第一篇：小米核心员工合同
小米核心竞争力
1.首先是 首创效应 那场仿效苹果的发布会 在国内是第一次 那场发布会带来的超高性价比的小米 至今仍然是手机届里性价比很高的手机之一 并且短时间内不会过时 这一点小米已经用过 再用就没有新意 除非你有特别累人的地方 或者特别吸引人的性价比或者功能
2.其次 小米的营销 互联网是的营销 为小米剩下了大笔大笔的宣传资金 同时超高的性价比也给口口相传提供了很不错的口碑 加上互联网直销 (也许是产能不足的饥饿战略) 这些为小米的业绩增添了很大的胜算 同时也大幅度降低了营销
3.再次 仓储和渠道 小米基本上把这两项都节省了 因为互联网直销 没有必要建巨大且遍布全国的仓储 更不需要诺基亚时代的渠道 这些成本较之宣传费用 有过之而无不及 这些费用的节省 必然是小米价格下降
米聊 虽然这是雷军很中意的产品 并且希望藉此来消灭对手的产品 最终并没有取得特别大的成功 但是也为小米粒下了汗马功劳 油漆和YY的合作 这是一个很不错的合作效应 当然由于微信有着巨大的用户群和QQ的寄生优势 轻易不能超越 倒也是可以理解的 米聊也有不少独特的功能 用了你就知道
小米的核心竞争力
首先在于性价比 上面已说 不做介绍
其次 MIUI是小米的杀手锏 这一招 是别的企业不能轻易超越的 这个就是服务 当大家都在拼配置的时候 小米已经在做服务了 这一点是别的企业不可能 在短时间内也不能轻易企及的 当然除了盛大和创新工场 但是这两家实力太小 暂时不构成威胁 倒是腾讯 不知道鹿死谁手 橙色星期五已经是很多人急不可耐的一天
再次 论坛 这个可以在第一时间内收到最新的信息
然后就是root 这一点是其他手机厂商不能企及的 它不需要软件 不需要破解 自己就可以解决
还有就是刷机 这在安卓时代 是很多用户都希望做的 但是别的手机厂家 这样的话 客服不保修
另外 小米的零库存 也是业界一大优势 也许连苹果也无法匹敌
二.
小米最核心的优势是模式。生产模式。这个生产模式是指从设计，宣传，到销售，再到售后的互联网模式。
一方面，反应敏捷，小步快跑。能解决用户的各种问题。另外一方面，小米手机不断更新，可以大大减缓你手机落伍的时间段。因为可以最大限度的挖掘硬件的潜力。而不是卖给你什么样，就是什么样。这是活的。
另外，互联网模式带来的巨大成本优势不可小看。尽管没有和电信商合作，但是其天然的低成本高配置(至少是第一集团)，其他手机做不到，因为必须要分给渠道商利润，维修点利润。这导致小米可以追求一种极致。 就在压缩了大量成本的情况下，尽量高的配置，尽量低的价格。这一模式秒杀其他手机。 那怕在短期内其他手机配置更高，价格更低也没有用。 这是长跑。
只要设计不出现致命缺陷(从工程机和目前已知的来看，不可能了)，硬件不出现完全不能忍受的缺点(已知的还没有，小缺点不少)，那么小米成功已经是必然。
第二篇：留住核心员工除了高薪和合同还能做什么？
摘自亚太博宇的《管理决策》
问：受雇核心员工的自愿离职对于每个企业都是极为敏感而又严重的问题，一旦处理不当会在很大程度上影响企业绩效和企业形象。
在一项调查中显示“让雇主和总裁们夜不能眠的事情”排在最前的两项分别是：如何吸引高素质的人才及如何留住主要雇员。
在很多时候我们可以看到这样的现象，企业花重金聘请的高级技术或管理人才，没有多久就因为各种原因流失掉了，这无形当中造成了企业大量的人力成本浪费。不少企业为了规避这样的现象，建立了内部培养制度，聘请专家对企业内部员工进行培养，企业与外聘专家签订合同，要求被培养的员工在两三年后，就能够独立承担工作。这些被培养员工是否真的能够代替外聘专家先暂且不说，即使他们能够代替专家独立承担工作，他们又与其他核心员工一样成为了企业的高危险人群。为了留住这些核心人才，企业不断的抬高工资待遇，签订各式合同，期望能够通过大棒和金元的政策留住他们，这样的结果往往导致了核心员工没有对企业的忠诚度，仅仅是为了高薪或是合同的约束才留下，像要随时爆炸的炸弹，此外还会造成核心员工出现不满心理，消极工作的情况。不少企业的管理者对此也非常困惑，“怎样才能增加他们对企业的忠诚度和满意度呢?从而降低核心员工的流失率呢?”
