今天小编给大家找来了《学校人力资源管理创新论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。秦皇岛水运卫生学校【摘要】人力资源是中职学校发展的核心因素之一，关乎学校的教学实力和整体活力，愈发受到学校领导层的重视，然而人力资源紧张、结构不合理、人力资源管理观念陈旧、设计缺乏长远规划等问题也是各家学校不同程度存在的客观普遍问题。本文就从这些问题出发，阐释如何有效做好中职学校人力资源管理的创新与改革，使其发挥出最大效能。
学校人力资源管理创新论文 篇1：
学校人力资源管理的新视角:心理契约
摘 要: 本文概述了心理契约的概念、内容和特点,分析了心理契约在学校人力资源管理中的作用和意义,指出了在学校人力资源管理中构建心理契约的基础、原则、措施及所遇到的障碍。
关键词: 心理契约 学校人力资源管理 新视角
1.引言
21世纪是知识经济时代。从某种意义上讲,知识经济就是人才经济,人才是生产力发展各要素中最重要的资源。学校赖以生存和发展的决定性因素也是人才,能否注重与体现人的发展需求是学校能否持续发展的关键。随着社会经济的发展,人的思维方式、价值观念发生了巨大的变化,教师的成长与心理状态也在不断变化,学校的改革与发展仅仅依赖学校与教师之间的经济性聘任契约已经很难最大限度地调动和发挥教师的积极性、主动性与创造性。在这种背景下,探讨教师与学校相互责任、义务的期望和承诺的心理契约问题就显得非常重要。心理契约成为学校人力资源管理的全新视角。
心理契约(Psychological Contract)是20世纪60年代由阿吉里斯(Argyris)提出,阿吉里斯在他的研究中发现在企业员工和组织间有着未形成文字,但确实存在的某种关系,称之为心理契约。之后,谢恩(Schein)首先将契约的概念引入心理学领域,并定义为:在组织中,每个成员和不同的管理者及其他人之间,在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。根据谢恩的定义,这些期望可以是对经济内容的要求,比如,做了工作就有工资的回报(经济性契约),但也包含了无形的心理内容的期望(心理性契约)。
心理契约的本质特征是对建立在承诺基础上的相互义务的主观感知。与经济性契约不同的是,心理契约一般是隐含的、个性化的、非正式的和知觉式的[1]-[2]。在学校人力资源管理中的心理契约具体体现为教师和学校双方对彼此的心理期望与承诺。具体包括以下内容:一是教师对学校的期望;二是学校对教师的期望。包括忠诚敬业,关心学校的发展,维护学校的声誉,有团队精神,有协作意识,有责任感,有务实态度,有创新能力,有效提高业绩[3]。心理契约作为联系教师和学校的心理纽带,是学校人力资源管理的耦合。
2.心理契约在学校人力资源管理中的意义
学校人力资源管理的目标就是突出教师自我能动性和成长性,充分发挥教师在学校改革和建设中的智慧和潜能,希望教师视自己为学校的主体。心理契约符合学校人力资源管理的要求,同时又为学校人力资源管理奠定了基础。
2.1增加工作的安全感
教师与学校的聘任关系固然可以通过正式契约加以约束,然而由于社会环境的不确定性、学校改革的动态发展性,正式协议不可能涉及聘任关系的方方面面,心理契约的无形规约在某种程度上填补了其留下的空白,使学校变革波澜不惊,减少雇用双方的不安全感[4]。
2.2规范教师的行为
尽管心理契约是内隐的,但它却是教师与学校行为的一个重要决定因素,尤其是在教师愿望与其绩效表现之间起着主要的调节作用,教师以学校对自己所负的责任来衡量自己对待学校的每一行为,以其作为调节自己行为的标准,从而提高教师对学校的忠诚度。
2.3调动教师的自主能动性
人的任何行为都是物质动力和精神动力双重作用的结果。心理契约可以实现人的自主能动性的开发,充分发挥教师工作的积极性、创造性与智慧,提高学校工作效率,避免学校与教师之间由于信息不对称而带来沟通障碍与工作效率低下[5]。
2.4使教师心里拥有努力的方向和目标
如果学校承诺对作出贡献的教师将给予较高的薪水、提升的机会、职业培训和期待性的工作,教师就会把这些承诺看作是学校对自己工作的回报,进而加倍努力工作,贡献自己的才能,用自己的业绩进一步回报学校,同时实现自我价值的追求。这种学校与教师心理契约的良性循环,有利于人力资源的开发[6]。
2.5提高学校管理效率
