第一篇：领导班子学习考核机制
创新领导班子和领导干部考核机制
田国华
(中共重庆市黔江区委组织部 重庆 黔江 409000)
摘 要：重庆市黔江区探索创新领导班子和领导干部考核工作经历了从“定性评价”到“定性评价与定量考核”并重、从“顺向了解”到“顺向了解与逆向评价”并重、从“单纯的班子和干部考核”或“单纯的目标考核”向两者并重、从“统一考核标准”到“共性考核与岗位职能考核”并重转变的历史进程，通过创新考核步骤和方式，提高了干部考核评价工作质量，促进了领导班子和干部队伍建设，提升了群众的满意度和认可度。今后，还应从完善考核指标、改进考核方式、加强考核认证、强化结果运用等四个方面进一步加强和改进领导班子和领导干部考核工作。
关键词：领导班子 领导干部 考核指标 考核创新
考核是“风向标”和“指挥棒”，上面怎么考，下面就怎么干。近年来，重庆市黔江区不断创新考核方式，完善考核内容，健全考核机制，对各级领导班子和领导干部起到了良好的导向和激励作用。
一、关于黔江区探索领导班子和领导干部考核工作的历史进程
(一)从“定性评价”到“定性评价与定量考核”并重的转变
黔江改革创新领导班子和领导干部考核方式起源于原开发区时期，1998年原开发区党工委组织部将领导班子和领导干部民主测评“划票打勾”转化为定量分值，将定性评价转换成定量考核。2000年新区成立后，区委再次进行了大规模的调查研究，进一步调整考核办法，研究制定了《黔江区党政领导班子和领导干部考核工作实施细则》，对领导班子和领导干部的考核内容、标准、程序、分值计算、结果运用等作出了详细规定，这对于区县归并、乡镇机构改革以后，加快领导班子和领导干部之间的磨合，推动黔江经济社会发展发挥了积极作用。
(二)从“顺向了解”到“顺向了解与逆向评价”并重的转变
到2004年底，由于机构改革频繁，人员积压严重，干部的职级待遇难以解决，不少单位出现人浮于事，工作积极性下降，“黔江精神”严重滑坡的现象，为了掌握各级领导班子和领导干部的真实情况，区委在保留考核等次评价和顺向了解的基础上，增加了“逆向测评”，即对领导班子运行情况作七个方面的了解：团结协作不好、选人用人不公、工作作风不实、依法行政较差、决策不够民主、廉洁自律不好、开拓创新较差;对领导班子成员的表现情况作六个方面的了解：政策理论水平低、民主意识不强、协作不好、工作作风不实、创新能力弱、廉洁自律较差。同时，为了加强对领导干部的了解，还增加了提拔、继任、改非、降职四个方面使用意向的测评。这一考核办法，对于区委了解领导班子和领导干部的真实情况，收集到了“顺向了解”难以掌握的情况，从而为区委决策提供可靠参考。
(三)从“单纯的班子、干部考核”或“单纯的目标考核”向两者并重的转变
为发挥考核的指挥棒作用，2005年区委研究制定了领导班子和领导干部综合考核办法，将领导班子和领导干部考核与区委对各部门各单位的综合目标考核有机结合起来，把目标考核成绩、民主测评分值按一定比例计算其综合成绩，结合考核小组座谈走访的情况，提出领导班子和领导干部考核评价等次建议，其结果由区委常委会集体审定。同时，把领导班子和领导干部的评价结果，反馈到各单位主要领导手中，并作为领导班子和领导干部民主生活会的整改内容，有效防止了班子、干部考核与目标考核“两张皮”的问题。
(四)从“统一考核标准”到“共性考核与岗位职能考核”并重的转变
传统的考核，大多是用一套相同的指标考核所有班子和干部，考核的针对性、科学性不强。我们正在完善从统一标准到分类考核，从年底考核到把平时考核纳入考核，从统一测评到分层次测评，从职务调整到把政治手段与经济手段相结合的考核模式，这一模式的最大特点就是把领导班子和领导干部的工作引向其应该履行的职能职责上去，使不同职位干部在各自的岗位上努力工作，奋发创新，最大限度地调动每位同志的积极性。
二、黔江区开展领导班子和领导干部考核工作的方法步骤
(一)整合考核，同步进行，减轻基层负担
坚持系统思考，整体谋划，统筹推进考核工作。一是整合考核项目。过去，对领导班子和领导干部的考核主要有区委组织部对领导班子和领导干部的组织考察、区纪委组织的述廉考廉、政府有关部门对各镇乡(街道)和区直部门的目标考核以及对机关的民主评议。这些考核分头进行，自成体系，互有矛盾，影响效率。针对这种情况，整合分散在各部门的考核项目，对全区考核工作实行一个龙头考核，一套标准评价，一个机构评定。二是整合考核组织。考核工作由区委、区政府统一组织，成立了考核工作领导小组和办公室(区目标办)，坚持日常督促检查和半年、年终考评相结合，区目标办每季度组织开展督查，半年开展检查初评;年终在各目标责任单位自查的基础上，组织相关职能部门统一进行考评，考评结束后，由各考核牵头单位将考核结果和记扣分依据交区目标考核领导小组审定后送区目标办汇总。三是统筹考核时间。将领导班子和领导干部的考核与区委对各部门各单位的工作目标考核同步进行，以缩短时间，减少成本，提高效率。
(二)着眼发展，构建体系，科学评估实绩
坚持以实绩考核为主，民主测评、群众公认为辅，科学制订《综合目标考核评价办法》。一是建立分组考核体系。根据单位性质、工作内容和街道镇乡工作条件、经济社会发展状况的不同，将86个区级部门和30个街道镇乡分成6个小组(即，部门3个组：综合、党群部门组，政府部门组，中央、市在黔单位;街道镇乡3个组：一组为3个街道和正阳镇、舟白镇，二组为除黎水以外的12个镇，三组为黎水镇和12个乡)进行考核，使各组之间工作性质、工作内容、工作条件等比较接近，提高了考核的针对性和可比性。二是建立考核内容体系。对领导班子和领导干部的考核，分为综合目标考核和群众公认度考核两个部分，前者为定量考核，后者为定性考核。按照科学发展观的要求，综合目标考核的内容为：区直部门考核内容主要包括重点工作、党风廉政建设、组织建设、精神文明建设、调研工作、服务发展、信访工作、帮乡扶贫;街道镇乡考核内容主要包括重点工作、党建工作和综治、信访、计生、安全工作;驻外机构考核内容为招商引资、联系协调、经营效益和信息报送工作;金融单位考核内容包括重点工作、调研工作、服务发展、信访工作和帮乡扶贫工作。群众公认度考核内容为：领导班子侧重考核思想政治建设、工作实绩、执政能力建设、团结协作、廉洁勤政等方面的情况，领导班子成员侧重考核思想政治素质、组织领导能力、工作作风、工作实绩、廉洁自律、团结协作、人品道德等方面的情况。三是建立分值计算体系。领导班子和领导干部考核实行百分制。综合目标考核，由各职能部门根据区委年初出台的综合目标考核办法打分。群众公认度测评成绩由区委考核小组召开民主测评大会，将领导班子和领导干部得票数折合成分值。民主测评90分(含90)以上的为“好”或“优秀”， 80-89分为“较好”或“称职”， 60-79分为“一般”或“基本称职”，60分(不含60)以下的为 “差”或“不称职”，班子和个人各项得票分值之和为民主测评得分。领导班子和单位党政主要负责人考核综合得分的计分权重为：单位综合目标考核分占60%，群众公认度测评占40%。除单位党政主要负责人以外的其他班子成员的计分权重为：单位综合目标考核分占40%，群众公认度测评占60%。两项分之和为领导班子和领导干部的考核综合得分。四是建立定性评价体系。考核结束后，各考核小组根据测评和座谈、走访情况，撰写考核情况汇报材料(领导班子的材料包括：思想政治建设、工作实绩、执政能力建设、团结协作、廉洁勤政、考核等次建议，存在的问题、原因及解决方案。领导班子成员的考核材料包括：思想政治素质、组织领导能力、工作作风、工作实绩、廉洁自律、团结协作、人品道德、考核等次、个人存在的问题、原因及使用建议等)。由区委召开常委专题会议，审定领导班子和领导干部考核评语，对每个领导班子和领导干部的优缺点和存在的问题进行定性分析，并反馈给各领导班子，在一定范围内进行公示，接受群众的监督。
