小伙伴们反映都在为论文烦恼，小编为大家精选了《企业项目论文范文(精选3篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助!摘要：越来越多的非项目驱动型企业为提升自身竞争力开始在企业中推行项目管理，但是，当企业建立与项目管理相适应的组织架构时，项目经理应该在此组织架构中担任什么样的角色却令许多企业备受困扰。
第一篇：企业项目论文范文
施工企业项目化管理向企业多项目管理发展研究
[摘 要]随着施工企业规模的发展和扩大，每个施工企业都有不只一个项目需要管理。近年来，随着企业管理项目化，多项目管理正成为项目管理的一个新的发展方向和趋势。多项目管理为企业，尤其是施工企业带来了更多的经济效益和社会效益。基于此，本文简单分析了施工企业项目化管理问题，并对企业多项目管理问题进行了相关研究。
[关键词]施工企业;项目化管理;多项目管理;发展;研究
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.16.051
0 引 言
企业实施多项目管理，可以合理配置各种生产要素，比传统的项目管理有更大的优势，所以多项目管理是施工企业项目化管理的新趋势。为了充分发挥多项目管理的优势，施工企业要不断完善项目管理制度和组织评价模式，力争通过多项目管理，實现施工企业的可持续发展。
1 施工企业项目管理特点及存在的问题
施工单位的项目管理复杂，且随着科技和信息技术的发展，项目化管理存在的问题逐渐显现出来，具体内容如下。
1.1 施工企业项目管理的特点
首先，施工项目管理的主体是施工企业。在项目管理理论中，业主是建设管理的服务者;设计单位是设计项目的管理者;监理单位是施工项目的监督者。其次，项目管理的对象是施工项目，包括整个施工全生命周期各项活动的全面管理。再次，项目管理是动态的，施工项目管理的内容是变化的。施工项目一般工期较长，随着时间推移，施工内容会不断变化，这需要管理者有针对性地进行动态管理。最后，项目管理的协调工作比较复杂。工程建设项目具有长期性、庞大性、复杂性，施工队伍和环境具有多变性，给施工项目管理的协调工作带来了很大的困难。
1.2 施工企业项目化管理存在的问题
企业项目化管理是通过将企业包括生产和业务的所有活动流程进行合理重组，方便通过项目管理技术进行管理，促进企业各项项目活动组织、协调、控制，最终实现企业的战略目标。项目化管理的优势是有目共睹的，但是随着时代的变迁，管理的不足之处也不断凸显。首先，建筑行业改革实行企业内部承包制，虽然取得了较好的成效，但是这种方式适合小生产经营，并不适合现代社会化的大生产。其次，推广承包制会产生“以包代管”“以奖代管”的现象，使承包项目脱离了整个企业的支持，各个项目自行其是。这样不利于企业内部信息共享、经验积累等。
2 多项目管理概述
2.1 概念
多项目管理指在企业中协调所有的项目，具体包括项目选择和计划、评估和控制等各项工作。和传统模式相比，多项目管理更强调管理者要摆脱单一项目的局限性，放眼整个宏观层面，从企业整体战略出发，通过项目资源的整合协调，发挥项目建设活动的规模化和集成化优势。多项目管理能力不仅包括项目团队对单一项目的控制水平，也包括对所有项目的整合协调能力，管理维度更加宽阔，管理层次更加复杂。随着经济发展，建筑企业也不断发展壮大，规模的壮大势必带来更多领域的项目，这样的时代背景下，多项目管理成为施工企业的项目化管理趋势。
2.2 意义
首先，有助于施工企业实现战略目标。大型施工企业往往有多个项目需要管理，为了保证企业实现自己的战略目标，进行多项目管理意义重大，可以为企业资源优化配置和战略目标实现提供良好的途径。其次，有利于施工企业实现整体利益最大化。大型企业的多项目管理不仅为单个项目服务，还整个企业的各个项目服务，只要实现项目的最佳组合，就可以充分共享企业的资源和信息，实现整体利益最大化。同时，多项目管理可以提高企业的核心竞争力。大型的施工企业通过多项目管理可以提高企业管理效率，提高项目和企业的吻合度，有利于调动企业员工的积极性，为施工企业创造更多的经济效益。最后，可以对企业的多个项目进行动态管理，有利于企业管理复杂项目。在企业实施项目施工中，由于项目在不同时间对资源的需求不同，且常常不能按照计划进行施工，甚至出现较大变动，而多项目管理能够有效适应这些复杂的变化。多项目管理可以有效整合各种资源，充分利用有限的资源，解决项目之间的冲突和矛盾，为企业的可持续发展提供可靠保障。
