今天小编为大家精心挑选了关于《汽车公司品牌战略分析论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。摘要：通用汽车公司拥有百年历史，雄踞汽车霸主地位长达77年，然而，今天不得不求助于美国政府以维持经营。本文通过纵观通用汽车的发展历史，将从公司总战略和差异化战略角度来分析为何其走到了今天这一步。
汽车公司品牌战略分析论文 篇1：
跨国汽车公司供应链深度嵌入及其驱动力分析
[摘要]文章指出，随着供应链由早期的销售嵌入发展演变为研发一采购一生产一销售一管理的供应链深度嵌入与整合，跨国汽车公司在华供应链已构成其全球供应链网络的重要组成部分，并在区域性市场上发挥着极为重要的作用。文章认为，供应链深度嵌入及其链网整合，主要缘于市场和低成本战略的经济驱动以及中国产业发展的政策驱动。
[关键词]供应链；深度嵌入；驱动力；跨国汽车公司
一、跨国汽车公司供应链嵌入
从中国一全球这一开放视角来看，中国汽车制造业经历了20世纪30年代与德国本次合作的早期开放发展时期，到20世纪50年代与苏联和东欧合作的半开放发展时期，以及20世纪60-80年代中期以前的封闭式发展时期，最后演变到20世纪80年代中期以来的逐步开放发展过程。新中国乘用车的迅速发展，不可避免与跨国汽车公司供应链嵌入有着密切的联系。跨国汽车公司供应链嵌人中国并非是一蹴而就的。它经历了从早期的出口贸易到投资生产再到适应性研发等逐步嵌入的过程。概括起来，主要有以下四个阶段。
1，销售嵌入为主的阶段(1984年以前)。销售整车产品、转让成熟技术、销售生产线或成套设备，是当时跨国汽车公司在华活动的主要特征。据《中国汽车制造业引进技术专辑》(1986年)记载，自1972年至1986年7月期间，我国共计引进相关技术与设备468项，其巾许可证贸易59项，技术服务与转让31项，两项分别占中外合作比重的40.4％和21.2％。合资经营性产为7项，比重仅占1.5％。当时，跨国汽车公司在华投资金额有限，1979-1984年，来自外商直接投资年均6.84亿美元，外商其他投资年均1.74亿美元，还不到1985年的36％和59％。这一阶段，国内轿车生产尚未达到规模化生产的技术要求，乘用车消费市场处于供不应求的局面，加上对汽车进口实行高关税和配额制度，国外汽车产品通过出口贸易销售到中同的数量也被控制在相当低的水平。
2.生产与销售双嵌入阶段(1984--1993年)。改革开放以来，外商生产投资已经成为跨国公司进入中国的重要形式之一。1985-1993年期间，轿车进口总额与当年利用外资金额比值呈现出快速下降的趋势。其比值已由1985年的18.7下降到1993年的3.7。在乘用车领域，生产性投资开始涌现，1981年，湖北汽车公司与美国派克公司合资成立湖北派克密封件厂，生产O型密封圈；1984年，北京汽车制造厂与美国AMC汽车公司合资的北京吉普汽车有限公司正式开业；1985年，上海拖拉机厂、上海汽车厂与德国大众合资成立上海大众公司；同年，广州标致汽车有限公司宣告成立；随后有一汽大众、神龙汽车、重庆长安铃木、贵航云雀、天津夏利等轿车合资企业相继组建，并在全国形成了“三大三小两微”的乘用车生产格局。此时，中国成为跨国汽车公司成熟技术和成型汽车产品CKD组装与生产的重要基地，进口贸易与本地化生产相结合逐步取代先期的进口贸易。合资企业汽车产量在轿车销售总量中的份额已由1985年的4.7％，增加到1998年的56.0％。这一时期，跨国汽车公司形成了当地生产、当地销售以及内部供应链生产和销售双环节嵌入的组织模式。
