近日小编精心整理了《国内民企优化薪酬管理体系论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。回首辛辛苦苦的一年，你可知道你做的薪酬管理工作效果如何，又如何对其进行评价呢？总结一下，你也许会回答：我们做得不仅专业，而且科学——奖金分配与公司、部门和员工个人业绩挂钩;员工调薪分为普调和特调，其中普调参照的是当地物价指数的增长率，特调参照员工的业绩表现与薪酬水平做综合评估，晋级调薪参照公司岗位薪酬等级做调整。
国内民企优化薪酬管理体系论文 篇1：
不要误解了“密薪制”
近期，针对北京市部分企业制定的“秘密工资制”(以下简称“密薪制”)等规定，北京市劳动和社会保障局某官员解读《劳动合同法》时表示，2008年起各用人单位必须明示工资制度。制定劳动报酬、劳动定额、保险福利等规章制度也必须与全体职工或职工代表大会民主协商。一时间，对“密薪制”的声讨不绝于耳，似乎是“仁者见仁，智者见智”，但事实上，作为一种薪酬信息管理制度，“密薪制”本身并无过错，我们在“声讨”的同时——
目前社会上对“秘密工资制”出现了很多负面看法，其原因实际上是企业管理者和员工乃至社会各界对“密薪制”的“误读”和“篡改”。
●何为“密薪制”
从企业薪酬管理的角度，通常将薪酬管理体系划分为薪酬战略、薪酬结构、薪酬管理等几个模块。 “密薪制”实际上是属于薪酬管理模块中的薪酬信息管理或者薪酬沟通的部分，也就是企业如何与员工进行薪酬沟通的制度。
企业进行薪酬沟通的目的是希望员工能够知道企业鼓励什么行为，反对什么行为，并尽可能减少员工的不公平感。“密薪制”的本意也是要减少员工的不公平感，其核心思想就是“薪酬制度公开，个人薪酬保密”。
但现实中企业是如何做的呢?很多企业往往“篡改”了“密薪制”原本的薪酬体系公开的做法，除了个人薪酬信息对他人保密外，其薪酬制度也对员工保密。这实际上已经不是国外企业常用的“密薪制”，也改变了“密薪制”的初衷。“密薪制”的做法实质是为了让员工了解其职业生涯发展通道的同时，又能避免员工因互相攀比而产生负面心理。
●舆论缘何声讨“密薪制”
造成舆论声讨“密薪制”的主要原因是部分企业打着“密薪制”的旗号，达到非法目的。个别国企以向国外学习“密薪制”为名，对员工进行薪酬制度保密，实际是不愿公开管理层的薪资状况，或者是无法合理地向员工解释管理层薪资数额制定的依据。
此外，有些民企因为没有规范的薪酬体系，主要是采用谈判工资。因为薪酬确定时没有规范标准，就会存在一些无法解释清楚的差异。为了避免员工对此质疑，索性采取所谓的“密薪制”，既对个人薪酬信息保密，又不公开公司的薪酬制度。实际上不存在什么“薪酬制度保密”，而是基本上没有建立规范的薪酬制度。同时，虽然实行“密薪制”，实际上公司对于员工互相打探工资并没有相应的制约措施，企业内部各部门、各岗位之间相互攀比的现象非常严重，员工对薪酬普遍存在着不同程度的不满情绪。
●“密薪制”的初衷
正如前文所述， “薪酬制度公开、个人薪酬信息保密”是“密薪制”的核心。那么，为什么要对个人薪酬信息进行保密?主要有两个原因：第一源于西方文化对于个人隐私的尊重；第二源于心理学上亚当斯的“公平理论”。“公平理论”认为：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且更关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较，来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响其今后工作的积极性。
其中一种最重要的比较称为横向比较，即他要将自己获得的“报偿”(包括金钱、工作安排以及获得的赏识等)与自己的“投入”(包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等)的比值与组织内其他人作相互比较，只有基本相等时他才认为公平，即当“自己对所获报酬的感觉／自己对个人所作投入的感觉=自己对他人所获报酬的感觉／自己对他人所作投入的感觉”时，他才会觉得自己获得的薪酬是公平的。