心理契约的构建对于管理者来讲,可以减少管理成本、丰富管理手段、提高管理效率,以无形的契约方式来留住教师,开发教师的潜能,实现学校的不断创新。
2.6促进学校的和谐发展
心理契约的无形规约能促使教师不断以心理期望来审视自己与学校的发展,促使教师在动态环境变化中不断调整自己的行为,以保持与学校的良好信任关系,并把个人利益通过有机结合,汇聚成集体的共同利益,将个人职业发展生涯与学校的发展紧密地联系在一起,形成教师与学校之间和谐发展的“生命共同体”。[2]
3.心理契约在学校人力资源管理工作中的实现
Turnley[5]对800多名经理人的研究中,发现有81%的被试认为在有关工作的心理契约的诸因素中,至少有一项是组织事先允诺但与实际不符的,但在对组织的总体评价上,只有24%的人报告心理契约遭到违背,这个数据说明大部分社会组织是遵守与员工之间的心理契约的。尽管还没有相关研究证明学校中教师心理契约遭到违背和破坏的可靠数据,学校还是有必要在改革正式的经济性契约前提下,依据具体情况改革无形的心理性契约,具体可采取以下策略:
3.1心理契约实现的障碍
学校以“为学生服务”为宗旨,管理方面较多地关注服务客体-学生,而对主体—教师的重视不够。学校向学生提供服务主要依靠两种资源:一是硬件资源,包括校舍、仪器、设备等;二是人力资源,即教师及潜在人力。人力资源是学校管理中最活跃,也是起决定作用的因素[6]。但学校一直存在着“重硬件建设、轻人力开发”的倾向。如果学校无视教师的心理需求,教师就会丧失工作激情与热情,就不关心学校的生存与发展。这种弊端可能导致学校的凝聚力降低,教师与学校离心离德,学校的服务建设只能停滞不前。
3.2心理契约实现的思想基础
树立以人为本的思想观念,实现人尽其能、人尽其用,高效开发教师的能力与潜力。这为达成与维持“心理契约”创造良好的氛围和空间,增强了教师努力工作的热情与信念,激发了学校与教师共同信守“契约”,也就形成了默契的各自对应的“承诺”。因此,学校要为教师能力的发挥提供良好的制度保障、正确的政策和宽松的氛围,还要求每个教师把最大限度地发挥能力作为自己价值追求的主导目标,并为此而积极努力。
3.3心理契约实现的原则
心理契约是建立、维系教师与学校关系的基础,是提高学校核心竞争力的基础。在人力资源管理中建立、使用和调整心理契约,应遵从四个原则:明确、交流、信任和公平。从聘任关系建立之初,就开始致力于建立一个明确的心理契约,在充分交流沟通和公平公正的基础上,维护双方宝贵的信任,这将是未来人才竞争中学校的一个法宝[6]。
3.4心理契约实现的措施
学校作为拥有人力资源最丰富的组织团体,其管理的重点也体现在人力资源的开发与利用等方面。它所拥有的人力资源绝大多数是知识型、智力型的人才,这类人才所追求的不仅仅是简单的经济利益,他们更看重个人社会价值的实现。因此,学校与教师之间建立心理契约就显得更为重要。
3.4.1作为管理方面的学校应明确“心理契约”的管理是一个动态的管理过程
学校从引进人才开始,两者之间就已经开始建立心理契约。为了避免新教师与组织之间最先建立的心理契约被破坏,学校可以建立一个与新引进对象经常接触指导的部门,其成员必须包括引进新教师的工作人员,同时采取公开、公正、公平的方式加强教师之间的交流、沟通,逐步地构建起新的心理契约。
3.4.2规划教师职业生涯
教师追求的利益除了经济利益之外,还有职业发展前景。学校为教师进行职业生涯规划,是对教师实现自我价值的内在激励,它能有效抑制学校与教师个体在目标上的偏差,并避免由此所造成的教师工作的主动性、积极性的丧失[6]-[7]。其主要内容是教师职务或职称的晋升机制,还有培训体系(包括岗前培训、在岗培训及转岗培训、进修深造、在职学历学位学习等形式),为教师提供受教育和提高技能的学习机会。因此,学校要充分了解教师的个人需求和自我发展意愿,把个人的生涯计划和组织生涯管理结合起来,提高教师的成就感和工作满意度,让教师能在其所服务的学校中看到自己的未来和希望,愿意把自己的全部身心投入到学校。
3.4.3建立“以人为本”的文化氛围
建立以人为本的学校文化是指把学校的文化价值观建立在注重人的能力的充分发挥这一基石上,学校的一切管理活动都围绕发挥人的生存能力、职业活动能力和社会发展能力展开。建立以人为本的学校文化,就是实现人尽其能、人尽其用,从而高效地开发教师的能力和潜力,使学校的战略目标得以实现。