(三)同台PK，差额票决，选出标杆
为了破解一度时期各类考核中出现的“轰轰烈烈搞考核”、“真真假假搞评议”、“认认真真走过场”的突出问题，我们注重群众公认，创新考核方式，确保了考核结果客观、真实、公正。一是创新、划细考核等次。一般领导班子工作目标考核，都只有“优秀”、“达标”、“基本达标”和“不达标”四个等次。将领导班子考核分为“特优”、 优秀”、“达标”、“基本达标”和“不达标”五个等次，增加了一个“特优”等次。综治、计生、安全等三个单项工作任意一项被“一票否决”的，或综合目标考核得分在80分以下(不含80分)的，为“不达标”单位;得分在80分至90分(不含90分)的为“基本达标”单位;得分在90分以上的为“达标”单位。“特优”单位在“达标”单位中票决产生。二是同台PK。“达标”单位中区级部门考核得分前18名、街道镇乡前8名为 “特优”候选单位。由区委、区政府召集各级各部门主要负责人和部分人大代表、政协委员，以及群众代表，召开工作经验交流暨考核评定大会，由候选单位主要负责人进行述职演讲。三是差额票决。候选单位述职演讲后，参会人员现场票决、工作人员现场统计、票决结果现场公布，以得票多少为序，按2：1的比例确定“特优”单位，进入候选的其它单位为优秀单位。
(四)奖罚并用，考用结合，考出导向
区委充分运用考核结果，着力在解决“干与不干一个样、干好干坏一个样、干多干少一个样”的不合理现象上下功夫。一是把考核结果作为干部提拔任用、班子调整和后备干部选拔培养的直接依据。对组织领导和综合协调能力不强、工作思路不清、决策水平低、目标完成差或工作出现严重失误的，视其情况给予转岗、改非处理;对未完成目标任务，区直部门(不包括中央、市在黔单位)连续两年列后两名的主要领导，街道镇乡连续两年列后两名的党政主要领导，或连续两年被评为基本称职的领导干部，给予职务调整;根据考核情况，有针对性地对班子成员年龄、知识、专业、气质、性格等不合理的班子进行调整，力争使班子运行达到最佳状态;同时把优秀的正职调整到重要岗位，将优秀的副职提拔到正职岗位或纳入正职人选进行培养，将考核中发现的优秀年轻干部及时纳入后备干部库进行管理。二是把考核结果作为领导班子和领导干部经济奖惩的直接依据。对获“达标”等次以上的单位，按单位编内在职职工人数和考核得分计发综合目标考核奖(奖金总额=人均每分奖励标准×单位综合目标考核得分×编内在职职工人数);对“基本达标”单位按人均每分奖励标准的80%计算奖金;对“不达标”单位，不给予奖励;对获得“优秀”或“特优”单位的，由区财政在达标奖的基础上，再一次性给予3-4万元的奖励。三是把考核结果作为干部开展教育和加强管理的重要参考。在评选市级综合先进时，把评定为“好”的班子和“优秀”等次的领导干部优先作为评选对象;在组织参加上一级培训中，一般优先在优秀等次的领导干部中推荐。在考核反馈的基础上，班子集体和干部个人都要对反馈问题进行认真分析，落实相应整改措施，正视自身不足，明确今后努力方向;对被评为“基本称职”和“不称职”的领导干部，要结合领导干部的教育培训计划，按照“缺什么补什么”原则，强化教育培训和岗位锻炼。
三、创新领导班子和领导干部考核工作取得的初步成效
(一)提高了干部考核评价工作质量
近两年的考核，不仅注重改进和提高民主测评、个别谈话等传统方法，同时也注意运用民意调查、实绩分析等新的方式，形成多种考核评价方法相互印证、互为补充的工作格局。特别是增加了“述职演讲”环节，有利于更加全面、客观、准确地考核评价领导班子和领导干部。通过实行“分类量化，综合定性”，做到了既重数据分析、又重群众评价;既重发展成绩的评价，又重发展代价的分析;既重当前成果，又重主观努力和客观条件;既重纵向比较，又适当进行横向比较，切实增强了考核评价结果的准确性和说服力，有效提高了干部考核评价工作的质量。
(二)促进了领导班子和干部队伍建设
通过科学设置考核指标、改进考核方式、完善考核机制，各级领导班子和领导干部的执政能力明显增强。原开发区工作的同志由宏观管理转向面对基层的微观服务，从领导人员转为办事人员，县上的同志由微观服务转向宏观决策，由战斗员变为指挥官，各级领导班子和广大干部想民所想，知民所忧，察民所虑，积极为群众办实事、做好事、解难事，改变了干部作风，密切了党群干群关系，激发了广大干部干事创业的激情，全区上下呈现出心齐、气顺、风正、劲足的可喜局面和专心致志搞建设、集中精力抓工作的浓厚氛围，从而树立起了良好的工作导向和用人导向。
(三)提升了群众的满意度和认可度
新的考核评价办法，更加注重了改善民生和强化社会建设，与人民群众密切相关的一大批热点难点问题得到有效解决，群众对领导班子和领导干部的信任度和支持率在逐步提高。2001年考核时，领导班子民主测评得“好”等次为满票的不到20%;领导干部民主测评“优秀”等次为满票的不到10%;2007年，30个街道镇乡领导班子民主测评“好”等次为满票的达到了88.2%，区直部门达到了61.2%，领导干部民主测评“优秀”等次为满票的达到了41.3%。由此可以看出，无论是领导班子，还是领导干部，群众的满意度和认可度都在逐年上升，各级领导班子在广大干部群众中的凝聚力和号召力也在逐步增强。
四、关于进一步加强和改进领导班子和领导干部考核工作的几点思考
由于中央和重庆市《领导班子和领导干部综合考核评价试行办法》出台时间不长，加之考核工作本身的复杂性、艰巨性、时效性，目前这项工作各地都还在进一步研究和探索之中。从各地的实践来看，也还存在一些亟待解决的问题：一是考核程序繁琐的问题。原来的考核往往 “重结果、轻过程”，而现在往往“重过程、轻结果”，刚好倒过来!只注重机械地走程序，却忽视了对结果的综合分析。二是考核结果失真失实的问题。主要表现在一些单位对平时考核工作不够重视，不认真听取群众意见，不完全以工作实际为依据来评定，存在着一定的随意性，“轰轰烈烈搞考核”、“真真假假搞评议”、“认认真真走过场”的现象还一定程度存在，致使考核走形式，结果失真失实。三是考核内容不够科学的问题。近两年来，尽管采取了分组、分类、分项考核等措施，但仍有个别地方(单位)考核的内容仍比较笼统，用同一标准考核不同类型的干部，用同一标准考核不同层次的干部，用同一标准应付不同的考核目的，指标设置的差异性仍不够，实绩考核吃“大锅饭”的问题仍未得到有效解决。四是考核结果的运用还不够理想的问题。目前，虽也注重了考核结果的运用，但也只是开始，还缺乏刚性运用的具体措施。通过考核，也对一些问题比较严重的干部进行了谈话、警示，但是力度还不够大，尤其是缺乏对表现优秀、政绩突出的正面典型进行宣传，缺乏对问题严重、影响较坏的反面典型进行剖析，还没有完全、直接地把考核结果与干部的奖惩、提拔、降免真正挂起钩来，等等。针对各地普遍在在的这些问题，进一步加强和改进领导班子和领导干部考核工作要在以下四个方面下功夫：
(一)在更加注重考核指标设置的科学性上下功夫
在干部实绩考核指标设置上，要充分体现科学发展观的要求，做到“科学、合理、具体和可操作”。要克服以往那种“重结果，轻过程”、“重眼前，轻长远”、“重显绩，轻潜绩、隐绩”等偏向，克服内容笼统、抽象，“千人一面”、“千篇一律”的刻板模式。要根据不同职务、不同层次、不同岗位的工作特点、性质和要求，进一步细化、量化考核内容和标准，将“德、能、勤、绩、廉、学”特别是工作实绩进一步细化为若干个具体的子项目，采取评分制与等级制的方式进行细化、量化考核。
(二)在更加注重考核方法的创新性上下功夫
