今天小编给大家找来了《地市级烟草公司会计核算论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。【摘要】烟草行业专卖专营垂直管理的经营体制，要求总公司对全行业人、财、物做到统一管理，对资源进行统一调度和配置，本文针对烟草行业财务信息系统及数据两级部署条件下给总公司层面对全行业财务管控带来挑战进行了重点分析，并提出了相应的解决措施，希望对烟草行业层面的财务管理工作能够有所帮助。
地市级烟草公司会计核算论文 篇1：
浅议烟草打假经费管理
[摘 要]近期，笔者对我国某烟草企业开展了财政检查。在检查过程中，笔者发现我国烟草企业在烟草打假经费管理与使用中存在着一些问题，烟草打假经费为烟草打假工作提供强有力的保障，近些年，国家财政预算更是逐年增加。笔者认为有必要对这些问题作一分析，进而寻找相应的解决方案。
[关键词]烟草；打假经费；管理；使用
近年来，随着科技、技术手段的不断发展，卷烟制假、售假的方式不断更新变化，同时犯罪分子反侦察能力的增强，给烟草打假带来非常大的难度。制假贩假卷烟，不仅减少国家财政收入，影响正常的市场经济秩序，而且也影响消费者的身体健康，危害巨大。因此，我国相当重视烟草打假工作，每年都从财政预算中拨出专项资金用于烟草打假工作，各级烟草部门也投入大量资金，从政策和经费上给予保障。面对这么一笔庞大的资金，如何规范其使用和管理，对于确保烟草打假经费安全高效运行意义重大。
1 烟草打假经费相关概念及使用范围
烟草打假经费是指由各级烟草专卖局（公司）列支于打击烟草制假、售假活动的专项费用；同时，烟草打假经费也包括中央财政安排的，用于各级烟草专卖局组织烟草打假行动所需经费的补助资金。[2]
国家烟草专卖局、中国烟草总公司印发《烟草打假经费开支管理办法》（国烟财〔2011〕532号），按办法规定，各级烟草专卖局在开展烟草打假专项工作中所支出的烟草打假经费的使用范围主要有九项：
一是举报费，指执法部门根据举报人提供的打假情报查获案件，支付举报人的奖励费用。
二是检验、检测、取证费，指烟草打假过程中发生的检验、检测、取证等费用支出。
三是搬运费、运输费、仓储费、销毁费、场地费，指烟草打假过程中发生的搬运、运输、仓储、销毁、场地使用等费用支出。
四是专用器具、器材费、取证设备费，指打假所需的专用器具、器材以及取证设备的租用等费用支出。
五是人员费用，指参加打假行动和案件查办工作过程中发生的人员食宿费、交通费、通信费、补助费。
六是协同办案费，指支付有关部门协同打假需要支付的费用。
七是奖励、保险费，指对打假有功人员的奖励费用及因公负伤、致残、牺牲人员的补助和对打假过程中对办案人员人身意外伤害保险费用。
八是专项宣传费，指地市级以上单位召开专项打假工作协调会、座谈会、总结表彰会等会议费和地市级以上单位打假过程中的新闻报道、宣传活动等费用。
九是经国家烟草专卖局、中国烟草总公司批准的其他费用。
在使用的过程中，须注意计入烟草打假经费中的两个条件：
①费用开支是为了烟草打假工作，是在烟草打假工作中形成的费用支出；②费用开支必须是为了专项工作和专案工作而开支的，否则不能计入烟草打假经费中，即使是与烟草打假有关的工作业务所形成的费用支出也不应列入其中，应列烟草日常管理经费之中。[2]
2 烟草打假经费管理与使用存在的问题
2014年上半年，我们对中国烟草公司某公司进行财务检查，在对打假经费的管理和使用进行检查时，发现存在一些问题。
2.1 协同办案费用所占比重较大