答：对企业中的核心员工，高薪已经不是他们的关注重点，因为他们在市场上有较高的人力资本价值和复杂的社会关系网络，不管去哪家企业都可以得到高薪待遇，因此保持企业核心员工的最主要的方法，是增加他们对企业的良好感知。在解决核心员工流失率之前，我 1
们首先要搞清楚哪些人是企业的核心员工。是高管?业务专家?金牌销售人员?一线工人?简单来说，核心员工有以下特点，满足其一我们就可以认为他是企业的核心员工：
1.可替代性很小，替代成本很高，是企业和市场的稀缺人力资源，如业内的资深人士;
2.掌握着企业的核心竞争力，如核心技术或商业机密，该类员工的离开往往伴随着企业核心竞争力的流失;
3.从事与企业生死存亡息息相关的核心业务的人。
了解了什么是核心员工后，我们来正式讨论一下核心员工的流失率问题。据我们了解，在本土许多企业中，真正留住核心员工的往往不是高薪，而是雇主和总裁的个人魅力，雇主和总裁与核心员工建立了信任和密切的个人关系，导致核心员工愿意长期的服务于企业。但这种个人感情的纽带会因为领导者的更换而不复存，更何况这种感情纽带也不可能存在于每个核心员工与企业高层之间，因此仅仅靠雇主和总裁的个人魅力来维系核心员工的忠诚度是十分不稳定的。
那么真正能够留住核心员工的是什么?简单用一个词，那就是“感知”。这个看似模糊的词汇，但确实是问题的关键，国外的学者早已发现了这一问题，并提出了各种感知，作为预测员工流失率的前因变量，例如：组织公平感、组织支持感、心理契约、工作-家庭的平衡感、雇员感知到的与其组织和环境的相容性或舒适性。
当员工感受到不好的感知时，可能会采取以下几种做法：一是曲解自己或他人的付出或所得;二是采取某种行为(如消极怠工、得过且过)改变自己的付出或所得;三是选择其他的参照对象(企业内部、外部)进行比较;四是离职。相反当员工感受到正面的感知时，这些
感知会使员工产生一种关心组织利益的义务感、归属感以及情感需求的满足，从而增加员工对组织的感情承诺。尤其对企业中的核心员工，高薪已经不是他们的关注重点，因为他们在市场上有较高的人力资本价值和复杂的社会关系网络，不管去哪家企业都可以得到高薪待遇，因此保持企业核心员工的最主要的方法，是增加他们对企业的良好感知。如果一家企业能够给员工带来良好的感知，那么会在很大程度上减少员工的流失率。此外，良好的感知不仅可以降低员工的离职率，还能够让员工自愿的避免一些实际上的消极行为，如消极怠工、缺勤等;提高员工的周边绩效，如工作中主动帮助同事、生活中向亲朋好友宣传公司和公司产品等。
但本土的许多企业，从成本的考虑，往往做不到从各种感知入手，让企业中的每个员工都能得到良好的心理感知，那么至少要到考虑核心员工对企业的感知，从核心员工入手，选择其中的一两种感知，进而逐步构建符合企业自身的条件的员工保持计划，通俗来说就是留人机制，只不过这种留人机制已经在很大程度上避免了仅仅靠高薪或合同留人的被动性。
企业如何搭建基于感知的核心员工的保持计划?