目前，干部考核使用最多的方法是听取述职报告、组织民主测评、进行个别座谈以及研究数据报表、查阅资料等。这种考核方法的好处是：在短时间内就可以了解掌握干部的主要表现和工作业绩，但对干部思想深处和一些深层次的东西却难以了解和考核准确。因此，要进一步优化考核手段，探索建立通过新闻传媒等途径向社会公布工作实绩的制度，让广大干部群众对考核工作拥有更多的知情渠道和参与机会;要建立健全干部考察数据库，把干部任职考察、换届考察和届中考察等信息记录在案，既了解考核对象的现实表现，又了解其全部历史和全部工作。要延伸考察视角，通过现场察看、走访以及有重点地选择一些反映干部工作业绩的地方或项目、工程等有针对性地进行实地考察或微服私访。如深入到考察对象帮扶的贫困村、联系的企业和牵头主抓的项目、工程以及服务对象和普通群众中了解考察、听取意见，等等。
(三)在更加注重考核认证的公认性上下功夫
要加大群众“评绩”的力度。除了进行书面测评外，还可就重要干部或有争议的干部，组织知情群众进行公开评议，看群众对干部所创造的“政绩”“赞不赞成、满不满意”。要组织考核组成员集中“议绩”。在以往的干部考核中，常常是考核组成员集中考核，然后分头指定考核人员撰写考核材料。这样往往不可能很客观、很准确地把握干部的政绩。因此，要探索建立考核组成员集中“议绩”的制度，认真分析考核对象在集体决策中所起的作用，既不搞“政绩平摊”，功劳人人有，也不搞“政绩垄断”，把全部政绩归功于某个人。
(四)在更加注重考核结果运用的导向性上下功夫
考核结果的有效运用，对领导干部树立正确政绩观有着直接的导向作用。要将考核结果与干部选拔任用、升降去留、监督管理、奖惩褒贬直接联系起来，推行三个“挂钩”：即各单位工作目标考核与单位领导班子考核评定结果挂钩，领导干部目标考核与所在班子的考核评定结果挂钩，领导干部目标考核与干部自身的考核评定结果挂钩。要进一步提高考核结果的透明度，强化考核结果的刚性运用，旗帜鲜明地鼓励开拓，支持实干;对政绩方面存在严重问题，或给单位和群众造成重大损失的干部，要进行严肃处理，真正做到赏罚分明，发挥好考核的“风向标”和“导向仪”作用。
第二篇：领导干部绩效考核评价机制研究
绪论
随着新世纪经济全球化、信息技术的高速发展，作为市场经济微观主体的国有企业面临着更为激烈的竞争和更加强大的压力。面对如此严峻的形势，国有企业唯有提升自身竞争力，才能永葆生机和活力。而如何在人才的竞争中占得先机，也成为国有企业在市场竞争中获胜的重要砝码。本文针对天津轧一集团领导干部进行绩效考核机制的研究，目的在于通过对绩效考核机制现状、问题及原因进行分析，运用现代管理学和人力资源管理学的相关理论与方法，探索出适合企业发展的绩效考核机制，建立起领导干部以综合业绩为重点的定量考核内容和以能力和态度为重点的定性考评体系，从而有力于企业的长期可持续发展。
胡锦涛同志在 2003 年北京召开的全国人才会议上强调指出，人才问题是关系党和国家发展的关键问题，全党同志必须从全局的战略的高度，以高度的政治责任感和历史使命感，把实施人才强国战略作为党和国家一项重大而紧迫的任抓紧抓好，大力提升国家核心竞争力和综合国力，为全面建设小康社会和实现中华民族的伟大复兴提供重要保证。
优秀的管理人才是组织的关键资源，高效的领导班子和干部队伍更是党和国家的战略性资源。干部队伍是党和国家建设的组织者和建设者，只有把干部队伍建设好，不断提高其领导水平，才能带领人民实现国家富强、民族振兴、社会和谐、人民幸福的历史使命。
摘要
目前领导干部绩效考评存在着考评指标不系统、考评办法不科学、考评资源利用不够、绩效认定不准确以及结果运用不充分等问题。创新领导干部绩效考评的运作机制及相关配套制度,一是建立规范化的绩效考评制度;二是完善领导干部定性与定量分析考评办法;三是建立绩效考核评价信息收集制度;四是建立党政领导干部人才资源开发制度;五是建立党政领导干部绩效细节测评委托评定制度;六是建立绩效考评的评估制度;七是建立科学的考评结果运用制度。
一、绩效考核的基本理论 绩效的概述
绩效，英文 performance，又称工作表现，是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物资资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。在企业中，绩效又分为组织绩效和人员绩效，组织绩效是通过人员个体绩效实现的，离开人员个体绩效，也就无所谓组织绩效。工作绩效受多种因素的影响，其中员工本人的技能等个人特点，工作的机会，工作的方法、工作的内外部环境、组织管理及激励政策因素是影响绩效的关键因素。这些因素中的每一个因素都将影响员工绩效，这些因素综合起来就会出现“木桶效应”。
绩效考核的概述
(1)绩效考核的概念
绩效考核，英文 performance appraisal，又称绩效评价、绩效考评、绩效评估。绩效考核主要是根据人力资源管理需要，对组织中人员绩效进行识别、衡量和反馈的活动过程。不同的管理学者们从不同的角度和侧重点作了不同的描述：
从内涵上说，绩效考核就是对人及其工作工作状况、结果进行评价，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。从外延上说，就是从企业经营目标出发，运用一套系统的规范、程序和方法，对组织成员在日常工作中所表现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。
绩效考核是对企业中员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度等用科学的定量和定性相结合的方法进行考核和评价，并用考核和评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。通过与员工的沟通和反馈确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。
绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是绩效管理的重要组成部分，是管理工作中大量使用的手段，为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考核的结果可以为薪资水平、升迁、加薪、人力配置、教育培训等人力资源管理方面的决策及身颤、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。
二、领导干部绩效考核现状 公司概况
天津轧一起始于中国北方工业的摇篮“三条石”，中国第一条焊管机组在这里诞生。在60多年的发展中，曾获得全国“五一”劳动奖状、国家一级计量单位等荣誉，并已通过了ISO9001：2000质量体系、OSHMS职业安全健康管理体系和EMS环境管理体系的认证。
主要产品有：高碱矿、球团矿、生铁、钢坯、热轧带钢、热轧薄板、热轧卷板、冷轧带钢、镀锌带、镀锌板、高频焊接钢管、冷弯型钢、结构件等，其中高频焊管荣获了全国冶金行业首家出口免检的资格。产品畅销包括港、澳地区在内的全国各地，并出口东南亚、欧美等国家和地区，在国内外冶金、建筑和机械等行业得到广泛应用，享有良好的声誉。
“十一五”期间，天津轧一将以板带主导产品为龙头，坚定不移地实施热轧、冷轧两大基地建设，达到年产800万吨钢、1000万吨材的生产规模。
公司的管理思想
人是生产力的第一位的因素，企业管理的核心是人。公司坚持以人为本的指 导思想，尊重人的价值，实现人为愿望，满足人的要求，促进人的发展，不断发展员工需求、满足员工的需求、改变员工需求，引导员工逐渐从追求物质利益追求精神利益、从追求物质文化需要的满足转向追求个人价值的全面实现、从追求个人利益转向追求共同利益，把企业的发展建立在员工全面发展的基础上。做到以人为本，必须坚持“全心全意服务员工、全心全意依靠员工”的工作方针，不断加强党组织建设，创新思想政治工作，发展先进文化，形成共同的理想、共同的目标、共同的思想道德基础和行为准则;必须把为了人、相信人、依靠人作 为一切工作的出发点和落脚点，千方百计的发挥员工的潜能，千方百计的帮助员工增强生存的发展能力，集中全体员工的智慧和力量实现企业员工共同的目标愿望。