2013年中国烟草公司某公司打假经费中：协同办案费占打假经费的86.9 %；举报费占打假经费的2%；检验、检测、取证费占 0.05%；搬运费、运输费、仓储费、销毁费、场地费占0.17 %；专用器具费、器材费、取证设备费占4.6%；人员费用占2%；奖励、保险费占3.5%；专项宣传费占0.55%；举报费占0.23%；从数据可以看出，协同办案费用所占比重非常大，高达86.9%。
2.2 支付标准不统一且支付随意性较大
目前对于烟草打假经费使用主要参照国家烟草专卖局 中国烟草总公司《烟草打假经费开支管理办法的通知》及《某某市烟草专卖局办案经费管理办法》执行，虽然某某市烟草专卖局制定具体操作管理办法，但是打假经费的使用范围仍然较笼统，支付随意性较大。比如在《烟草打假经费开支管理办法的通知》“协同办案费”中规定支付有关部门协同打假所发生的费用，至于哪些部门，没有明确说明，《某某市烟草专卖局办案经费管理办法》中，也只提到对于积极提供帮助和支持，使卷烟市场得到规范和净化的协办单位，支付协同办案费。支付标准不统一，并且支付随意性非常大，烟草公司既是“裁判员”又是“运动员”的角色，使得协同办案费的可操作空间较大，协同办案费也可能变相成为烟草公司与各行政机关维系关系的“纽带”。在检查中发现有的支付给公安局及其各直属区局等执法部门，有的支付给工商管理局等职能部门，有的甚至直接给武装警察边防支队等部队系统；具体应按什么标准补助，文件中没有统一规定，导致有的与有关部门、有关人员协商支付标准，由于支付标准不统一，这些都会造成对烟草打假经费管理与使用的失控等。
2.3 支付手续不规范
支付手续不规范主要表现在两个方面：一是票据使用不规范。比如调查中发现，烟草公司在支付给某公安局一笔协同办案费时，协办单位开具的为已经作废且停止使用的无效收据。二是支付附件不完整。支付的“三项奖励”即查处烟草违法案件支付的举报奖、协办奖、办案有功人员奖。没有附举报记录，案件处罚决定书及审批表，相关文件依据，呈报表及会议纪要等，这样容易导致弄虚作假、虚假冒领等行为发生。
2.4 超标准支付奖励经费
《烟草打假重大案件和专项行动奖励办法（试行）的通知》（国烟财〔2009〕215号）文件中明确规定各类案件、专项行动、个人奖金的奖励标准，但是在实际操作中仍然存在超标准支付的现象。
2.5 科目列支不准确
计入烟草打假经费开支的费用，其费用开支的工作任务必须是烟草打假工作，是烟草打假工作中所形成的费用支出。只有是为完成烟草打假工作业务所形成的费用支出才能在烟草打假经费列支。检查中发现，有的将本应该列入管理费用—打私经费的费用列入管理费用—打假经费中。
3 烟草打假经费管理与使用的建议与意见
3.1 烟草打假经费实行预算管理
从20世纪80年代初期，烟草专卖局成立之日起，就担负着烟草打假工作，严格意义上说，这是一种行政职能。从财务角度考虑，行政行为应该与企业行为的会计核算分开。烟草打假经费是指由各级烟草专卖局（公司）列支于打击烟草制假、售假活动的专项费用；同时，烟草打假经费也包括中央财政安排的，用于各级烟草专卖局组织烟草打假行动所需经费的补助资金。
因此，烟草打假经费应该实行预算管理模式。对预算经费实行专户管理，总量控制，严格预算执行的过程管理。按照“收支两条线”的原则，将收到的各项打假经费（包括全年预算经费、上级下拨经费、地方财政专卖罚没收入返还经费等）进行专户管理，确保其不被截留，挤占和挪用，切实做到专款专用，为烟草打假专项工作提供强有力的保障。
3.2 健全和完善烟草打假经费专项资金管理机制