第一步要依据核心员工所具备的特点，界定出核心员工与非核心员工，并预测其重置成本及其离职对企业可能造成的绩效损害;第二步要分析确定之前的核心员工离职的原因(可请外部咨询机构与离职者在离职后1-3个月内进行访谈，有利于离职者告知真实原因;第三步研究当前核心员工留任的原因;第四步，对核心员工的感知进行评价(可请外部咨询机构介入，保证信息获取的可靠性和真实度)，例如组织支持感(工作支持、员工价值认同、关注员工利益)、组织公
平感(结果公平、程序公平、信息公平)、心理契约(职业安全、自我价值的实现、工作环境、期望满足)等;第五步，根据发现的问题，提出解决方案，将核心员工缺失较大的感知纳入计划改进中;第六步，跟踪计划的实施的情况，让核心员工随时提出问题与建议，从而不断完善核心员工的保持计划。
此外，构建核心员工保持计划的过程中，需要注意以下几个问题：
1.核心员工保持计划的制定之前，一定要进行核心员工的感知评价，不可套用普适性离职心理模型，因为这对具有一定阅历的企业核心员工保持不一定适用;
2.对核心员工的流动控制应当遵循的权变管理原则，有的放矢，把组织有限资源投入到更有效的员工保持领域，要注意企业成本的控制，不要因为核心员工保持计划的实施，最终导致企业无法承受高额成本;
3.核心员工的保持计划一定要与企业文化建设结合起来，企业文化是员工进入企业后，对企业的第一感知，如果企业文化与员工的保持计划不相符，那么员工的保持计划是无法顺利长期实施下去的。
4.核心员工的保持计划不能保证所有核心员工不会离职，核心员工的离职除了感知之外，还有一些特殊原因，例如继续深造、身体原因，不能因为一旦有核心员工离职就认为计划实施的失败。
第三篇：核心员工谈话制度
员工谈心谈话制度(试行)
1.谈话目的
通过谈心谈话方式，架起心与心沟通的桥梁，把握公司员工健康发展的需要，为增强团队信心和公司精神正能量，帮助解决员工工作与生活的困难，凝聚员工力量和智慧，共同把公司打造成为员工干事业的幸福之家。 2.谈话对象
1)新入司员工; 2)绩效面谈的全体员工;
3)转正、晋级、重奖的员工;
4)工作受到公司行政处分、通报批评的员工;
5)受到突发事件冲击或遇到重大困难的员工;
6)离职员工。 3.谈话内容
3.1 与新入司员工谈话主要内容：
1)了解谈话对象个人及家庭基本情况;
2)介绍内部分工、岗位职责、安全事项及其他注意事项;
3)谈试用期规则和要求，鼓励努力工作、学习;
4)听取谈话对象意见、建议，并与其达成一致意见;
5)鼓励快速融入团队，有好建议及时反映，发现新问题及时报告。
3.2与绩效面谈的员工谈话主要内容：
1)对照工作计划和目标，肯定谈话对象的主要工作成绩，分析谈话对象的不足和存在问题;鼓励提升，提出优先改善计划;
2)听取谈话对象对团队及公司经营与管理的意见、建议，及中高层领导能力与组织诚信的建议;
3)听取谈话对象工作、学习、生活所需的支持与帮助; 4)每绩效评价后谈一次个人职业规划。 3.3与转正、晋级、重奖的员工谈话主要内容：
1) 充分肯定谈话对象所取得成绩，提出工作努力方向和新的目标及其意义;
2) 帮助谈话对象分析发展潜能，鼓励努力提升改善; 3) 提醒谈话对象防止产生骄傲或松懈情绪; 4) 其他如培训需求、导师申请、岗位轮换等事项。 5) 公司经营管理的意见、建议。
3.4与工作受到公司行政处分、通报批评的员工谈话主要内容： 1) 听取谈话对象对问题的认识意见，帮助真正认识所犯错误与问题对组织的不良影响，正确认识和对待行政处分、批评;
2) 了解谈话对象受到处分、批评后的顾虑，鼓励调整好心态、重新振作;
3) 帮助谈话对象分析问题改善的方向和路径，听取谈话对象对改善的意见，并提出新要求、新目标;
4) 其他认为必须谈话的事项。
3.5与受到突发事件冲击或遇到重大困难的员工谈话主要内容： 1) 了解谈话对象突发事件基本情况或情绪反常背后的原因，给予正能量的心理安慰，鼓励积极面对现实;