领导干部绩效考核现状及存在的主要问题
一、领导干部绩效考核的现状
二、领导干部绩效考核存在的主要问题 1.领导干部本身存在的问题
(1)有些领导干部对开展绩效考核工作的重要性认识不足，存在被动应付甚至反感的情况。 有些领导干部认为考核仅仅是组织部门和上级领导的事，没有认识到考核对自己及本部门本单位工作的促进作用，存在被动应付考核的现象。一方面考核内容的评分标准定性的多，定量的少，内容空泛，格式统一，流于形式，对企业的发展和个人的发展没有起到应有的作用，另一方面在考核打分上，参加考核人员受个人观点和角度所限，没有实事求是地进行评价打分。不是对考核工作被动应付，同时受“老好人”心态的影响，给所有被考核人都打同样的分数，就是带着个人情绪给被考核人打分，给与自己有矛盾的被考核人打低分，这两种情况都很难充分反映被考核人的真实情况。
(2)领导干部对绩效考核工作的作用认识不够 一方面，领导干部对考核本身的作用认识不够，多数人认为考核能帮助被考核人更好的认识自己，改进工作及提高个人能力，有一部分人认为考核结果为上级领导提拔人才提供依据，只有少数人认为绩效考核是为了提高组织管理效率。另一方面，领导干部对考核对其个人的作用认识也不够，有部分人还是认为考核结果仅仅是上级领导的参考，与个人和其他员工关系不大。
2.考核的部门存在的问题
(1).考评办法不科学。一方面是主要注重传统的模拟思维,很少采用量化模式。即使采用二者也没有有机结合,另一方面,把强调员工公认简单化为员工划票。而参加划票的人群又无法科学圈定,造成了从主要领导的意愿出发定人员的现象,缺乏相应的制度作保障,考评程序没有规范化,存在一定的盲目性。
(2)对绩效考核工作制度和程序执行不到位， 组织部门考核工作布置的多，检查的少，组织部门存在对收回的工作总结和述职报告归档了事，没有再进一步查阅、分析，也没有在考核打分中起到作用。考核制度完善工作做的多，能持之以恒执行的少。
绩效考核的内容和相关制度配套协调不够
(1)考核内容千篇一律，缺乏针对性
按照统一的格式对领导干部进行考评打分，缺乏针对性，排序的情况很难真实反映领导干部的工作情况和个人能力。
(2)考核工作的相关配套制度不全
绩效考核缺乏监督机构、申诉机制和反馈机制，影响了绩效考核的公平性、公正性，在较大程度上影响了绩效考核工作的权威性以及上级领导对绩效考核的
水平的认可度和关注度。
(3)绩效考核结果反馈不够
虽然考核工作制度要求每年的绩效考核结果都必须向被考核人反馈，但往往实际操作中种种原因，组织部门会延迟才向被考核人反馈结果。反馈的内容仅仅局限于考核的名次，没有具体存在的问题，起不到对被考核人改进工作提高个人能力。
(4)绩效考核结果运用没有充分利用
绩效考核结果与提拔干部有脱节现象，更没有与领导干部本人的薪酬联系起来。在干部选拔任用的相关规定中没有将绩效考核结果的运用制度化，导致上级领导在选拔任用干部的时候没有更多的考虑到绩效考核的结果。没有通过绩效考核形成有效的竞争机制，考核结果好的没有得到相应的激励，考核结果不合格的，也没有按照严格执行相关制度，真正形成退出和淘汰机制，中层领导干部能上不能下，缺乏优胜劣汰机制。
绩效考核体系设计的基本思路、目标及程序
一、基本思路
绩效管理是企业战略实施的有效工具，战略能否落实首先体现在目标能否分解到企业的领导干部身上，最终层层落实到每名员工身上。因此，必须建立基于战略的绩效管理体系，对领导干部的工作进行评价，判断其是否符合企业战略目标的要求，并根据其符合程度对其进行奖惩，并产生培训需求，引导领导干部的能力得以不断提升。
企业上层领导给中层领导订立工作目标的依据，来自部门的目标，部门的目标来自企业战略目标。只有这样，才能保证中层领导干部都是按照企业总体工作的方向去努力。因此，绩效目标体系从公司战略分析开始，到公司业务重点、策略目标和 KPI，再到部门工作重点和 KPI，最后落实到中层领导干部，从而建立起基于企业战略的组织目标责任体系。部门绩效目标体系是通过部门 KPI 的建立，将 企业愿景与战略转变为可实施、可管理的内部过程和活动。
具体目标
过绩效考核体系设计有效的挖掘和激发中层领导干部的潜力，实现中层领导干部在集团的职业生涯发展，为实现公司的战略目标提供重要的人才支撑。
根据集团的现实需要，建立绩效考核体系的具体目标是： (1)保证集团战略目标的实现
对中层领导干部进行绩效考核不仅要求考核标准能够客观、准确，全面地评价其工作情况，而且要求考核内容与考核标准的制订能够促使其不断提高工作效率和综合能力。考核内容、考核标准以及考核结果的运用都是一个指挥棒，不仅影响着中层管理干部个人的行为，同时对整个集团工作起着导向作用，并最终影响集团经营管理目标的实现和企业价值的提升。这就要求我们必须以企业战略目标为依据，建立绩效考核体系、确定考核内容和考核指标，这也是绩效考核和绩效管理体系的实质所决定的，脱离企业战略目标的系统是没有意义和价值的。通过绩效考核系统，将集团战略目标任务进行分解、落实，再通过绩效考核的监督、控制作用保证集团目标的实现。
(2)规范员工行为，帮助员工不断成长
依据绩效指标考核员工，规范控制员工行为;依据考核结果对员工进行奖罚，引导员工的行为;通过制定员工的行为规范和绩效指标，形成员工的工作准则，最终达到传播企业文化，让企业文化落地生根。员工通过绩效管理的尺子作用，衡量自己与企业绩效希望的差距;通过绩效管理的镜子作用，设立自己学习的榜样。最终通过绩效改进计划的实施，帮助员工按组织需要成长。
(3)为中层领导干部培训、晋升等提供依据绩效考核体系作为激励的一项基本手段和方法，把绩效考核的结果与中层领导干部的发展结合起来是绩效考核最好的应用结果，也是绩效考核的根本目的所在。建立绩效管理体系，就是要解决对员工绩效定期的、有效的考评，以获得必要的客观依据，从而实现个人发展与贡献相匹配，使中层干部感到公平合理，有动力多做贡献，从而有利于企业的长期发展。
(4)为企业人力资源合理配置提供依据
通过对中层领导干部工作业绩、能力、态度的分析、考核、评价，为企业实施中层管理干部的任免、岗位调整等人事调整措施提供依据，从而达到人事调整措施提供依据，从而达到人事相宜的目的，实现人力资源的优化配置。通过绩效考核，可以发展中层管理干部的长处与不足，而根据他们个人的需求和企业发展的要求，制定切合实际的培训计划。
(5)逐步形成开放、参与、主动沟通的企业文化
绩效考核后，主管将考核与测评的情况，通过面谈和其他途径，向中层领导干部反馈，并听取他们的反应和意见，了解彼此对对方的工作期望，从而促进主
管领导和中层干部之间的沟通，进一步融洽双方的工作关系。
制定程序
(1)明确企业战略和发展目标。在建立 KPI 体系之前，必须明确企业的战略和发展目标。要熟悉和掌握集团的发展战略目标，只有在此基础上，才能制定出有效的指导性的绩效考核体系。
(2)找出实现目标的关键成功因素。在确定集团战略和发展目标后，为了能有效地对集团目标进行分解，必须找出与集团目标达成息息相关地关键成功因素，从而实现公司地目标。
(3)根据每个部门、基层单位的宗旨和职责对集团目标进行分解，形成初步的部门或单位的组织绩效考核指标体系。根据对每个流程关键控制要点的分析，对绩效指标进行测试和修正，形成符合公司实际的关键绩效指标。
(4)确定组织的关键绩效考核标准和考核指标。
(5)根据每个岗位的情况对组织的绩效考核指标进行分解，确定每个岗位的绩效考核指标。
领导干部的考核指标 (1)执行政策
执行国家政策、集团战略方针和指示精神能否落实到位。通过管理人员或单位的工作思路、计划及业绩成果体现。
(2)组织纪律