3生产、销售与部分研发嵌入阶段(1994-2001年)。1994年以来，中国成为跨国汽车公司加速投资的重要场所，先后有东南(福建)汽车制造公司(1995年，福州)、中德联合汽车电子公司(1996年，上海)、上海通用汽车公司(1997年，上海)、广州本田汽车公司(1998年，广州)、天津丰田汽车公司(2000年，天津)等合资企业成立。1998年，全国共有汽车整车生产企业115家，其中外商合资企业14家，占总生产企业比重的12.2％。2001年，外商投资企业数已增加到229家，是1992年的5.2倍。合资经营进一步发展，2001年外商合资企业所占比重为18.1％，2006年，这一比重增加到23.9％。本地化生产、销售与进口贸易结构也随之发生变化，1994年，全国轿车进口量为17万辆，1999年降为2万辆，2001年虽略有增幅，也只有4，7万辆；同期，国内轿车生产量却由1994年的25万辆增加到2001年的70万辆；国产轿车在全国轿车销售中所占比重由1994年的59.6％增加到2001年的93.8％。此时，部分跨国汽车公司开始在华设立研发机构，1994年，通用汽车公司和清华大学合作在北京成立通用汽车一清华大学技术研究所；同年，日本SMC株式会社与清华大学合作成立SMC清华大学气动技术中心；1996年，通用汽车公司与上海交大联合成立通用汽车一上海交大动力总成研究所(PTI)；1997年，通用汽车公司与上汽集团共同出资5000万美元，建立泛亚汽车技术中心；1998年，丰田汽车株式会社在天津设立丰田汽车技术中心(中国)有限公司。这一阶段，跨国汽车公司开始着力于供应链的生产、销售与部分研发与设计的本土化推进。
4.供应链深度嵌入与链网整合阶段(2002年一现在)。2000年以来，跨国汽车公司在华投资进入高速增长期。2001-2003年，年均增长率为18.7％，2005-2006年提高到27.5％。2006年，跨国汽车公司在华企业已达536家，其中合资企业360家，独资企业164家。2007年，又有22家合资企业签约成立。2001年共吸引外资项目329个，实际使用外资金额10.2亿元；2002-2004年实际利用外资金额增长率分别达20.8％、62.9％和67.4％。2007年，引进国外技术投资高达68.4亿元。2002-2007年，中国轿车产量以年均增长率36.7％的速度迅猛发展，轿车年产销量连续跃上100万辆、200万辆、300万辆三个台阶，2007年我国轿车年产量突破400万辆大关，以479.77万辆产量成为全球第二大轿车生产大国。合资整车企业R&D机构已由2001年的1家，增加到2006年的8家，先后有北京奔驰、东南汽车、长安福特马自达、东风日产、广州本田和标致雪铁龙等公司宣布成立研发机构或研发技术中心。2007年，大众汽车与上海大众共同签署了一项零部件的开发以及新车设计、试制和试验等新一代中高级轿车合作开发的联合声明。丰田汽车公司也决定于2009年与一汽集团合作设立研发中心。大众公司宣称未来3年将再向中国市场投资14.4亿欧元用于新产品的研发。跨国汽车零部件公司也加快了在华设立研发机构的进程，2006-2007年，先后有伟世通、李尔、德尔福、天合、大陆和东风
康明斯等公司在华成立研发机构或研究中心。在华零部件采购上，福特公司已将中国作为其重要供应基地；通用集团在华大约有400个供应商，执行官皮雷(Puri，2006)表示还将开发50个独立供应商；20世纪90年代初期，日本企业在中国的配套率只有5.1％，1999—2000年，其配套率已增长到51.3％；本田公司在2008年底前，在华零部件采购比重甚至高达90％。
这一时期，跨国汽车公司不仅推进供应链中生产、销售、研发和采购环节更深层次的嵌入，追求在华市场份额的稳固和拓展。同时，它们借助于在华价值链的区域整合，并将中国业务纳入其全球供应链网络组织体系之中，实现区域供应链合理化和全球协作，借此提升效率。如大众汽车与上海大众在上海共同签署的合作开发高级轿车项目，将上海大众汽车的研发活动纳入大众汽车集团全球研发体系中；东风日产投资的广州花都乘用车研发中心，其产品开发项目被纳入日产的全球同步开发计划，成为日产全球研发体系的重要组成部分；奔驰在中国设立的研发设计中心，其研发活动，不仅针对中国，还针对全球奔驰所有新车型。