2) 了解谈话对象的实际困难或困惑，帮助分析找到解决问题的可行办法或渠道，鼓励尽快摆脱困境; 3) 其他认为必须谈话的事项。 3.6与离职员工谈话主要内容： 1)了解谈话对象离职真正原因; 2)试图探讨改变离职、继续工作的方案; 3)听取对上级领导、公司经营管理的意见、建议。 4.谈话要求
4.1 新员工在入司培训后第一天，由人力资源部派遣到分配部门，由所在部门直接上级与其单独谈话，记录备忘。谈话后由直接上级组织新员工入职见面会。
4.2每位员工绩效谈话按绩效评价期为频次，除主管级以上员工季度绩效面谈外其他均为月度绩效面谈，记录备忘;采取个别谈话方式，直接上级约下级谈话。
每次约谈，应提前一天通知谈话对象，沟通谈话时间和地点，让其心理准备和时间安排。
4.3 核心员工及主管级以上员工在绩效评价后升级面谈，一个月内由其间接上级单独约谈个人职业规划，记录备忘。
4.4对于其他四种谈话对象，应第一时间约谈，并记录备忘，原则上由上级约下级谈话，也可由公司主管领导直接指定。如谈话无效，则升级再谈。
其中员工离职谈话由其间接上级谈话，并记录备忘。人力资源部在办理离职手续前组织谈话，记录备忘。
4.5上级约谈下级，应本着实事求是的精神，营造开诚布公、心平气和的谈话环境，让员工讲实情、说实话，关键应谈到员工心坎上，不得采取强压，不得歪曲事实。
4.6记录备忘应用专用笔记本，并纳入公司保密范畴，违者按保密工作制度处理。
5.谈话反馈
5.1高管作为本系统第一责任人，有责任有义务指导、督促、检查本制度执行情况。
人力资源部每月抽查每个部门谈心谈话情况，对于未按本制度执行到位的，给予通报批评，并列入相应员工绩效改善工作计划。
5.2每年由人力资源部组织一次谈心工作汇报研究会，由各部门长汇报，研究并制定策略与措施，落实到人。由人力资源部督促检查落实。
5.3在员工约谈中，若发现重大问题，第一时间向上级汇报，直至报告公司高管，并记录备忘。
6.实施时间
本制度解释权归人力资源部，自2013年8月1日开始实施执行。
第四篇：留住核心员工的奥秘
作者：2005-1-17 12:12:11——与竞争对手合作适时解雇部分员工
企业似乎总是缺人，而员工的流失已经给企业的正常运转带来了非常大的影响，在激烈竞争的国际环境中究竟怎样才能留住优秀员工呢?作为全球人力资本领域最重要的25人之
一、沃顿商学院人力资源中心主任彼特•卡普里教授日前接受本报记者专访，彼特并没有马上展开论述，他首先问：“你是怎样找到工作的?”
市场与企业的关系
《21世纪》：您最近反复提到要以市场的方式留住员工，并且在《哈佛商业评论》上对此进行了理论分析。似乎决定员工去留的不是企业，而是市场。那么如何理解市场和企业在人力资源管理上的关系?
彼特：这正是我的观点：是市场而不是你的公司完全地决定了职员的流动。的确，你可以使你的组织更加完善，提供员工与其工作环境相一致的工作。但是，你不能计算市场对员工的拉动力有多大，你不能把员工藏起来而不被市场中的机会和具有诱惑力的招聘所吸引。
旧的目标是保证所有员工的流失率达到最小;而新的目标则是去影响那些要走、而且知道什么时候可以走的人。如果把过去留住员工的管理方式类比为维护已经建好的一个蓄水池，那么现在你就是在管理一条河流;你的目标不是要阻止水的流动，而是控制它的注射并让它以什么样的速度流动。
《21世纪》：什么才是顺应市场呢?
彼特：所谓顺应市场的方式，就是改变企业对员工的认识，以一种更有利于员工长期发展的方式进行管理。
有些企业中只考虑员工的短期发展;还有的企业以为，只要给员工好的工资、待遇、养老金之类的报酬就可以使员工长久效力;有的企业甚至通过合同的方式硬性地绊住员工想移动的脚。这些都不是科学的做法。
《21世纪》：企业应该如何做?
彼特：企业首先需要明确，究竟需要留住哪些员工，留多长时间?问题的关键是，不要试着留住所有的员工，而是要确定究竟那些员工是你想要留住的。
在确定了想要留住的员工和留住的期限之后，那么，HR部门应该制定战略和方案了。这一类员工的需求是什么?如果他们想要离开公司的话，会是什么因素导
致的?他们对自己的职业规划如何，或者说企业对他们在一定期时期内是如何定位和规划的留住关键员工
《21世纪》：您认为何种类型的员工才是企业需要留住的?
