第一篇：卓越绩效组织概述
卓越绩效模式之组织概述
张家界恒亮新材料科技有限公司成立于2003年，是一家方解石开采、加工、销售、科研于一体的民营股份制企业，当时创办只有方解石矿2座，厂房是建在龙潭河镇不足2000平方米的露天厂房，人员不足100人，产值近百万。经过近十年的发展，于2005年迁入工业园区发展到现在注册资本8000万元，自有优质方解石矿山10座，总储量5000万吨以上。加工基地3处，拥有各类粉体生产线24条，华东、华北、华中办事处3处。年生产加工能力20万吨，产值8000多万元，而且公司连续四年每年都以30%的速度扩大生产规模。公司员工发展到310人，其中专业技术人员56人，2011年12月为更好的服务科技人员，成立了全县首家企业科协。他亲自任科协主席，企业科协的成立促进了企业的可持续发展。恒亮矿业是目前湖南省规模最大的重质碳酸钙生产企业，占有湖南70%的市场份额，国内同行业排名前五位。公司“龙精”牌商标被评为“湖南省著名商标”，系列产品被授予“湖南省名牌产品”，广泛应用于造纸、塑料、橡胶、牙膏、PVC管材、食品添加剂等领域。
公司成立以来，研发出大量的精品粉体，包括干法、湿法生产的十余种目前市场急需的粉体产品。2005年公司即通过ISO9001—2008标准质量管理体系认证、ISO14001：2004环境管理体系认证和企业清洁生产审核，2008年获得国家质检总局颁发的“食品钙添加剂生产许可证”，2008年成为“中国塑料加工工业协会”常务理事单位，湖南省诚信私营企业，湖南省名牌产品证书，2011年进入湘西开发重点项目工程，2009年3月公司进入湖南省推进新型工业化“双百工程”。由于我公司在推动和践行低碳经济发展过程中所作的贡献，2010年度获得上海世博会联合国馆授予“低碳企业创新奖”，成为同行业唯一获此殊荣的企业，湖南省高新技术企业，中国改性塑料行业十佳企业，湖南省知识产权优势培育企业，湖南省著名商标，获得张家界市工商行政管理局颁发的《守合同重信用单位》。2011年进入湖南省国民经济和社会发展十二五规划纲要“三个一”重大工程项目。2011年成为湖南省企业上市重点后备企业,并获得慈利县人民政府颁发的纳税先进企业称号、行业纳税状元。2012年度获得张家界市加速推进新型工业化先进企业，张家界市质量协会常务理事单位，龙精牌国家驰名商标，国家科学技术部颁发的国家重点新产品(微纳活性重质碳酸钙)证书，湖南省科学技术进步奖证书，获得张家界市2012年度十佳企业CEO，获得张家界市碳酸钙深加工及应用工程技术研究中心资质，成为央视网企业频道碳酸钙品牌直通车合作企业，国家驰名商标。
恒亮依托湖南省委组织部派驻到我公司的2名省级科技特派员和中国矿业大学、湖南大学、湖南师大、苏州中材非金属矿工程设计研究院等科研院所与企业组成了联合科研团队，充分利用当地的优质方解石特色资源，不断研发新技术、新工艺、新产品，变资源优势为当地的产业优势和经济优势，已成功地开发了超细重钙系列、超细浆钙系列、活性纳米碳酸钙系列、牙膏填充料以及食品钙添加剂等新产品十几种。
由于我公司技术力量雄厚，现拥有专利技术28项，其中：发明专利四项、实用新型专利二十四项。15条先进的重质碳酸钙加工生产线及产品分级设备，其中干法生产线13条能生产出40目~2000目的各种规格产品;湿法生产线2条能生产出2000目~6000目的各种规格浆钙产品;而且为了降低成本更好的服务于客户，公司已启动建设卫星生产线：沅江湿法研磨生产线两条。公司检测设备齐全，检测手段完善，检测人员均经过上级主管部门进行过严格的培训，有力的保障了产品质量的稳步提升。
恒亮生产的产品品质优良，价格合理，在国内市场具有很强的竞争力，产品除销本地市场外，还远销上海、江苏、安徽、山东等地，部分产品出口到日本。企业生产特点：以订单生产为主，60%的产品销往外资企业。
恒亮以“倾我所有、尽我所能、竭诚用户、诚信天下”为服务宗旨，在“高起点、严要求、强管理，重质量”的模式下，公司的生产能力、质量控制、加工工艺、企业管理在同行业中处于领先水平。
企业秉承“明礼、诚信、开拓、创新”的企业精神，恪守“诚信为先、质量为本”的经营理念，以质量求生存，以科技促发展，不断创新，努力开拓重质碳酸钙市场新领域。
公司生产的“龙精 ”牌重质碳酸钙系列产品是采用天然优质的方解石为原料，通过机械的方法，将其破碎研磨，并进行气流分级设备处理达到一定的细度标准，广泛用于食品添加剂、牙膏、造纸、日用化工、塑料、橡胶、油漆涂料、PVC管材、化妆品、肥料等行业。湿法研磨浆钙产品由于颗粒均匀，粒径小，应用于先进的造纸行业而供不应求。
1、组织的环境 a) 产品和服务
公司主要为全社会生产重质碳酸钙系列优质产品，通过“全价值链”服务，持续为造纸、塑料、橡胶、牙膏、食品添加剂等行业提供优质基础原料。
b)组织文化
公司继承和发展了企业文化，建立了企业文化理念体系，始终牢记“服务客户、回报股东、奉献社会、福利员工”的企业宗旨，奉行“诚实守信、创新求变、协作进取、永不满足”的核心价值观，发扬“业兴我荣、业衰我耻、追求卓越、永立潮头”的企业精神，实践“从客户出发，为客户服务”的服务观念，实现“缔造卓越品质、成就百年辉煌;引领时代潮流、打造‘龙精’航母”和“最具行业影响力和行业竞争力、最受客户欢迎、最让股东满意、最使员工安心、最受社会尊重的国内一流现代化企业”的愿景，为实现“托起重质碳酸钙明天的辉煌与希望，为社会文明、国家富强和民族复兴做出贡献”的使命，励精图治，不懈追求。
c)员工基本情况
公司目前拥有各类员工310人，培养造就了一大批优秀人才，包括市场营销10人、项目管理10人、技术研发20人、企业管理10人以及生产技术工人260人，还与中国矿业大学郑水林教授、湖南大学邓剑如教授、湖南师大苏培胜教授签订了长期的产学研技术合同，为公司的长期稳定发展打下了坚实的基础。
d)技术、设备设施
公司秉承“以一流科技，推动企业发展”的科学观念，鼓励创新、重视技术研发、推广和应用。在董事长刘祥的带领下，形成了以开发中心为核心呈树状分布的网络体系，先后完成了4项发明专利和24项实用新型专利。
公司为了将重质碳酸钙应用到极致，向后引进了15条先进的重质碳酸钙加工生产线及产品分级设备，其中干法生产线13条能生产出40目~2000目的各种规格产品;湿法生产线2条能生产出2000目~6000目的各种规格浆钙产品。
公司还为了开发更多更先进的产品，耗资50余万元引进了开发新产品必须的实验设备和先进的检测设备。
e)法规和政策环境
在经营生产过程中一贯奉行“诚信为本，用户至上”的商业道德，严格遵守中华人民共和国《会计法》、《合同法》、《产品质量法》、《环境保护法》、《安全生产法》、《劳动法》等法律法规，诚信经营，依法纳税，建立完善的内外审计机制。 把诚信守法经营确保产品质量、保障员工职业安全健康、确保公众安全和满足社会环保要求，作为公司经营的重要目标。并制定了相应的指标和程序加以控制，确保公司在于所有受益者的交往中遵守法律法规和经营道德，保证了持续稳健发展。