遵纪守法，遵守各项法律法规及组织纪律，服从上级主管部门的精神。反映组织意识的指标有出勤率、事故率和违法、违规、违纪的次数。
(3)责任意识
爱岗敬业程度。中层领导干部应主动承担工作任务及本职位的任务外，主动参加改善提案、合理化建议等。面对困难，勇于承担责任，能吃苦耐劳。反映责任意意识的指标有：组织、参加工作会议的积极性，对工作献计献策的次数、撰写工作报告的篇数。
(4)工作作风
坚持实事求是、谦虚谨慎，和下属紧密沟通，及时解决他们的思想问题和工作障碍，以身作则，扎实工作。对工作作风评价通过上级领导信任度和下属的满意度来体现。
(5)进取精神
工作积极主动，对分管工作超前谋划，精心部署，及时检查、指导、推进，努力争创一流业绩。通过领导信任度、满意度和工作业绩来体现。
(6)政治理论素质
坚持学习政治理论，具有较强的政治鉴别力和敏锐性，能够运用理论指导实践，推动业务持续发展。通过工作实践能否按照上级的方针政策运行来体现。
(7)专业知识水平
主要反映领导干部是否具备开阔的知识视野和关于本专业较全面的业务技术知识、岗位管理知识、法律法规知识、宏观经济知识等综合知识。应用知识水平如何。专业知识水平除反映在管理的成效，还可通过其专业资质、通过业务考试和岗位竞赛等判定。
(8)分析决策能力
是指善于发现、研究工作中遇到的问题，积极沟通协调各方关系，思路清晰，进而科学果断决策的能力，对上能发挥参谋作用，对下能发挥指导作用。通过管理人员在组织中的威信来实现。
(9)组织处理能力
指从全局出发，统筹规划，能分析某种情况下的关键因素，采用适当的方法和手段，处理问题主次分明，积极向组织目标努力，效果较好。可从管理效果进行评价。
(10)指导培养能力
主要反映领导干部对下属教育指导作用。在同一个部门，上级应在工作上，适时给与员工帮助，提高整体业务水平和工作能力。与上级、同事、下级、其他业务单位及其成员共事相处的能力。应把握与人交往的技能技巧，富有感染力、影响力，致力于营造一种赞许、和谐、友好的气氛，能自由发表意见的环境。从管理的成效、员工的满意度得到反映。
(11)创新领先能力
指在工作中努力改进与提高的创造性成果。在业务发展中有独到之处，在行业发展中或系统内能够处于领先地位。可由上级和服务对象对领导干部的工作过程和结果进行评价。
领导干部绩效考核的实施
一、 制定考核目标
绩效考核目标既是绩效考核的起点，也是绩效考核系统中最为重要的组成部
分。目标是行动的指导，合理的绩效考核目标有一个分层次展示的过程：组织目标、部门目标、岗位目标等等。因此，科学合理的绩效考核目标体系从集团的战略目标开始，以战略目标确定集团的发展方向、业务重点策略目标，以部门目标确定本部门一定时期的业务重点和关键绩效指标，最后层层落实到领导干部岗位上，也就是他们的关键性业务指标。
二、建立考核组织
绩效考核是一个动态的管理过程。因此，集团在建立了绩效考核的目标体系和考核体系以后，必须建立一个强有力的组织管理系统来保证目标的落实。依据集团领导干部绩效考核体系，建立领导干部实施绩效考核组织结构。
(1)成立考核小组
成立由党委办公室和人力资源部组成的领导干部绩效考核领导小组，绩效考核领导小组主要负责修订调整领导干部工作说明书、考核指标体系内容及考核实施措施等，并负责绩效考核的前期准备工作，考核后期上级、同级、自我、下级分数的核算和统计工作。
(2)成立监督小组
成立由纪委办公室为主导的绩效考核监督小组，监督绩效考核的全过程，以保证绩效考核过程中的公正性和公平性。
三、确定考核周期
领导干部绩效考核分为日常考核、考核、经营期满考核。
日常考核没有固定的周期，形式多样，包括跟踪考察、检查工作、个别谈话、专项调查、参加领导班子民主会、汇报工作。
考核周期为一年，要求每年年末领导干部要对自己工作进行总结上交，由考核小组统一组织考核工作。考核的结果只在一定范围内反馈，不对全部反馈。
经营期满考核周期为一个经营期，一般为三年。要求经营期最后一年的年末领导干部要对自己本经营期内的工作，重点是本的工作进行总结上交，由考核小组统一组织考核工作。考核的结果反馈到每位领导干部本人。
四、绩效考核结果的反馈和运用
考核结果反馈是绩效考核非常重要的环节，从动态考核的角度看，它既是绩效考核工作的终点，也是一个新的起点。它是绩效持续改进的动力。反馈于用执行结果比照工作目标与考核标准，发现不足与偏差、完善、补充、纠正、实现工
作绩效目标并不断提高和超过设计标准。
五、反馈形式
绩效反馈的形式有个人书面通知、正式会议座谈、直接面谈等。考核排在倒数三名的同志组织部门必须安排面谈。
六、考核结果的运用
绩效考核实施成功与否，很关键的一点在于绩效考核的结果如何应用，应用的程度如何。很多绩效考核的实施未能获得预期效果的主要原因也是没有处理好绩效考核结果应用问题。
(1)绩效考核结果与奖励挂钩。
现在的领导干部绩效考核结果都差不多，不能拉开档次，领导干部的兑现奖金往往按照级别平等分配，并没有与绩效考核结果联系起来。
新的绩效考核体系实施以后，随着考核结果档次的拉开，集团可以实施考核结果与奖励挂钩制度。
(2)绩效考核结果与用人制度相结合，完善岗位竞聘机制
绩效考核的结果可以为干部人才的选拔和调配提供一定的信息。干部任用的标准是德才兼备，原则是把合适的人放在合适的岗位上。绩效考核结果在一定程度上反映了领导干部的德才状况、长处劣势。中层领导干部在原来的职位绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任;如果中层领导干部在原来职位的绩效不够好，也很可能是目前他所从事的职位不适合他，通过绩效考核分析和日常关键事件记录，可以进行职位调整，使其从事更加合适他的工作，为组织做更大的贡献。若各方面的绩效成绩均不错，则可以作为列入后备领导人才库，专门培养。
若考核结果排在末尾后三位的，要实行诫勉的制度，领导要与诫勉对象谈话，在集团范围内通报考核结果，宣布诫勉决定并提出希望要求，发给本人诫勉通知书。诫勉期为一年。下一年的绩效考核成绩排名不再排在末尾后三位的人员可以保留原职务，仍排在后三位的，要对其予以免职或降职。
(3)用于领导干部的培训与发展
根据绩效考核结果，可以得到领导干部个人的工作态度、能力和业绩等分布情况，参照他们个人职业生涯设计和对集团职位变动的趋势的预测分析，有针对性地制定培训计划，进一步提高个人履职能力和工作业绩。
人员培训是人力资源开发地基本手段，而且培训应有针对性，针对领导干部地短处和弱点进行补充学习和培训。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素
质和能力。
(4)作为干部选拔和培训的重要依据
绩效考核的结果可以用来衡量招聘选拔和培训的有效性如何。如果选拔出来的领导干部实际的绩效考核结果确实很好，那么就说明选拔是有效的。反之，就说明要么是选拔不够有效，要么是绩效考核的结果有问题。领导干部接受了培训以后的效果也可以通过培训以后一段时间内的绩效表现出来。如果绩效提高了或提高得很显著，就说明培训确实有效果。如果绩效没有什么变化，就说明培训没有达到与预期的效果。这对于改进领导干部选拔和培训是大有裨益的。
结论
领导绩效考核的具体工作;
(1)开展绩效管理，建立和完善绩效管理体系对企业尤其是国有大中型企业管理水平的提高和企业的可持续发展具有现实意义和指导作用，为提高中层领导干部素质，改善员工绩效和组织绩效，实现公司战略目标具有重要作用。
(2)建立了绩效管理的监督机制和申诉机制，确保绩效考核结果的准确性和公正性。
(3)绩效考核结果的反馈和应用是绩效管理能否切实有效开展的关键所在。结果的反馈和应用是绩效管理循环提高的推定力。考核结果的应用对员工的价值观和利益观具有导向作用。
(4)在结果应用方面，将考核评价机制和、人才培养开发机制、干部选拔任用机制有机结合，充分体现企业与员工互利双赢。