彼特：一般来说，企业最需要留住核心员工，包括核心的管理人员、技术人员等直接关系到企业利润和价值创造的人才。
《21世纪》：在您接触的案例中，企业是如何界定核心员工的?
彼特：这样的例子很多，如UPS。他们认为核心的员工是司机，因为司机是公司业务运转的枢钮。UPS认为司机具有在速递业务中所需要的重要的技能，他们了解路线的特征，他们也主导着与客户的关系。UPS为留住核心员工设计了很多方案，例如为减轻司机的负担，将装载和卸货的任务交给实习生或者兼职人员去做。分析师的流失一直是令人华尔街头疼的一个问题，在“时间就是金钱”的华尔街，一个分析师的离去，给公司带来的损失是无法估计的。有的公司想出了高招，比如，在一定时间内勒令分析师离开——既然流失是不可避免的，那么，为什么不让他们有计划地“流失”呢?
有些公司开始了新的尝试，比如，初级分析师工作满3年，公司就会让他离开，3年之后再回来，有些公司之间达成交换员工的协议，在一定时期内，有计划地让员工都有一个更换工作环境的机会。
《21世纪》：以市场的方式留住员工应该从哪里开始呢?
彼特：从招聘员工开始。这就是我刚才部们“是如何找到工作的”原因。
一般来说，企业招聘员工的方式主要有以下几种：通过广告向全社会进行招聘、通过中工或他人推荐、招聘应届毕业生、猎头行动等等。那么，究竟哪一种方式占主流呢?我们的初步统计显示，通过推荐方式录用的员工所占的比重是最高的——看上去很不可思议。
《21世纪》：这说明了什么问题?
彼特：从中我发现，这种社会关系的纽带既然可以成为招聘员工的主要方式，那同时也可以成为留住员工的重要方式。
从行为科学的角度来看，员工可以背叛公司，但是很难背叛他们的袝关系网，如果他们通过社会关系的纽带进入公司的话，在他们做出离职决定时，也必须认真考虑这一因素。这是非常奇怪的，虽然我并不是非常赞成这种方式，但是这种方式在挽留员工方面确有作用。
新的机制适应市场
《21世纪》：企业怎样才能引进并建立起这种新型的HR管理方式呢?
彼特：一旦你知道哪些员工是你需要留下、留多久的话，你可以使用一些机制去鼓励他们留下来。关键是通过董事会支持使你们的机制具有相当的诱惑力。同时使新的机制适应各种雇员的需要并适应市场各个层面的需求。
《21世纪》：顺应市场的方式主要有哪些内容?
彼特：如前所述，顺应市场的方式并非与企业无关，而是从高层的角度看员工，不仅仅是从企业的内部看你的员工。主要包括以下这些：
补偿——目前最流行的方式。绝大多数公司极力通过“金手铐”——延期补偿或者其他一揽子方法——来锁定关键员工。补偿方式的好处是帮助我们徇谁将要离开，什么时候离开。
岗位设计——长时间留住具有特殊技能的员工。仔细斟酌什么样的人才需要什么样的工作岗位配合。
让我们再看看UPS的做法。UPS认为司机是他们的关键员工，寻找、考察和培训一个合格的司机是消耗时间和成本的过程，而司机也需要几个月的时间来熟悉路线的细节。当UPS研究司机离职的原因时发现，司机由于装卸货物而被搞得筋疲力尽，于是立即把卸货等职责从司机身上移开，而设专人负责装卸货物。结果是司机流失率显著下降了。
还有就是岗位设计的专业化——员工职责除了符合基本需要外，也需符合个人特点。Prudential公司正在实施这样的项目。公司提供了各种各样的工具来迎合员工各自的兴趣、价值观和技能;并且鼓励经理们把报酬、收益和任务与员工的个人需要比较，看是否相配。
发展公司内部的社会关系——员工对公司的忠诚可以消失，但对同事却不会这样。通过鼓励发展关键员工之间的社会关系，公司显然可以减少员工的流失率。通过在工作中创立和发展社会社区，比如高尔夫俱乐部可以创造一种社会纽带把员工们“捆绑”在当前工作中等。
《21世纪》：您在演讲中提到，顺应市场的方式还包括解雇、与竞争对手合作，如何理解?