3.4.4实施客观公正的绩效考评
绩效考评是针对学校中每个教师所承担的工作,应用各种科学的定性定量方法,对教师行为的实际效果及其对学校的贡献、价值进行考核和评价。从绩效考评的实际情况来看,存在着一些破坏学校与教师关系的误区和不良做法,会对教师造成不良的心理影响,甚至造成教师之间或教师与学校间的对立情绪,这样势必影响教师对学校的满意度和忠诚度。因此,考评应尽可能避免操作失当。如果出现,则必须及时与受到不公正评价的教师沟通,考评者应主动向教师承认错误,同时采取必要的补偿措施,以便赢回教师的心[4]。当教师对学校目标高度认同时,也就是双方的心理契约趋同时,他们就会努力改变自己的习惯,增强自律性,自觉地选择有利于学校的行为。
3.4.5实行柔性化管理
柔性管理是相对刚性管理而言的。柔性管理是以人为中心的管理,它的最大特点是不依靠外力(上级行政的发号施令),而采用非强制方式,依靠人性的释放、权利平等、民主管理,产生一种潜在的说服力,使人们心悦诚服,从而把学校的意志变成教师的自觉行动。实现柔性管理的基本方法就是通过心灵沟通、感情认可,从而在自觉自愿的情况下主动发挥人们潜在的积极性,充分参与决策、实行权变领导、工作扩大化的管理方法,通过沟通—谅解—再沟通,使教师与学校的心理契约保持良性循环[2]。
3.4.6营造信任和谐的工作氛围
人们喜欢在一个具有和谐、融洽的人际关系的学校中工作与生活,这是因为任何人都具有情感归属的需求。同事工作关系不仅会影响到教师工作的积极性、主动性和协作精神,而且会影响到教师对学校的满意度与忠诚度。一个不融洽的工作群体无法让教师忠实于它。信任是一种减少摩擦的润滑油,是把教师与学校结合到一起的粘合剂,是教师与学校行动的催化剂,它对工作的作用是无法替代的[6]。教师与学校的信任是交互的、双向的,当这种信任需要得到满足时,教师在获得金钱和成就的同时,得到情感的归属,进而形成组织归属感(即教师对学校的心理依赖)。因此,建立协作信任和公平竞争的良好氛围,让教师不会因为复杂的人际关系而离弃学校,也不会因为受到不公平的待遇而心里不满。这对于心理契约的构建非常重要。
3.4.7需要学校领导人格魅力的支持
这里的人格魅力,就是指领导所具有的能够吸引并影响教师的力量,包括品格、能力、知识和情感。品格因素是一种伦理性因素,包括一个人的道德品质、性格和作风等,具备优秀品格的人往往有巨大的感召力和说服力,易使人产生敬重感。能力因素是一种实践性因素,它是个人完成工作所必需的内部条件,有才能的人使人敬佩。知识因素是一种科学性因素,知识本身就是一种力量。精通业务知识,通晓其他相关理论的人,容易取得他人的信任,使人产生信赖感。情感因素是一种精神因素,人与人之间的关系就是一种情感关系,领导与普通教师之间感情融洽、亲密无间,能使他们的思想得到交流,意见得以沟通,从而提高工作效率。所以,领导的人格魅力是学校“心理契约”构建的催化剂[2]。
3.4.8注意教师的特定需要和激励方式
学校作为一个知识密集型的组织体,应采用柔性管理即在尊重其人格独立与个人尊严的前提下,在提高他们对学校向心力、凝聚力与归属感的基础上实行分权化管理。这样有利于激发教师的内在潜力、主动性和创造性,为学校的改革发展贡献自己的一切才智。
4.结语
在学校中,教师是一种首要的资源,也是一种最能动的资源。随着知识经济时代的到来,教师这个无形的资源在学校资源中所占的比例越来越大,管理的视野必须由有形的、物质的世界扩展到无形的、心理的世界。心理契约作为现代管理的一种形式,它在学校管理中的出现和存在都是可能的、必然的,中国传统文化的显著特点是强调人性,强调人际关系的和谐。如今的中国面临着社会的巨大变革,在这一变革中,每个社会组织都必须加强自身的管理,提高自身的竞争力。心理契约通过信任、尊重和公平的回报来激发教师全力以赴的主观能动性和创造性,挖掘教师的智慧和潜能,最大限度地开发人力资源,增强学校的生存竞争力和发展持续力。因此,深入了解心理契约在组织管理,包括学校管理中的重要性具有深远的理论和实践意义,学校管理中的管理者和被管理者都必须对心理契约有正确的认识,这是学校更好生存和发展的保障。
参考文献:
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[5][英]波特·马金著.王新超译.组织和心理契约[M].北京:北京大学出版社,2001.
