模式时，必须要有战略去选择有价值的经销商，有价值的经销商将向两个方向发展，一是规模化，一是专业化。有价值的经销商会拥有自己的核心专长，这时渠道就不再是一个简单的压倒竞争对手、把产品卖出去的通道，而成为构成系统营销的一个重要组成部分。
“商场如战场”，竞争的成功建立在对手失败的基础上的，这是传统的竞争观念。这种观念在我国企业的市场营销上表现得尤为突出。我们看到的国内企业竞争基本上都是低水平的价格战和广告战，其结果往往是两败俱伤。
这种传统的营销竞争观念显然落伍了，实际上，就我国目前大部分企业资金实力不足的
前提下，首先要考虑的是如何做出“蛋糕”而不是如何分食“蛋糕”。正如当年佳能公司在复印机这个产品上与美国施乐竞争时，曾经联系了包括夏普等本国多家公司一起与其竞争，并全胜而出。系统营销理念在客观上要求实行资源共享、优势互补的双赢的战略联盟、企业间合作已是大势所趋。
例如，随着竞争越来越激烈，要在市场上打开一只无知名度的新产品，必须投资大量金钱。这时寻找其他对手合作，无疑可减低开发及营销风险。此外，市场上新出的产品日新月异，企业一旦取得合作伙伴共同开发新产品，将会大大缩短产品推出市场的时间，可以提高双方企业的竞争力。
系统营销要求企业通过这种合理的合作关系来取代原来传统营销中完全的你死我活的竞争观念。在竞争更加激烈的市场环境中，企业生存和发展的主导营销战略将是建立伙伴关系，以合作求竞争的合作竞争战略。一个规划得当、管理良好的营销策略联盟，让双方的组织维持健康与竞争力。
通过对系统营销的探讨，其一是提出企业要把营销的思路放在社会的大系统之中，除了考虑企业本身的因素以外，还要考虑现在顾客的需求越来越个性化，忠诚度也在降低;普及的信息和技术;全球化的市场等问题，正逐渐消除由差别化竞争战略所带来的竞争优势，于是应该看到，以合作求竞争。共同将利益蛋糕做得更大，从而使双方都受益。未来社会是合作而非你死我活，只有在双赢中才能求生存和发展。其二，是企业要把所有营销理念融合成一个整体系统，从系统的角度来认识营销理念的合适与否，任何简单的割裂和独立对策都无法面对复杂多变的环境。通过建立行之有效的系统思考的营销理念将有助于企业持续稳定地发展。
作者简介:
姓名：汪宇瀚
出生年月：1971年7月
性别：女
职称：讲师
学位：学士/华东师范大学硕士在读 研究方向：国际企业管理
工作单位：上海第二工业大学经济管理学院 邮政编码：201209
EMAIL:hyland71@yahoo.com.cn
电话:01381698497
5[参考资料和文献]
1、 2004年3月4日《商业经济文荟》 张传忠 《市场营销的职能是什么?》
2、 中国人民大学 彭剑锋《走出困惑，开创未来》资料
3、 国研网《合作竞争》
第三篇：对“停车收费管理系统”的思考
随着近几年我国经济的飞速发展，城市建设风貌日新月异，高档次和高层次的生活如雨后春笋出现在我国中大城市中，而停车库的设备设施在传统的设施基础上，应用了自动控制、引导控制、局域网络控制、图像抓拍等设施以现代化技术以及智能化得到了广泛的运用，越来越多的人和机构相信安全、可靠、平稳、高效的“停车库收费管理系统”对其生活幸福和业务成功是必不可少的。
对于机构来说，设施设备犹如人的脏器，动力通信犹如人的脉络，智能管理犹如人的大脑。停车收费系统管理(Parking fee management system)，是以最新的技术对人类的生活环境进行有效规划、整备和维护管理的工作;停车收费管理系统是一种运用于对停车场车辆停放进行有效管理的方案，以使得停车场的管理工作有序化，合理化，效率化;提高停车场的自动控制水平，减少人力资源的浪费。