展望
现代企业的发展离不开现代化的管理，对人的管理是现代化管理中最重要的内容，绩效管理是对人管理的重要手段。怎样合理有效地进行绩效管理体系的设置成了提高企业管理水平中面临的最根本性的问题。
第三篇：学习目标考核机制
合川区杨柳街小学
建设学习型党组织——学习目标考核机制
1、增强服务功能。建立和完善服务于学生、服务于教师、服务于社会的功能和机制，在科教兴国、人才强国战略中,充分发挥党员教师的业务知识和技术优势,提高服务的知识含量和服务效益,努力在服务的实践中,提高党组织、党员教师的服务能力。大力推进科技成果的转化和文化创新，用科技、文化服务社会、教师和学生。
2、促进校园和谐。健全师生利益表达和利益协调机制。建立完善民意调查、民意反馈制度，疏通党组织、党员与广大师生的沟通协商渠道。通过民主协商和平对话等形式，建立完善利益协调各方关系。
3、坚持为党员服务。党支部要关心党员、教工的思想状况，建立党支部成员与党员谈心制度，定期向党员征求对党支部的意见，帮助党员解决实际工作中存在的困难。同时要求每一位党员加强对党支部工作的监督。
4、坚持为群众服务。建立健全校长领导联系群众接待日制度，关心群众，帮助群众解决实际困难。践行社会主义荣辱观，发扬社会主义新风尚。积极开展八荣八耻教育、诚信教育、志愿服务活动和心理健康教育等主题实践活动。
5、学校每年举行“共产党员献爱心”活动，通过活动增强党员的服务意识，体现党员的先进性。
6、学校党支部每学期举行一次学习心得和体会文章交流会
第四篇：关于建立学习考核评价机制的实施意见
金方街道关于建立学习考核评价机制的
实 施 意 见(讨论稿)
为全面贯彻落实党的十七届五中全会精神，推进学习型党组织建设，进一步提高干部教育培训工作的针对性和实效性，结合街道干部教育培训工作实际，经研究，在街道党员干部中实施理论学习考核制度。现提出如下实施意见：
一、指导思想
按照以人为本、按需培训的原则，紧紧围绕服务科学发展和自身科学发展，积极开展需求调研，合理确定学习内容，灵活组织专题研讨，强化考核结果运用，不断提高干部理论素养和知识水平，为促进经济和社会各项事业又好又快发展提供坚强的政治保证和人才保证。探索一条用制度督促干部自主学习，用制度激励干部有效学习的新途径。
二、组织领导
实施干部理论学习考核制度，是街道干部教育培训工作的一项创新，具有较强的操作性和约束性，是督促干部主动学习，提高学习效果的有效措施。为切实将此项制度落到实处，把制度的实施列入重要议事日程，街道成立领导小组，由党工委书记王银华任组长，党工委副书记刘玉德任副组长，领导小组设在综合办，由综合办牵头，协调处理各种问题，负责具体工作任务的落实。并要安排专人负责信息的上传下达，为制度的实施积极建言献策，不断提升街道干部教育培训工作整体水平。
三、考核的主要内容
(一)学习态度。主要考核干部理论学习的自觉性、主动性和学习精神，包括平时坚持自学、完成学习计划的情况;参加学习的情况;参加每月政治学习日、党课教育和各个专题理论培训等情况;对理论学习的态度是否端正，学习是否刻苦;是否遵守学习纪律;是否自觉撰写心得体会和理论研讨文章等。
(二)理论水平。主要考核干部对马克思主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观的基本观点和精神实质理解掌握的程度;对党的路线、方针、政策理解掌握的程度;对必须熟悉和了解的知识，如现代经济管理、科技、法律法规知识等了解掌握的程度。
(三)运用能力。主要考核干部弘扬马克思主义学风，运用理论指导工作实践的能力。着重从三个方面考核：一是运用马克思主义的立场、观点和方法观察、分析形势，从政治上和全局上对实际问题的理论思考，在重大原则问题上的政治立场、政治观点、政治鉴别力和政治敏锐性;二是运用理论指导实践，把党的路线、方针、政策同本单位、本部门的工作实际结合起来，运用理论解决实际问题、创造性地开展工作的能力，要求干部每人每年至少撰写一篇调研论文;三是运用理论武装头脑，自觉改造主观世界，牢固确立马克思主义的世界观、人生观和价值观，增强廉政自律意识和抵御风险的能力
四、考核对象
1.机关各部门及中层以上干部 2.各村、社区党总支及领导班子成员
五、方法步骤
(一)建立健全“五学机制”。
1、自学机制：按照市委、市政府的要求，认真阅读必修书目，自己制定读书计划，认真做好读书笔记和学习心得情况，全年读书笔记不少于2万字，心得体会文章不少于3篇。
2、点学机制：认真阅读上级指定的书目和中心组学习计划中指定的学习书目。
3、讲学机制：党员干部要轮流讲学，讲学采取以讲座或报告为主要形式，辅之以提问、讨论、研究等方式，借助多媒体手段，采用多种形式，不断创新和丰富讲学方法和讲学内容。开辟领导干部理论大讲堂，科级领导干部人人讲，每季度一个专题，每季度为所联系的村(社区)上一堂党课或其他讲座，领导干部讲学情况纳入到实绩考核中。
4、述学机制：党员干部在党员民主评议、民主生活会、理论中心组学习、考核中都要进行述学。以规定的学习内容和目标体系为标准，客观、真实地进行自我认识、自我考核、自我总结、自我评价。“述学”的内容主要是：对理论学习的认识态度;对上级统一部署的集中培训学习、必读书目的阶段性等学习情况;执行学习制度的情况;撰写学习体会文章和理论调研文章情况;用学到的知识指导实际工作情况;在学习上存在的问题及整改措施。
5、考学机制：一是进行考试。采取闭卷或开卷形式，统一命题，每年分期对考核对象组织考试，主要测试基本知识和基础理论的掌握情况。二是进行考察。结合党员干部平时的学习情况，对理论素质和学以致用能力进行考察。三是查阅资料。抽查村(社区)、部门的学习记录本、民主生活会记录本;抽阅被考核对象的读书笔记本，每年撰写的理论或调研报告。
(二)方法与步骤。
一是集中学习。采取举办培训班、上党课和中心组学习的形式，有计划地组织好党员干部的集体学习。二是在职自学。党员干部自主学习，并根据自身实际和工作需要，制定和落实自学计划。三是主题教育活动。通过开展主题教育活动，激发党员干部学习的积极性、自觉性。四是实践调研活动。通过开展专题调研，组织专题研讨等形式，使理论学习与实践锻炼有机结合起来，增强党员干部运用理论解决实际问题的能力。
(三)考核程序
每季度对各部门、各党总支进行季度考核。首先听取单位负责人代表进行述学，听取工作推进情况汇报;其次查阅相关资料;最后由考核小组进行分析和打分。
六、考核结果的评定标准
学习考核结果分优秀、良好、合格、不合格四个等次。 1.优秀等次标准：①学习认真刻苦;②理论素养高;③运用理论绩效明显;④民主测评优秀得票率应在60%以上;⑤理论考试成绩优秀(90分以上)。
2.良好等次标准：①学习认真;②理论素养比较高;③运用理论绩效比较明显;④民主测评合格以上得票率应在60%以上;⑤理论考试成绩良好(80—89分)。
3.合格等次标准：①学习比较认真;②理论素养基本符合要求;③运用理论绩效一般;④民主测评基本合格以上得票率应在60%以上;⑤理论考试成绩合格(60—70分)。 4.不合格等次标准：①学习不认真，自觉性差;②理论素养较低;③运用理论绩效较差;④民主测评基本合格以上得票率达不到60%的;⑤理论考试成绩不合格(60分以下)。
七、考核结果的运用
(一)建立健全干部理论学习的约束和激励机制。要把理论学习考核结果作为衡量干部职工思想政治素质的重要内容和干部奖惩的重要依据，对政治理论学习考试考核优秀的干部要通报表彰，作为评选各类先进个人的重要条件;对考核结果不合格的干部，不能被评为优秀和称职等次。 (二)做好考核结果的反馈。对理论学习考核结果，要向班子成员和干部本人反馈，肯定成绩，指出不足，提出要求，促使干部不断提高理论学习的自觉性。