进一步完善地方烟草打假经费专项资金管理办法，明确各项资金支付细则，不能让制度在执行中出现任意解读的空间，确保制度管得严、防得住，基本形成依法制定、覆盖全面、标准严格、流程规范、监督到位的制度体系，为烟草打假工作提供有力的制度保障和程序支撑。建议由行业统一制定具体的烟草打假经费使用办法及细则，避免由于各地使用的标准、范围不同，导致打假经费失真。
3.3 规范烟草打假经费的审批程序
烟草专卖局要严格按财政部印发的《烟草打假经费管理办法》及国家烟草专卖局、中国烟草总公司印发的《烟草打假经费开支管理办法》的要求，对烟草打假经费开支实行一案一结、一行动一核算的管理方式，同时，在财务管理上做到审批手续完整并符合规定程序，加强痕迹管理，如报账资料、附件要齐全且真实可靠，按各个烟草打假案件或专项行动核报相关的烟草打假经费。
3.4 加强审核检查，完善监督机制
财务、审计部门要加强对烟草打假经费专项资金的收支管理，严格审查支出凭证，严格报账审批程序。对于不符合财政部《烟草打假经费管理办法》规定的打假经费支出范围的数据要剔除，确保数据的真实完整。同时，要定期进行专项检查、按照“谁审批，谁负责”的原则，实行责任追究制。违反规定挤占挪用、骗取、套取打假经费的行为，依法追究有关单位和责任人员的责任，以严肃财经秩序，确保打假经费的安全使用。
参考文献：
[1]冀敏鸿.如何规范开支烟草打假经费之我见[J].烟草在线，2008（12）.
[2]戴建超.关于对烟草打假经费监管问题的探讨[J].企业家天地，2012（9）.
作者：王晓鹏
地市级烟草公司会计核算论文 篇2：
烟草行业财务信息系统两级部署条件下行业层面财务管控探讨
【摘要】 烟草行业专卖专营垂直管理的经营体制，要求总公司对全行业人、财、物做到统一管理，对资源进行统一调度和配置，本文针对烟草行业财务信息系统及数据两级部署条件下给总公司层面对全行业财务管控带来挑战进行了重点分析，并提出了相应的解决措施，希望对烟草行业层面的财务管理工作能够有所帮助。
【关键词】 两级部署 财务管理 问题及措施
根据烟草专卖法，烟草行业专卖专营垂直管理的管理体制，国家烟草专卖局代表国家作为国有资本出资人，履行行业资本运营及烟草制品专卖的监管职责，行业主要由烟草商业、卷烟工业、卷烟机械三大板块构成。烟草商业主要由三级法人体系构成，即中国烟草总公司、各省级烟草公司及所属地市级烟草公司，主要从事烟叶的生产、收购及对卷烟工业的销售，从卷烟工业购进卷烟制品并向卷烟零售户进行批发销售，为卷烟工业购进的烟叶进行复烤加工并收取加工费等业务。
经过30余年的发展，烟草行业在烟叶生产、卷烟品牌、烟机加工方面，取得了长足的进步，并为国家财政增收做出了巨大的贡献，但目前已面临增长速度回落、工商库存增加、结构空间变窄、需求拐点逼近的“四大难题”，正进入结构调整、品牌培育、市场化取向改革的关键时期，因此如何在全行业内更加科学地调度和分配行业资源，厉行成本费用集约、强化行业经营风险管控，正是中国烟草总公司层面在管理特别是财务管理方面必须面对的重大课题。
一、财务信息系统两级部署条件下总公司层面财务管控所面临的挑战
如上所述，烟草行业已完成会计核算软件的实施和部署，既为行业实现统一的会计政策和会计核算方法奠定坚实的基础，也为行业实施有效地监管创造了良好的条件。但由于各种客观因素的制约，财务信息系统只能分两级部署，即总公司与各省级公司分别部署自己的财务信息系统，总公司及专业二级公司的数据存储于总公司本级，各省级公司的数据存储于省级公司本部。财务信息系统两级部署的方式，给总公司对各省的财务管控带来巨大的挑战和困难。
1、数据标准难以做到高度统一，数据加工成本高昂