[6]邹苏.心理契约:组织与员工之间的心理纽带[J].理论界,2003,(3):39-40.
[7]陈忠卫,贾培蕊.基于心理契约的高层管理团队凝聚力问题研究[J].管理科学学报,2004,17(5):46-52.
作者：邹 枫 李 昊
学校人力资源管理创新论文 篇2：
浅析中职学校人力资源管理的创新与改革
秦皇岛水运卫生学校
【摘 要】人力资源是中职学校发展的核心因素之一，关乎学校的教学实力和整体活力，愈发受到学校领导层的重视，然而人力资源紧张、结构不合理、人力资源管理观念陈旧、设计缺乏长远规划等问题也是各家学校不同程度存在的客观普遍问题。本文就从这些问题出发，阐释如何有效做好中职学校人力资源管理的创新与改革，使其发挥出最大效能。
【关键词】中职学校；问题；创新与改革
前言
在国家大力发展职业教育的大背景下，中职学校迎来了难得的发展机遇，然而在学校迅速发展的同时，人力资源紧张、结构不合理、人力资源管理观念陈旧、设计缺乏长远规划等问题也逐步凸现出来，制约着中职学校的发展。本文从中职学校人力资源管理中存在的问题出发，研究中职学校人力资源管理的创新和改革，探索实现管理效能最大化。
一、创新中职学校人力资源管理的意义
中职学校人力资源不但是学校生存发展的基础资源，而且是学校各类资源中最活跃的因素，能够迅速转变为生产力，在某种程度上显示了学校的水平和质量，近年来，随着中职学校之间的生源竞争越来越激烈，在这种情况下，如果没有高水平的人力资源作后盾，就会很难发展壮大。为此，对学校人力资源管理进行改革和创新，有效调动其积极性、创造性、主动性，对于提升学校的竞争实力，促进学校可持续的发展有着重要的意义。
特别是，在现阶段，国家格外关注职业教育，正在逐步推进职业教育体制改革，对学校人资源管理进行创新和改革对于落实国家职业改革政策，发展中等职业教育事业也有不可估量的现实意义。
二、中职学校人力资源管理中存在的问题
（一）人力资源紧张
近年来，我国的中职学校实现了较快的发展，但在中职院校快速发展和规模扩大同时，一些学校随意添置专业，导致人力资源紧张问题也随之凸现，很多学校教师总量不足，能够胜任教学的优秀教师更是严重缺乏，间接地影响了中职院校的教学质量和水平[1]。这个问题的产生说明了如果人力资源的发展不能跟上学校发展的脚步，长期之下不利于中职学校的发展。
（二）人力资源结构不合理
现阶段，许多中职学校在人力资源结构上比例失衡，表現为整体学历层次达不到国家要求，教师人才出现断档现象；中、青年教师比例偏低；“理论型”教师多，“双师型”教师不足；教学和行政配备不合理，行政人员比例偏高，这些不合理因素也在不同程度上制约了学校的发展。
（三）人力资源管理理念陈旧
很多学校仍旧沿用传统的人事管理制度，强调身份管理，论资排辈现象严重，体制、机制僵化，以管理监督为主，绩效考核工作流于形式，缺乏结合岗位实际的实质性内容，导致人力资源管理效率难以提升，久而久之逐渐丧失管理的活力。
（四）人力资源设计缺乏长远规划
很多学校的人力资源部门，忙于繁重的事物性工作，没有形成长远的人力资源管理规划，人才引进渠道单一，岗位设置与人力资源配备缺乏科学性，对教师的专业化发展重视程度不够，缺乏对人才的职业生涯整體规划，重使用、轻培养，未能构建人才职业发展渠道，难以形成互相促进的共赢局面。