彼特：解雇也是留住员工的方式。华尔街分析师的案例是一种方式，解雇是为了更好地聘用。但当公司决定要实施解雇措施时，注意力要经常放在那些可能难以留下的人身上，藉此转移离职欲望不太高的核心员工的注意力，使他们与市场力量暂时隔离，但随后的时间里必须采取一些针对措施。
至于和竞争对手合作，这在人才领域内是好的方式。在1950年代，美国大的飞机制造公司诸如麦道、洛克希德等在争夺政府订单方面竞争激烈，当一个公司获得合同时，面临的挑战是必须在很短的时间内雇用大批熟悉的员工来完成计划。而当一个公司输掉一个订单，或者很简单地完成项目时，将面临如何解雇员工的问题。
一个新的解决方案在南加州实施了，许多公司开展人才;团队合作，他们相互“租借”员工。输掉订单的公司会向赢得订单的公司出借他们有经验的员工团队，而这员工仍然属于前一个公司。
洛克希德公司的报告显示，这个方法取得了广泛的收益。公司避免了裁员 ，可以继续向有经验的员工投资，保持他们的能力以博取将业的订单，并且拓展了出租员工的经验。
总之，公司间合作发展员工和设计职业路径，确实在挑战着传统的人力资源管理——原有的管理策略基于员工是垄断的和私有的资产的假设——但员工属于市场。
一个不容置疑的现实是，CEO们必须挑战自我，放弃旧的思维方式而采取更富有的创造力的管理方式，以留住和解雇他们的员工。那些已经实施这些艰难项目的企业管理者无疑走在游
第五篇：对核心员工离职的思考
当今企业越来越重视人力资源的管理的，人力资源管理的目的是充分利用和开发人力资本，所谓人力资本是指特定的行为主体投入一定费用可以获得的、并能够实现价值增值的、依存于某个人身上的价值存量。人力资本和普通概念上的劳动力资本有着一定的区别，在企业中，人力资本所指的“人”不是企业里所有员工，而主要是指重要管理人员，技术创新人员等，即企业的核心员工。我国是人口大国，劳动力资源非常丰富，劳动力的整理素质参差不齐，普通的劳动力价格比较低廉，相对而言能够给企业带来重要价值的高级人才则较少，为此，企业对于人力资源的管理在很大程度上是对企业核心员工的管理，这已经成了关系到企业成败的重要问题。
一、核心员工的特点和重要性
一般来说，企业的核心员工具有以下三个特点：创造性，核心员工具有
完善的专业知识，无论在管理部门还是技术部门，他们劳动的价值更多体现在智力劳动和创造性劳动上;难替代性，核心员工具备特殊的或是重要的才能，对企业的成长发展起着关键的作用，这种才能通常是难以替代的;影响性;核心员工掌握着企业的核心事务，控制着关键资源，在企业中的地位举足轻重，不仅影响着企业的工作进程还关系到团队的凝聚力。由于这三个特点，核心员工相对于其他员工有着更大的重要性。在一个企业中，
业是否具有创造力和竞争力往往是由企业的核心员工所确定的。
二、核心员工离职对企业带来的负面影响
核心员工离职给企业带来的负面影响是多方面的，最为严重和显著的是以下三个方面：
1、核心员工离职会给企业造成巨大的成本损失
仔细分析核心员工离职造成的成本损失需要从直接成本和间接成本两方面来考虑。直接成本是指核心员工一离开后，企业即受到的可以用现值衡量的经济损失，这包括企业在进行招聘时的费用，进入企业后给予培训所支付的费用和其他直接相关的费用。间接成本的范围则比较广泛，可以包括，员工在进入企业初期和企业磨合的交易成本、企业需要重新招聘和培训带来的费用或其他为弥补核心员工离职影响的费用以及其他各种相关的机会成本。一般直接成本的损失相对容易发现和衡量，但间接成本的损失往往会带来更大的影响，所以需要特别重视。
2.核心员工离职会影响到企业的整体发展规划
因为核心员工直接关系到企业的发展，是企业发展的推动力和决定因素，而企业在短时间内又无法找到合适的替代人员，所以核心员工的离职会造成企业的各种计划实施推迟、工期延误从而对整体发展造成不利的影响。
3.核心员工离职还会造成更多的人事变动
现代企业很多都采取团队工作方式，核心员工是整个团队的核心，能够协调团队各方面的工作，确保工作的有效运行。如果核心员工离职会对团队的其他成员造成强烈的心理冲击，从而导致人心涣散，甚至会造成更多的人才流走。