2、组织的关系 a)组织机构和治理系统
公司规范了高效的组织架构和治理系统：依据《公司法》和《公司章程》的要求，健全公司治理结构。公司最高权力机构是股东大会;最高执行和决策机构是董事会，董事会由7人组成，实行一人一票表决制度;董事会下设提名委员会、薪酬委员会、投资委员会、审计委员会四个决策机构;监事会由5名监事组成，其中职工监事一名。总经理每年2次向董事会述职，每月向董事会汇报公司运作管理情况，高管团队每年2次接受公司内部360度的考核，总经理对高管团队成员提出改进意见。
b)主要客户和市场分析
强大的销售网络，先进的营销模式，完善的服务体系，打造强势恒亮品牌。根据不同应用行业的要求，提供量身订做的产品和高品质的专业服务，有效降低客户的成本，达到最佳性价比。主要客户以本省为依托向华东华北地区延伸，取得了辉煌的成果。碳酸钙粉体在高速发展的造纸、塑料、橡胶及食品等行业中的应用越来越广泛，对粉体的要求也越来越高，因此需要我们不断的创新，以提高我公司碳酸钙粉体在同行业中的霸主地位。
c)供应商和客户及其关系
公司与众多供应商和客户结成稳定、互利、互惠、和谐发展的战略合作伙伴关系。分析客户当前需求及变化趋势，改进产品和服务。对产品价值链中原材料供应商进行整合优化，持续满足客户日益提高的需求和希望，为铸造公司品牌做出了突出贡献。
3.组织面临的挑战 (1)竞争环境
a)公司竞争地位及竞争对手
目前我们县有碳酸钙粉体企业六十余家，别看他们规模不大，但是他们费用也小，竞争力仍然不能忽视，我们依然处于霸主地位(规模最大、纳税最多)。
b)关键成功因素及竞争力
从碳酸钙行业的发展趋势分析来看，随着新材料、新工艺、新技术和新设备日新月异的发展，客户的要求也越来越高，对我们上游企业提出了更高的要求。公司认为，我们的竞争优势包括：
(1) 品牌知名度高、影响力大、企业信誉度和美誉度搞;
(2) 健全的营销网络，灵活的市场营销模式以及快速的反应机制;
(3) 建立了碳酸钙研发中心，形成了比竞争对手更高的资源整合能力; (4) 在生产经营及售后服务过程中推行“全价值链”服务，实现人、机、料、法、环的管理机制，持续满足客户的需要和期望;
(5) 有各名牌大学相关专业知名专家加盟我公司，使我公司的竞争力更强大;
(6) 组织学习、创新和技术转化能力强。
因此公司有信心凭借这些优势，继续保持在同行业中的主导地位。 c)对比数据来源
公司通过省、市、县质量技术监督局的监督抽查和报告以及其他部门，获得主要公共数据，公司战略委员会负责保证比较和竞争对手数据融入到绩效考核管理过程，比较公司和竞争对手的优劣势，以作出相应改进。
2)战略挑战
公司在未来5-10年面临的主要挑战： 随着客户产品的不断更新，过性化要求日益突出，因此公司正在进行产品的优化和转型，培养吸纳高新技术人才及技术专家和优秀项目经理，强化创新和组织学习，提高全价值链服务能力。
经营环境的快速变化，经营区域的迅速扩张，经营风险不断增大，多元化员工结构日益突出，致使公司发展方向定位，系统化管理和整合经营能力面临更大挑战，目前公司注重企业文化、技术创新和理念体系建立与传递，通过领导远见卓识和战略策划能力，实施常规产品的进一步优化和产品转型的战略转移来确保我公司在竞争激烈的市场中处于领先地位。
3)绩效改进体系
公司在2005年开始接触和研究卓越绩效标准，认识到卓越绩效标准完备的系统性和时代的领先性。2006年公司以卓越绩效标准作为衡量管理水平的重要手段，成立卓越绩效推进委员会，在全公司内实施系统性改进计划，并对照标准组织自评，重点改进，并继续实践卓越绩效管理模式，专注于公司各项业绩的不懈改进。
总经理提出改进方针、批准年度改进目标和计划，提供资源、评审进展情况、表彰奖励改进成果。战略管理委员会每年根据绩效分析的结果，识别改进领域、确定改进目标，制定年度改进计划，纳入公司年度工作计划，并组织实施跨部门的改进项目。各职能部门、分支机构落实公司总体改进计划，实施本单位的改进项目。各项目小组按照改进过程的流程，运用统计技术和方法实施改进。
在未来五年中，公司将在各个生产、经营、管理领域坚定不移的实施改进。改进重点依次是管理创新、改进生产工艺、加速新产品开发、提高服务质量，计划完成食品级氢氧化钙、食品级轻质碳酸钙、食品级氧化钙、色母料、有机碳酸钙系列产品开发任务。
公司把建立学习型组织、有效积累、管理、共享和转化知识，作为企业能否长久保持核心竞争力的关键，在碳酸钙行业较早的启动了产学研模式，引进先进的生产设备，保证了产品质量的稳定性、实用性、安全性，有效的提高了公司的经济效率。同时也营造了知识创新与共享的组织环境，保证知识和信息的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性、保证了组织的知识转化与应用，支持公司战略目标的实现。
张家界恒亮新材料科技有限公司
李建军
2013.4.15
第二篇：卓越绩效模式简介和11项核心价值观概述
卓越绩效模式(performance excellence model，CPE)源自美国国家质量奖评审标准，因纪念已故的美国商务部部长波多里奇在任时，积极推动美国政府设立质量奖，鼓励美国企业提升竞争力，追求卓越的经营绩效，将该奖命名为波多里奇奖。由于卓越绩效模式融合了当今世界上最先进的管理理念和实践经验，不仅在美国企业界和管理学界得到了的广泛认同，世界各国许多企业和组织也纷纷引入实施，并取得了令人瞩目的经营业绩。根据美国北卡罗来纳大学的阿尔波特·林克教授和达特茅斯学院的约翰·斯哥特教授的一项最新研究成果：美国波多里奇国家质量奖每年可带来相关的收益大约为240.65亿元，收益与成本比率保守的估计为207∶1，而施乐、IBM、通用汽车、微软、摩托罗拉等世界级企业运用卓越绩效模式不仅取得卓越的经营结果，并获得了美国波多里奇国家质量奖，成为全球企业学习的典范。 2001年起，我国在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量管理奖评审，2005年全国质量管理奖评审工作直接采用国家质检总局颁布的《卓越绩效评价准则》国家标准。《卓越绩效评价准则》主要分为领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量/分析与改进、经营结果等七大部份指导企业实现卓越的经营管理。