2.3 实施难点
多项目管理的产生是施工企业内部环境改变和外部因素改变的共同结果。在具体的多项目管理实施中还存在一些难点，主要表现在以下几方面。首先，项目管理组织结构和施工企业项目运作的适应程度。施工企业的管理组织结构一般都是矩阵管理模式，相对独立，部门之间缺少合作和沟通。但是随着项目不断增加、企业规模不断扩大，越来越多的资源和信息需要实现共享，这要求企业实施跨部门的资源整合。但是企业在进行项目运作时，需要不同独立的项目小组为其服务，要与各部门的经理进行沟通协调，实现资源共享。其次，多项目管理中的协调问题。多项目管理企业要对总体目标负责，而不是对单个项目的目标负责，但是每一个项目经理都倾向于自己的项目得到更大支持，可以获得资源的优先级别。一旦各项目之间协调不顺畅，可能出现全面性的进度滑坡，或者因一个项目延迟导致其他项目受到影响，资源利用率低等问题。最后，人才管理以及多项目资源配置方法的灵活运用问题。核心的技术人员和施工人员由于流动性大等因素导致项目单位不能很好地发挥人才优势;运转多个项目时，设备和资源的贡献和协调产生冲突，项目资源分配不足或者过度现象时有发生，不能灵活运用项目的资源配置方法。
3 提高企业多项目管理能力的对策
3.1 构建多项目管理能力评价模型
我国施工企业在多项目管理中普遍存在管理能力欠缺问题，所以要想做好多项目管理工作，就要提高多项目管理能力。要想构建一个完善的管理能力评价模型，首先，要形成统一高效的管理体系，帮助企业对多项目施工进行集约化管理。其次，不要盲目追求项目数量，要有科学的项目评估和选择能力，降低违约风险，维护企业信誉。再次，培养统筹协调能力，优化项目之间的资源配置，保证施工进度和项目绩效。同时，精细化管理组织机构，提高组织运行效率。最后，建立科学的能力评价体系，不断完善企业多项目管理能力。
3.2 构建多项目管理实施组织框架
良好的组织框架是保证多项目管理有效实施的重要保证。一般企业项目化管理会采用矩阵式组织结构，可以对不同资源进行有效管理，但是容易出现职责不明确等问题，造成管理混乱，成员责任心不强。所以一定要建立一个良好的组织框架。项目办公室是一个项目管理服务机构，可以满足项目管理的需求，保证项目经理和职能经理的联系和沟通，解决各项目成员间的障碍和矛盾，有利于资源的合理配置和优先级的选择，因此，企业要构建项目办公室，做好项目管理工作。
3.3 利用网络技术手段进行项目筛选和优先级排序
在信息技术和大数据时代的背景下，施工企業的项目化管理深受影响。施工企业的项目可能分属不同的城市和地区，甚至不同的国家，所以企业多项目管理要充分利用远程通信手段。利用现代信息技术，企业可以对各个项目进行监督和控制，在网络上实现数据和经验共享，促进施工技术进步;还可以在全球范围内实现资源的优化组合等。此外，利用现代信息技术可以加快项目管理的信息反馈速度，使用者可以及时查询工程的进展情况，并及时做出决策。信息共享提高了项目的透明度，可以有效避免偷工减料和其他不法行为的产生。施工企业可以根据企业规模和项目成本及利润情况筛选相关项目，不可贪多求全，否则容易顾此失彼，最终导致企业走向衰亡。在选定项目后，还要对与组织战略计划相关联的项目进行排序，做好项目的优先级排序工作。而项目的优先级排序系统必须包括评价标准、筛选模型和优先权数等。
4 结 语
施工企业管理水平主要体现在企业的项目管理方面，多项目管理具有一定的优势和价值，能够为企业创造更大的经济效益和社会效益，是施工企业项目化管理的发展趋势。施工企业要做好企业的多项目管理能力评价工作，建设完善的组织框架，并充分利用现代信息技术，合理整合施工企业资源，实现企业的可持续发展。
主要参考文献
[1]曾廷有.基于企业整体战略的R公司多项目管理研究[D].南宁：
广西大学，2017.