(三)建立干部学习档案。为了把考核结果同干部奖惩、使用有机结合起来，把考核结果作为干部评先、任用的重要依据，要建立干部理论学习培训情况档案，把干部理论学习考核形成的主要材料，如民主测评表、理论考试成绩单等及时归入干部本人档案。
八、奖惩办法
本着奖惩结合的原则，鼓励先进，鞭策后进，街道对在季度考核中获得不同考核等次的部门及人员给予以下奖惩：
1.得分在90分以上的单位及部门，记3分列入考核奖励;
2.得分在80—89分的单位及部门，记2分列入考核奖励;
3.得分在60—70分的单位及部门，记1分列入考核奖励;
4.得分在60分以下的单位及部门，扣1分列入考核奖励;
5.得分在90分上的干部，给予500元奖金; 6.得分在80—89分的干部，给予300元奖金; 7.得分在60—70分的干部，给予100元奖金; 8.得分在60分以下的干部，扣100元奖金。 附：1.《干部理论学习考核评价表》
第五篇：关于建立干部理论学习激励约束机制与考核评价标准的思考
近年来，以江泽民同志为核心的第三代中央领导集体多次号召“全党要重视学习，善于学习，兴起一个学习马列主义、毛泽东思想，特别是邓小平理论的新高潮”，要求党的干部必须“学习、学习、再学习”，“在全党全国努力造成一种普遍的浓厚的学习风气”，“建设学习型社会”。在各级党委的领导与重视下，全国广大党的干部在新世纪进入全面建设小康社会，加快推进社会主义现代化的新的发展阶段，为了适应新的形势和任务的需要，如饥似渴地学习理论，特别是认真学习邓小平理论和江泽民“三个代表”的重要思想，极大地加强了党的思想.组织、作风建设，推进了改革开放和现代化建设事业的不断发展。然而在少数地方和一些干部中，也存在着认为学习是软任务，经济建设是硬指标的错误观念?在学习中浅尝辄止，穷于应付，学风不正，形式主义现象严重。我们认为，解决干部理论学习中存在的这—问题，关键是建立一种严密的激励约束机制，形成一个科学的考核评价标准体系，通过“机制”来促学，通过“标准”来考学，从而激发广大干部学习的自觉性。
一、关于建立干部理论学习激励约束机制问题
何谓“机制”，概而言之，即某一事物、现象及与其相关的基本准则.相应制度及决定其行为的各种内外因素、相互关系的总称之所谓也。干部理论学习的激励约束机制，则是一整套激励、督促、制约、管理、考核干部学习的制度、措施、标准、原则的总称，是干部理论学习活动必然发生的机能的总和。那么，这一机制主要包括哪些内容呢?纵观干部理论学习活动，主要有岗位自学、单位集体学习(包括各级党委党组中心组学习)、脱产培训学习(党干校调训)三种形式，在实践中，各地也相应建立了诸如党委(党组)中心学习组学习日制度、岗位自学制度、党校(干校)培训轮训制度，对不同对象，不同形式的学习作出了制度性的规定。怎样保证这些学习制定的落实，则要通过一系列的督查制度、约束措施.考核标准，导向原则，形成相关的机制来启动、规范、制约干部的理论学习活动。具体说来，主要包括如下四个方面：
1、实行“督学”制度，形成“督学”促“自学”机制。
“督学”，指的是对干部理论学习的督促、检查与指导，其针对的行为客体是干部的岗位自学、单位集体学习，党委(组织)中心组学习等活动。“督学”制度的主要内容包括：①健全的组织领导制度。县以上党委应成立干部学习教育领导小组，负责干部的学习培训工作，由党委分管书记负总责，由组织、人事、宣传，党校、讲师团等相：关单位负责同志组成。作为办事机构可设办公室，与组织人事部门的干部教育培训工作机构合署办公。其主要职责是：制定学习培训规划;部署学习内容与安排;指导、督查与考核学习情况。②专兼职的“督学”员制度。党委的干部学习教育领导小组办公室应设置“督学”职务，并聘请基层党委的组织、宣传委员和有关的理论教育工作者为兼职的“督学”，赋予他们通过调研，访谈，督查等形式对基层干部“督学”的职责。
③完善的督查指导制度，必须明令要求各级党委应建立各种学习制度，诸如党委(党组)中心组学习日制度，干部轮训培训制度、理论学习考试考核制度、学习情况检查通报制度等，实行定期与不定期相结合学习检查制度。定期是指通常在每半年或一年对各基层单位的干部学习情况进行一次全面检查、考核与通报。同时，根据实行情况与重点内容学习安排对少数单位情况进行或座谈、或检查、或调研形式的督查，抓典型，促全面。
④明确的督查内容范围规定。“督学”制度，应明确规定督查的内容与范围，如单位的学习计划安排，学习制度的执行情况，干部个人的学习考勤与学习效果领导干部的学习笔记等。 我们把这种对学习的组织领导制度、督学员制度、督导制度，督查内容范围的规定，通称为“督学”制度，使制度这一主体与其相制约的客体行为规范化、准则化甚至是强制化，从而形成“督学”促“自学”的机制。
2、强化“管学”措施，形成“管学”促“调学”机制。这里，“管学”侧重指加强对干部脱产培训的
学习管理问题，按照中央的有关规定，各地均建立了领导干部“三年”或“五年”任期内到党干
校进行一次培训的制度，后备干部培训制度，干部晋升岗前培训制度，以贯彻党的重要会议、
文件精神为主题的研讨班、读书班、专修班的调训制度。然而，在实际执行中往往出现或调
训率不高。或调学后，参训率不高及调主官难等现象。有的通过各种关系请假，有的通过换
人让工作责任相对较轻的同志去学，造成有的同志成了学习代表，有的调学不离职不放权，
办公会和工作汇报会开到了党干校。因此，要抓好“调学”，必须切实强化“管学”措施，我们
认为这些措施主要包括：
统筹规划，合理安排，保证总体培训规划与年度调训计划的严肃性与可行性。包括在时
间安排，调训对象搭配上，要从实际出发，安排合理可行且科学。
严格纪律，领导负责，强调组织部门调训的权威性。一经确定的调训名单，非特殊情况
经党委主要负责同志批准的一律不得请假，落实各单位领导服从训干安排的责任制。实行领
导干部离职培训、停职制度。凡领导干部脱产时间较长的如
二、三个月培训，离职即停职，
被调单位对其分管工作进行短期调整，学习结束后恢复行使职权。训干单位采取科学的严格
的管理与考核办法，强化管理，以严办学。近年来我省一些党校采取的学分制管理办法，实
践表明其对提高学员的授课率、减少请假、改进考核方法，是一种行之有效的办法。
实行培训情况通报制度。对调训的总体情况，单个学员的学习表现，分别采取以党委文
件形式通报，以学习鉴定形式向各单位反馈通报等。
通过这些有效措施，成为对干部“调学”的一种客观的外在的共同的规范和约束，从而形
成“管学”促“调学”的机制。
3、制定“考学”标准，形成“考学”促“真学”机制。
干部理论学习活动，近年来呈现出向纵深发展，向自觉行动转化的好势头，
邓小平理论、江泽民“三个代表”思想对全党的思想指导、意志凝聚和精神推动
的伟大力量得到了初步展示。然而，对理论学习取得的成绩不能估计过高，在一
些地方、部门和一部分干部中，仍 然存在着轻视理论，钻研理论自觉性不高，
学习风气不浓的情况。一些党组织在干部学习是一般号召多，具体指导少，泛泛
而谈多，考核检查少。如何从氛围上，从外动力上形成一种促使干部自觉学、真
正学的机制，一个很重要的问题就是“考学”，通过把“考核”、“考试”手段
引入干部理论学习，以考试成绩量化和检查干部掌握理论程度，以考核结果评价
和判定干部理论学习的态度和运用理论的能力。对于“考学”，必须认真解决好
如下几个方面的问题：
一是必须把对干部理论学习考试与考核相结合的“考学”制度，融入对干部
的培养、选拔、使用、管理的全过程。“考学”有两种含义是，一方面，通过考
试考核，形成对干部学习的压力与动力，去培养和提高干部：另一方面，在选拔
使用干部上，考察干部，必须考“学绩”，了解干部的学习情况，干部提拔晋升
必须过“考”关，通过“考学”了解干部理论素养知识水平。
二是必须制定科学的“考学”内容范围和标准。对于学习的考核，实质也是
对干部综合素质的一种考察，理应包括“德、能、勤、绩”四个方面，德即学风;