《卓越绩效评价准则》与ISO9000质量管理体系比较，ISO9000质量管理体系属于“符合性评价”标准，它只是对一般过程进行“合格”评定，从“符合性”的角度入手并兼顾“有效性”，重在发现与规定要求的“偏差”，进而达到持续改进的目的。《卓越绩效评价准则》则建立在“大质量”理念之上，重视企业的“战略策划”与“创造价值的过程”营运，追求卓越的“经营结果”，宣扬“以人为本”的企业文化和企业公民的“社会责任”。《卓越绩效评价准则》是企业管理体系是否卓越的“成熟度评价”标准，对企业的管理体系进行诊断式的评价，重视管理的“效率”与“效果”，识别发现企业或组织当前所处竞争环境面临的最迫切问题，指导企业采用正确的经营理念和方法，帮助企业和组织不断追求卓越。《卓越绩效评价准则》不仅适用于通过质量管理体系认证的企业的自我评价与管理，同样也适用于通过质量管理体系认证的企业的运营管理评价，《卓越绩效评价准则》提供的不仅是方法和工具，对于实现企业经营的粗细化管理提供了可量化的标尺，和互相学习的比较标杆，同进度也为第三方评价提供一个更量化的标准。
该奖作为中国国家质量奖，在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，指导中国企业不断提高国际竞争力，取得卓越的经营绩效方面起到显著的作用：
一.促进企业更加重视产品、服务质量，进而重视经营的质量;
二.鼓励和指导企业追求卓越的质量经营，提升企业的国际竞争力;
三.推动企业学习、实践卓越绩效模式标准，找出差距，持续改进;
四.获奖企业作为实践卓越绩效模式的成功典范，与全社会分享其管理理念和管理经验，提高我国企业整体管理水平和经营业绩。
中国国家质量奖不仅是我国质量管理领域的最高荣誉，同时也是我国卓越经营企业的典范，迄今已有联想、宝钢、海尔、海信、上海三菱电梯等数十家企业获此殊荣。
11项核心价值观概述
卓越绩效准则是建立在一组相互关联的核心价值观和概念的基础上的，这些核心价值观和概念是企业为实现卓越的经营绩效所必须具备的观念和意识，它贯穿于卓越绩效准则的各项要求之中，应体现在全体员工，尤其是企业的高层管理人员的行为之中。核心价值观和概念共有11条，具体内容如下：
1) 前瞻性的领导(visionary leadership)组织的高层领导者应设定方向，确立对于顾客的关注，建立明确而实在的价值观，提出高的期望。
这些方向、价值观和期望应综合权衡所有利益相关者的需要。
领导者要确保建立起追求卓越、促进创新、构筑知识和能力的战略、系统和方法。价值观和战略应当用于指导组织所有的活动和决策。
高层领导者应鼓舞、激励全体员工，鼓励员工贡献、成长和学习，鼓励他们勇于创新和创造。
高层领导者应对组织的治理机构的行为和绩效负责。治理机构最终应就组织及高层领导者的道德、价值观、行为和绩效对所有利益相关者负责。
高层领导者应通过其道德行为，通过参与计划、沟通、未来领导者培养、组织绩效评审、员工表彰认可等，发挥其榜样的作用。作为榜样，当他们在组织中构筑领导力、承诺和主动精神时，他们就能够有力的强化组织的道德观、价值观和期望。
2) 顾客驱动的卓越(customer-driven excellence)
质量和绩效是由组织的顾客判定的。因此，组织必须重视所有能够为顾客带来价值的产品和服务的特征和特性，以及所有接触顾客的方式。这样才能引来顾客，得到顾客的满意、偏好和推荐，赢得顾客的驻留和忠诚，实现业务的扩大。顾客驱动的卓越包括对当前和未来两方面的关注，既要理解今天的顾客要求，还要预计未来的顾客期望和市场潜力。
在整个顾客购买、拥有和服务体验的过程中，有很多因素都会影响顾客所体察到的价值和满意。这些因素包括了组织与顾客间的关系，这种关系有助于建立信任、信心和忠诚。
顾客驱动的卓越其含义远不止减少缺陷和差错，符合规范，或是减少抱怨。不过，减少缺陷和差错以及消除造成不满的原因，影响着顾客对于组织的看法，从而也是顾客驱动的卓越的重要组成部分。此外，组织能否消除缺陷和错误的影响(“为顾客排除问题”)，对于留住顾客和建立顾客关系起着至关重要的作用。
顾客驱动的组织不只是重视满足顾客基本要求的那些产品和服务特性，而且还重视使自身区别于竞争者的那些特征和特性。这种差异化可以基于全新或改进的提供物、产品和服务的不同组合、提供物的定制化、多重的接触机制、快速的反应、特殊的关系等等。
因此，顾客驱动的卓越是一个战略性的概念。它意在顾客的驻留和忠诚以及市场份额的获得和增长。它要求对于变化的和新出现的顾客和市场要求，对于影响顾客满意和忠诚的因素，能够持续地保持敏感。它要求倾听顾客的心声。它要求预计市场的变化。因而，顾客驱动的卓越还要求把握技术的发展，把握竞争者提供物的发展，并对顾客和市场变化做出迅速灵活的反应。
3) 组织和个人的学习(organizational and personal learning) 要实现高水平的经营绩效，就必须在组织和个人的学习上有一套有效的办法。组织的学习既包括对于当前做法的持续改进，也包括因势利导引入新的目标和/或做法。学习必须根植于组织的运行中去。这意味着：
学习是日常工作的常规组成部分;
学习实施在个人、部门及整个组织的诸层次上;
学习导致了在源头(“根本原因”)解决问题;
学习着重于在整个组织中构筑和分享知识;
学习为引起重大而有意义变化的机会所驱动实现学习的源泉包括：员工的创意、研究与开发、顾客的意见、最佳做法的分享和标杆分析。
组织的学习可达成：
通过新的和改进的产品和服务，为顾客增加价值;
开发新的商机;
减少差错、缺陷、浪费和相关的费用;
改进反应能力和周期时间绩效;
增加整个组织中所有资源利用的生产率和有效性;
提升组织在履行社会责任和公民义务方面的绩效。
员工的成功日益依赖于个人的学习和实践新技能的机会。组织通过教育、培训及其他的成长机会而投资于员工的个人学习。这些机会可包括职位轮换，提高所展示出的知识和技能的薪酬。在岗培训是一种效费比很高的培训方式，能够更好地将培训与组织的需要和重点相结合。教育和培训可以充分利用各种先进技术，如基于计算机和网络的学习和卫星广播等。
个人的学习可带来：
愿意长期为组织做出贡献的更加满意和多能的员工;
组织范围内的跨职能学习;
构筑组织的知识财富;
改善了创新环境。
因此，学习不仅直接导致了更好的产品和服务，而且还提升了响应能力、适应能力、创新能力和效率，从而带给组织更强的市场实力和绩效优势，也带给员工更好的满意度和追求卓越的动机。
4) 重视员工和合作伙伴(valuing employees and partners)
组织的成功日益依赖于其全体员工及合作伙伴的多样化的知识、技能、创造力和动机。
重视员工意味着致力于员工的满意、发展和权益。这涉及到采用更灵活的绩效工作做法，这些工作做法充分考虑了员工多样化的工作场所需要和家庭生活需要。在重视员工方面所面对的主要挑战包括：
展示出领导者对于员工成功的重视;
超越常规薪酬制度的认可;
在组织中的发展与进步;
共享组织的知识从而使员工能够更好地服务于顾客及为实现组织的战略目标做出贡献。营造鼓励冒险和创新的环境。
组织要更好地实现其总体目标，就必须建立起内部的和外部的合作关系。内部合作关系如员工与管理层之间的合作。与员工的合作关系可能会涉及员工的发展、交叉培训或新的工作组织，如高绩效的工作团队。内部的合作伙伴关系还可包括为改善灵活性、响应能力和知识共享而建立的工作单位之间的网络关系。