三、中职院校人力资源管理的创新与改革
（一）创新人才引进渠道，优化人力资源结构
中职学校应结合外部条件和学校实际，合理做好人力资源规划，加大对于优秀人才的引进力度，紧密围绕学校学科建设需要，要打破传统的聘用全日制毕业生的单一聘用模式，打破常规引进适宜人才，特需、稀缺实用型人才应适当放宽年龄、区域限制，突出工作经验和专业水准。根据学校人才招聘的实际，也可以聘用适当数量的外聘教师，在实践环节上加强力量。
（二）创新人力资源规划设计，实现按需设岗
学校人力资源管理部门应该从加强机制、体制的改革和创新层面出发，进行全局性的规划、设计，以学校行政、教学、后勤、管理所设岗位屡职需具备的素质、工作量为依据，实行岗位聘任和绩效考核，实施分类考核评价，确保公平、公正考核，并将考核评价结果与职称评聘、晋升、报酬奖励挂钩，作为岗位聘任的重要依据，帮助职工制订有针对性的发展规划和整改措施，以达到提升人力资源队伍整体素质的要求。通过科学合理安排教师管理和教师约束加强机制、体制的改革和创新，为中职院校人力资源管理的创新和改革提供基础[2]。
（三）创新培训形式，发挥培训成效
要结合学校当前和今后一段时间的发展方向和要求，有针对性的落实教职员工培养工作，一方面，要合理调配、使用现有人力资源，帮助加强内部学习讨论，以教研组为单位，组织学习研讨，营造良好学习氛围。另一方面，跟上国家职业教育教学发展步伐，利用外部资源，创造机会强化教职员工教育教学理论和实践教学能力的更新，特别是，要加大对“双师型”教师、骨干教师的培养力度，带动学校整体教育教学水平的提升。同时，要积极开辟途径，制定培训反馈和考察、考核机制，使培训工作发挥应有成效，落到实处。
（四）创新管理环境，满足教师多层次需要
要着力构建和谐、向上的人力资源管理环境，建立“待遇留人、感情留人、事业留人”的人才管理机制，一方面，要持续优化工作的软、硬件条件，给予教职员工足够的信任和尊重，帮助其实现自我价值，发挥最大潜能；培养和谐、融洽、协作的民主氛围，促进教职员工心情愉快，产生责任感、归属感，积极主动为学校工作；另一方面，要为广大教职员工提供多元化发展机会，保障适宜的待遇、福利，体现工作价值，同时，要打破论资排辈的惯性思维，努力为骨干教师提供施展才华的舞台，创造条件帮助其有所成就，发挥自身实力，共同为建设美好中职院校贡献自身力量[3]。
四、结论
综上所述，中职学校人力资源管理是一项重要而且复杂的工作，既要服从全局，又要注重局部，既要保证创新和前瞻性，又要结合学校实际，做好制度衔接，中职院校应从创新人才引进渠道、创新人力资源规划设计、创新培训形式、创新管理环境四个方面入手，为中职院校人力资源管理发展提供保障。
参考文献：
[1]黄家欢.中职院校培养新型人力资源管理人才的探索[J].人才资源开发，2016，（20）：193.
[2]宋锦华.高职院校人力资源管理的不足及改革路径[J].人才资源开发，2014，（20）：105.
[3]王雪，宋可.探讨地方院校人力资源管理专业教育的创新——以莆田学院为例[J].经营管理者，2014，（23）：105-106.