能即学习能力，理论水平;勤即学习勤奋程度;绩即学习效果，对理论的运用。
三是把“考学”与干部的政绩考核包括每年一度的工作考核结合起来。要把
理论学习状况纳入目标管理的范围，作为干部政绩考核的重要内容，理论学习差
的干部不能评优，理论学习差的单位不能评为先进单位。
这里，“考学”核心的问题是科学地确定考核内容标准，形成一套合理的考核评价体系。对此，
本文后半部分再进一步论述。
4.坚持“用学”原则，形成“用学”促“要学”机制。
“用学”，就是讲要把干部的学习培训与使用结合起来，以解决“学用脱节”及“学与不学
一个样、学好学差一个样”，“不是我要学，而是要我学”的问题。要把“用学”作为干部使用
一个重要原则，考察干部，要把考学作为重要内容，考察干部的自觉学习情况和思想理论素
质;提拔使用干部，要把理论学习考试考核的结果作为重要依据之一。要给“学而优则仕”
注入时代的阶级的新内容。
要使坚持“用学”这一原则，使之落到实处，必须切实做到：
把好“考学”关。干部竞争上岗、提拔晋级、换届任命“关”都必须设“考关”，一要考察晋
级前及任期内学习情况，包括是否脱产培训过：二是要进行理论测试。坚持对没有离岗培训，
学习反映差，理论测试不合格的干部一个都不提拔，一个都不任命。
建立学习档案。对干部在理论学习中的考试成绩、考察情况，干部在党干校培训的鉴定情况，
在学习上的奖惩情况都应建立的档案，有的可直接进入干部个人档案。应由上级组织部门统
一制表，确定内容，明确登记与进档办法。
实行干部理论学习证书制度。可借鉴专业技术人员继续教育证书和普通高校的素质教育
证书制度，干部人手—册，记载着其本人理论学习的考试情况、脱产培训情况和其它学习情
况，作为参加各种考试，例如公务员选拔、竞争上岗。公开选拔领导干部等报考的必备证件
之一。
坚持理论学习评优评先的奖惩制度。可以规定，在—定时期内对理论学习开展评先评优
活动，采取评“十佳”，“学习标兵”的形式对学习好的单位和个人给予表彰;对于学习差的单
位和个人或通报批评，或离岗培训、责令补学甚至与年终考核晋升工资、评定工资直接挂钩，
进行惩处。因为只有坚持“用学”，形成这种内在的动力机制，才能 使干部做到“我要学”。
二、关于干部理论学习考核评价标准问题
“考学”是干部理论学习激励约束机制中重要一环，它旨在通过建立一种客观的外在评价
标准，运用考试与考核相结合的办法，形成对干部理论学习的压力与动力。从而，对学习活
动这一客观行为起启动与导向作用。
首先是要解决“为什么要考的问题，在主观上，多数同志都能认识到加强理论建设是党
的建设，特别是干部队伍建设的根本大计。但观实的情况是，仍然存在着党的事业急需用科
学的理论武装全党与当前理论学习现状不容乐观的差异和矛盾：而加强“考学”，完善健全干
部特别是党员领导干部考试考核制度，从而形成“压力”与“动力”，发挥“启动”与“导向”作用，
这是干部理论学习面临突出问题的一把“钥匙”，也是解决学习制度自身发展的一种内在要
求，以及进一步用创新理论武装全党的当务之急。
其次是“考什么”的问题，即如何建立一个合理的科学的考核评价体系，有易于定量定性分析
的内容和可操作可把握的标准。目前对干部全面工作的考核，已初步形成了—个包含“德能
勤绩”四方面内容的政绩考核评价体系。同样，理论学习是人们改造世界的实践活动的重要
组成部分，是一种客观的实践准备行为，是参与者众多的具体的活动。我们认为，其考评体
系也应包括“德能勤绩”四个部分：
1.考“德”。即考学风状况，是否坚持马克思主义学风，有正确的学习态度，把理论作为“活
的行动指南”。其具体内容有：
一一在学习态度上，是经常看书学习，能“挤”善“钻”，还是穷于应酬.忙于事务;
一一在学习风气上，是善于思考，能提出较深层次的问题，还是浅尝辄止，搞“花架子”，
学习上的形式主义;
一一在思想作风上，是与时俱进，思想活跃，还是 圃于老祖宗的个别论断，不讲新话;
一一在思想方法上，是重点把握创新理论，还是在学习上眉毛胡子—把抓;
一一在学习目的上，是真正通过学习理论去改造世界观，还是一边学理论，一边搞唯心，
甚至信仰宗教，甚至修炼法轮功.
2.考“能”。即考学习能力、理论水平，能否对现实问题进行理论思考，能否比较全面
准确地理解把握基本理论，特别是“鲜活”的创新理论，并运用理论来说明实际问题.具体内
容包括：
一一对马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论的基本问题的掌握情况;
一一对江泽民“三个代表”重要思想把握理解情况;
一一理论研究的功底，能否撰写有一定质量的理论论文、调研文章，并在一定级别的刊
物上发表;
一一在实际工作中理论分析综合概括能力，体现在讲话、文章、工作报告中能否.上升
到理论高度来说明实际问题。
一一对国内外思想理论界的发展、动态，新的流行 学派主要观点能否有所了解。
3.考“勤”。即考学习出勤，学习的勤奋程度，包括一定时期(通常为一年)内学习、培训
的基本情况.主要包括：
一一参加本单位组织的集体学习包括党委(党组)中心组学习的累计时间及请假缺席情
况;
一一脱产参加党校干校及其它形式培训累计的时间、听课的课时量，以及请假缺席情况;
一一在学习中涉及的理论广度，读过的书目及内容;
一一在学习中摘录的笔记量，撰写的心得体会文章、理论论文。调研文章的篇数;
一一在学习中包括脱产培训的奖惩情况.
4.考“绩”。即考学习效果，看在实践中对理论掌握和运用的情况，“考绩”主要体现在
理论成果和实践成果两个方面。
理论成果方面：
一一各种理论测试、考试的成绩;
一一理论论文、调研文章在各报刊物的发表及获奖情况;
理论论文、调研文章运用理论分析说明思考现实问题的社会反响。
实践成果方面：
一一运用理论指导实践，指导自己的工作，所承担的工作得到社会认可及方
方面面的好评;
一一学习理论指导改造主观世界，在勤政廉政、执政为民方面，口碑好，受
到各种表彰。
最后是“怎样考”的问题，即采取那些适宜的可行的“考学”形式和方法。
总的原则是：从实际出发，坚持考试和考核结合，考“学绩”与考“政绩”相结
合，简便、易行、适宜.多样，切忌形式主义和过多过繁过难的繁琐哲学.其基
本形式主要有笔试和考核两种：
笔试，主要是测试干部对基本理论的掌握程度，可根据不同对象不同要求采
取开卷与闭卷两种形式.笔试的运用适应于下列情况：大范围内的干部每年一次
理论学习情况测试;对竞争上岗、提拔晋取、换届任命的领导干部岗前理论素质
测试;党干校等脱产培训班的重要课程学习效果的测试.
考核，广义的考核即“考学”。当然包括笔试在内，这里讲的考核指除笔试
外的包括对单位整体学习情况和干部个人学习情况的综合考核。考核的具体形式包括：①个人述学，即干部对本人理论学习的自我评价。②面试，运用提问、演讲、答辩的形式对干部部进进行测试。③调阅读书笔记。④统计上报理论论文、调研文章撰写情况。⑤全面检查，即派员深入基层进行面对面和背靠背的全面了解学习情况，包括检查学习记录，脱产调训，学习成果等各方面情况。但是，根据简便适宜易行的原则，在实际考核中，这些形式的运用可区别情况，或单个运用，或综合运用。例如，对竞争上岗、提拔晋级的干部的“考学”，就可结合干部任用考察进行全面考核;对一个时期重大的理论学习任务，为了加强“督学”，对单位集体也可采取全面检查的形式：对典型单位学习情况的了解，可采取其中几种形式的组合;对领导干部某个时期的学习情况，可采取调阅读书笔记或统计上报理论研究成果的形式，灵活多样，因人因时制宜。
同时，“考学”要注意量与质的结合，使定量分析与定性分析有机结合起来，科学地发挥“考学”的激励约束机能，并在实践中不断调整充实对干部理论学习的考核评价体, 其日臻完善、切实可行。
(彭松秀 徐行溥 章国忠 徐叔忠