评职称或毕业的时候，都会遇到论文的烦恼，为此精选了《电子商务传统渠道论文(精选3篇)》，供需要的小伙伴们查阅，希望能够帮助到大家。自工业革命以后，全球的经济迅速膨胀，产品在日渐成熟的市场上分配流通。然而，传统的分流渠道已不能满足厂商低成本与用户多样性的要求，激烈的市场竞争要求厂商必须具有高质量的产品，有竞争力的价格，快捷的供货方式，以及最低的渠道流通成本。第四次革命——电子商务的到来不仅为厂商达到上述目的提供了捷径，而且正在领导一个全新的分流模式，带来无限商机。
电子商务传统渠道论文 篇1：
传统制造商电子商务渠道的构建
电子商务即商务的电子化，是以提高商务效能和效益为目的，利用一切电子技术手段所从事的商务活动。当前我国电子商务处于快速发展的黄金周期，这对我国众多传统企业尤其是传统制造业的经营产生了不可忽视的影响。电子商务为传统制造商带来了一种与传统营销渠道截然不同的全新渠道，如何构建电子商务渠道，是每个传统制造商亟待解决的现实课题。
一、传统制造商构建电子商务渠道的必要性
据CNNIC（中国互联网络信息中心）数据，截至2014年6月底，我国网民规模达6.32亿，网民占我国总人口比例为46.9%，网络购物用户规模3.3亿，占全体网民比例的52.5%，这是任何一个制造商都无法忽视的消费群体，而且随着越来越多具有网络购物习惯的年轻人成为消费的主力军，这一网络消费群体将越来越庞大。据中国电子商务研究中心数据，2013年，我国网络零售市场交易规模达18851 亿元，占社会消费品零售总额的比重达到8%，从2008年的1300亿到2013年的1.8万亿，短短5年时间，网络零售增长了14倍以上。据阿里巴巴集团董事局主席马云预测，2022年，网络零售将最终超过实体零售，电子商务在整个零售市场占比将超过50%以上。因此，传统制造商通过官网或第三方电子商务平台（如淘宝、天猫、京东、苏宁易购等）开设网上商店构建电子商务渠道是必然趋势，构建电子商务渠道会带来很好的效益。
1.拓展商机。在传统渠道中，销售范围是有一定地域界限的，因此市场发展是在有限范围内进行。互联网的开放性使消费者能够随时随地在网上购买产品，制造商通过电子商务渠道建立网上商店，完全更新了原有的区域市场的概念，传统意义上的商圈被打破，客户扩展到了全国乃至全世界，形成了真正意义上的全国市场乃至国际化市场，赢得了前所未有的商机。
2.降低销售成本。制造商的传统流通途径是从生产者到最后的消费者，一般要经过批发商、分销商、零售商等多个中间环节，每经过一个环节，都必然使产品的价格上升，这样就使得最终的销售价格大大超过生产成本。而通过电子商务渠道替代或部分替代传统的批发—分销—零售的长渠道，能够有效地减少交易环节，大幅度降低交易成本（如给渠道商的产品利润、返点、进场费、促销费用支持等），从而降低消费者的购买价格，提升企业竞争力。
3.增强互动性，快速响应客户需求。传统渠道中，产品通过分销商到零售商再到最终用户，而客户信息是从零售商再到分销商再到制造商，制造商与客户之间的联系是间接的、单向的。通过电子商务渠道，制造商可与最终用户实现更直接、更高效的沟通互动，可以及时了解用户实际需求，生产出真正让用户满意、适销对路的产品，提升企业竞争力。
4.显著降低售后服务的成本。许多产品使用上、技术上的问题，用户可以通过即时通信、E-mail、论坛、网站FAQ（常见问题解答）等途径来获取在线的支持，提高了售后服务的效率，减少了服务人员的数量，减少了服务人员的差旅费用，从而降低企业的经营成本。
因此，对于传统制造商而言，在日趋增强的电子商务消费趋势下，要么被有“电子商务”背景的竞争对手击垮，要么主动构建自己的电子商务渠道，增加销量、提高效率、提高竞争力，正如比尔·盖茨所说，21世纪，要么电子商务，要么无商可务。
二、传统制造商构建电子商务渠道的常见问题