虽然总公司高度重视数据标准的重要性，并统一下发了诸如会计科目、行业内单位、卷烟、烟叶、存货收发类别等重要档案的名称和编码，但由于财务信息系统分散部署，数据标准的统一性并不理想。主要体现在：一是数据的收集、整理、命名和编码的工作量太大，总公司不可能对所有数据包括供应商、客户、存货、固定资产都做到全行业统一;二是总公司难以控制各省级公司在系统实施及运行中对行业标准的修改，各省级公司基于核算习惯和自身需要，对明细会计科目及辅助核算项目等做一定的修改，对每个省来说可能是适当的，但对全行业数据非标准化却是致命的;三是新增的基础档案无法保证全行业高度一致，即使总公司在最初能对所有基础档案都做到高度统一，但由于系统处于动态运行中，需不断增加新的档案，由于软件分散部署，基础档案由各省级公司分散命名和编码，必然导致新增档案的不一致。四是各省级公司由于管理水平的参差不齐，在核算中使用的数据维度的多少及数据颗粒度的大小都不尽相同，各自在系统中对核算要件的设置也不尽相同，这也是产生非标准化数据的又一重要原因。因此，要将各省级公司海量且非标准细节性数据如购销单据、会计凭证等全部远程传输到总公司，再进行数据清洗，转换并加载至总公司的数据库中，在此基础上才能进行数据合并、汇总、查询与分析，显而易见，数据核对量大，加工成本非常高昂。
2、行业合并报表编制方式，工作量巨大，准确性有待提高
由于与合并报表相关的内部交易数据未传输到总公司，目前行业合并报表的编制方式依赖于各省级公司通过久其报表向总公司上报省级公司的合并报表及与行业内单位之间内部交易对账记录，总公司在汇总的基础上编制行业合并报表。这种方式存在的问题主要为：一是各省级公司及其所属地市级公司工作量巨大，耗时耗力，时效性难以保证;二是由于总公司缺少各种卷烟、烟叶、烟机的生产成本明细及期末结存，行业合并报表的编制只能抵消行业内的投资关系、商品购销、债权债务等，但对存货及固定资产交易中未实现利润却很难抵消或难以准确保证，从而致使整个行业的合并报表的准确性有待提高。
3、数据的分散存储，总公司的知情权受到限制，难以做到适时管控
由于数据分散存储，大量细节性数据都存储于各省级公司，总公司仅凭报表来了解各省级公司的经营情况并进行管控，带来的问题主要为：一是报表只是一个汇总数据，其隐含的信息量相当有限，而众多的问题必须通过细节性数据才能提示出来，因此从某种程度上讲，这导致了总公司的知情权被无形剥夺或受到限制，无法更广更深更细地了解各省级公司的经营细节以及潜在风险，更无法解决对各省级公司的深层次监督问题;二是报表是对一段时间经营的汇总反映，决定其必然具有滞后性，导致总公司对各省级公司经营情况的了解必然滞后于各省级公司生产经营，难以做到适时掌控和适时的资源调度，难以保证对重大投资、重大付款等做到科学审批;三是总公司对于各省级公司的控制指标，很难及时进入各省级公司的全面预算管理系统，被有效地进行分解，形成过程控制，虽然总公司可以通过年末兑现奖惩等方式进行激励和约束，但由于缺少过程的刚性控制，到年末往往是木已成舟，效果并不明显。
二、应对思路
1、明确管理重点，以需求为基础决定所需要的数据