作者简介：
王莹，（1980.2-），女，汉，秦皇岛人，办公室科员，本科，研究方向：人力资源管理。
作者：王莹
学校人力资源管理创新论文 篇3：
基于“能本管理”理论构建学校人力资源管理新模式
摘 要： 在21世纪的知识经济背景下，“以能为本”已经成为现代人力资源价值取向的基本准则，人的知识、智力、技能、创造力等成为管理的核心内容，学校人力资源管理也不例外。在学校人力资源管理中引入“能本管理”的思想、理念和方法，有效开发学校教职工人员的智力、潜能和创造力，将为我国学校人力资源管理体制改革提供一条新思路。
关键词： 能本管理 人力资源能力 学校人力资源 管理模式
人力资源（Human Resourses）这一概念由著名管理学家彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）在1954年的著作《管理实践》中提出，如今已是各国发展的战略性资源。凝聚在人力资源中的核心竞争力在于其智慧与技能等，对人力资源能力的管理愈显重要。学校是一个培养学生才能、开发潜能、锻炼实践创造力的特殊社会组织，其人力资源的先导作用不言而喻。在学校人力资源不断丰富的背景下，创新更有效的管理模式刻不容缓。
一、“能本管理”：人力资源管理思想发展的新境界
人力资源管理（Human Resource Management，HRM）实则源于西方早期的人事管理（Personnel Management）思想。20世纪初，以弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）等为代表，开创了科学管理理论学派，形成了最初的“物本管理”理念。1954年，“人力资源”概念诞生，在实践中不断发展，被许多企业接受并逐渐取代人事管理。美国经济学家舒尔茨对人力资本给予理论阐述：人在社会经济发展的过程中起着促进生产的作用，是一种具有经济价值的资本，基于“经济人”假设的人力资本管理理论成立。伴随生产要素不断复杂化，经营活动中人的主体地位与主导作用日益凸显，建立在“社会人”基础上的“以人为本”的管理模式显得更有说服力。尽管“人本管理”确立了人在财富创造中的决定性作用并开始注重满足个人的发展需求，但人力资本与人力资源论总体上还是把人归结为物的范畴。物质财富实际只是个人自身发展价值追求的一小部分，因此，容易导致激励手段枯竭。马斯洛（Abraham.H.Maslow）提出人的最高层次的需求莫过于“自我实现”，即指人都需要开发潜力，表现自己的才能[1]。能力终将成为人力资源管理追求的重要目标。基于“能力人”假设的能本管理模式，其深远意义在于把个人具有的组织发展所需要的能力作为首要管理对象与根本出发点，不是笼统地把“抽象的人”作为管理对象；把科学合理开发、配置与使用人的能力作为管理的主要方式；把实现能力的价值最大化作为管理的重要目标；把能力的提高和发挥程度作为评价组织绩效的首要标准；把提高和发挥能力作为主要激励手段。能本管理既源于人本管理，又是人本管理思想的升华，还是人力资源管理思想发展的新境界，必将推动知识经济社会的健康持续发展。
二、基于“能本管理”评价学校人力资源管理现状
我国学校的人力资源管理正处于从传统的人事管理向现代人力资源管理模式转型的阶段，是一个长期且较为复杂的过程。随着我国市场经济的发展，学校办学自主权进一步扩大，传统的人事管理弊端更加突出。
（一）学校人力资源能力建设制度供给不足
目前，我国学校在利用和实施人力资源管理方面存在一些误区，特别是现有的一些人力资源管理制度严重制约人力资源能力的发挥，影响学校管理效率。在能本管理缺失的情况下，学校在人力资源管理方面常常以文凭或者教师等级证书等进行能力划分，明显这种传统的人力资源能力的评价方式已不能适应学校发展的需要。学校人力资源管理与开发研究落后于实践，大量的人力资源管理与开发都缺少理论的指导与制度的规范，表现出能力管理零散性、局部性与冲突性。面对不断变化的教育环境，教师团队的能力不能再以过去的稳定性和控制力等为基础，而要以新呈现出的师生相互依存度、教学灵活性、学习性和团队合作等原则为前提，但是我国学校管理还未对此做好准备[2]。
（二）学校人力资源能力培训与提升的缺失