[2]戚振强，高唱，樊瑜.施工企业项目化管理向企业多项目管理发展研究[J].北京建筑工程学院学报，2007（3）：59-62.
[3]戚振强，高唱.施工企业项目化管理向企业多项目管理发展研
究[J].集团经济研究，2007（15）：131-132.
[4]李丹侠.基于工程实践的公路施工企业项目化管理研究[J].科技资讯，2012（28）：25，27.
[5]张彩明.建筑施工企业基于战略发展的多项目管理研究[D].天津：天津大学，2010.
[6]王海莉.项目管理的发展现状及趋势研究[C]//中国航空学会管理科学分会学术交流会，2017.
[7]文艳芳.施工企业项目化管理的组织设计研究[D].西安：西安建筑科技大学，2011.
[8]苏振龙.工程施工企业多项目管理中资源优化配置方法研究[D].昆明：昆明理工大学，2010.
[9]周立华.建筑工程项目成本管理方法研究[J].建筑与装饰，2018
（9）：36-37.
[10]闫昂，高春娜，王建鹏.浅谈中小公路施工企业项目成本管理[J].科技风，2010（15）：282.
作者：郭娅娜
第二篇：非项目驱动型企业中项目经理的角色
摘 要：越来越多的非项目驱动型企业为提升自身竞争力开始在企业中推行项目管理，但是，当企业建立与项目管理相适应的组织架构时，项目经理应该在此组织架构中担任什么样的角色却令许多企业备受困扰。从非项目驱动型企业中项目经理的职权、资源的掌控力及项目管理自身的需要出发，把项目经理定义为项目整合者及控制者，并且描述了项目经理作为整合者及控制者在项目计划及执行过程中须承担的职责。
关键词：项目；项目管理；项目组织；项目经理
引言
项目管理作为一种相对现代的管理方法越来越受到企业高层管理者的认可与欢迎。许多非项目驱动型也开始在企业中推行项目管理。利用项目管理这种方式来有效控制公司资源在诸如产品开发、流程改进等活动中的使用。当企业推行项目管理时，首先便需要建立起适合企业的项目组织架构。而在组织架构中的一个基本的问题就是项目经理应该承担什么样的角色。在许多项目管理教科书中总是把项目经理描绘成一个的CEO，“项目经理应该承担的责任非常广泛，从直接指导到间接影响，从管理‘硬’的技术细节到控制‘软’的人员问题，从开发详细的项目计划和预算到协调团队成员间的分歧和调节干系人的利益。”[1]但是，在一个非项目驱动的组织中，项目经理很难承担起此一重大角色。他们在组织中地位不高、职权不多，能控制的资源也是很少。从现实的角度出发，把项目经理当成项目的整合者及控制者更为有效些。当然，整合与控制都离不开协调与沟通。
一、项目及项目管理
（一）项目概念
PMBOOK对项目的定义是：“为完成某一独特的产品或服务的一次性努力（a project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service）。”[2]“项目”是一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确目标或者目的，并且必须在特定的时间和预算内依据规范完成[3]。项目具有一次性、独特性等特点。一般而言，项目具有一定的规模及复杂性，需要多个部门的协作。
（二）项目管理概念
项目管理，顾名思义就是对项目的管理，也就是，“为了一个相对短期的目标（这个目标是为了完成一个特定的大目标和目的而建立的）去计划、组织、指导和控制公司的资源。进一步来说，项目管理就是利用系统的管理方法将职能人员（垂直体系）安排到特定的项目中（水平体系）去。”[4]