此外，核心员工离职还会削弱企业的竞争力，间接还会增加对手的实力，使自身处于被动的不利局面。
三、核心员工离职原因分析
造成核心员工离职的原因有外部市场因素、企业内部因素和员工个人因素，具体则表现为以下五个方面：
1.市场竞争的作用
一方面市场经济的条件下竞争空前的激烈，对人才的要求日益提高，对高素质人才的需求也日益旺盛。然而我国目前既会熟练外语，又精通计算机操作，还具备丰富管理经验等各种技能的高素质复合型人才的数量相对较少，因此这类人才在劳动力市场上必然就炙手可热，导致不少企业无法聘请到需要的员工。另一 80% 20%的核心员工创造的，他们是企业的灵魂和骨干，一个企的企业价值是依靠
方面，根据市场搜寻理论，企业在短期内可以用较低的工资水平找到高素质的人才。这是因为劳动力市场上供需双方的信息不对成而造成的。但是一段较长的时间内，高素质的人才必然会流向那些薪酬水平高的企业，这是无法抗拒的规律和事实。因此会有相当一部分企业的员工经常处于流动的状态，特别是具有高素质的核心员工。
2.落后的人事管理体制
传统的人事体制机械化教条化严重，缺乏灵活和创新，又存在明显的等级观念。这不利于员工的工作和协调，造成办事效率低下人浮于事。具备才能的员工可能因为和某些上级的关系不佳受到人为主观的偏见，从而导致无法充分发挥其才能和自身价值。
3.僵化的企业文化
企业的价值观只有得到广大员工的普遍认可，并与员工的价值观尽量保持一致，才能增强员工的归属感和满意度。我国很多企业在对企业文化的建设中却常出现重形式轻内容，对员工个性尊重不够。由于企业文化得不到广大员工的认可，企业就缺乏足够的向心力和凝聚力，激发不起员工更大的工作热情，进而导致人员的不断流失。
4.员工缺少发展空间
现代企业制度要求企业不拘一格使用人才。然而，目前大多企业仍然普遍存在对人才重视不够的现象，在人才的选拔和晋升中，往往讲究“论资排辈”，学历高、知识全面的新人常常因为经验不足而得不到重用;在人才的使用上，则不能作到人尽其才、才尽其用，没有给人才提供足够的用武之地和广阔的发展空间，无法充分调动人才的积极性和创造性，使人才在工作上产生失落感，最终导致核心员工离职。
5.员工心理失衡
核心员工大多希望自己的能力可以得到充分的发挥，以实现自我价值，并给予相应的报酬和激励。如果只把员工当作企业的一个机器而缺乏对其进行有效的激励和给予一定的报酬会使员工产生心理的不满。员工在其自身劳动价值无法得到肯定实现合理的补偿时，就会通过各种方法减少自身劳动供给的数量与质量来实现自我补偿。其中的一种主要外在表现就是从心理到身体都试图远离自己认为产生不公平的地方，比如拒绝同认为所获报酬过高的其他同事合作，或者就是直接离开企业。
四、吸引和留住核心员工的具体措施
通过以上分析明确了核心员工的重要性，核心员工离职的负面影响以及离职的原因后企业就需要针对性地采取一系列措施来吸引和留住核心员工。这里介绍以下五种措施：
1.加强观念重视人才，明确定位核心员工
企业必须更进一步明确人才的重要性，摒弃以往
才在企业中的地位得到巩固和提高。
企业需要通过科学合理的方法对核心员工进行定位，
第一步，进行工作分析。较为常见的可以让员工填写问卷来描述其工作中所包括的任务和职责。这样做的好处是可以快速高效地从许多员工那里获取信息。同时结合对员工的访谈或者是采取工作记录的方法来过滤问卷中出现的错误信息，最终得到比较精确的工作分析数据。第二步，撰写职位说明书。得到工作分析的数据之后便可以撰写职位说明书，职位说明书应该分为工作描述和工作规范两个部分，并进一步对职位进行等级划分。这两步是进行要素计点法的基本工作。第三步，选取报酬要素。报酬要素是一个组织认为在多种不同职位中都包括的一些对其有价值的特征。在实际操作中，最常见的报酬要素有责任、技能、努力以及工作条件四大要素。第四步，确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值。较为简单易行的是可以通过管理人员运用其经验或者一致性共识来进行决策。