当上式为不等式时，可能出现以下两种情况：
其一，当前者小于后者时，他可能要求增加自己的收入或减少自己今后的努力程度，以便使等式基本成立；也可能会要求组织减少比较对象的收入或让其今后增大努力程度以便使等式基本成立。此外，他还可能另找其他人作为比较对象，以达到心理上的平衡。
其二，当前者大于后者时，他可能要求减少自己的报酬或自动多做些工作，久而久之他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇时，他便觉得可以接受。
我们可以看到，公平理论的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是由于它与个人的主观判断密切相关。上述公式中无论是自己的或他人的投入和报酬都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过低。这也是企业中薪酬满意度普遍偏低的原因，也可以说是“人性的弱点”，正是基于这个前提，员工的薪酬需要对他人保密。
薪酬制度公开，是为了满足员工职业生涯发展的需要。每个员工都应该有自己的职业生涯规划。例如，一个技术人员的职业生涯阶梯可能为技术员、研究员、高级研究员、副总工程师、总工程师等。为了激励员工向更高的职业生涯阶梯攀升，企业应该设计并公开各个职业生涯序列职位的薪酬水平，使员工有提高自己的专业水平、持续向上攀升的动力和明确的方向。
●“密薪制”的水土不服，该如何克服
首先，很多人误认为“密薪制”与我国传统文化不相融。在传统的中国社会中，人与人之间的心理距离远比西方人近，个人隐私的空间较西方社会小得多，亲友、同事之间打听收入司空见惯。因此，很多人认为“密薪制”不适合中国企业。但是任何文化都有其精华和糟粕，都需要不断变革和优化。事实上传统文化与我们非常相似的日本企业，很多都在实行“密薪制”。在国内民企中，联想公司是执行“密薪制”较好的公司。该公司素以执行力强而著称，公司规定：严禁互相打探工资，一旦违反，就请离开公司。这些都在一定程度上说明“密薪制”不是与我们的文化不相融的。
其次，很多企业不了解“密薪制”的初衷，不清楚真正的“密薪制”应该是“薪酬制度公开，个人薪酬保密”。因此，常常采用“一刀切”的方法，或者实行薪酬制度和个人薪酬都保密的政策，但在执行中又没有相应的制度来约束，最后就会发现根本无法保密，于是就埋怨“密薪制”在中国不适用；或者不理解“密薪制”规避员工负面心理的用意，干脆将员工的个人薪酬信息和薪酬制度都公开，员工之间相互攀比成风，不满情绪逐渐滋生，士气反而更加低落。这是“不会做”的问题。解决这个问题，应从观念上正确理解“密薪制”，真正理解“密薪制”的初衷，这一点前文已作深入论述，在此不赘述。
再次，很多企业不具备实行“密薪制”的制度基础。有的企业根本没有完整、规范的薪酬制度，企业想进行薪酬制度改革也不知该从何做起，这是“不能做”的问题。因此，应根据企业情况建立完善的薪酬制度和配套制度体系，结合企业实际灵活运用适当的工具方法，这样，才会使“密薪制”这个舶来品能够发挥应有的作用。
作者：缪 华
国内民企优化薪酬管理体系论文 篇2：
过去的一年，你的薪酬管理有效吗
回首辛辛苦苦的一年，你可知道你做的薪酬管理工作效果如何，又如何对其进行评价呢？
总结一下，你也许会回答：我们做得不仅专业，而且科学——奖金分配与公司、部门和员工个人业绩挂钩;员工调薪分为普调和特调，其中普调参照的是当地物价指数的增长率，特调参照员工的业绩表现与薪酬水平做综合评估，晋级调薪参照公司岗位薪酬等级做调整。所有工作有章可循、井井有条。可事实上，人力资源部还是会接二连三地接到其他部门的特殊申请，一不小心处理不好，还经常会被投诉到老板那里。世界上最难分配的就是利益。在利益面前，每个人都变得十分敏感。如果你仅站在薪酬管理工作的位置上讨论和评估企业的薪酬管理成效，是找不到工作开展的方向和工作检验标准的。遗憾的是，大部分人力资源工作者（以下简称“HR”）都意识不到这一点，他们仍然在“唯专业”的视线范畴里生着“薪愁”。