二、跨国汽车公司供应链深度嵌入的驱动力分析
对于跨国汽车公司供应链深度嵌入的驱动力，可以从经济驱动和政策驱动两个方面进行分析。其中经济驱动因素主要包括市场驱动和成本驱动两个因素，而政策驱动因素更多体现在中国宏观产业政策和地方优惠措施等方面。
1.市场驱动。国家或地区产品消费市场的大小往往取决于人口的经济实力和居民的消费倾向。已有研究表明，一个国家汽车市场需求发展的增幅，大约是该国GDP的1～1.5倍，当人均GDP达到1000美元时，将进人大众汽车消费导入期；人均GDP达到3000-6000美元时，将步入汽车需求较陕发展期。2003年，我国人均GDP为1090美元，2006年已经超过2000美元。这意味着，我国已具备大众汽车消费的能力。车价与人均GDP的比值(R值)为2或3时是轿车进入家庭的临界点。实际上，在我国的深圳、广州、上海和北京等城市R值远远高于3.0，轿车进入家庭已屡见不鲜。私家车在汽车消费市场中的主导地位也早在2004年就凸显出来，当年私家车数量已占全国汽车拥有量的55％。中国改革开放所释放出来的巨大消费潜力，客观上对跨国汽车公司供应链嵌入形成了强大的经济驱动力。据统计，52.5％的跨国汽车公司认为中国市场对其全球战略有着关键意义，中国已发展成为其全球业务的一个“真正的市场”(77.0％)、“前景广阔的市场”(38.2％)以及其“全球供应链中的一环”。(27.6％)。有53.1％的北美企业和38.7％西欧企业认为，无论是筹供、制造、工程设计还是市场与销售，中国均成为其未来三年计划进入或者是扩大业务的区域；对于日资汽车公司，“开拓中国市场”223.2％的比率成为日本汽车公司在华投资第二大目的。
2.低成本驱动。当前，原材料和劳动成本依旧是汽车制造成本的主要构成部分，两者在汽车制造总成本中分别占到47％和21％(IWK，2001)。2008年2月，笔者在广州花都进行调研时，据一位来自马来西亚的汽车采购部经理介绍，原材料和零部件采购成本占到该公司总成本的30％～70％，库存成本也占到其总成本的20％～60％。可想而知，原材料采购成本和劳动成本低廉的区位，不仅直接给企业带来成本节约，同时也因汽车制造产品生产成本的节约，带来更多的市场价格竞争优势。这对于汽车产能过剩，价格持续走低而工资和原材料成本大幅度攀升的汽车制造业来说尤显重要。与传统的汽车生产大国甚至是新兴的工业化国家相比，我国在劳动力成本上具备一定的优势。Mai，et all，(2004)研究发现，中国的劳工成本，相当于美国、日本、英国和韩国的1／25、1／22、1／21和1／9，是墨西哥的l／3。“在中国投资。能为制造商节省20％～50％的到岸成本，在劳动力成本方面，中国的优势更加明显。在中国，一座工厂的建设和设备费用，要比发达国家少70％，可以节省20％-30％的原材料和零部件成本”。
3.政策驱动。对于跨国汽车公司而言，东道国政府的激励制度和优惠政策刺激往往是其供应链顺利嵌入的重要驱动因素。在我国，对跨国汽车公司供应链嵌入的直接或间接利好，可以从国家或地方相关产业政策中得到体现。我国是在轿车生产长期不能满足国内需求的严峻形势下，决定发展乘用车产业的。国家致力于发展乘用车产业的关键性政策主要体现在：(1)产品生产、经营与销售权的逐步下放，行政管制的逐步改革、松动；(2)汽车制造业和轿车支柱产业和主导产业地位的确立；(3)国内重点企业的扶持，以及外资融入和零部件国产化的推进；(4)《汽车制造业发展政策》和《汽车和钢铁产业振兴规划》的相继出台；(5)地方经济型轿车使用限制性规定的取消，私家车的消费鼓励；(6)WTO的加入和国内公共交通事业的大力发展；(7)自主品牌战略的提出。这一系列关键性政策事件为跨国汽车公司供应链嵌入和在华组织发挥着重要的“推力”和“拉力”作用。它们预示着：一是在很长时期内，中国将出现汽车制造业发展的有利环境，进入中国不会存在政治风险；二是中国汽车价格管制的解除和私人汽车消费市场的成长，将为跨国汽车公司提供一个巨大的消费市场；三是在中国，通过与本土企业的合资经营，是获得政策优惠，降低经营风险的重要路径；四是中国致力于发展民族汽车产业的相关贸易政策和刺激手段，意味着跨国汽车公司必须推进生产、销售、采购和管理，甚至是研发与设计的本土化。