从管理手段上看，在当今信息化环境中，管理主要就是基于数据的管理，有什么样的管理需求，决定需要什么样的数据。在目前财务信息系统两级部署的条件下，要重构一套系统，将存储于各省级公司的所有财务与业务的细节数据全部传输到总公司，再按设定的标准对收到的数据进行数据清洗、转换及加载，在此基础上进行合并与汇总，从理论上是可行的，但从实际操作层面看，这样做一是数据加工成本高昂，二是相对于总公司的管理需求，也没有必要。笔者认为，在烟草行业目前的管理体制和管理模式下，总公司应抓大放小，将财务管理重点放在以下四个方面：一是由计算机系统自动抓起、自动核对行业内单位之间的内部交易数据并产生抵消分录，在汇总各省级合并报表的基础上，自动生成烟草行业的合并报表;二是充分了解货币资金、重要的生产用房、专用生产设备在各省的分布情况，并结合各省级公司生产经营规模，强调资产使用的效率，严格固定资产投资增量的审批，实现总公司对于重要资源在各省级公司的科学配置，避免各省级公司拼资源拼设备，导致整个行业的产能过剩以及因资源分布不均造成闲置和浪费;三是充分了解行业的对外投资、债权债务情况，强调对外投资效果，严格对外投资增量的审批，以维护行业权益，做到债务可控;四是总公司对各省级公司审批后的年度重要经营指标，能快速下发到各省级公司预算执行系统，并得到分解落实，形成对各层次主体预算执行的过程控制，以此保证整个行业战略目标的实现。
2、以完成行业合并报表的自动编制为突破口，搭建总公司管控平台
财务管理必须建立在财务核算的基础上。若能提取各省级公司数据，自动完成行业合并报表的编制，则财务管理需要的很多数据就会容易获取。为编制行业合并报表，需要从各省级数据库抽取的数据包括：烟叶在烟草商业环节的收购、销售、加工及结存，在卷烟工业环节的采购、耗用及结存;卷烟在工业环节的生产、联合加工、销售及结存，在烟草商业环节的采购、销售及结存;国产烟机设备的生产、销售及使用;行业内相互的债权债务及各层级间投资关系，利润分配;各环节内部交易中引起的现金流量。
通过对以上数据的获取，计算机系统将自动核对分别从各省级公司获取的数据，并在此基础，自动生成行业的投资关系、内部交易、债权债务、存货及资产未实现利润、利润分配的抵消分录，也同时自动生成总公司与省级公司、省级公司之间现金流量的抵消分录。这样在汇总各省级公司合并报表的基础上并考虑生成的抵消分录，就能自动完成行业合并报表的编制，既提高了行业合并报表的准确性，又减轻各省级公司为行业合并报表编制所做的大量工作。
要实现上述目标，需要通过数据仓库技术，设立数据标准，确立数据传输、清洗、转换及加载方式，搭建总公司层面的数据管控平台，在自动实现行业合并报表的编制的基础上，为总公司对各省的财务管控创造条件。
3、以配置资源、防范行业经营风险、加强过程控制为重点，完善总公司管控平台
为使总公司能对各省级公司实施重点管控，除编制合并报表所需的数据外，还需要定期从各省级公司的数据库中抽取诸如货币资金、重要的生产用房、专用生产设备、重大在建项目、行业外债权债务等数据。通过获取和存储以上数据，借助于数据仓库、OLAP、数据挖掘等信息技术，便于总公司及时对各种重要数据实现上卷和下钻，快速获取各种重要资源的行业总量及分布、使用状况，行业外债权债务，对外投资总量及分布等重要信息，从而实现总公司对重大内外投资项目的科学高效审批，对存在重大风险的事项做出快速决策，从而有利于总公司高效行使行业资源配置及防范行业经营风险的职责。
为强化总公司对各省级公司的过程管控，还应借助数据库分布技术，在总公司的管控平台及各省级公司的全面预算管理系统之间，建立快速传输通道和接口，使各省级公司的全面预算结果能及时上传到总公司，同时经总公司审定后的各项重要指标能直接下发到各省级公司的全面预算管理系统，真正形成过程约束，以保证行业年度目标及总体战略的实现。当然，该管控平台还需具备可扩展性，以便根据总公司管理需求的变化，能方便地获取、加工和展现更多细节性数据。
【参考文献】
[1] 郑贞珍：加强预算管理推动基础管理上水平[J].中国乡镇企业会计，2014（12）.