唯专业是人力资源管理伪专业主义的误识
长期以来，人力资源管理在企业实践中被分解为规划、招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等六大模块，并因此形成共识：企业优化自身的人力资源管理体系就等同于加强人力资源管理的六大模块专业建设，由此导致了人力资源职能人士和企业管理者的唯专业主义和伪专业主义;并认为管理员工是人力资源部的事，而非管理者的职责;同时也出现了企图用专业的人力资源管理工具代替优秀管理者的现象，结果让企业人事管理显得一无是处。
这就像德鲁克先生在其管理实践中讲到的故事一样：有人在一个工地看到三个石匠，就分别问他们在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神地说：“我在建造一座大教堂。”
毫无疑问，第三个石匠有可能成为真正的管理者——他知道自己的目标是什么;第一个石匠清楚自己想从工作中得到什么，而且也在努力达到目标，但他不是做管理者的料儿;最麻烦的是第二个石匠，因为他把专业当成了工作本身的目的。因此德鲁克以一种嘲讽的口气说道：“很多专业人士自以为很有成就，实际上他们不过在帮忙打杂或磨亮石头罢了。”在薪酬管理上，HR很多时候就像第二个石匠一样，沉浸于3P薪酬、岗位价值评估和各种五花八门的奖金分配方案策划中，却往
往忽视了薪酬管理工作的本质：为什么付酬、怎么付、付多少、支付能力如何。其结果多陷入专业主义的泥潭，得到一个“看山怎么都是山”的结论。
与高层沟通并确定企业的价值分配观
“为什么付酬”是一种价值分配观。让我们看看华为的价值分配观：
●向奋斗者、贡献者倾斜。薪酬激励机制应该与员工贡献紧密联系，向优秀绩效者、具备艰苦奋斗精神的员工倾斜。
●导向冲锋。让一线作战部队的升职升薪速度快于一线作战平台;使一线作战平台的升职升薪速度快过二线管理平台。
●不让“雷锋”吃亏。一定要让奉献者得到合理回报，绝不能忘记那些有使命感、自觉贡献的员工。
●利出一孔。从上到下全体员工的收入只能来自公司的工资、奖金、分红，不允许有额外收入。
●保障企业的可持续发展。工资增长率一定不能超过利润增长率。
●促进组织均衡发展。薪酬激励不能只偏向研发、营销，而忽视其他职能的作用，所有职位薪酬都要纳入统一的职位等级体系中。
●防止高工资、高福利对企业的威胁。薪酬只应作为激励因素，防止薪酬成本转化成保健因素。
华为的成功，很大程度上得益于其出色的企业文化。华为已经意识到绩效和薪酬管理可以牵引与塑造企业文化，其重点是塑造和传承价值评价与价值分配观。华为通过强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的薪酬激励机制，建立起了以客户为中心的“端到端”的业务流程。
与华为相比较之后，大部分HR可能都会发现，自己服务的公司始终缺乏或者没有意识到要从文化上建立一套可持续发展的价值评价与价值分配观念。因此，要想评估企业薪酬管理体系的有效性，首先要建立企业价值分配观念，并检查企业各项薪酬政策，包括奖金、福利、工资、分红的发放依据和流程是否与价值分配观吻合。
3P薪酬是解决“怎样付酬”的重要工具
怎么付酬，是技术层面的问题，需要依据公司价值评价与价值分配的指导方针，从岗位职责的价值、岗位胜任所需的能力以及实际表现出来的岗位业绩做出系统评估与判定。
3P薪酬对应的是岗位薪酬以及岗位等级对应的福利、能力薪酬、绩效奖金，它可以解决薪酬刚性与柔性、长期与短期的平衡问题和内外部公平问题。