外部合作关系主要是同顾客、供应商和教育机构之间的合作。战略合作伙伴或战略联盟正在日益成为外部合作伙伴的重要形式，这种合作伙伴以提供进入新市场的通路或发展新产品和新服务的依托。此外，这种合作伙伴关系还可以使组织的核心能力或领导能力与合作者的优势与能力相得益彰。
成功的内、外部合作伙伴关系应树立长远的目标，以建立相互投入和尊重的基础。合作者应明确成功的关键要求、定期沟通的手段、评价进展的方法、适应情况变化的措施等。某些情况下，联合教育培训可能会是一个效费比很高的员工发展方法。
5) 敏捷性(agility) 要在全球化的竞争市场上取得成功，就必须有敏捷性，亦即适应快速变化的能力和灵活性。电子商务要求同时也促进了更加迅速、灵活和定制化的响应。企业面对着越来越短的新/改进的产品和服务的导入周期，同时也面对着更快、更灵活的顾客响应。要在响应时间上取得重大改进，常常要求简化工作单位和过程并/或具备在不同过程间快速转换的能力。在这样一种严峻的环境下，多技能的主动性员工就成为最为重要的财富。
应对竞争挑战的一个重要的成功因素就是从设计到导入(推出产品/服务)的周期或创新的周期。为了应对迅速变化的全球市场的需要，组织必须将从研究或概念到商品化之间的活动进行阶段间的整合(如并行工程)。
时间绩效的所有方面都变得愈来愈重要，周期时间已成为一个关键的过程指标。对时间的关注还可带来其他的重要益处，时间方面的改进通常会同时推动在组织、质量、成本和生产率方面的改进。
6) 注重未来(focus on the future)
在今天的竞争环境下，注重未来就要求理解影响你的企业和市场的那些长期的和短期的因素。要追求稳定的增长和市场领先地位，就必须有坚定的未来导向以及对关键的利益相关者做出长期承诺的意愿，这些利益相关者包括顾客、员工、供应商和合作伙伴、股东、公众、社区。
组织的计划活动应当预先考虑到诸多的因素，如顾客的期望、新的商机和合作机会、员工的发展和聘用的需要、全球市场的增长、技术发展、发展的电子商务环境、新的顾客细分和市场细分、不断变化的管制要求、社区和社会的期望、竞争对手的战略性举动等。战略目标和资源分配必须与这些有效因素相匹配。注重未来还包括员工和供应商的发展，实施有效的继任计划活动，创造创新机会，预期应承担的公众责任。
7) 促进创新的管理(managing for innovation)
创新意味着实施有意义的改变，以改进组织的产品、服务和过程并为组织的利益相关者创造新的价值。创新会使组织的绩效进入一个新的境界。创新已不再是研发部门的领地，它对于经营的所有方面以及所有的过程都是非常重要的。组织的领导和管理应使创新成为组织的学习型文化的一个组成部分，使创新融入到日常工作中去。
创新构筑于组织及其员工所积累的知识上。因此，对于促进创新的管理而言，有效利用这些知识的能力有着至关重要的意义。
8) 基于事实的管理(management by fact)
组织的运行依赖于绩效的测量和分析。这种测量应取决于经营需要和战略，并应提供关于关键过程、输出和结果的重要数据和信息。绩效管理需要诸多类型的数据和信息。绩效测量应包括顾客、产品和服务方面的绩效，运营、市场和竞争性绩效的对比，以及供应商、员工、成本和财务方面的绩效。
分析是指由数据和信息中萃取进一步的意义，以支持评价、决策和改进。分析需要利用数据来确定趋势、展望及尚不明晰的因果关系。分析可服务于多种目的，如计划活动、整体绩效评审、运营改进、变革管理、与竞争者或标杆的绩效比较等。
在绩效改进和变革管理中，需要考虑的一个重要因素就是绩效测量指标的选择和应用。所选指标应能最好地描述那些使顾客、运营和财务绩效得以改进的因素。体现顾客和/或组织绩效要求的一套综合测量指标，构成了将所有过程与组织目标相校准的一个明确基础。在对所追踪过程的数据的分析中，测量指标本身也会被评价和改变，以更好地支持目标。
9) 社会责任(social responsibility) 组织的领导层应重视公众责任、道德行为，并强调履行公民义务的必要性。在恪守商业道德和保护公众健康、安全、环境方面，领导者应当成为组织的榜样。对于健康、安全和环境的保护组织的运营，以及组织的产品和服务的生命周期。组织还应注重保护资源和从源头上减少废弃物。在计划活动中应考虑到产品的生产、分销、运输、合作和废弃等所可能造成的有害影响。有效的计划活动可防止问题的发生，提供发生问题时的坦诚应对方案，提供所需信息与支持以保持公众的知情、安全和信心。
从公众责任的角度而言，产品的设计阶段对于许多组织都是非常重要的。设计决策影响着生产过程，常常也决定着所排放的市政废弃物和工业废弃物的内容。有效的设计战略应考虑到人们增长的环境意识和组织的环境责任。
组织不只是要满足所有国家的、地方的法律法规要求，他们还应把这些要求视为实现“守法之上”的改进的机会。组织应在与所有利益相关者的事务和交往中强调道德行为。组织的治理机构应对高度的道德行提出要求并加以监控。
10)注重结果和创造价值(focus on result and creating value)
组织的绩效测量应注重于关键的结果。这些结果应当被用于关键的利益相关者——顾客、员工、股东、供应商和合作伙伴、公众及社区——创造价值和平衡其相互间的价值。通过为关键的利益相关者创造价值，组织构筑起了忠诚，并为经济的增长做出了贡献。要加以平衡就意味着各种目标之间有时会发生冲突和改变。为了满足这些目标，组织的战略中就应明确地纳入关键的利益相关者的要求。
这将有助于确保计划与行动满足不同的利益相关者的需要，避免对任何一方造成不利的影响。一套均衡组合的先行(leading)和滞后(lagging)绩效指标的应用，为沟通长、短期的重点事项和监控实际绩效提供了一种有效的手段，也为结果的改进提供了明确的基础。
11)系统的视野(systems persective)
卓越绩效准则为管理组织及其关键过程实现卓越绩效提供了一个系统的视野。其7个类目和核心价值观构成了这一系列的模块和整合机制。但是，要对总体绩效加以成功的管理，还必须针对组织加以“综合(synthesis)、校准(alignment)和整合(integration)”。“综合”意味着把组织视 为一个整体并在此基础上确 立包括战略目标和行动计划在内的关键业务要求。 “校准”意味着应用卓越绩效准则所规定的各项要求之间的关键联系来确保计 划、过程、测量指标和行动之间 的一致性。“整合”构筑在校准之上，意味着 组织绩效管理系统的各个要素以充 分互联的方式运行。
系统的视野包括了高层领导者对于战略方向和顾客的关注。它意味着高层领导者依据经营结果来监测、应对和管理绩效。系统的视野还包括利用测量指标和组织的知识来建立关键的战略，它意味着这些战略要与组织的关键过程联系起来并协调组织的资源配置，最终实现整体绩效的改进和顾客的满意。
因此，系统的视野意味着管理整个组织及其组成部分以实现成功。
第三篇：深圳卓越绩效模式-卓越绩效评价要点
卓越绩效评价要点