1.实体营销渠道与电子商务渠道的冲突。传统制造商同时具有电子商务渠道和传统营销渠道不可避免地带来了两种渠道之间的争夺，这种争夺主要体现在两个方面：对制造商资源的争夺和对市场份额的争夺。资本、人力、产品以及技术等对于制造商来说都是宝贵且有限的，两种渠道都从自身利益出发要求得到制造商的资源支持，势必会发生对这些资源的争夺，造成渠道冲突。电子商务渠道由于没有实体经营的各项费用，在价格上的优势十分明显，这造成同种商品在线上和线下的价格差异显著，很多消费者在实体店选好了心仪的商品后到网上进行支付购买，这严重侵蚀了实体渠道的市场份额，进而引发渠道冲突。电子商务渠道在地域界限上没有限制，制造商可以通过网上商店直接向实体营销渠道的分销区域销售，这也会挤占实体渠道的市场份额，打击实体渠道的销售积极性。因此，传统渠道难免会对制造商的电子商务渠道产生抵触情绪以及做出阻碍的行为，比如恶意诋毁电子商务渠道的产品和服务，对电子商务渠道销售的产品不按制造商服务条款给予售后服务或降低服务质量等，这不但损害电子商务渠道和最终用户的利益，也会破坏制造商品牌形象，反过来也会损害实体渠道的利益，对制造商和实体渠道都造成重大损失。
2.电子商务渠道缺乏生动的购物体验。产品的味觉、触觉、嗅觉等信息难以通过互联网传递，因此，互联网不能将产品信息全部传递给消费者，对部分产品（如贵重物品和个性化产品）而言，消费者通常只有亲临现场才会做出决策。另外，逛街是消费者特别是女性消费群体重要的休闲方式之一，消费者到商场购买产品，体验完美舒适的购物环境、购物过程中被尊重的满足感、享受购物的过程也是消费目的之一，这是电子商务渠道所无法给予的体验。
3.电子商务渠道增加了制造商市场管理难度。电子商务渠道由于没有实体经营的各项费用，在价格上的优势十分明显，这造成同种商品在线上和线下的价格差异显著，同时由于非制造商自营的电子商务渠道（比如淘宝、易趣等的卖家）对产品定价不一，有的和实体营销渠道柜台价格相差甚远，更有卖家以假充真，使得制造商很难控制市场价格体系，造成市场混乱，影响制造商的品牌形象。
三、传统制造商构建电子商务渠道的对策
1.稳步实施全网营销。构建电子商务渠道的理想状态是全网营销，即在主要的电子商务平台（淘宝、天猫、京东、其他平台、官网商城）上都开展自主网络销售或开展网络分销，还将各种PC互联网、移动互联网的营销方式、新媒体营销工具纳入其中，形成一个全面的网络营销体系。对原来主要依赖传统渠道、没有电子商务渠道运作经验的制造商来说，全面铺开全网营销风险过大，构建电子商务渠道可考虑稳扎稳打、逐步推进，比如先选择在淘宝、天猫上运作，等积累一定经验后再铺开到其他平台以及自建B2C官网商城。
2.加强线上线下协调配合，实施O2O电子商务。所谓O2O（Online To Offline），即将线下商务的机会与互联网结合在一起，让互联网成为线下交易的前台，整合线上线下的资源，这样线下商家就可以用线上来揽客，消费者可以在线下体验，在线上来筛选产品和服务。传统渠道和电子商务渠道分别都有自己的竞争优势，并存于市场中，把两种渠道结合起来，充分利用各自的优势，实施O2O电子商务，是解决渠道冲突的有效途径。
3.做好双渠道市场定位，实施差异化策略。实施差异化策略是解决电子商务渠道和传统渠道冲突最重要的方法。差异化策略就是尽可能将双渠道销售的产品在品牌、品种、品质、目标客户定位、促销方式等方面尽可能差异化。比如可以在电子商务渠道销售与实体渠道不同的新品牌产品，或者在传统渠道以销售正价新品为主，电子商务渠道可以销售限量商品或者折扣的库存商品或部分新品推荐;在目标顾客定位上，网络渠道的目标顾客群可以侧重选择以年轻、高学历、经济比较发达地区的顾客，而传统渠道可以重点布局非城镇居民、中西部城市居民等顾客。另外传统经销商应该提高服务质量，提供含附加价值高的增值服务，做足有形展示，做好客户体验。