二、非项目驱动型企业及其组织结构
（一）非项目驱动企业的概念
在某些企业中，盈亏主要是通过职能线来衡量的，各职能部门是公司的利润及成本中心。而项目仅仅是为了支持产品线或职能部门而存在。所以，公司的资源尤其是人力资源事实上是由各职能部门所拥有，而不是项目。这种企业我们可称做非项目驱动型企业，在PMBOOK指南中也把它称做非基于项目的。
（二）企业的组织结构
企业的组织结构指的是“必须通过相互协作以实现共同目标的群体”。企业的组织结构在很多程度上决定了企业中人与人、群体与群体的沟通与协调方式。
大体而言，组织结构可分为职能型、项目型及矩阵型三种形式。
在职能型结构中，从事相似活动的人被组织到了一起形成一个部门。这是现今企业组织结构最常见的形式。在纯粹职能型结构中当项目出现时，通常是在承担最多责任的那个部门选择出一位项目负责人承担起项目沟通及协调的工作。但是，当项目跨越了某一职能的界限时，这种协调效果却常常很差，因为某一部门项目负责人是没有权力去协调其他部门活动的。这个项目负责人的出现常常导致了各个部门的内部矛盾。
随着职能型组织中越来越多项目需要执行，这些项目通常都是跨部门的，需要大量的协调与整合工作，这个时候公司的高级管理层可能会意识到由某个职能部门来负责项目的执行便显得不再合适。于是某些企业就设置了工作整合的职位，便出现了职能组织的一种变体——直线参谋组织。在直线参谋组织中项目经理从职能部门中分离了出来成为了独立的职能。但是，项目经理在组织中只是充当了工作控制中心或是信息中心的角色。项目经理的主要职责是让公司的高层管理者（总经理）了解项目进度并且“督促”或尽量影响各职能经理按时完成工作。但是正如Galbraith所说，“由于这些人没有正式的权力，因而他们只有依靠自己的技术优势和人际关系才能使工作有效进行。”[5]因此，在此种组织中只有事务的监督权，工作分配与经验总结都是由职能经理做出。而且职能经理总是倾向于拒絕执行项目经理的命令，因为如此做就意味着他们承认项目经理有着近似于事业部经理的地位。
项目型组织。企业的结构方式是将员工分组成临时任务的项目团队。在项目型组织中，每个项目由专门的项目团队负责，是组织中的业务部门。在项目型组织中，项目经理对于本部门使用的资源具有唯一的控制权。职能部门的主要作用是同项目经理协作、并确保项目经理拥有足够的资源。项目型组织中，大家都为同一目的而努力，消除了部门之间的壁垒，大大提高了沟通效率。而且权力被项目经理与项目团队掌握，决策的速度也得以极大地提升。因此，组织可以更为迅速的应对外界环境的变化以抓住机遇或应对挑战。但是项目型组织通常的人员利用率会较低，导致项目团队的维持成本过高。
矩阵型组织。企业的结构方式是创造一个双重的层级，即职能部门与项目部门具有同等的重要性，它是职能型结构与项目活动的结合，是在职能型组织与纯粹项目型组织之间寻找平衡。在矩阵型组织中，企业人员由其所属部门与所指派的项目共享，他们受到项目经理与职能部门负责人的共同管理。矩阵结构的目标是同时关注对外部机遇的快速响应与对内部效率的提高。为了达到这个双重目标，赋予项目部门与职能部门同等的权力。其把人员以职能部门的形式组织起来，再通过适当的方式把其调配到各个项目中。这样既可以提高人员的利用率又避免了部门间的壁垒或职能孤立。但是，这种双层级结构所带来的诸如权力或控制方面的行为挑战一直处于变化之中。使得公司的管理人员需要耗费大量的时间用于人力资源的协调。而且当项目组领导与职能部门负责人向其成员传达了冲突的信息后会使得成员显得无所是从而带给其极大地挫败感。
（三）非项目驱动型企业的组织结构形式