薪酬的刚性管理，在于定岗定编、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。通常情况下，每个企业都需要对组织内部员工的岗位职责与能力进行价值评估，并以此建立自己的岗位等级标准，不同岗位级别对应的岗位薪酬、福利都有所不同。薪酬的柔性管理在于对奖金的管理要透明并可以计算，有较强的针对性和及时性，这需要确定奖金激励导向，策划有效的奖金分配方案，重点包括分配条件和分配周期。薪酬管理要刚柔相济、长短期兼顾。通常情况下，岗位薪酬是刚性薪酬，需要较长时间才能调整，如年终对业绩优秀的员工进行岗位晋升或职位等级提升;而奖金是短期激励，要有足够的柔性和弹性才能确保其向高绩效者倾斜。
另外，薪酬管理要发挥薪酬成本的最大产出，尽可能让所有薪酬科目发挥正向激励价值，防止薪酬成本沦为保健因素。当下，国内很多优秀的民企都为各类职群的员工建立任职资格体系，让干部能上能下，将员工的职业升降与业绩贡献、胜任能力挂钩，以此激励员工不断关注和提升业绩与能力。薪酬激励措施
是否有效，取决于三个要素：重要性、可见度、公平感;而公平感恰恰是薪酬管理追求的目标。3P薪酬所代表的价值分配有三个维度：
岗位价值分配。不同岗位工作内容的价值大小有别，因此，对应的薪酬给付应有所区别，这样也可以满足员工内心的相对公平感：A岗位工作价值大/A岗位薪酬高≈B岗位工作价值小/B岗位薪酬低。
能力价值分配。从事相同岗位的不同成员的能力有所差异，因此，对应的薪酬给付应有所区别：A岗位员工能力高/A岗位员工能力薪酬高≈B岗位员工能力低/B岗位员工能力薪酬低。
绩效价值分配。从事同一岗位同一工作，工作结果有好坏之别，因此，对应的薪酬给付应有所区别：A岗位员工绩效高/A岗位员工绩效薪酬高≈B岗位员工绩效低/B岗位员工绩效薪酬低。
因此，检讨企业内部薪酬管理体系是否有效，可以直接从薪酬的刚柔平衡、长短期平衡、内外部公平程度、薪酬成本的激励性等四个维度检讨。
从薪酬水平策略检讨
企业薪酬“付多少”是否存在问题
当企业的职位等级体系建立后，HR应考虑每一类相同岗位价值的薪酬到底该定多少，这属于企业薪酬水平管理的问题。
薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低情况，通常有领先型、跟随型、滞后型、混合型四种策略。目前，大部分企业都会根据内外部人力资源供需情况，采用混合型薪酬水平策略。薪酬水平策略到底怎么定，要结合企业实际的业务需求与竞争对手的薪酬策略进行有效设计。例如，一家生产A产品且连续5年在国内市场占有率排名第一的企业，试图进入与之业务相关联的B产品行业市场。于是，在B产品研发技术人员的薪酬水平上，采用领先型策略，旨在高薪“挖角”行业内高端技术人才，同时保留自己技术人才避免被挖。又因为A产品与B产品的营销渠道可以通用，因此，该企业在营销人才的薪酬水平上继续采用跟随型策略。
当然，“付多少”还需要考虑薪酬科目构成，这样就解决了不同情况、不同时间段支付多少的问题。大多数企业的薪酬不外乎由固定薪酬与浮动薪酬两部分组成，有些企业会采用“纯佣金制”的单一浮动薪酬。固定薪酬构成的科目一般有月（年）度底薪，各类补贴如年功补贴、学历补贴、技能补贴等;浮动薪酬一般由周期内的绩
效奖金、年底分红奖金组成。
又如，一家创业型公司虽然资金紧张，但又需要吸引一些关键人才加盟，在这种情况下，其薪酬策略则会表现为针对关键岗位采用刚性工资领先策略，关键岗位下属的岗位全部采用刚性工资滞后型策略来降低刚性成本;同时，为了避免非关键岗位人才被培养起来后再次流失，可以采用年终高额奖金共享的方式吸引滞后性人才。因此，检讨企业薪酬管理体系是否有效，还需要考虑薪酬策略和薪酬构成能否支撑业务需求，并打击竞争对手的人才薪酬激励短板。
薪酬支付能力要更多考虑企业的盈利能力