对跨国汽车公司供应链深度嵌入形成推动作用的不仅仅是国家产业政策，地方政府也发挥了极为重要的作用。各地方政府致力于本地汽车制造业发展的热情，推动了全国范围内地方“汽车城”和“汽车零部件产业园”的建设高潮。2004年，全国有27个省市确定把汽车制造业作为当地的支柱产业，有22个省相继建成32个轿车生产基地。2006年，大量的“汽车城”和“汽车零部件产业园”在浙江、江苏、上海、湖北、山东、广东、吉林、辽宁、重庆、湖南和江西等省(市)规划和兴建。河南省就提出培育郑州、洛阳、焦作、新乡、南阳、安阳、许昌和鹤壁8大汽车零部件产业集群。为培育和发展地方汽车制造业，一系列地方优惠政策和健全的基础配套服务设施相继出台，借机吸引跨国汽车公司及其供应商的进驻，并对跨国汽车公司供应链区位嵌入产生微观层面的影响。如山西省设立了18条优惠政策，内容涵盖了企业所得税减免、地方所得税免征、企业退税与抵扣、契税、资金扶持与行为奖励、基础设施配套服务；苏州市对于设立研发中心的汽车零部件企业给予100万元科技基金补贴，给予零部件企业15％的企业所得税优惠，并优先供应土地、保证电力等基础设施服务，等等。
作者：许树辉
汽车公司品牌战略分析论文 篇2：
从战略角度分析造成通用汽车公司现状的原因
摘要：通用汽车公司拥有百年历史，雄踞汽车霸主地位长达77年，然而，今天不得不求助于美国政府以维持经营。本文通过纵观通用汽车的发展历史，将从公司总战略和差异化战略角度来分析为何其走到了今天这一步。
关键词：通用汽车公司 公司总战略 差异化战略
Key words: General Motors Company total strategy Variation strategy
通用汽车公司是美国三大汽车公司巨头之首，从2005年开始一直亏损到2008年。其中2007年亏损额高达378亿美元，2008年也亏损了309亿美元，四年累计亏损了800多亿美元。去年年末，通用汽车公司已经获得了美国政府的134亿美元的救助资金，以维持其经营，现正在考虑是否要继续向美国政府申请166亿美元的资金。关于通用汽车公司为何走到了今天这一步的报道和评论已经有很多，其原因有人力成本过高、汽车行业不景气、外部环境变化快等。本文认为造成通用汽车公司现状的主要原因是其战略上的失误。
战略的内涵
1、战略的定义
日本学者伊丹敬之认为，战略决定公司业务活动的框架并对协调活动提供指导，以使公司能应付并影响不断变化的环境。战略将公司偏爱的环境和它希望成为的组织类型结合起来。
美国著名战略管理学家安索夫（I.Ansoff)在其名著《企业战略》中指出：战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的，或者计划要从事的经营业务的基本性质。按照安索夫的观点，这条共同经营主线由四个要素组成：（1）产品和市场范围，是指企业所生产的产品和竞争所在的市场；（2）增长向量，是指企业计划对其产品和市场范围进行变动的方向；（3）竞争优势，是指那些可以使企业处于强有力竞争地位的产品和市场的特性；（4）协同作用，是指企业内部联合协作可以达到的效果。从上述观点我们得出，战略是企业外部环境和内部环境共同作用的结果，企业应根据环境的变化来选择适合自己和能够建立起自己长久优势的战略。
2、战略的分类