在非项目驱动型企业中因为其身处行业发展迟缓，市场变化也不是很快且项目看起来也不像职能组织一样对公司的业绩起到至关重要的意义，所以，常常采取以职能部门主导的纯粹职能型组织或直线参谋型组织。
三、项目经理的角色及职责
（一）整合者
通常项目经理作为一个整合者在项目计划阶段体现得最为充分。计划本身就是一项整合性的活动。项目计划就其本质而言就是项目任务、项目进度及资源（人力的或非人力的）的整合。
作为项目计划的整合者，项目经理需要定义项目整体的目标、确定主要的时间里程碑、定义任务完成的质量和可靠性要求及明确完成项目任务所需的资源水平，并与公司的高层管理者进行沟通以与高层管理者就项目的框架达成一致。随后把项目的整体目标分解成具体的项目可交付物，并与各职能部门进行沟通。除了把各个可交付物的职责分配给具体的职能部门外，更重要的是让他们理解项目的整体目标及项目在时间及成本上的约束。同时，要求各职能部门通过工作分解结构（WBS）把各个交付物分解成具体的可控制的任务，并指定任务具体负责人、预计耗时及资源需求。事实上也就是制定出各交付物的具体交付计划。
但是项目计划并非到此就结束啦。各职能部门所承担的项目任务通常存在着逻辑上的联系。一些任务的开始会依赖于另外一些的任务的结束。而且各部门的交付计划也会与项目整体的计划存在着冲突。所以项目经理需要把各项目任务的具体负责人组织起来，对所有的项目任务进行排序，并根据项目的里程碑计划及整体的资源水平与质量可靠性的要求对具体的项目任务所需时间及资源进行调整，从而形成项目的整体计划。
如果能够制订出完美的项目计划，那么在实施项目时，项目经理便可以置身事外，因为项目其自身即可正常运行。当然，这种情况几乎不会发生，所以项目实施过程中，项目经理便不可避免地承担起控制者的角色。
（二）控制者
项目是不重复的具有一定复杂度的一系列活动和任务。项目任务常常存在着相当的不确定性。项目执行过程便极有可能出现某些任务的超期或預算超支。如不加以控制，这一现象便会蔓延进而影响最终的项目工期及成本导致项目的失败。
控制可以分为测量、估计和纠正三大步骤。项目经理在项目执行过程中应该定期的通过正式和非正式的方式来报告项目的进度。如果与计划有较大的偏差，便需要确定引起偏差的行为及可能的起因。最重要的是采取控制行为来修正不利的倾向或者利用有利的倾向。这样才能有效的控制项目任务的不确定性及由之而来的风险，确保项目计划得以成功实施。
四、结论
从根本上说，项目经理的责任就是把项目输入（资源）转变为项目输出（如产品、服务等）。为了做到这一点，项目经理需要整合项目的所有资金、材料、工具、设备、信息及人力，协调各职能部门的活动，平衡项目的进度、成本及质量。但是项目整合（实施）的过程通常是存在着不确定性的，需要加以控制。所以，项目经理在项目中最重要的角色为整合者及控制者。
参考文献：
[1] 杰弗里 K 宾图.项目管理[M].鲁耀斌，董圆圆，赵玲，译.北京：机械工业出版社，2010.
[2] 项目管理协会.项目管理知识体系指南：第四版[M].王勇，张斌，译.北京：电子工业出版社，2009.
[3] 威索基.有效的项目管理[M].费琳，译.北京：电子工业出版社，2009.
[4] 哈罗德.科兹纳.项目管理——计划、进度和控制的系统方法：第十版[M].杨爱华，王丽珍，石一晨，译.北京：电子工业出版社，2012.
[5] Jay R.Galbraith.Matrix Organization Designs[J].Business Horizons，1971，（2）.