最后，支付能力如何，更多要从企业利润水平、费用控制角度来衡量与保障企业的薪酬管理体系是否有效。通常情况下，薪酬会加大企业的费用率，从而降低企业的盈利能力。HR要衡量企业的薪酬管理体系是否有效，还需要从薪酬费用率的角度对企业薪酬成本做合理的监控与分析。薪酬费用率（或者叫人力成本费用率）=（薪资费用+福利费用）/营业收入，该指标用来评价人力资本投入的产出效率。例如，一个公司有5个销售区域，人力资源部门每个月统计这几个区域人力成本费用率，从而可以得出各个部门的人力资本投入的产出效率，同时也能清楚地了解人力投入产出效率出现异常的部门，并及时找到相关的问题点进行改善。
薪酬管理不只是人力资源管理的一个模块，更是企业价值管理的关键环节，企业的价值管理有三个环节，即价值创造、价值评判、价值分配，其中，绩效管理承担了价值评判的重任，薪酬管理承担了价值分配的重任，没有价值评判与价值分配，就没有员工再愿意持续地创造价值。
要评估企业的薪酬管理体系是否有效，需要系统检讨企业薪酬管理的价值分配理念、3P薪酬合理设计、薪酬水平策略与薪酬科目设计、薪酬费用率的成本控制，并做持续的优化，这样才能保证企业人才激励保留机制的有效性，并支撑组织均衡与可持续发展。
责编/王奇
作者：张顺昌
国内民企优化薪酬管理体系论文 篇3：
中小民营企业人力资源管理研究和改进措施
【摘 要】改革开放40年以来，中国经济建设取得了举世瞩目的成就，其中中国民营企业为中国经济发展作出了重要贡献。随着改革开放的不断深入和中国经济与世界接轨，民营企业发展面临新的格局。正在发展中的广大中小民营企业如何实现升级和转型？如何适应国家发展方向和世界经济潮流？论文站在行业和政府的角度，聚焦中小型民营企业的人力资源进行分析研究，对我国中小民营企业的现状进行分析研究并提出解决方案。
【
【关键词】中小民营企业;人力资源管理;改进措施
【
1 引言
在中国共产党中央十八大会议后，中国发展进入了新时期，经济建设展现出新的布局。中央政府實施五大战略，全面推进社会发展，在国家推行产业技术升级和人才战略的大背景下，广大中小民营企业面临再出发的新形势，在这种形势下，企业的治理特别是人力资源的管理尤为重要。人才是第一资源，是企业发展的主要动力，是企业赢得竞争的重要因素，也是企业创新发展的关键。
目前，人才缺乏是我国中小民营企业所面临最棘手的问题。人口老龄化使青年人才缺乏、优秀人才涌向一线经济发达地区、企业中的优秀人才纷纷自主创业、家族式管理限制人才发挥等问题成为当下中小型民企的通病。中小民营企业要生存发展创新最急迫的任务就是要建立起一套科学、合理、行之有效的人力资源管理体系，促使人才与企业同命运、共发展，实现人才与企业的双赢。
2 企业人力资源管理的概念、内容和研究方法
人力资源的定义是：存在于人体的智力资源，是指人类进行生产工作或推动整个经济和社会发展的劳动者的各种能力的总称。企业的人力资源是指：人力资源中能够推动整个企业发展的劳动者的胜任能力的总称，包括数量和质量两个方面。
企业人力资源管理是指：根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。
企业人力资源管理的内容分为六项：①人力资源规划;②招聘与配置;③培训与开发;④绩效管理;⑤薪酬福利管理;⑥劳动关系管理。
企业人力资源的研究方法主要采用：①文献梳理法。收集我国民营企业发展相关报告和相关资料。②定量分析法。通过到企业实地走访，开展问卷调查等形式，收集中小民营企业现有的人力资源管理情况。③实地调研法。企业进行实地调研，对人力资源管理的关键因素进行调研。
3 目前影响中小民营企业人力资源的问题
3.1 所处区域经济环境的外部影响
由于中国东、西部地区经济环境差别很大，东部地区经济发达，人均收入高，商业、制造业发达，岗位人才需求大，发展的机会多。中国中、西部地区特别是边疆地区经济相对落后，人均收入普遍低，中西部企业人才大多都往东部地区务工和发展，造成中西部地区中小企业难招人、留不住人，而东部发达地区人才聚积但人员流动大的特点。
3.2 中小企业内部管理机制不完善的影响