战略分为公司战略和经营战略。公司战略限定了公司竞争活动的范围，即各种行业和市场，包括多元化、垂直整合、资源在公司不同业务部门之间的配置和资产剥离等内容。经营战略则是有关公司如何在一个行业内或市场中进行竞争的决策，也称为竞争战略。竞争战略主要是成本领先战略、差异化战略和集中战略三种。对于一个公司而言，当一个公司的多品牌战略跨越在不同类型的产品上时，该战略为多元化的公司层战略；如果一个公司的多品牌战略是在同类型产品中进行的，那么该战略多为差异化的竞争战略。多元化的多品牌战略需要企业能够实现良好的协同效应，而差异化的多品牌战略则更多的要求各品牌定位明确，在此基础上共享价值链的某些环节以降低成本。从这两个分类来看，通用汽车公司的多品牌战略属于差异化下的多品牌战略。
通用汽车公司的战略分析
通用汽车公司的创始人威廉·C·杜兰特1908年在别克汽车公司的基础上建立了通用汽车公司。其展开了大规模的收购活动，先后取得了奥兹、凯迪拉克、奥克兰及其他6家轿车公司、3家卡车公司和10家零部件公司的控股权或相当比例的股份。1910年，通用汽车公司迅速变大的规模给公司带来了协调和控制的困难。公司规模的扩大及缺乏强化管理控制的措施使得公司通用汽车在1910年9月陷入了财务危机，杜兰特被迫辞职。然而在其后的5年里公司并没有获得实质性的进展。1916年，杜兰特再次入主通用汽车公司，并在 1918到1920年间，又展开了一轮大规模并购。联合汽车公司、雪佛莱汽车公司、费雪车身公司、代顿公司、嘉典公司等，相继加入通用汽车公司麾下。杜兰特在一开始就给通用汽车公司定下了一个整体战略思想，即通过扩张来抵消经营的困境，采用相关多元化来抵抗竞争对手。杜兰特的思想在当时具有很强的市场意识和超市场性，他的这一战略使得通用汽车公司赶上了福特汽车公司，开始了通用汽车公司的辉煌时刻。然而，到了1920年，过大的规模和过多的品牌带来的弊端和财务管理不善使得通用汽车公司再次陷入了困境。
斯隆上任之后，继承了杜兰特的经营思想，他提出了多条产品线共存的战略。这些共存的汽车产品线，由低到高分为五个不同的价位，可以适应不同收入水平的消费者需求，能够最大限度地扩大通用汽车的市场覆盖面，提高市场占有率。于此同时，斯隆发现了市场上的细微变化，看到了人们对汽车的要求不再仅仅是一个“运输工具”，而要成为一种“舒适”和“享受”的物品，甚至要成为“地位的象征”。斯隆针对汽车市场的这一明显变化实施了差异化战略，加上他的多个层次覆盖的相关多元化战略，通用汽车公司在1937年从经济大萧条中恢复，而福特公司却亏损约两亿美元，已经到了破产的边缘。在斯隆以后的接任者威尔逊、史密斯和瓦格纳在接任之后，基本上都沿袭了前面两位总裁的经营思想和理念，他们只是对通用汽车公司这艘大船进行了必要的修修补补。威尔逊在任期内最大的事件就是与UAW (United Auto Workers全美汽车工人联合会)签署了《底特律条约》，结束了工人的罢工运动，但是也给后来的通用汽车公司造成了巨大的人力成本的包袱；史密斯的功绩在于他建立了土星分部，以抵御外国轿车大举进入美国市场，在当时土星带给了通用汽车公司良好的回报，但到后来土星一直处于亏损状态，也形成了通用的包袱；瓦格纳时期的通用则注重于改革内部公司结构和全球扩张，通用汽车公司的多品牌战略依然存在，尽管有些品牌已经连年亏损，期间大事之一即通用汽车公司董事会决定继续开发SUV和卡车，然而这一战略决定并没有让其庞大的营销组织在2005年后给通用带来预期的效果。
通用汽车公司的发展历史表明，通用汽车公司失败首因是其缺乏明确的战略方向。这表现在两个方面，一是其在汽车类型上没有明确的选择；二是公司在汽车前景上战略不明确。公司战略决定了公司的业务范围，通用汽车公司将整个汽车行业作为了其业务范围，卡车、轿车、越野车都在其市场范围内。但不同类型的汽车不能统一标准化，也就意味着公司必须根据不同类型汽车进行研发设计等，发展时无法将有限的资源集中在某一类型汽车上，与竞争对手竞争时就得同时往多个方向一起奔跑，给企业造成了伤害。再者，其多个业务范围带来的利润让其失去了正确预测汽车前景的能力，将汽车发展前景定位在SUV和卡车这些耗油量大的汽车上，以至于其在05年油价暴涨时汽车销量大滑，利润减少。