美国未来学家约翰·奈斯比特曾提出：“成功的公司要解决两个问题中的一个是把办公室与教室连在一起。”现如今学生知识体系不断更新，教学手段日新月异，但是不少教师的学历与实际水平存在差距，尤其是农村和文化落后地区的教师教学能力和教学水平还不能适应需要。学校人力资源能力的培训往往都是教职工被动地完成教育部门或者学校上级部门交给的任务，培训内容往往不是教职工所能选择的。真正能根据各级各类教育发展需要，有计划、有步骤地对教职工进行培训的学校少之又少。学校人力资源能力培训多是被动的、反应式的，学校人力资源能力培训缺乏依据、规划。
（三）学校人力资源能力激励机制不完善
在现行的学校人力资源开发和管理中， 虽然大多数学校都提出“效率优先、兼顾公平”的薪酬分配原则，在实际操作中大多教学校存在薪酬分配的平均主义倾向，除了偶尔给予个别名牌教师比较优厚的“特殊报酬”作点缀外，其他大多为一成不变的铁工资，既缺乏激励性，又缺乏公平性。学校人力资源管理最终落脚点是解决“以人为本”的最终价值问题，即明确以人的哪种属性与哪种特质为管理目标。学校管理过程中看中的必然是教职工的智力与创造力，但如今学校在激励教职工发展能力时往往只以单一地追求物质财富为手段与途径，这样的激励机制实质上是在物化人的本质，在悄无声息地将人本管理回归物本管理的面目。
三、学校人力资源“能本管理”的实践
所谓“名校出名师，名师出名校”，高绩效的办学质量与高质量的师资力量是密不可分的。一支高素质的教职工队伍不会自发形成，管理者必须善于发现能力，使用能力，开发能力，客观评价教职工的表现与实际业绩，构建有效的竞争激励机制。
（一）“以能为本”设计完整的人力资源管理制度
学校要保持在能力建设与培养方面的先导作用，就必须加强与完善人力资源能力建设的制度安排。能力型学校首先要求在选人、进人方面把好关，在人才引进中打破人情观与权力观，废除因人设岗；在用人制度方面力戒人情关系、领导印象和主观好恶，所谓“学高为师，身正为范”，要根据才德兼备用人；加快激励机制的改革，结合整个教育管理制度的改革；在分配制度上实行“按能绩分配”，根据教师的学历、能力、岗位贡献度分配工薪，并且在奖惩制度上遵循多劳多得原则。根据人的才能选人、用人、育能，为学校负责，更是为社会将来的人才负责。
（二）“以能为本”加强学校人力资源培训
与传统管理理论不同，能本管理不把建立一个单纯的经济型组织作为管理的首要目标，而是把建立一个能力型组织作为首要目标[3]。学校要把提高教职工能力作为提高办学水平的重要组成部分，使教职工都成为“学习型个人”。随着教师在教学活动中对职业继续教育的意义日益重视，教师学习和工作的界限在渐渐消失，学校应该鼓励教师在工作中学习，在学习中工作。学校不应只强调为教师提供学习平台，而应该符合学校整体发展目标，提高所有相关教职工的整体素质，把教职工培训与人力资源管理作为一个系统，设计一个科学的“学习—提升”闭环结构，培养所有人员的上进心与责任感，这样才能使学校的发展速度保持在高水平。
（三）“以能为本”建立有效的人力资源激励机制
在学校管理中，教师能力的自由全面发展并不在于将其安于条条框框的规章制度中不得动弹，而在于通过竞争活动开发教师的潜力。潜在能力的发挥与激励程度存在正相关的关系，当人由无激励到有激励时，能力会有很大程度的提高；随着激励不断增强，能力实现程度也不断提高[4]。人力资源管理重视薪酬的收益激励作用，能本管理的薪酬激励措施更注重对教职工能力的发挥、能力提高的促进作用。以能为本的薪酬体系应注重各种可变收入计划，使教职工收入与个人及学生成绩、学校成就更密切相关；不仅要对教职工过去的表现进行肯定，还要对其具备的学校所需要的能力进行评估。教职工大都具有丰富的知识经济背景，如果学校不断提供学习机会，为其提供必需的发展资源，使其施展才能实现自我价值，那么这样的环境必能与教职工建立心灵契约，留住人才，发展人才，组建一支高绩效的教职工队伍。
参考文献：
[1]Abraham.H.Maslow.A Theory of Human Motivation[J]. Psychological Review，50，370-396，1943.
[2]戚鲁，杨华.人力资源——能本管理与能力建设[M].北京：人民出版社，2003.1.
[3][4]戚鲁，徐承彦.能本管理：理论框架与实践探索[J].人力资源开发，2002.2.
作者：陈丽萍