近年来，中国内地企业特别是西部经济欠发达地区企业的人才流失率都比较严重。究其原因是工作待遇、工作环境、发展的空间、企业发展前景等企业内部因素都左右着人才的去留。许多中小民企内部管理机制不完善，管理制度执行和考核侧重经济利益，管理团队和员工“一切向钱看”。企业管理团队“家族化”，严重制约人力资源和发展活力。人的潜能是巨大的，人们表现出来的现实能力仅占其能力的30%，还有70%的潜能尚未发挥。目前广大中小民营企业的人力资源管理和人才激励机制还没有真正成为管理的有效工具。在团队中存在业绩上吃“大锅饭”、工资结构不尽合理等问题，造成了员工工作懈怠、缺乏激情，不愿挖掘自身的潜能。公司内部鱼龙混杂，优秀的员工不愿安于现状总想尝试寻求新的地方发展;老员工对公司忠诚但缺乏激情得过且过;骨干成员付出很多，业绩压力大，要求和报怨也多等种种内部问题严重影响企业发展。
3.3 企业缺少职业生涯设计与规划的影响
人是企业发展的源泉，企业需要对人力资源进行科学的规划，需要针对不同个体的人指导，引导员工进行科学的职业生涯设计。企业成为管理层和员工共同实现自我价值的平台，一起随着企业成长，这才是一个真正的共赢局面。
员工在企业发展不同阶段，在自己不同的人生阶段，需要不断地对个人职业生涯进行必要的评估与修订，实现企业与员工之间的良性互动，达到多赢目标，推动企业发展和职工的成长。
在公司经营过程中，高管层都把注意力集中在部门业绩上，对下属的职业教育和职业规划疏于引导，中层管理人员都在忙着实现本部门或本岗位的工作目标，却疏忽了对自己的职业生涯做一份计划。员工的职业生涯设计往往只是“以会带训”的形式泛泛而谈，没有系统的学习计划，一些管理者认为职业生涯规划重点在于员工自已的意愿和理想而被忽视。在这个快速发展的环境下，绝大部分年轻人都渴望在职业中第二次成长，如果员工在职业生涯中收获不到更多东西，就会有失落感，觉得在企业中“没有足够的成长机会与空间”而心生离欲。
3.4 企业文化不足的影响
从现代企业管理的理念来看，企业想要持续地健康发展、不断地做强做大，就必须强化企业文化的精神软实力建设。企业文化在一定意义上而言，是企业发展的内在动力，是企业凝聚力形成的源泉，也是企业竞争制胜的关键。
虽然许多中小企业也一直在做企业文化建设，通过开办专栏对企业进行广泛宣传，宣讲“艰苦奋斗，团结进取，敢为人先，共创大业”的进取理念，但许多中小企业文化仅仅停留在口号和标语层面，未能把企业文化真正地融入人力资源管理中去，导致企业文化没有发挥出其应有的导向性和持久性。员工总注重工作业绩，忽视与同事的情感和与企业的情感，总把自已看成“打工的”，不知道为谁而干，存在“干得成就干，干不成就走人”的思想。企业内各种“小圈子”的形成，团结进取的氛围不浓，员工归属感低。
3.5 人力资源管理不足的影响
当前广大中小民企已初步建立了人力资源的管理体系，员工的招聘工作、考勤管理、社保管理等工作内容均已纳入人力资源管理体系之中，人事制度、薪酬福利制度、培训考核制度也进入了重要的管理范畴，但这些工作依然属于事务性的工作，公司的人力资源系统仍然停留在传统的人事管理层面，忽视了协助公司进行战略性定位的职责，造成了大部分精力被日常事务所牵绊，出现人力资源危机时“下乱棋”的情况，缺乏全局性的统筹与规划。
由于人力资源管理过于粗放，并且几乎没有涉及人力资源的发展规划、员工发展与规划、组织变革等战略性管理工作，没有发挥其应有的作用，造成一方面人力资源系统需要不断地进行招聘，因招聘工作占用了大量时间与精力，忙得不可开交;另一方面人才不断流失，部门人员臃肿与闲置情况并存。
4 人力资源管理不足的四种常见的表现
4.1 人才流失率高引起诸多问题
对于一般的生产型中小实体企业来讲，12%以内的人才流动是相对合理的，能够促进人才交流和技术积累。一些机构调研的数据表明：当前经济情况下中小民企的人才流失率为31.5%左右，人才流失是民营企业最头疼的问题之一。企业的人才流失意味着资产损失，众多正在发展中的民营企业都为之付出了巨大的代价，其影响主要表现在：①经营成本的增加;②商业机密的泄漏;③竞争对手能力的提升;④客户满意度的下降;⑤工作流的中断;⑥在职员工的不稳定。