卓越绩效评价是一种诊断式的评价，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价部分，又包括总分为1000分的定量评价部分，以便全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价是定性评价的度量。除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 13699867472
从评价的主体角色看，卓越绩效评价可分为第一方评价(自我评价)、第二方评价和第三方评价(质量奖评价);从评价的客体特征看，卓越绩效评价可分为资料评价(评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价)和现场评价(评价人员深入组织的运营现场进行评价);从评价人员的组织形态看，卓越绩效评价又可分为独立评价和合议评价(评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论)。
根据《卓越绩效评价准则》的规定要求和被评价组织的信息，按过程、结果两种评分项进行评分时，需要注意以下要点：
1.对“过程”的评分要点
对“过程”的评分是指，评价组织为实现标准4.1-4.6中各评分项要求所采用的方法、展开和改进的成熟程度。用方法——展开——学习——整合四个要素评价组织的过程处于何种阶段。“方法”评价要点：
(1)组织完成过程所采用的方式方法; (2)方法对于标准评分项要求的适宜性; (3)方法的有效性; (4)方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息
为基础。
“展开”评价要点：
“学习”评价要点：
(1)通过循环评价和改进，对方法进行不断完善; (2)鼓励通过创新对方法进行突破性的改变; (1)为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度; (2)方法是否持续应用; (3)方法是否使用于所有适用的部门。
(3)在组织的各相关部门、过程中分享方法的改
进和创新。
“整合”评价要点：
(1)方法与在标准其他评分项中识别出的组织需要协调一致; (2)组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充; (3)组织各过程、部门的计划、过程、结果、分
析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。
2.对“结果”的评分要点
结果是组织在实现标准4.7要求中得到的输出和结果。评价结果的要点为：
(1)组织绩效的当前水平; (2)组织绩效改进的速度和广度; (3)与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效; (4)组织结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分
项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和
战略规划的绩效要求相链接。
卓越绩效评分过程
1.了解组织
评价人员通过撰写(对于自我评价)或阅读(对于外部评价)“组织概述”来了解组织的关键影响因素和所面临的挑战，包括以下几个方面：
(1)组织的环境
主要的产品和服务及其交付方式、途径，如直接交付、通过经销商等;组织文化，组织的目的、愿景、使命和价值观;员工的基本情况，包括教育水平、职位和年龄构成等，以及特别的职业健康和安全要求;主要的技术和设备设施;
组织运营的法规和政策环境，包括环境、职业健康和安全、财务及产品的法规要求，以及认证、注册登记等方面的要求。
(2)组织的关系
组织机构和治理系统，董事会、高层领导和母公司之间的报告关系(适合时);组织的主要顾客群和市场细分，它们对产品和服务的主要要求、期望及其差异点;价值创造过程中供应商和
经销商的角色，最重要的供应商和经销商类别，最重要的供应链要求;与主要供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制。
(3)组织面临的挑战
在所在行业内或市场中的竞争地位、规模和发展情况，竞争对手的数量和类型;组织超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响组织竞争地位的主要变化;行业内比较性和竞争性数据的获取资源，行业外类似过程比较性数据的获取资源，对获取数据方面的要求;组织在关键业务、运营和人力资源方面所面临的战略挑战。
(4)绩效改进系统
聚焦绩效改进、指导系统评价和改进关键过程的总体方法，如精益生产、六西格玛等;组织内学习和共享知识资产的总体方法。
2.逐项的定性评价
在了解组织的环境、关系、所面临的挑战和绩效改进系统后，评价人员根据评价准则、评价要点和指南，对各评分项的要求逐项评价，逐项写下定性的评语。每项评语应包括3个部分：
(1)观察到的事实。基于评价准则，组织所做的或没做的; (2)实例。用于支持“观察到的事实”的典型例证; (3)因此会有什么结果。对照关键因素、评价准
则进行推论。
3.逐项的定量评价
在确定分数的过程中应当遵循以下原则：
(1)应当评审评分项中的所有各方面，特别是对组织具有重要性的方面; (2)给一个评分项评分时，首先判定哪个分数范围总体上“最适合”组织在本评分项上达到的水平。 (3)组织达到的水平是依据对四个过程要素、四
个结果要素整体综合评价的结果，并不是专门针对
某一要素进行评价或对每一要素评价后进行平均的
结果;
(4)在适合的范围内，实际分数根据组织的水平与评分要求相近的程度来判定; (5)“过程”评分项分数为50%，“结果”评分项分数为50%; (6)当由若干评价人员进行合议评价时，按照如
下合议原则：评分极差小于等于15%时，使用中间
分;评分极差为20%或25%时，通过讨论决定或使
用中间分;评分极差大于等于30%时，必须讨论决
定。
4.综合评价
依据逐条评语，归纳编写“综合评价报告”，包括最重要的优势或出色的实践与结果，以及最显著的改进机会、担忧、弱项或差距。
评分项的得分百分比与该评分项的分值相乘，即为该评分项得分，并将所有评分项得分相加，即得出被评价组织的经营管理成熟度总分。在满分1000分的定量评分系统中，500分是一个基本成熟的等级。
如何进行自我评价欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 13699867472
组织与人一样，也存在优势与不足。要想在日趋激烈的竞争中占有一席之地，组织必须不断地进行“自我省思”。只有在认识自我的基础上，发扬优势，改进不足，才能实现组织的整体优化和持续发展。而自我评价正是组织审视自我，明确优势和发现改进机会的一个有效方法。