[责任编辑 王 佳]
作者：夏辉 杨东
第三篇：项目组合管理在企业项目管理中的应用
摘要：随着经济的不断发展，传统的企业经营模式与日新月异的新时期不匹配是企业经营的一个大问题，必须对传统的经营模式进行改革。项目组合管理是企业发展中一个非常关键的要素，在加强企业的项目管理的同时也可以让企业的经营管理更加的顺畅。本文就项目组合管理在企业的经营管理中的合理运用以及在运用过程中出现的问题进行研究并根据所得结论提出相应的改善措施。
关键词：项目组合管理;企业;项目管理;应用
我国的经济体制随着时代的发展在不断的进行变革，在经济体制变革的同时，企业也在不断地改进自身的项目管理模式，这也就要求一个企业了解且熟知市场的规则以及波动所产生的影响。所以需要进行全面而细致的调查，提取有用的信息，从而更好地应对将要发生的情况。
1.项目组合管理的意义
项目组合管理是根据招投标时对企业建设所作出的承诺。只有通过对双方合同及其各项条款的履约情况进行逐一检查，才能做好项目组合管理，根据以评价来判断这项工作是否取得成功。做到这样才能促进市场的良好发展。项目组合管理是企业根据内外环境变化的不同所制定的。其具体的内容是高层管理人员对于企业财政的分配支出以及预结算编制的制定，从而进一步确保企业管理工作的正常进行。项目组合管理的模式和经营管理是有区别的，项目组合管理所确定的对象是货币，货币的流通和活动在一定程度上会影响市场经济，通过项目管理手段对市场进行调节从而降低市场的波动。同样项目管理所涉及的方面以及内容有很多，外汇和保险业务等都是其所覆盖的范围。
2.项目管理的作用
作为企业的运行和管理的重要前提，绝大多数企业的运行以及发展，都需要资金作为支持，资金的流通是企業经营管理的保障。企业中经营管理的资金主要有以下三种，银行贷款资金、自有资金、金融融资资金。其中自有资金需要企业发行股票的方式去获得。银行贷款资金获取的方式就较为复杂，需要银行对企业的市值以及财政能力进行估值，越高的偿还能力也意味着有更高的贷款金额。以上两种获取资金的方式都属于项目组合管理的内容，所以说项目组合管理是企业发展的前提和保障。企业的发展要顺应时代的潮流，对于产品的研发和推销以及对市场的走势有清楚的了解和认知，这些活动都是需要大量的资金作为前提，而如何做到资金的最大化利用，同时避免许多不必要的投入，这些都需要项目组合管理去实现，通过项目组合管理，让企业能够周转大量资金，进而发挥企业已有资金的最大价值，因此项目组合管理应该作为企业发展的重点。
企业项目组合管理的应用随着市场竞争的日益激烈，加强项目管理已经成为增强企业竞争力的重要途径。随着人们对项目组合管理了解的不断深入，企业项目管理中，项目组合管理的应用也越来越普遍，极大地提高了企业的经济效益。企业通过运用项目组合管理的方式，能够对企业自身的项目和资源进行整合，提高资源的利用效率，加速企业战略目标的实现，企业项目组合管理的有效应用可以主要从以下几个方面展开。加强对项目组合管理的应用，企业要有效加强企业项目管理，就必须对项目组合管理有足够的重视，在企业项目管理过程中积极运用项目组合管理。在现代化企业项目管理中，企业应坚持兼顾效率和质量的原则，始终坚持以人为本的理念，充分调动所有人员的工作积极性，增强其责任感，保障项目开展的质量。因此，在企业项目管理过程中，应站在项目执行者的角度，积极运用项目组合管理模式，在保障项目实施效率的同时，还应注重项目的实施质量，提高企业的整体效益。
3.大多数企业项目组合管理存在的问题
过去，由于法律知识的欠缺，执法单位工作的不到位，使很多工作受到严重干扰，很多法律程序都遭到了破坏，无视法律的现象也时有发生。同时，一些黑暗的钱财交易也经常发生，导致企业经济发展的减缓。而最近几年，随着市场经济的良性循环，企业经济得到了发展机遇期，投资越来越多，法律法规的实行环境已经发生了巨大变化。企业的发展都是由小到大的，在发展之初资金匮乏，因此对于资金的利用要更加谨慎，当企业的规模有了进一步的发展的时候，就会出现对于项目管理概念的缺乏，企业管理的制度和方法落后的情况。有部分项目管理人员只具备相应的理论性知识，缺乏实践。从而无法发挥资金管理的价值，因此对一些中小型的企业来说，应该改进自己的管理模式，养成重视资金管理的观念。