4.2 激情不足，效率低下
公司干部或者员工的频繁更换会影响本部门其他员工的思想和工作的连续性，在職员工没有安全感，影响员工激情与创业精神，主动性不强、工作懈怠。有能力的员工受到排挤，时间长了没激情没动力，老员工看重资格不求进取，团队干事的激情不足效力低下。
4.3 人才储备不足，创新能力弱
由于中小民营企业存在难以招到高学历人才、用不好人才也留不住人才的普遍情况，就造成了企业发展缓慢和创新能力弱的现象，人才储备与培养是人力资源管理中两个最基础的环节，决定了人员的业绩与企业的可持续发展。人才储备的不足，特别是关键部门的管理者或者关键岗位的技能人才的流失，会影响整个部门的工作效率，甚至影响全公司的生产。高学历人才少，低学历人才占比大是造成创新能力弱、竞争力差的主要原因。
4.4 管理层权力交互、职责不清
中小民营企业的成长过程都是从创办者和主要股东从无到有、从小到大一步步打拼起来的，所谓管理工作都是建立在创办者个人意志上的，有很大主观性和随意性，不成系统。这种管理方式或多或少会延续在后来的企业中，造成企业管理制度制定时各部门权力交互和职责不清，一出问题就相互推诿扯皮，责任对错全靠总经理或老总来评判。这种情况在中小民营企业中也是司空见惯的，原因就是企业人力资源管理的欠缺和参与不够深入。
5 中小民营企业人力资源管理的改进措施
针对中小民营企业人力资源管理所存在的问题，应在如下六个方面进行改进和完善。
5.1 进行目标管理
目标管理：是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称成果管理，俗称责任制，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行自我控制，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。企业按照建立目标体系、明确激励机制、建立测量体系和测评及运营分析，这四个步骤开展了相关工作。
5.1.1 建立目标体系
目标体系自上而下由系统级目标、部门级目标、岗位级目标三个内容组成。系统级目标自上而下的层层分解、逐级细化，以岗位目标、部门目标自下而上地支撑着系统级目标的实现，最终形成统一的目标体系。
5.1.2 明确激励机制，采用多种激励方式
根据马斯洛理论五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要，公司从人的物质和精神两个基本需求出发，结合目标体系与相关部门共同制定了激励机制，明确了“物质+精神”的双重三种基本激励机制：
①基本激励机制：经公司考评制度评定在完成公司目标任务的基础上，给个人和部门相应的工资待遇和福利，业绩突出的部门和个人业绩工资按规定提高发放，业绩达不到的扣除相应的绩效工资。②公开评优激励：每年年终公开评选“优秀干部”“优秀员工”“销售精英”“先进部门”等奖项，并在企业大会上发放优秀证书和奖金，激励员工和部门保持创业干事的热情。③学习深造激励：公司对工龄长、业绩好的干部和员工给予公费外出学习深造，提升干部员工的素质，助其成长。
5.1.3 建立测量体系
明确了目标和激励机制后，建立了测量体系，测量体系对本年度目标和计划进行测量，以科学合理的岗位目标和部门目标支撑系统目标。测量的取数条件是财务报表/部门信息汇总报告。
5.1.4 进行评价及分析
目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。它的关键在于不断将目标的进展情况及时地进行反馈，以便各部门和岗位能够有针对性地调整自己的工作重点，对本年度的业绩完成情况进行总结、点评，并明确下一财年的努力方向和主要任务。
5.2 进一步完善薪酬体系