素上的得分，然后把各个得分汇总得出职位的总分。一旦分别确定了每一种职位中的各个报酬要素实际所处的等级，评价人员就只需把该职位在每一个报酬要素上的点值进行加总就可以得处该职位的总分。这样就完成了整个职位评价过程，通过对职位重要性的鉴定就能很容易确定核心员工的名单。
2.完善薪酬结构“以人为本”的思想，让人4)，确定每个职位在每个报酬因“以工作为中心”的管理风格，树立可以要素计点的职位评价方法来得出核心员工的名单：(
薪酬不仅是留住人才的一个基本因素，也代表了企业对人才的价值的认可，同时也是人才衡量自我价值的一个尺度。因此企业为了留住核心员工所提供的薪酬必须在纵向上高于其他职位的员工，在横向上和其他企业类似职位相比具有竞争力。添加薪酬结构设计的相关内容同时和薪酬制度相对应需要建立一套合理的绩效评估体系，把评估的重心放在工作业绩上，创造一个考核者和被评者双向交流开放互动的平台，能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，并让员工及时了解到自己的业绩情况。这一方面可以肯定员工的价值和贡献，另一方面能更好对员工进行更好的激励。
3.给员工提供广阔的发展空间添加职业生涯设计的相关内容
对于核心员工来说给他们提供培训升迁等发展机会是非常重要的，在核心员工各种物质需求都满足后这将成为企业是否能留住核心员工的关键措施。企业应当关注核心员工的职业生涯发展，结合企业的发展目标帮助员工制定事业发展上的战略设想和计划安排。
提高员工的能力。并在适当的时候给予员工升迁的机会让员工能够看到在企业中发展的前途使核心员工与企业结成长期合作的伙伴关系，从而达到
4.营造新型的企业文化
优秀的企业文化可以使员工确立共同的价值观和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生自我约束和自我激励。随着核心员工在企业中地位的提高，对企业文化的内涵需要中心调整，企业文化的建设应强调以下几点：
业中的地位和获得的收益也有所差别。
让员工知道企业的现状、发展目标等问题，并让核心员工参与企业的决策。同时提供一系列的福利，使员工产生对企业的认同感和归属感，激发更大的工作热情。
要给予员工一定的权利还要赋予其相应的责任。企业在一定程度上越是给予员工的自主性，就越能调动员工工作的的积极性和责任感。同时企业要注意对核心员工的工作及时给予充分的肯定，让员工从自己的工作中得到满足感。
5.建立恰当的风险约束机制
企业除了加强人才观念，制定各种合理制度之外也需要重视对核心员工采取合法有效的约束方式来避免流失现象的发生。前面已经提到过核心员工的重要性和离职后带来的各种不利影响，而且一旦掌握着企业大量信息的核心员工流入竞争企业所带来的后果是不堪设想的。企业因此有必要建立风险约束机制，可以利用合同约束的方式来避免核心员工流入竞争方，即不竞争条款。具体的做法是企业与核心员工事先签定协议，要求其在离开企业后的一段时间内不得从事与本企业有竞争关系的企业或者是利用掌握的本企业的信息为其他企业服务。同时，企业还应对那些在过去一段时间内频繁跳槽的员工不予聘用，通过这样的办法来达到主动避免风险的目的。
此外，企业还需要时刻关注外部市场的变化来适时调整自身的各种制度，如：在劳动力市场上具有哪些技能的员工会供不应求、其他企业对哪些职位的员工给予较高的薪酬等等。
当一个企业有了正确的人才观念，采取了一系列针对性措施并能够灵活运用后自然就能留住和吸引关键员工，企业的各项工作也就能够顺利进行，从而在竞争中处于有利地位走向良性发展的道路。“)营造公平竞争的氛围。个人的差异不同所担任的职位也不同，从而在企(23)培养核心员工的责任感和成就感。企业不仅根据员工的个性特征和兴趣特长为其提供合适的培训，双赢”的目的。(1)培养核心员工的归属感，企业要和员工建立有效的沟通渠道，(