[2] 杨艳梅：探究财务预算管理在烟草企业管理中的价值[J].时代金融（下旬），2013（2）.
[3] 曹阳：烟草商业企业实施预算管理的几点思考[J].时代经贸，2014（2）.
（责任编辑：张瑶瑶）
作者：任立平
地市级烟草公司会计核算论文 篇3：
烟叶工作站扁平化管理模式探究
摘 要：烟叶工作站是指导烟叶生产、收购、服务烟农的基层工作组织，是卷烟原料的“第一车间”，同时也是组织梳理烟叶生产投入补贴的源头，是烟叶成本控制的核心。深化烟站管理，发挥烟站工作人员的自觉性、主动性和积极性，是提升行业形象、提高烟叶效益的关键。
关键词：烟站;扁平化管理;模式
烟叶工作站（以下简称烟站）是具有烟叶收购职能的烟草基层单位，是指导烟叶生产、收购、服务烟农的工作组织，是卷烟原料的“第一车间”，同时也是组织梳理烟叶生产投入补贴的源头，是烟叶成本控制的核心。因此，深化烟站管理，发挥烟站工作人员的自觉性、主动性和积极性，是提升行业形象、提高烟叶效益的关键环节。
1 传统烟站管理模式存在的问题
目前，烟站的管理架构一般是县级烟草公司的二级单位，是地市级公司的三级单位。随着近年来行业对烟叶种植规模的严格控制和乡镇经济结构的调整，烟站服务面积迅速减少，以往根据行政区划设置烟站的传统模式已不符合当前发展形势。主要表现在：
1.1 烟站数量多，点多面广，固定成本高 传统烟站的分布通常是“一对一”模式，即每个植烟乡镇设置一个烟站，以方便烟叶种植指导和收购管理。但随着烟叶种植规模的调整和乡镇经济结构的变化，一些烟站承担的烟叶面积已不足千亩，固定资产折旧、人力资源等固定成本居高不下，投入产出比降低。尽管国家烟草专卖局（以下简称国家局）2013年已下达文件，要求根据基地单元的规划，整合烟站资源，但实际上，受传统思维模式的影响，烟站整合困难重重，有的甚至名义上整合了，实际上原来的烟站还承担着生产指导和收购任务，存在“换汤没换药”的现象。
1.2 管理层级多，内耗大，浪费多 一般情况下，市县两级烟草公司均设有烟叶工作专业管理部门，主要负责烟叶种植及收购管理，主要管理对象是烟站，目的是以最小的投入产出最好的烟叶，实现烟农、地方财政和烟草三方共赢的格局。而两级管理部门对同一目标实施管理，容易出现管理“打架”现象或都不管的“真空地带”。同时，因为管理层级多，上级的指示精神经多级过滤后一般会“弱化”、不完整，烟站执行上级意图就会大打折扣。由于上级单位对基层情况了解不够，也难以做出正确决策，极易影响工作开展。同时，因为管理层级多，很大程度上造成了人力成本和其他开支的浪费。
2 实施扁平化管理的主要措施
在行业严控烟叶种植规模的大环境下，要想保证烟叶生产经营的稳定收益，笔者认为，应从管理模式上创新改革，减少管理层级，实行扁平化管理，达到降本增效的目的。
2.1 整合烟站资源 应当按照国家局一个基地单元对应一个收购量5万担烟站的要求，充分考虑远近适宜、工业需求、产区生态条件和社会经济发展等因素，把过去多个烟站整合为烟叶工作中心站（以下简称中心站），改变以往一个乡镇设置一个烟站的传统模式，充分利用现有场地设施，突出经济实用性，既要方便烟农，又规模集中、便于管理。如植烟区为山区，可考虑在中心站下设收购点或生产服务指导点，以解决交售烟叶、服务烟农不方便等问题。对于平原、丘陵地带，由于“村村通”公路已基本实现全覆盖，交通较为便利，中心站下可不设收购点或生产服务指导点，以减少资源浪费。这也是实施扁平化管理的基础。