电子商务渠道已日益成为传统制造商直接向终端消费者销售产品的重要渠道，制造商的传统营销渠道与电子商务渠道之间难以避免产生利益冲突，但两者有各自的优势与不足，只要渠道设计合理，做到扬长避短、优势互补，两种不同的渠道是可以和谐发展的。[基金项目：2013年广东省高等院校学科与专业建设专项学科科研类项目（2013WYM_0094）]
（作者单位：广东白云学院管理学院）
作者：卢友东 李左声
电子商务传统渠道论文 篇2：
浅析电子商务对传统分流渠道的冲击
自工业革命以后，全球的经济迅速膨胀，产品在日渐成熟的市场上分配流通。然而，传统的分流渠道已不能满足厂商低成本与用户多样性的要求，激烈的市场竞争要求厂商必须具有高质量的产品，有竞争力的价格，快捷的供货方式，以及最低的渠道流通成本。第四次革命——电子商务的到来不仅为厂商达到上述目的提供了捷径，而且正在领导一个全新的分流模式，带来无限商机。
渠道与传统分流渠道
无可争议，渠道是一个内涵丰富的词汇。从静态角度出发，我们可以将其解析为货物，资金的流通管道和大大小小的批发商、零售商；从动态角度看，渠道又代表着一系列流通、交换的行为和表达反馈的过程。狭义的讲，这里的渠道只是商品单方面的流通，是一种从厂商到用户的实物转移。其功能是为了实现从厂商到客户的有效分配，以达到理性厂商的利润最大与理性消费者的效用最大。
市场上买方与卖方是两大要素，产品分流渠道因此也分为两种模式，如图一所示：以买方（市场）为中心和以卖方（产品）为中心模式。
图一传统分流渠道
在上述两种传统的分流模式中，市场分流要经过一系列渠道。两种模式中的最终用户都是从零售商手中拿到产品；而零售商有的从厂商直接订购，有的经几层批发商或分销中心获得产品。这里的批发商相当于传统模式下的第一层中介，他们大批量地从厂商购买产品，完成第一道分流转移。
图一中的1显示的是以买方（市场）为中心的分流模式，这种模式下的厂商以市场为中心，其生产是为了迎合由市场力量决定的多样化需求（如服装、鞋子等轻工产品）。厂商经市场调查，根据市场变化权衡其产品的款式、数量及具体构造；必要的情况下，厂商还会在扩大产量前进行小批量市场试销，看产品是否受大众欢迎。等一切事项基本确定后，厂商才进行大批量生产。生产出的产品经由批发商、零售商，最后到达客户手中。这种模式的好处在于充分考虑到市场因素，将生产与市场需求紧紧挂钩，减少了因供过于求或供不应求而带来的无谓损失。这种模式一般适用于服装、鞋子等易变、易耗轻工产品。相反，图一中的2却是以卖方（产品）为中心的模式，这种模式经常用于持久、耐用型商品如工业部件、家用电器等产品的市场分流。因为产品规格、型号的标准化，厂商可以不通过烦琐的生产前调查，而直接投入生产。产品在市场上，随供给与需求的作用自发调节价格与供给量，再由批发商到零售商逐一销售进行分流。
以上两种分流模式，都涉及了一层或几层批发商与零售商。然而每多一层，产品售价都会提高。所以，层数越多对最终用户越不利。从生产的根源看，这两种模式是在社会整体物流体制不甚发达，厂家无力（或不愿）承担商品流转全过程负担下的产物。但随着e-business的发展，传统的分流渠道受到强烈的冲击。所谓渠水流商，渠道总是会像流水那样寻找阻力最小的地方去发展。现在市场上厂家正在寻找一种最短、最经济到达用户的渠道。一场对传统分流模式的变革正在酝酿实施。
电子商务下新型产品分流渠道模式
当人们已习惯了传统流通模式下产品的层层流转渠道时，网络经济悄悄爬上地平面。传统分流渠道的缺陷渐渐显露出来：从产品生产到产品销售，从产品流通到最终购买，都无不显示着成本的递增与效率的非最佳。分流渠道已开始在积极的利用互联网，建立新型的流通模式。
全球最大也是最早的网上书店，亚马逊（Amazon.com）从开业到现在，风风雨雨经历不少周折。但他们紧跟高新技术的远见与大胆创新的魄力被证明是没错的，到1999年，亚马逊已经开始盈利并且越做越好。它的经营思路不仅开创一个全新的行业，而且塑造了一种模式。如图二所示：