中小民企应该对薪酬体系做进一步的完善，按照“薪酬水平年定增长制+福利制”的体系按工作性质进行针对性的细化和优化，以调动员工的积极性，加强自我经营意识。一套完善的激励机制可以提高企业的生产效率和激发内部的活力。完善薪酬体系要坚持以下原则：①公平公开原则;②激励性原则;③成本控制原则;④差异化原则;⑤竟争性原则。公司的薪酬体系本应本着持续改进的原则，根据绩效考核体系及时进行调整，真正地实现公平、公开的原则，奖励先进、鞭策后进、调动员工积极性，促进企业总体业绩提升。
5.3 重视职业生涯设计
在讲求职业道德的今天，无论是职业经理人还是普通员工，对各自的未来都有一定的规划。职业生涯是一个人人生的重要轨迹，在人的各年龄阶段都会有一定的规划和设计。企业的职业生涯设计是人力资源中的重要环节之一，企业重视职业生涯设计有助于员工确定职业生涯发展目标，开发员工潜能。同时，助于提高员工对组织的忠诚度及对工作的满意度。
公司的职业生涯设计需要将个人的发展与组织的发展相结合，公司要对员工职业生涯的主客观因素进行测定、分析和总结，编制相应的培训方案，使职工职业素养得到提升，促进职工成长的方向与公司战略相符合，并成为公司发展的有效动力。因此，重视团队的职业生涯设计是中小民营企业人力资源管理应实施的环节。在以创新为主题的新时代，广大中小民营企业要保持蓬勃的活力，就要让岗位“活”起来，给员工设计职业生涯促进人才的内部流动，畅通员工职业生涯发展路径。企业应制定“纵向层级晋升”和“横向发展”两条通道让企业员工获得更多的发展机会。
5.4 加强企业文化建设
企业文化的凝聚作用，能最大限度地激发员工的积极性和创造性，也成为公司吸引人才、留住人才、用好人才的重要条件。良好的企业文化能为企业健康发展注入持久的文化推动力，还能建立起良好的社会形象。优秀的企业文化可以激励员工的斗志，促其开拓创新，成为团队成长的精神粮食，增强企业的向心力和凝聚力，促成企业创新发展的目的，最终为企业创收作贡献。
在企业文化建设中，一定要把企业文化建设提到战略高度，大力弘扬公司企业价值观，在企业内树立企业文化的高潮。同时向社会和客户宣传企业价值观，让员工在企业文化氛围中工作和成长。
5.5 做好人力资源规划
人力资源规划需要在企业战略的基础上开展，也是中小企业在发展中必须重视的管理内容，用科学系统的人力资源管理手段取代传统落后的“家族式”管理，防止任人为亲，科学用人，激发员工对企业的创新意识和工作激情，是我国中小民营企业在升级转型趋势前的现实问题。
做好企业人力资源规划是对企业的现有人力资源的内、外部环境进行全面的数据采集与分析，做好人力资源调配、薪酬设计、人才通道设计、人才储备计划等规划性工作，并制定相关政策以促进企业的可持续发展。
5.6 加强劳动关系管理
劳动关系指劳动者和用人单位在劳动过程中建立的社会经济关系。民营企业往往将劳动关系停留在劳动合同、劳资争议等层面，用劳动关系稳定人力资源的因素，将自己定位于公司的主人，真正地融入企业中去，从而强化、和谐企业和员工的劳动关系。
6 中小民营企业人力资源管理有待继续探索的问题
本文虽然通过对当前中小民营企业人力资源管理的主要问题进行分析，提出改进措施，并将研究成果进行深化与扩展，形成简单的方法论，为我国中小民营企业人力资源管理体系的改进提供了一点参考及建议，但还未上升到适合所有中小民营企业发展的人力资源模型，许多环节、许多细节还有待深入研究和实践总结。
另外，随着我国国家发展战略的转型、国际国内经济形势的变化，都深刻影响着中小民营企业的生存和发展，中小民营企业如何从管理上提升和突破？如何实施升级和转型？如何在国家战略中找到自已的生存和发展空间等现实问题会在实践中不断地突出出来，我们将继续开展调查研究，和廣大中小企业一起不断完善管理，促进民营经济的不断壮大。
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作者：谭应宏 谭国仁 徐青山