2.2 实现财务核算扁平化
2.2.1 对中心站实行单独会计核算。应为中心站安装财务核算软件，单独建立烟站核算账套，实现烟站的收购、成本费用和销售情况的独立核算，如实反映每个中心站的经营成果。在培训中心站财务管理员财务业务的基础上，由中心站自行处理会计业务并自我分析，准确掌握本站的生产经营情况，促进烟站主动管理、自觉管理。
2.2.2 对中心站设立虚拟银行账户。这里说的银行账户不是传统意义的实体账户，而是在全市烟草系统建立集团账户的框架下，为每个烟站开立虚拟账户，以方便通过网上银行支付日常费用类资金的方式。集团账户能够对虚拟账户全面监控，地市公司可以根据预算指标和使用需求对中心站直接拨付资金，也可以随时收回账户余额。同时，要对虚拟账户功能进行约束性管理，只设定网银支付功能，不能提现，不能使用支票，达到风险管控的目的。
2.2.3 对大额资金由地市公司集中兑付。为进一步降低资金风险，由烟站根据地市公司统一制定的兑付办法，对烟叶收购资金、烟叶生产投入补贴等大额事项组织梳理，完善资料，信息上传，经区县、地市两级审核确认，由地市级公司直接兑付资金，不但减少了资金拨付的时間和流程，更重要的是减少了大额资金沉淀基层。
2.3 单独下达预算并垂直考核 地市级公司应将中心站纳入预算管理单位，直接对中心站下达预算，并垂直考核，由地市公司直接管理到烟站。每年对各区县公司编制预算的同时，要将烟站预算单独编制。预算指标范围为日常开支和收购期间的开支，如水电、招待、会议、办公、差旅、维修和季节性用工等费用，特殊和重大事项，单报单批方可实施。预算执行情况由地市公司直接考核，考核结果与中心站全员薪酬挂钩。单独核算运行相对成熟后，要对担烟收入、担烟毛利等对标纳入考核，以进一步调动烟站主动管理的积极性，最大限度的提升烟叶投入产出比。
2.4 烟站人员划转上收 通过单独核算、预算管理、直接考核等措施，逐步培养中心站自立、自主和自我管理能力，使中心站不仅具备烟草专卖法赋予的签订合同和收购烟叶两大基本职能，还能具备组织生产、供应物资、指导培训、技术服务、基础建设等能力，实现真正意义上的综合性烟叶工作站。在中心站各项职能无需区县公司支持依然能够顺利实施时，就是地市级公司对烟站人财物全面划转的最好时机，从而实现对烟站的完全扁平化管理。
当然，实现烟站扁平化管理不可能一帆风顺。要遵循客观规律，各项措施要稳步推进，并具有连续性。在措施到位的同时，关键要注重转变观念，最大限度地消除内耗和改革阻力，通过一系列改革措施，最大限度地实现烟农、政府、烟草“三赢”。
参考文献：
[1]武百忠，孙青梅.扁平化管理模式运行实证研究[J].环渤海经济瞭望，2010（6）：52-53.
[2]范国德.扁平化改革探索与反思——以厦门市分行扁平化改革试点为例[J].金融管理与研究，2007（10）：56-58.
[3]罗先初，滕超.管窥扁平化管理[J].施工企业管理，2010（05）：66-67.
[4]孙金亚.浅谈国有特大型企业扁平化管理模式[J].企业研究，2013（18）：53-54.
[5]江光中.烟草行业扁平化管理之路[A].中国烟草学会2006年学术年会论文集[C]，2007年.
[6]徐金莉.浅谈企业扁平化模式下的成本管理[J].财务与管理，2012.02.
作者：李琳琳