图二电子商务下新型分流模式
在这种模式下，客户通过网络订购或电话预订通知分配商其所需产品。分配商立即通过网络管理系统在产品库存中寻找，如果仓库存货可以满足客户需要，分配商经由自己的物流配送中心进行配送；如果分配商经过网络找寻，发现客户所需货物已售空，便通过网络联通向生产厂商订购，厂商立即向分配商配送。亚马逊模式是以分配商为中心，客户服务为目的，生产商生产为后盾的流通方式。分配商同时可拥有许多厂商的产品，品种繁多、规格齐全，能有效满足客户最大化效用的需求；同时厂商直接将产品卖给分配商，方便简捷，可减少分流渠道中不必要的支出。
图二中的2是另一种正在形成的模式，这种直销模式是由德尔（Dell）公司创建的，因而也称为德尔式模型。在这种流通模式中，除了厂商和最终用户外，没有层层的批发商、零售商。客户通过网络和电话，向厂商说明其所需产品，厂商按客户所需规格进行生产并提供配套服务。正如Dell的官方文件所描述的：“按照客户需求，制造客户心目中的理想产品，并以直销的分配方式及售后服务与客户建立更密切、更直接、更长期的互动关系。”这种“按定单生产”的模式可以建立良好、有效的“零库存”机制。Dell的这种模式被证明是有效、可行的。1998年Dell成品库存为零，在零部件上仅有2.5美元的库存量；而且其库存周转率一年为50次，库存平均为七天。这种快速运筹的结果使Dell增长速度四倍于市场增速，两倍于竞争对手增速。因为这种方式没有库存压力，没有销售渠道的盘剥，而且能“按需供货”，所以给用户提供最满意的产品的同时，厂商可及时回收资金，效率提高。
新旧渠道转换的产品市场渗透力
网络经济下的新型分配流通模式，在实际中已得到广泛运用。它从某种意义上重塑了市场流通结构和厂商运作特点。但对于不同的行业，由传统模式向新型模式的转换速度是不一样的。这就提出了另外一个问题:哪些产品在新型模式中的市场渗透力强，能快速适应网络经济中的分流渠道，有效提高经营效率。
网络的高速发展推动各企业的购买网络化、分配网络化、服务网络化。现在许多行业，如书商、电脑营销商已将大批量的产品售卖搬到网上，运用亚马逊方式或德尔直销方式来扩大生产与销售。但实际运作中仍存在许多商品，很难甚至无法搬到网上，因而它们从传统分流向新型模式转换的速度较慢。冰淇淋、快餐等低值易耗品就属于这种商品。因此产品是否适合新经济分流渠道，要看它们在网络经济下的潜在市场渗透力是否强。下图列出一些产品以作例示。
市场渗透力强市场渗透力弱
价值与重量均高均低
价值与体积均高均低
完好程度不易损伤易腐烂
产品种类种类繁多种类单一
标准化程度规格标准、易测难以标准化衡量
如图三所示，产品是否适用于新型分流模式在于其价值、体积（重量）、保存期限、运送途径及标准化等因素。若某产品拥有较强的市场渗透力，则它的新旧模式的转换速度快，易于企业创利。此外，因德尔模式是“按需生产”，所以选择时应慎重。一般而言，高端产品消费者少，销售量相应也少，对技术支持能力要求却高，是德尔直销模式的首选产品。其次，价格高，但社会拥有量比较大，消费者比较熟悉的产品也适用于德尔模式。通过直销方式，这些产品的生产成本下降，消费者也可享受较低售价。因配置和组合不同，而用途不同的产品也适用于德尔方式，如Dell对PC的“按需配置，按单生产”的直销模式就是最好的证明。
新模式下不同的经营理念
随着EC的到来，传统的分流渠道已渐渐被新型的模式所替代。这种模式的改变使厂商可直接与最终用户联系，售卖自己的产品。同时，传统分流渠道中的批发商与零售商的重要中介地位也已被渐渐忽视。那么，这些批发商与零售商又将何去何从，这不由引出许多问题。这就需要大小企业纷纷改建自己的经营理念，抓住电子商务下脱颖而出的种种商机，以实现自身的利润最大化。下面简单介绍几种电子商务时代不同的产品分流理念及其相对模式。