随着人民生活水平的提高，作为使用者对生活和每个场所的品质要求也越来越高，停车收费管理系统的价值在停车场中已逐渐体现，因为它正在影响着我们的生活与工作质量。我们通过对设备设施运行管理为使用者提供服务，为行政、技术、管理等人员提供创造性的工作环境以使其身心得以尊重与满足，为使用单位保证其在此工作环境能够得以舒适与便利，为社会和谐和城市便捷做出贡献。
第四篇：加强工商系统作风建设的思考
“蚁穴溃堤”这个词语，我相信大家都不陌生，可能人们对于它的理解仅仅停留在它深刻的哲理上，但1998年江西九江发生大洪水，千里之堤，溃于蚁穴的的确确是给人以惊心动魄的警醒。一个小小的缕蚁之穴，形成渗透，造成管涌，半径可达25米，堵住这一洞穴，堤内堤外需要几千立方米的沙石。一般来说，“蚁穴溃堤”是一个比较漫长的过程。正是因其“漫长”，谁也不曾注意那微不足道的“蚁穴”。然而，当滔天洪水袭来时，微不足道的“蚁穴”竟和惊心动魄的“溃堤”有着紧密的联系，一个漫长的过程，竟是那样的迅捷，于措手不及间就酿成灾祸。一个机关的作风建设又何异于此?一位水利专家说过，蚁穴之害关键在防。怎么防止机关出现“蚁穴溃堤”现象?我认为，作风建设是一项具有长期性、复杂性和艰巨性的工作，只有持之以恒，常抓不懈，才能打造一支政治坚定、勤政廉洁、为民务实、业务精通、纪律严明的干部队伍;只有把制度执行形成一种行为自觉“险情”就能自然击退;只有把遵章守纪形成一种“工作理念”贯穿于学习生活工作之中才能永久“安然屹立”。结合工商工作实践，我认为要做到“五坚持”方可筑牢机关作风建设“堤坝”。
坚持以加强教育为基础。要通过丰富教育内容，重点抓好工商发展形势教育、组织纪律教育、履行岗位职责教育、思想道德作风教育，培育积极向上的工商精神。要运用各种载体，开展主题实践活动，扩展教育层面，增强教育效果，着力培养干部职工的责任意识、全局意识、效能意识和服务意识。通过教育，使干部职工始终保持振奋的精神和良好的作风。
坚持以典型示范为引导。要巩固和扩大机关作风建设成果，充分发挥榜样的示范带动作用，正确引导机关干部特别是直接与人民群众打交道的窗口岗位人员和一线执法人员切实提高服务水平，在服务基层、服务群众、服务发展中促进作风养成，坚持做到“五个决不”，对上级和领导部署的各项工作在我这里决不延误、需要办理的事项在我这里决不囤积、任何差错和失误在我这里决不发生、上门办事的企业和群众在我这里决不受到任何冷落、工商机关的形象在我这里决不受到一点影响。
坚持以健全制度为重点。作风建设是一项长期而艰巨的任务，切忌半途而废、“活动止而工作止”。要不断总结先进经验，注重解决实际问题，锲而不舍，持之以恒，建立适应本部门本行业特点的规章制度，逐步形成长效管理机制，规范干部职工的行为，增强干部职工恪尽职守、爱岗敬业的主动性，使制度执行成为广大干部的自觉行为，使遵章守纪成为一种“工作理念”贯穿于学习、生活、工作之中，从而保证干部作风建设的长期性和连续性。
坚持以强化监督为手段。在作风建设中，要广泛动员各界各方人士参与到部门作风建设和整顿中来，但是也要防止监督“明真暗假”等现象的发生。要真正将开门纳谏、群众评议作为检验工作成效、反映工作不足的平台，下真功，敢面对。要采取“走出去、请进来”的方法，强化社会监督，把评判的尺子交给群众，让他们畅所欲言。要真正把那些敢说真话、敢于碰硬的监督员邀请进来，认真座谈和征求意见，切忌用“公款吃喝、赠送礼品”等形式封“他们的口”，唱“指定的调”，搞暗箱操作，“友情”监督，失去作风整顿工作的客观和公正。
坚持以求实效取信于民。检验作风建设的成效，关键看在履行自身职能上是否着眼和实践于为民、高效、公正上。要求实效，应办实事，忌说空话。要通过查找不足和整改，切实把影响和制约经济发展环境的突出问题和群众反映强烈的热点问题解决好，切实解决发生在群众身边的不正之风，树立部门行业良好形象，用实际行动取信于民。
第五篇：对多层建筑室内消防系统的思考
一、国内多层建筑室内消防体系的现状及弊端