其次，在竞争战略上，通用汽车公司犯了多品牌定位不明确的差异化战略。通用汽车公司将每个细分市场进行差异化，并赋予不同的品牌，发展至今为8大品牌。然而这8大品牌各自定位并不十分明确，品牌之间存在着定位重叠现象，如雪佛兰作为经济型汽车的代表，却与卡迪拉克在高端跑车市场竞争，庞蒂克和奥兹莫比都生产中档车，土星和卡迪拉克也在豪华轿车这一领域重叠。品牌定位的重叠不仅大大降低了差异化的效果，导致各个品牌为了各自业绩进行相互竞争，不能形成合力共同对付竞争对手，而且也给各个品牌造成了品牌形象混乱局面，以经济型汽车代表的雪佛兰生产的高级跑车给跑车热爱者的感觉是不可靠不气派不够彰显地位等，同时也冲击了卡迪拉克的形象，同一个公司的两个不同定位的品牌在同一领域进行竞争，消费者该如何选择呢？我想更多的应该是有点迷惑。另外，差异化战略会提高公司的成本，一个在多个领域实施差异化战略的企业需要在价值链的会计、财务、营销、服务和研发等环节上能够实现共享，以尽量降低成本增加企业利润。然而通用汽车公司的差异化战略导致了品牌之间的相互竞争，品牌的各自为政就让总公司在整合价值链上困难重重，品牌之间的协同效应就难以实现，企业承受着高成本，同时，可以由协同效应构筑的企业核心竞争力也被削弱，如通用汽车公司的强大的经销网络压力使得它割舍不了04开始一直处于亏损状态的4个品牌，最后导致了它整个公司的核心竞争力的降低。
结语
通用汽车公司走到今天这一地步是其在战略选择上的失误造成的，其战略定位的不明确带来了差异化过度，难以建立其自身优势，并在战略的实施和控制中不能及时修正。因此，我认为通用汽车公司应该重新定位，选择好经营的业务范围，舍弃亏损品牌，将资源集中于卡迪拉克、雪佛兰、别克，明确各个品牌的定位，充分利用好各个品牌之间的协同效应，压低成本，以走出困境。
参考文献：
[1]谭力文 吴先明 《企业战略管理》2003年
[2]周彦《百年通用为何濒临破产》 浙商 2009.1
[3]王麟《通用汽车公司在国际市场上失利的四大原因》车界论坛 2001.10
[4]郄永忠《通用汽车为何陷入危机》 商业经济评论 经济导刊 2006.8
作者：彭文秀
汽车公司品牌战略分析论文 篇3：
企业多品牌战略成功与失败案例分析
[摘 要]随着企业对品牌战略的关注逐渐加深，如何使用品牌战略成为企业打开市场、提升品牌价值的一项重要议题。而诸多品牌借鉴国内外成功案例，在企业开展多品牌战略。但由于对多品牌战略的使用不当，反而导致企业亏损。文章根据国内外企业使用多品牌战略的成功与失败案例，总结实施多品牌战略需注意的问题并为企业提供参考与借鉴。
[关键词]企业案例;多品牌战略;比较分析
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.35.124
1 前言
随着市场经济发展与国民生产总值的提高，现代企业之间的竞争已经从最初的市场价格竞争转向了品牌競争，品牌已经变成企业独具特色的核心竞争力。众多企业家和业界的学者从对品牌的关注，逐渐深化到对品牌战略的探究，消费者的多元化需求促使许多企业专注多品牌战略。而不同的企业处于不同的市场，企业文化不同，领导层的个人风格不同，对多品牌的理解不同，从而导致企业所采取的多品牌战略的效果也各不相同，所以多品牌战略无法适合所有行业或企业。
2 国外企业品牌延伸案例
2.1 国外企业成功案例——可口可乐
2.1.1 可口可乐企业规模
时至今日，可口可乐公司已经成立130多年之久。如今，可口可乐公司的业务已经覆盖全球200多个国家，销售的产品包括碳酸饮料、功能型饮料、果汁类、乳类饮品、咖啡和茶类饮品等几百种饮品。可口可乐的产品日饮用量已经超过10亿杯[1]。目前，可口可乐公司在饮料行业中仍稳居全球第一的位置。而在2016年，可口可乐全年销售额为418.63亿美元，比2015年下降了5.49%，净利润65.27亿美元，较2015年下降了11.25%。2019年7月，《财富》世界500强榜单公布，可口可乐公司位列第395位。而在2020年，根据媒体发布的“全球快消品企业市值TOP 100榜单”中的统计，雀巢的企业年销售额折合人民币约6888亿元，超过可口可乐位居全球第一。