1．以卖方为中心的理念
这种模型中卖方是主角。厂商建立自己的网站。这种网站必须易于访问，网页内容全面，服务周到；以便吸引用户前来光顾。一般而言，这种模式应具有以下特点：①网络建设应以全面周到的客户服务为前提，使客户在网上购物方便快捷。网页层次不宜太烦琐，将大量信息汇编成分列菜单，易于顾客用鼠标点击选项。②网站应具有自动保存浏览过该网站的顾客信息，定期通知顾客相关产品信息并鼓励其购买。③网络应能预测客户所需解决的问题并提供相应的帮助，同时需针对情况设立网页帮助栏目。这个服务栏目的编写虽然会耗费大量的财力、物力和人力，但这一栏目的设立却省去销售前后不必要的人工服务。
这种以卖方为中心的理念是以快速、便捷的客户服务为目的，建立卖方自己的网站为中心，并以先进的自动化订购与售后服务为后盾来吸引客户访问购买的新型理念。随着越来越多的企业开始直接与其客户单线联系，企业之间的竞争已不再只限于地域间，而是扩展到全国乃至全球，所以这种理念的建立对厂商来说十分重要。
2．买方为中心的理念
科技的发展促使人们追求交易的简单与便利，原来购买一件商品需大街小巷的挑选，而且还要受到中间商的价格剥削；可现在这些烦琐的程序只需网上浏览后轻轻的一击便一切就绪。卖方在自动化其销售程序，方便自己服务客户的同时；买方也在自动化其购买程序，希望在网上找到所需产品的若干供应商。这就产生了为买方全面服务的网站。网站上聚集数家产品供应商及其产品具体情况，客户可以通过搜索引擎轻易地找到所需产品并比较数家厂商货物，选择最经济合理的厂商进行订购。这种网站相当于厂商的中介，根据厂商的交易量收取一定中介费。网站建设者首先征集愿意注册的厂商信息，再根据他们的产品、种类及价格进行分类汇编，做成分类目录便于客户查询。
3．弹性网站理念
这种网站在美国已有典范，PlasticNet.com首先建立这种理念。它的主旨在于满足买方和卖方的需求，最后根据买卖双方的成交量收取一定的服务费。买方和卖方分别通过网络公布其所需产品或所售产品，并标明能够接受的价格限度与时间期限。网站管理员根据各种信息确定搭配，并通知相关各方进行确认，如能接受就此成交；若不能接受，再次搭配。这种方式一般用于高值耐用或价值昂贵的物品，时间也不会太短。
除此之外，网站还提供另一种客户服务：客户可以向网站订购所需的全部产品并填写预定单。网站根据客户需要分别与相关厂商联络，签署定单，厂商立即配送货物；网站订购完毕后向客户确认并提供一张包括所购产品的发票，客户通过网络或银行付款（款项中包括网站服务中介费）；网站接到客户货款，扣除服务费后向厂商付款。在这里，网站相当于超级分配商，接管客户的一切订购需求。免去客户分别与多家不同生产商签约定单的麻烦，而只与一个网站建立联系，缩短了交易时间与程序。但实际中，这种订购多用于标准化、非多样性的产品，因为那样易于订购，产品差异也不大。
随着电子商务的到来，网络经济飞速发展，引起社会各界的广泛关注。传统的分流渠道也开始进入转换阶段，新的分流模式渐渐产生并在一定范围内投入运用。新模式下，生产商取代了传统流通下批发商与零售商的职能，使两者的中介利润越来越小。然而，电子商务经济下，很多商机又应运而升。呼吁人们构建新的经营理念去迎接新经济的到来。
作者：张仙锋
电子商务传统渠道论文 篇3：
电子商务 要保持与传统渠道的动态平衡
阿里斯顿在中国市场是分渠道经营的，从市场的推广角度讲，对渠道也进行了分割。主要由全国代理商渠道(包括零售和工程)，还有国美，苏宁为代表的KA渠道，以及暖通(壁挂炉)三个渠道构成。对于电子商务渠道的运作是从2009年底开始启动的。当时做电子商务的时候，阿里斯顿进行了多方位的调研和分析，考虑了很多方面的问题，也经历了一段较长时间的准备期。