组织的自我评价是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。早在质量奖产生以前，已有不少组织自觉开展自我评价活动寻找当前存在的不足。但这些活动只是个别行为，其方法也缺乏系统性、科学性。直到质量奖的兴起，自我评价才真正具有了较强的生命力，得到了更多企业的重视和采用。而自我评价理论经过不断完善，也逐渐形成了一整套科学的方法体系。不少企业在申请质量奖的活动中发现，一旦自我评价形成常规，不仅对获奖有益，更重要的是为企业提供了一个自我学习和学习其他企业的机会和方法。
一、自我评价的一般流程
自我评价应当是包括“评价、改进、创新和分享”的“学习循环”，即：通过评价、找到改进和创新的机会并排出优先次序，配置资源予以实施，并在获得成效后组织内部分享、推广，然后回到新一轮的“学习循环”。
1.领导承诺和评价准则培训
首先，高层领导应明确对自我评价的主导责任，因为自我评价要求受评组织是活动的主体。同时还应当为高、中层领导和推行卓越绩效评价准则骨干人员安排导入培训，为随后的正式评价打下良好的基础。
2.策划和制定自我评价计划
这一阶段的工作主要包括以下几个方面：
(1)确定进行自我评价的合适区域。自我评价的
开展范围既可以是整个组织，也可以是组织的一个
部分，如一个部门、一个分厂等。
(2)选择进行自我评价的过程。自我评价是针对
过程和结果的，开始时可以选择1~2个过程及其结
果，做先导性试验。
(3)界定自我评价涉及到的单位或部门。因为过
程通常是跨部门的，所以应当根据所选择的过程，
来确定在对该过程中进行自我评价时需要哪些部门
的配合。
(4)选择内部评审员，建立自我评价组。评审员
可来自质量、设计、生产、人力资源、企管、财务、
市场及办公室等部门。必要时聘请外部顾问参与、
指导。
(5)制定自我评价的计划和指导方针。包括评价
时间、场所、评价内容和评审员分工安排。
3.实施自我评价
按照“评分要点”和“评分过程”的要求，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性的自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，编写综合性的自我评价报告，附上详细的评分表。
组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行定性评价而不进行定量评分，仅输出综合报告而不编写逐项的评语。
组织可以基于现状直接开展自我评价，也可以先组建材料编写组，收集材料、数据，提出初稿，作为正式评价的依据和参考。
4.制定改进和创新计划
在完成自我评价后，召开自我评价汇报后，向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论以下几个方面：
5.实施改进和创新计划 (1)组织的最重要优势及巩固措施，以及进一步发扬光大、分享、推广和创新、变革的可能性; (2)组织的最显著改进机会和优先次序，以及如何配置人力物力资源，采取改进措施; (3)卓越绩效模式的下一步推进计划。
建立改进团队，授予团队权限，并配置必要资源，实施改进和创新。这里需要强调的是，自我评价本身只是一项分析和评价的活动，不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域，如果不采取任何改进措施，则自我评价是无效的。因此，组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新，向着“卓越”目标迈进的特点。
6.分享、推广改进和创新成果
跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新实践进行分享和推广。
二、自我评价应注意的事项欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 13699867472
1.确保高层领导的参与。高层领导可以协调各种资源的分配，起到模范作用和激励其他人员。高层管理者的承诺可以使组织自我评价经受住许多挑战。
2.选好自我评价的时机。组织在任何时候使用卓越绩效准则都不嫌早，但也有例外的时候，例如在下述情况下就不宜作自我评价：
(1)所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划和经营战略; (2)正在进行重大的组织变化; (3)组织采用“黑匣子”管理制度;
(4)自认为组织经得起任何考验;(5)不愿面对问题和解决矛盾。
3.评价应覆盖各层次、各部门。在现场评价中，评价对象应覆盖组织的各个层次和主要部门，这样方能获得有价值的信息。
4.注意改进经营结果而非考核或分数。有的组织将自我评价与考核相联系，甚至将管理人员的奖金与得分挂钩。自我评价过程重在发现改进机会，应当避免过于乐观，或者由于过于重视分数而忽略了自我评价的实质。
结束语：从符合性质量到实用性质量，从顾客满意到相关方满意，随着质量管理的演化，卓越绩效评价标准反映了现代质量经营的先进理念和方法，为企业追求卓越提供了途径和测量标准，也引导它们在观念和运作模式上实现改进和创新。可以说，标准的实施是企业展示管理特色和经营业绩的过程，也是学习和借鉴先进经验的过程。卓越无止境，企业只有深入理解和实践新的标准，坚持持续改进，不断追求卓越，才能真正提高质量水平和国内外竞争实力，获得持久的生命力。欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 13699867472
第四篇：通往卓越绩效之路—谈谈如何成功地导入卓越绩效模式
[摘要]：追求卓越绩效，成为一家基业常青的卓越组织，是多少有志者的梦想啊!早在十几二十年前，我们的许多企业就已经将“追求卓越”作为其经营理念或企业精神。但怎样才算是卓越?如何才能达到卓越?直到今天我们有了卓越绩效模式，“追求卓越”的理念才能落地，变成可测量和可操作的、应对动态竞争环境而获得长期成功的实用途径。
通往卓越绩效之路—谈谈如何成功地导入卓越绩效模式
龚晓明
随着国家标准GB/T19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》的颁布和实施，越来越多的组织开始接触、理解和着手导入卓越绩效模式。当我们站在2005年春天这样一个历史的坐标点上向前眺望，已经可以看见我国质量管理继TQC、ISO9000之后的第三次浪潮――卓越绩效浪潮――正在向我们滚滚而来。
追求卓越绩效，成为一家基业常青的卓越组织，是多少有志者的梦想啊!早在十几二十年前，我们的许多企业就已经将“追求卓越”作为其经营理念或企业精神。但怎样才算是卓越?如何才能达到卓越?直到今天我们有了卓越绩效模式，“追求卓越”的理念才能落地，变成可测量和可操作的、应对动态竞争环境而获得长期成功的实用途径。