尽管在新修改的《建筑设计防火规范》中增加了对自动喷水灭火系统的设置范围，但我国多层建筑室内灭火系统仍以设置室内消火栓为主。实践证明，室内消火栓系统能有效使用的机率不高。火灾时，消防人员采用消防车水带接龙的方式将消防车内的水送入室内使用，或者利用消防车在室外对着火部位进行灌救的情况较多。这样，室内消火栓设置的意义无法得到体现。主要原因：一是在当前全民消防意识普遍不高，灭火技能和基本的灭火器材操作知识缺乏的现实条件下，火灾时一般民众不可能有效使用室内消火栓系统来灭火。所以室内消火栓系统最终还需要有严格训练的消防队员来使用。但火灾时起火单位熟悉本单位室内消火栓系统的人员不一定在现场，消防人员又对内部系统情况一般都不熟悉，很难快速有效利用室内消火栓来灭火;二是调查发现，室内消火栓系统多数得不到良好的维护保养，或是阀门锈蚀不能开启，或是水带水枪缺失，导致关键时候无法使用。三是从安全角度上讲，在可以利用外来水源灭火，特别是又没有人员被困火场的情况下，消防队员没必要冒险进入建筑内取用室内消火栓来灭火。
还有，众所周知多层建筑室内消火栓给水系统，主要目的就是为了扑救初期10分种内的火灾。但随着时间的推移，《建规》制定时的许多历史条件已经发生了变化。随着经济的发展，人民生活条件的改善已使得住宅、办公场所、消费场所的装修标准大幅度提高，增加了建筑的火荷载，相应的火灾危险性和大火蔓延速度也大幅提高;灭火程度极低的室内消火栓系统极易耽误火灾初期极为宝贵的扑救时间，造成火灾的蔓延。
二、自动喷水灭火系统的优点及设置必要性
自动喷水灭火系统的优点是：不需人员到起火点操作，值班人员只要在消防控制室就可以完全监控整栋楼的情况，做到早发现、早报告、早扑救。灭火成功率高，特别是对控制初起火灾极为有效、可靠。据国外的资料介绍，自动喷水灭火系统的灭火成功率高达90%以上。以美国为例，从1925年到1969年的45年中，安装这一系统的建筑物共发生火灾81425次，灭火、控火成功率达96.2%。又如澳大利亚和新西兰，从1886年到1968年的几十年中，安装这一系统的建筑物共发生火灾5734次，灭火成功率达99.8%。国内也有许多成功的实例，如1958年建的厦门纺织厂，曾发生过四次火灾，均由喷水头自动启动将火扑灭。自动喷水灭火系统以其目的性强，直接面对着火点，效率高，水渍少等诸多优点，已经成为国际公认的可以普及使用的主动固定消防设施。在美国，自动喷水灭火系统不仅在高层建筑、公共建筑、工厂和仓库中普遍使用，而且已经发展到在家庭住宅中安装这一系统。
从经济的角度考虑。我国的自动喷水灭火系统已经有40多年的实践经验，经过几十年的研究、实践，现在在技术、产品配套、全自动化程度、操作等方面都已经有了较丰富的经验;自动喷水灭火装置的大量生产和使用，以及国产化程度的提高，已经使得自动喷水灭火系统的相对价格大幅下降。据统计，国内安装该灭火系统的费用一般占工程总投资的1～3%。与室内消火栓系统相比，费用并没有升高多少，而灭火成功率却增长了数倍。完全符合经济利益的要求。
结论：
纵上所述，多层建筑建立以自动喷水灭火系统为主体的灭火体系是非常必要的，并且在经济上和技术上也是可行的。但受《建规》中以消火栓为主进行室内消防系统设计的规定以及消防设计人员多年来形成的习惯影响，要实现以自动喷水为主的目标，势必要在以下几个方面寻求突破。
一、修改《建规》，使设计者可以根据情况自由选择以室内消火栓为主或以自动喷水为主的消防设计方案。肯定自动灭火系统的主力军地位，在多层建筑中逐步淘汰室内消火栓系统。
二、加大在科研投入，组织技术力量研究和改进自动喷水灭火系统本身。学习国外的先进技术和经验，适当调整喷头的最大保护面积和作用面积，进一步降低此种系统的生产和安装成本，开发出更适合于多层建筑的简单、实用的系统，在某些城市试点和实验，以取得数据，并在全国推广。