因为新兴的电子商务渠道不可避免地会和传统的KA渠道产生一些冲突。所以，在做这个项目之前，我们所做的第一件事情，就是内部决策层的管理人员，包括总经理，亚太区的总裁，各个职能部门的总监，全国售后服务的经理，市场部管理人员聚在一起，多次开会研究和论证了整个项目的可行性，进行了利弊分析。
在此期间，阿里斯顿首先要明确两件事情：其一是明确了做电子商务的定位究竟是什么?电子商务是要作为公司一个增长点，还是战略布局?首先这个方向一定要明确，如果是增长点，追求的是短期效益；而如果是战略布局，就要遵循既定的规划，按部就班地向前推进。最终我们把电子商务定位为长远的发展计划，作为公司的战略布局来实施。其二是电子商务与现有渠道的关联性究竟有多大?它的利在哪里，它的弊端又在哪里?如何来协调新老渠道之间的关系?如何同现有渠道分隔和平衡?(请对评测结果进行说明)经过论证，我们认为，运作电子商务渠道与现有的传统渠道存在很大程度的关联性。两者之间虽然在某些方面，比如价格、货源存在一定的冲突，但是只要管控到位，处理得当，找到好的解决方法，一样可以相辅相成，协调发展。
在明确了以上两个核心的问题以后，阿里斯顿的电子商务开始进入实施阶段。我们先后与京东商城、卓越亚马逊、当当网等比较成熟的网购平台开展了合作。为了更好、更专业地操作好电子商务渠道，阿里斯顿成立了专门的电子商务运营部门，组建起了专业的操作团队，并且在全国选定了一个代理商，专门来负责电子商务渠道的操作。
到了操作面的时候，涉及到的问题是我们的信息如何在网上公布?产品如何在网上展示?相应地后面的工作如售后怎么做?后期流程的怎样完善?……为了解决这些问题，我们的操作团队在各个购物网站进行了购物体验和尝试，按照自身的想法推断，作为一个消费者，最需要的是什么?他们最关心的点是什么?我们的市场、售后、销售共同来分析和研究，消费者在网上购买商品，购买热水器产品，最关心什么?我们的切入点应该是什么?关注的产品一下子能够吸引住你的是什么?是价格，功能，还是后续的服务?还是其它哪些方面?
在实际的操作层面，需要克服的难题也很多，其中最为突出的就是与线下渠道的分割和平衡。因此，我们在操作层面，确认了几个方向，现以操作京东商城为例，向大家作一简单介绍。
信息透明化 售后服务网络公示
首先是信息透明化。这其中主要包括两层含义，一方面是产品信息一定要明确，另外一方面是后续配套也要公开，比如对外的全国售后服务网络。为此，阿里斯顿对外整个售后服务有一个公示体系。因为一个企业的服务网络不一定是全国覆盖的，所以我们把售后服务网点做了一个全国的分布图。顾客购买产品的时候，比如顾客在兰州，他的购买信息只要一确认，马上就会有一个售后提醒，告诉他所在的区域，多少个区域有售后网点?附近有哪些售后服务网点?没有网点的区域，会给他提供一个专门的服务热线，相应地有特殊的服务安排。让其给出一个服务跟进的时间段，比如3天或者5天，避免网民在网上购买，由于没有得到及时的售后服务而给出负面评价。
目前，阿里斯断不仅对售后服务进行了网络公示，包括安装标准，收费标准、维修网点等都有公示。只要顾客订单一下，这些内容就会主动在网站界面跳出来，一个网络公示、一个收费公示，一个特殊需求，如果顾客点击特殊需求，就会连接到一个我们专门设立的直线，比如在京东的售后热线，随时都能打进来，接线员24小时接单和处理问题。
除此之外，我们还会把各个区域负责人的电话，在网上进行公示。在安装阶段，消费者只要提供在京东商城的订单号，就能够得到我们专门为网购渠道提供的服务。我们和代理商共同出资来做好这个事情，为京东商城的消费者安装有奖励性的条款，全国安装京东销售的产品，结算的时候要多出5—10元。
除了对外的网络公示，我们操作网购渠道，在内部也确定了一个流程。对内肯定会有残机，顾客买回来有质量问题而出现退换货等问题，相应地我们在内部确定了一个退换机的流程，只要第一时间发现，先把顾客的问题解决了。阿里斯顿的机制是只要有问题，在信息上、处理问题上一定要透明化，不要把矛盾激化到外部。