从我国目前的实际看，导入卓越绩效模式通常有以下路径：
路径之一：稳步导入，水到渠成
此路径将提升竞争和持续成功能力作为主要目的，获得质量奖作为“水到渠成”的收获。正所谓“醉翁之意不在酒，在于山水之间也”。“酒”是追求过程的精神涵养和寄托，是“水到渠成”的收获，“山水之乐，得之心而寓之酒也"。
第一步：领导决策
卓越绩效模式是一个覆盖企业经营管理方方面面的综合方法和管理框架，导入卓越绩效模式是一个“一把手工程”。高层领导应当了解其意义，承诺导入、亲自参与和大力支持，协调各种资源的分配，起模范作用和激励其他人员。高层领导接触、了解卓越绩效模式的途径有二：一是通过政府机构、质量协会、杂志等自己了解，二是听取下属(如管理者代表、质量部门负责人等)的汇报。
第二步：评价准则培训
在作出导入决策后，应当为高、中层领导和推行卓越绩效模式骨干人员安排GB/T19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》的导入培训(可邀请外部专家前往组织培训，也可由本组织内部专家培训)，使领导层、基层骨干人员对卓越绩效评价准则的意义、框架、标准内容和评价方法等有一个基本、系统的认识，为随后的自我评价打下良好的基础。
有的组织会派出若干或一批人员参加外部权威机构举办的卓越绩效模式培训，但对组织的全体中高层领导实施系统的导入培训仍是必不可少的。
第三步：建立推进组织
建立卓越绩效推进委员会或领导小组、常设综合协调机构和强有力的跨职能项目组。综合协调机构常常是质量部门、企管部门、人力资源部门。跨职能项目组一般由6-15人组成，特别注意应当包括战略、市场、财务及办公室等部门的领导或骨干。
第四步：撰写“组织概述”
卓越绩效评价――从组织概述开始。组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键影响因素和所面临的挑战。撰写组织概述有助于组织关注其关键过程和结果，识别出关键的潜在差距。当从中识别出问题或不足时，就可以直接制订并实施改进计划。
第五步：策划和制定自我评价计划
这一阶段的工作主要包括以下几个方面：
1) 确定进行自我评价的合适区域。自我评价的开展范围既可以是整个组织和所有过程，也可以是组织的一个部分(如一个部门、一个分厂)或一些过程。可以先选择少数几个部门或者1～2个过程及其结果，做自评试点，然后逐步推广。
2) 以卓越绩效模式推进项目组为主体，选择内部评审员，建立自我评价组。内部评审员可来自质量、设计、生产、人力资源、企管、财务、市场及办公室等部门，可选送评审员参加外部机构举办的卓越绩效模式自评师或评审员培训，使评审员加深对标准的理解和掌握评审技巧。必要时聘请外部顾问参与、指导，其好处是：便于与领导层访谈;以外来的眼光看问题，能增进思维的激发;顾问阅历较广、学识较深、经验丰富，能培养内部评审人员。
3) 制定自我评价计划，包括评价时间、场所、评价内容和评审员分工安排。为提高评价效率，可考虑以访谈、查核对象为主线，兼顾评价内容的系统性，将同类别的“过程”和“结果”安排在一起，例如：将与总经理相关的评审内容集中安排在一个半天。
第六步：实施自我评价
依照自我评价计划，遵循卓越绩效评价方法和评分指南，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性的自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，编写综合性的自我评价报告，附上详细的评分表。
组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行定性评价而不进行定量评分，仅输出综合报告而不编写逐项的评语。
组织可以基于现状直接开展自我评价，也可以先组建材料编写组，收集材料、数据，提出初稿，作为正式评价的依据和参考，但应当注意的是，这样写出的材料往往不能完全反映组织的真实情况，所以当开展正式评价时，仍应着重考虑组织的实际状况。
自我评价过程重在发现改进机会，应当避免过于乐观，或者由于过分重视分数而忽视了自我评价的实质。
第七步：制定并实施改进和创新计划
在完成自我评价后，召开自我评价汇报会，向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论：
· 组织的最重要优势及其巩固措施，以及进一步发扬光大、分享、推广和创新、变革的可能性;
· 组织的最显著改进机会以及优先次序，以及如何配置人力物力资源，采取改进和创新措施。
这里需要强调的是，自我评价本身只是一项分析、诊断和评价的活动，不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域，如果不采取任何改进措施，则自我评价是无效的。因此，组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新，向着“卓越”目标迈进的特点。
组织应当跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新成果在相关部门、过程进行分享和推广。
第八步：“学习循环”与质量奖申报
上述第四至第七步构成了一个完整的学习循环(即“评价、改进和创新、分享循环”)，每经过一个循环，组织经营管理的成熟度就会得到一次提升。每年可进行一次循环。 500分是一个经营管理基本成熟并达到国际平均先进水平的等级。如果自评分数达到500分以上，则表明组织具备了获得质量奖的基本要求，可以着手围绕自评中识别的优势撰写申请报告，申报质量奖了。申报后如果不能入围现场评审或者入围后未能获奖，则需要继续“学习循环”。
一般而言，如果一个组织通过了ISO9001认证，其经营管理成熟度大约为300分。那么，由300分到500分，则需要3-5年的学习循环。当然，如果组织自身的管理基础较好，在第一次自评时达到450-500分，经过1-2年的努力就可以申报质量奖;如果管理基础相当好，则可能在第一次自评时就达到了500分以上，那就可以直接申请质量奖，同时就改进机会开展改进。即便经过多年努力仍然难以达到500分的水准，组织的竞争和
持续成功能力也得到了大幅度的改进，这种情况下也可尝试申报质量奖以获得反馈报告。
追求卓越是永无止境的。市场竞争日益激烈，逆水行舟，不进则退。无论您的组织是否获奖，都会收到一份反馈报告，组织都应当充分应用它来驱动改进和创新：如果没有获奖，保持追求卓越的恒心，继续“学习循环”。即便组织获得了质量奖，也必须保持清醒，投入到新的“学习循环”，以继续走在前列。有的企业获奖后，还将追求卓越绩效的经验与客户、供应商和关联企业分享，以推动价值链的整体增值，如济南钢铁股份有限公司在获得2003年全国质量管理奖后，在全集团内分享经验，设立了济南钢铁集团质量管理奖，全面推广卓越绩效模式。