2.1.2 可口可乐多品牌战略
可口可乐在原有的汽水产品的基础上采用多品牌战略，不断推出新品，开拓产品线。可口可乐公司不仅每个产品都具有一个属于自己的特点，而且在中国出售的所有产品的外包装上，只有在背面很小一块面积标识“可口可乐”的字样，包装正面最显著的位置只有产品品牌的标识。这种使产品品牌高于企业品牌的营销方式使每个新产品都以一个独特的新形象出现，突显了品牌的独特形象和定位，在一定程度上与主品牌区分开，以此提高市场份额。同时可口可乐注重品牌的本土化发展战略，在中国市场中占有一定的领先地位。
而在危机营销方面 ，可口可乐也做到了利用多品牌战略保护企业渡过危机。2011年在我国发生了果粒奶优中毒事件。案发后经过公安机关的调查证明，中毒事件的原因不是公司的产品质量问题。在案件发生直到结案，该饮品的同批次产品被要求全部下架，封存并召回，但是据相关数据显示，可口可乐公司其他产品的销量未被此次事件影响。这也充分体现了多品牌战略的优势。企业的多品牌战略，不仅能够多层次地满足消费者的个性化需求，在危机营销过程中还保护了企业的其他品牌能够正常运行，而不受危机品牌的影响。
2.2 国外失败案例——美国通用
2.2.1 美国通用企业规模
美国通用汽车公司起源于1902年的早期通用汽车，而后通用汽车公司（GM）成立于1908年。通用汽车为丰富产品组合，吸引潜在消费者而采用多品牌战略。在通用汽车的巅峰时期，公司旗下拥有别克、雪佛兰、凯迪拉克多个品牌，入股多家汽车公司[2]。从2005年起，通用汽车的业绩持续下滑甚至亏损。2007年全年亏损387亿美元，2008年通用汽车的市场占有率仅为22%，比上期下降22.7%[3]。其后企业经历了破产与改革重新上市。2012年，通用汽车全球汽车销量达到9285991辆，仅次于丰田汽车集团，排名第二。2018年，《财富》世界500强排行榜发布，通用汽车公司位列21位。世界品牌实验室编制的《2018世界品牌500强》揭晓，通用汽车公司排名第59位。2019年，入选《财富》世界500强。而2019年9月，近5万通用汽车工人零点起开始罢工。
2.2.2 美国通用多品牌战略
随着通用汽车公司的不断壮大，旗下品牌不断增多，通用汽车无法兼顾每一个品牌的发展，导致没有任何一个品牌能够真正拉动销量。品牌之间界限模糊，定位重叠，甚至出现旗下几个品牌争夺一个市场的情况。由于品牌彻底丧失原有的个性，导致通用汽车在短期内流失大量忠诚顾客，也造成了公司资源的大量损耗。汽车行业属于特殊行业，相对于快消品而言，消费者对产品的需求更趋向于高品质、高性能，过度的市场细分会增加制造成本和营销成本。在同类产品中，过多的品牌容易使定位重叠，导致产品趋于同质化。所以，汽车行业在发展中要避免盲目扩张，保证质量，培养优质的品牌才是实施多品牌策略的保障和前提。
2.3 国内成功案例——海尔集团
2.3.1 海尔集团企业规模
海尔集团创立于1984年，旗下拥有海尔、卡萨帝、统帅、美国GE Appliances、新西兰Fisher & Paykel、日本AQUA、意大利Candy等智能家电品牌;日日顺、盈康一生、卡奥斯COSMOPlat等服务品牌;海尔兄弟等文化创意品牌。2018年，海尔集团全球营业额达2661亿元，同比增长10%;全球利税总额突破331亿元，同比增长10%;生态收入达151亿元，同比增长75%。如今的海尔集团已经不再是只生产冰箱的小型家用电器企业，它可以称得上是国内成功实施多品牌企业的典型代表。
2.3.2 海尔集团多品牌战略