售后对于网购来说意义非常重大，一个环节出问题，会带来很大的负面影响，对于企业非常有杀伤力。同样，做好网购线上渠道的信息公开和服务公示，也能够增加产品的附加值，线上线下在售后服务上，也能够最大程度地降低冲突。
产品选型精准 与线下有效区隔
在产品的展示上，阿里斯顿也做了很多工作。我们通过一个专业的广告公司，突出了产品特点以及功能，以及和其它品牌的产品还有一些对比，对于顾客普遍关心的问题做了梳理和解答，并且在不断完善。这个工作量很大，线上和线下的展示，有很大的区别，需要直观，明了，顾客关心的东西一定要展示出来。
另外，线上和线下在产品和价格上，存在着一定程度上的矛盾和冲突。在产品区隔上，涉及到KA、传统百货等渠道，价格很难控制。由于阿里斯顿产品线很长，我们选出了一些机型，与线下渠道进行了区隔，这样一来就大大地降低了产品和价格上的冲突。
首先我们研究了海尔、万和、万家乐等品牌在整个京东的销售数据，畅销型号排名，还有中怡康相关数据，而后对三方面的数据进行分析，把几大仓库所在地的产品销售状况进行分析，通过筛选，调研，分析，确定网上专供的机型，比如针对成都市场侧重于燃气热水器，而北京市场则电热水器和燃气热水器都有。我们会给京东商城拿出几款机型做定制包销，这些机型代理商和KA渠道都是没有的，网上也会显著地标明是京东专供机。这样一方面保护了代理商的利润，保护了京东产品的独特性，同时也维护了整个渠道的平衡。当然了，也不一定所有的产品都要区隔，有的产品线下有，线上也要有，有时候在KA做活动的时候，我们一定也会把自己的活动加上去，这样活动价格和KA卖场的价格基本上是持平的。虽然可能采取的方式不一样，但是这种活动一定是要做的。
中怡康的数据每个月都有，网上的销售数据也会定期返给我们。基于此，我们在产品上还会和京东的采购，代理商做一个定期的三方的沟通。我们有专门的人，甚至市场部也会介入，看一看这一个月市场的走势，五大分公司，四大仓库里面的库存结构是否合理，阿里斯顿的销售情况是什么样的?其它品牌的销售状况又是什么样?中怡康在当地的数据情况是什么样?然后我们会和他们进行沟通，不断地改进产品选型和定位。
建立沟通机制维护线上秩序
如何管控和平衡价格，维护线上线下渠道的平衡?除了产品区隔以外，制定一个有序的秩序和法则，建立起畅通的沟通机制是非常必要的。当然了，京东商城上也不是完全低价，我们给他们定了游戏规则，标价怎么标，都会按照既定的规则来执行。我们做的时候，还在议价，建议零售价九五折，我们价格文件签订的比较死。如果国美苏宁有价格变动，我们马上会把价格文件发给他们，做到同步的时候，渠道间也自然而然地会达到一种动态的平衡。大家都在关心这个问题，每个月碰头一次，开个例会。这样有些信息的传递和沟通会很及时，我们会更新自己的东西，如果价格不一样，我们会通知他们。目前市场上有利的是，国美苏宁开始明码实价，对于京东这样的平台来说是好事。
所以我们在一些具体的问题上比如价格，无论线上也好，线下也好，大家都要做到统一口径，这样就会达到新老渠道的平衡，也会避免一些冲突的出现。建立一个线上的秩序和法则，大家建立起一个沟通的机制，每个部门指派一个人，每周固定时间协调解决各类问题。由于阿里斯顿操作电子商务的在全国只有一个代理商，沟通也比较便利。在操作面，一定要做到代理商，厂家、网购平台的信息沟通畅通，我们现在和京东，每个季度有双方的互访，我们过去和他们副总、财务总监，进行沟通，京东每周会给汇总给我们售后资料，进行回访，及时分享信息，如果有问题找出问题出现在哪里，找出解决方案。
目前，阿里斯顿整个现有电子商务渠道的操作，都在按照以上这些思路在操作，京东，卓越、当当等平台和线下传统渠道已经相互融合。因此，我们目前主要的工作还是不断地改善改进，市场在变，通过不断地变换市场策略，价格策略，产品出样等，不断地完善电子商务渠道，促进线上线下的融合。
(责编 赵志伟)
作者：刘喜忠