此外，卓越绩效模式为组织管理体系的整合提供了一个非常好的框架。组织可以卓越绩效评价准则为框架进行管理体系整合：将IS014001和GB/T28001等合格评定体系要求融入其中，综合六西格玛、QCC和合理化建议等持续改进和创新方法，建立高度整合的卓越绩效管理体系或全面质量管理体系。
路径之二：先行申报，坚持不懈
此路径将获得质量奖作为直接目的，提升竞争和持续成功能力作为过程中有意或无意的收获。可谓“醉翁之意就在酒，也在于山水之间也”。
第一步：领导决策(同上)
第二步：评价准则培训(同上)
第三步：建立推进组织(同上)
第四步：编写申报材料，先行申报
建立跨职能的申报材料编写小组，进行质量奖申报材料的编写，直接申报。 第五步：依据反馈报告，进行整改
依据质量奖评审机构的反馈报告，就其中的改进机会组织制定改进和创新计划，配置资源实施之。
第六步：再次申报，直至获奖
到了第二年，再修改原有的申报材料，再次申报。经过几次的申报-改进-申报循环，组织经营管理的成熟度得到不断的提升，当达到500分以上的水平时，就可能入围现场评审乃至获得质量奖。
虽然在编写申报材料时也需对照评价准则，编写申报材料本身也存在一些自我评价的行为，但这一路径仍然缺少系统的自我评价。如果申报材料本身不能反映组织真实的管理状况，则所获得的反馈报告的价值也会打折扣。缺少系统的自我评价还意味着不能在组织内部培养一批自我诊断评审人员，不能形成一个持续不断的自我评价机制。
路径之三：“包装上市”，一举成功
此路径将获得质量奖作为最大目的，可谓“醉翁之意就是酒”，“山水之间”或许只是意外之收获。
第一步：领导决策(同上)
第二步：评价准则培训(同上)
第三步：建立推进组织(同上)
第四步：编写申报材料并申报
建立跨职能的申报材料编写小组，进行质量奖申报材料的编写，直接申报。
如果组织具有相当成熟的管理水平，则可能就直接入围现场评审乃至获得质量奖，一举成功。虽然获奖对外能提升组织形象，对内能激励员工并强化员工的全面质量意识，但通过导入卓越绩效模式而建立自我评价机制、提升组织管理成熟度的潜在价值难以发挥。当然，如果能够有效利用评审机构的反馈报告，驱动改进和创新，就会有更大的增值。
如果组织的成熟度不够，则相当于进入了路径二，然而，当组织不能坚持不懈时，可能就会中断卓越绩效准则的应用。转向路径一是这种情况下的最佳选择。
在上述三条路径中，笔者倾向并推荐路径一，但也不反对路径二和路径三。笔者相信：卓越绩效准则开卷有益，正如美国国家质量奖计划主任哈里·S·赫兹先生所言：“波多里奇卓越绩效准则体现了制胜之道!它是组织以卓越绩效和崇德守信赢得经营成功之道。每一个波多里奇准则的使用者都是胜者。本准则有助于各类组织应对当前挑战及其复杂性„ „这份准则正在你的手中„ „它也是一个难以置信的好机会。为何不抓住这一机会?一旦你翻开了它，你就开启了通往卓越绩效的门扉。” 1 2
第五篇：卓越绩效模式
该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。它不是目标，而是提供一种评价方法。“卓越绩效模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。“卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。2001 年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量管理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。
中国加入以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从 而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。
一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成
功的企业如何追求卓越,则“模式”提供了评价标准，企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩走向卓越。
《卓越绩效评价准则》国家标准(GB/T19580-2004)于2004年9月正式发布，它标志着我国质质量管理进入了一个新的阶段。引进、学习和实践国际上公认的经营质量标准——“卓越绩效模式”，对于适应我国市场经济体制的建立和经济全球化快速发展的新形势，具有重要的意义。卓越绩效模式标准反映了当今世界现代管理的理念和方法，是许多成功企业的经验总结，是激励和引导企业追求卓越，成为世界级企业的有效途径。北京质量协会从2002年重新启动北京质量奖的评审工作和2005年开始表彰的“实施卓越绩效模式先进企业”活动(原为“质量效益型先进企业”)，以及市名牌等奖项的评审，都是采用或参照《卓越绩效评价准则》有关条款进行的。在各级政府的大力支持和各行业企业积极参与下，这在很大程度上促进了企业质量管理水平的提高和核心竞争力的增强，赢得了社会各界的广泛赞誉。
二、《卓越绩效评价准则》(GB/T19580标准)内容介绍
4.1领导：本条款用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其他相关方的关注、激励员工、创新和学习等方面的作为以及组织的治理和履行社会责任的情况。
4.2 战略：本条款用于评价组织的战略目标和战略规划的
制定，部署及其进展情况。
4.3顾客与市场：本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好，建立顾客关系的方法;确定影响赢得、保持顾客，并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。
4.4资源：本条款用于评价组织高层领导为确保战略规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程所配置的资源，包括人力资源及其它的财务、基础设施、相关方关系、技术、信息等。
4.5过程管理：本条款用于评价组织过程管理的主要方面。组织的过程分为价值创造过程和支持过程。
4.6测量、分析和改进：本条款用于评价组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效。
4.7经营结果：本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和高进，包括顾客满意程度，产品和服务的绩效、市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效，基于组织的治理和社会责任绩效。绩效水平应与竞争对手的水平或标杆相比较并进行评价。