海尔从冰箱做起，良好的企业形象使海尔集团的新产品更容易被消费者接受。海尔在面对新的市场时，坚持先以原有技术、特长和经验为基础开发新产品，再慢慢向外扩大自己的业务范围[4]。从白色家电到黑色家电，从洗衣机、热水器到电脑、手机，海尔集团旗下的品牌也越来越多，并且消费者在不知不觉中也逐渐接受了这些品牌。随后，海尔逐渐向其他行业发展，创立了一个属于自己旗下的综合服务品牌——日日顺（旗下有日日顺物流、日日顺健康、日日顺乐家等产业平台）。实施多品牌战略时不可急于求成，要以一定的品牌优势为基础。这必须要归功于脚踏实地地专注科学化的品牌开发，并且在多品牌的实施中应注意规避风险[5]。
2.4 国内失败案例——格力电器
2.4.1 格力电器企业规模
格力电器创立于1991年，是一家集研发、生产、销售、服务于一体的国际化家电企业，拥有格力、TOSOT、晶弘三大品牌，主营家用空调、中央空调、空气能热水器、手机、生活电器、冰箱等产品。2016年格力电器实现营业总收入1101.13亿元，净利润154.21亿元，纳税130.75亿元，连续15年位居中国家电行业纳税第一，累计纳税达到814.13亿元。连续9年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。
2.4.2 格力电器多品牌战略
格力努力为自己打造了一个专业制造空调的企业形象，“格力=空调”这一概念深入人心。2012年，格力实施多品牌战略，首先进军制冷家电行业，以“晶弘冰箱，质量为王”为口号将旗下第一個家电品牌推入市场。然而，在晶弘冰箱还未被消费者接受的时候，格力在2013年又推出了格力智能小家电。急于问世的小家电销量并不乐观，2016年的企业年报显示，格力旗下的小家电销售额仅占总销售额的1.9%。在家用电器品牌发展方向尚不明朗的时候，格力又将目光聚焦在通信领域上，2015年，格力手机引起了轩然大波。在格力手机推出时，格力集团为其的定位主要是发挥遥控器的作用，这根本无法满足智能手机顾客的需求。通常情况下消费者使用手机的核心功能在于娱乐和通信，用手机遥控家居并不能满足多数消费者的需求。并且家电和智能手机存在着较大的区别，软硬件设施与更新速度上的差异使两者之间难以互联互通。格力在短短的五年时间中，分别在不同领域相继推出数十个产品，这造成了格力多品牌战略的失败，也影响了格力的品牌核心价值。
3 结论
通过本文的论述，具备以下条件的企业适宜使用多品牌战略。首先，企业具有一定的规模，能够承担因实施多品牌战略而上涨的成本。其次，企业应对目前经营业务及产品类型进行较为透彻的分析，明确优势与劣势，从而在同一市场中满足不同消费者的需求。最后，企业应对企业形象具有一定的掌握，从而根据企业形象带给消费者的信赖感，开发具有市场前景的新品牌。
市场环境瞬息万变，企业的任何一项决策都存在风险。在众多企业的多品牌战略实施过程中，有的企业能够功成名就，铸就了世界级的经典品牌;有的却无法达到预期效果。为更好发挥品牌引领作用、适应市场需求，需借鉴国内外成功的企业经验，深刻理解多品牌战略的适用情况，在此基础上决策企业是否适合开展多品牌战略，并为如何开展提供参考意见，使企业能够通过多品牌战略的实施，拓宽市场规模，实现更长远的发展。
参考文献：
[1]新浪财经.上市百年，可口可乐的危局与自救[EB/OL].（2019-12-24）.http：//finance.sina.com.cn/money/smjj/smdt/2019-12-24/doc-iihnzhfz8047243.shtml.
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[4]赵翠霞.“海尔”成功的品牌延伸策略分析[J].科技经济市场，2009（3）：63-64.
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作者：唐琳 段屹 韩晴