新时代我国对于创业者提供了不少政策上的支持，随之便出现了大量的创业者，这其中大多数创业人员都进行的是小型创业，这些创业人员大多都会有创业经验不足、创业基金匮乏的问题。他们对于市场信息的把握比不过大型企业，因此在这个全民创业的时代，市场的竞争更加激烈，多数的创业者入不敷出，更有甚者欠下了大量的债务，他们缺乏对于创业风险的评估能力以及实际紧急问题的处理能力。大型企业对于产品的垄断控制，更是让一些创业者举步维艰，最终导致许多企业破产。许多创业者追求高利润高风险，在企业经营的过程中，企业发展过快、企业的经营进入了萧条时期或者是经营过程出了问题，这时都会去向银行进行高额贷款，周转资金，一旦市场产生了波动，企业欠下的高额贷款无法偿还时，企业的发展以及盈利将会受到阻碍，这种情况下多数企业将会选择申请破产。究其缘由。都是企业对于自己的资金利用率不足以及项目管理不够充分，自身的发展受银行贷款资金的限制。另外，有些地方部门对外企有着很大的排斥，经常会针对外企，故意设置障碍，对其参与合作严重限制，有的直接排斥在外，正是因为这种现象的存在，使得项目管理工作受到了严重干扰。
4.企业管理的措施
如果要提升企业在市场中的竞争能力，就必须要建立一个项目管理部门，制定一个科学的经营管理方式进行管理。资金是一个企业的发展的基础，因此要加强企业的债务回收工作，及时的对债务进行追缴，能够有效地避开企业资金匮乏的问题。对信用风险的评估，可以有效的降低坏账资金对企业的影响，从而使企业的项目组合管理的效率提升。
4.1拓宽融资渠道
融资渠道就像企业发展的油门，决定了未来企业发展的效率和方向。企业的融资渠道有很多，其中以融资上市为主要途径，但也要根据企业自身的情况来定。有些不能融资上市的企业，应该加强与银行之间的合作，与银行之间达成共识，共同承担上市所带来的风险和利益。政府颁布的一些政策可以作为企业上市的风向标，所以企业应该多了解政策，遵循平等竞争的原则，企业才能更好的发展。政府也可以规范一些民间贷款的形式，颁布相应法律法规，为企业发展保驾护航。
4.2缺乏完善的监督体制体系
目前，很多建设项目管理机构都相当缺乏专业的合同管理人才来管理合同，有的机构虽然拥有相关人员。但这些人员不仅专业素质不高，而且在平时工作中也缺少相关经验。要做好这项工作，对其人员的专业素质要求特别高，如果工作人员工作时出现一些疏忽，导致企业项目管理发生了错误操作，这都会不可避免地造成工程的巨大损失乃至造成工程事故。而一些项目组合管理的过程需要有人能够在现场进行一些必要的现场勘察，这样能够把计划和实际相结合，以便更好的去处理这些工程，制定一些完善的工作过程分析。同时，在现场多进行一些勘察和探究，也能够使其在日后的再次管理过程中，能够更好、更快地发现一些问题。工作人员要彼此加强沟通，每个人在自己的岗位上都要做到各司其职，各尽其能。在现实工作中，经常会由于合同雙方当事人缺少对合同管理的意识，也没有一些相关经验，使得合同签订以后，依然会产生一些不利因素和合同内容模糊的情况，以至于未能明确双方的权责。更有甚者，在事前只是简单的通过口头叙述的方式对建设方进行任务下达，等到工程项目完工之后进行合同补签，显然易见，这时候补签的合同是缺少对工程过程的约束作用，也容易发生扯皮现象。
5.结语
目前看来，随着企业管理的模式慢慢向进行管理时的项目化和项目群体的复杂化发展，需要改变以前传统老套的项目管理模式。项目组合管理是目前看来比较先进的一种项目组合管理模式，它对于企业战略目标的实现、资源的节约利用、项目效率的提高都有着非常重要的作用。在慢慢推行这种项目管理方式的同时，更要注意建立一种与管理模式相适应的组织结构，并且对管理流程进行比较科学化的设计，以此来保证其可操作性和效率性 。
参考文献：
[1]赵岗.石油装备制造型企业项目化管理探索[J].长江大学学报： 社会科学版，2012，35（06）. 136-137.
[2]冯宇辉.项目组合管理在企业项目管理中的应用[J].中国管理信息化，2015，11（06）.186-187.
[3]刘纳，毕爱军，赵国清，等.基于项目组合管理的飞行试验项目 三级分解架构探讨[J].项目管理技术，2012，10（02）156-157.
作者简介：邱璐琪（1979—）女，籍贯：广东潮阳，学位：管理学学士，工作单位：超威半导体（上海）有限公司，研究方向：企业管理。
作者：邱璐琪