本论文主题涵盖三篇精品范文，主要包括《整合报纸渠道管理论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。[摘要]结合服装供应链的特殊性，以服装零售企业拉夏贝尔为研究对象，对全渠道模式下服装供应链整合的驱动因素、过程机理、影响结果和路径选择进行了探讨。首先得出服装供应链整合的主要驱动因素一消费者特性、行业竞争激烈程度和成熟度、渠道间关系及供应链节点间关系，之后从内部整合、客户整合、供应商整合方面分析了供应链整合过程以及供应链整合绩效。
整合报纸渠道管理论文 篇1：
我国报刊发行信息管理系统开发的现状与对策
编者按:
采编、发行和广告是当代媒介经营的“三驾马车”，但发行历来不受重视，理论研究也相对薄弱。本刊开设的“报刊发行”专栏，将把媒介发行作为一个重点关注的话题，希望能为国内百万发行人搭建一座相互交流的平台,营造一个精神家园。本栏目坚持“写发行人的话，为发行人说话”，致力于提供实用的发行资讯，传播发行前沿理念，推介发行界的经典案例。这里的文章要求贴近发行实际、贴近发行生活、贴近发行人员心理。同时，坚持“大发行”理念：不坐而论道,就发行论发行，要从发行的视角来看媒介经营，从发行的视角来观照采编、广告以及其他媒介事件。欢迎全国发行人以及对这个问题有兴趣的人士踊跃来稿，来稿题材不限，字数不超过5000字。
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一、国内报刊出版发行信息管理系统开发的背景
信息技术在提高报刊出版单位的市场感应能力和快速反应能力，推进产品创新、流程再造、服务转型，实现
传媒“跨越式”发展过程中具有重要作用①，已成为报刊出版单位新一轮创新的制导力量。改革开放以来，我国报刊出版信息化建设经历了三个阶段：一是20世纪80年代报刊出版采用计算机激光照排系统，印刷环节告别了铅与火，这一过程被称为“印刷革命”。二是20世纪90年代中期起报刊出版引入综合新闻业务网络（NISN），新闻采编环节告别了纸与笔，这一过程被称为“采编革命”。三是自21世纪初起，报刊社的出版、发行、广告等经营管理业务的信息化建设提上日程。这将是报刊发展史上的又一个重大变革，它将推进报刊的广告、发行等活动走上整合经营管理的新时代，实现报刊出版信息化管理的“第三次浪潮”——“经营革命”。从实施情况来看，目前广告环节已经初步实现了信息化管理，但发行环节的信息化建设十分滞后，各地报刊发行信息系统软件开发刚刚开始②。
早在上世纪90年代初期起，北大方正、清华紫光等报刊业信息系统提供商已经开始探索报刊发行数字化解决方案。但由于报刊发行中间环节复杂，渠道差异较大，终端分布零散，管理软件与发行业务对接的难度较大，加上报刊发行从业人员素质较低，长期形成的手工操作惯性等原因，发行管理软件长期曲高和寡，得不到推广和运用。2005年被称为我国报业发展的“拐点”之年，报业广告增幅遭遇20年来的首次大幅下滑，低于同期GDP增幅。面对新媒体的崛起、报刊业竞争空前惨烈的形势，为解决报刊业效益下滑和发行成本过高的病症，报刊社开始将发行数字化建设提上日程。2005年被很多IT软件公司称为“发行年”，报刊发行管理软件的需求在这一年成为热点，大多数省城日报集团以及大众娱乐类期刊开始引入发行管理信息系统，不少地级城市报刊社也开始了发行数字化改造的尝试。如2005年初山东临沂日报社引入的高术发行业务管理系统正式投入运营。2006年，《常州日报》使用的基于WEB方式的发行管理系统投入使用，该系统具有远程联网、远程管理的优势，能将处于不同地理位置的发行管理机构和市区、三辖市的９个发行站，统一到同一平台上工作，从而实现从订单、收订、结算、分发、投递、人力资源等一体化管理，对各种发行数据进行智能分析，该系统还支持网上交易、投递包裹等多功能、全方位的业务，并为“电子商务”做好铺垫。
二、报刊社发行管理信息系统开发的现状
开发报刊发行信息管理软件首先遇到的是自主开发和引进吸收的矛盾，国内主要有四种开发方式：一是直接引进模式，即报社直接购买由专业软件公司开发的报刊发行管理软件。如2001年《广西日报》发行中心购入方正创汇发行管理系统，取代了手工和初级电子化操作。国内已有不少发行信息系统开发的软件提供商，规模比较大的有紫光新华、北大方正、高术等几家。购买模式的节省成本，但缺乏个性化和针对性改造，与报刊社的实际情况难以很好对接，使用起来会遇到比较多的难题。二是自主开发模式，即报社自己组建研发队伍，独立开发发行管理软件，如2000年济南日报社出资100万元设立济南舜网传媒有限公司，它自主研发的《报刊发行信息网络系统》获得中国报业协会电子技术进步委员会1999/2000年度技术进步优秀奖，该公司目前已发展成为一家在信息产业内多元化发展的科技公司。自主开发的优点是能够有效整合报社资源，软件成果的针对性和适用性比较强，缺点是开发成本较高。三是委托开发模式，即报社根据自身的需求列出要求，委托专业软件开发商开发个性化的发行管理软件，成果归报社。如2003年深圳报业集团委托北大方正电子有限公司开发的报刊发行多元一体化应用平台软件，建立了集报刊发行、人力资源管理、薪酬与绩效管理、投递时效管理、综合数据分析、投诉管理的多元业务一体化系统，通过了由深圳市科技局组织的专家评审委员会评审，并认定达到了国际和国内报业同类项目领先水平。四是联合开发模式，即报社网络技术部门和专业软件开发商合作，如2004年天津日报社联合瑞典卡诺尔计算机有限公司、北京凯普计算机软件系统工程公司、上海天呈商务咨询有限公司、IDG瑞典公司等共同出资创建天津每日新传媒网络技术有限公司，试图开发出具有国际先进水平的发行管理软件。联合开发便于多方资源整合，达到各取所长、互利双赢的效果③。
在发行管理信息系统与报刊社其他业务系统之间的关系上也有两种思维倾向，一是强调发行业务特殊性的专门系统模式，主张将发行作为一个相对独立的专门系统来开发，发行和广告、采编等信息管理系统互不统属，各自独立存在，如天津日报社于2001年就开发出一套专门服务于报纸发行的信息管理系统，实现了发行管理数字化。专门系统开发模式是一个相对封闭的信息系统，其优点是能够比较好地针对报纸发行业务实践，服务于报纸发行的细节，但缺点是由于只考虑到报纸管理的特殊性，缺乏与广告、采编等部门的信息沟通与资源整合。二是强调发行业务与报刊社其他业务对接的整合集成模式，从报刊社信息化建设的整体角度出发，试图建构一种跨业务的、集采编、发行、广告与印刷等业务信息处理于一体的综合信息平台，如北大方正的报业数字资产管理系统（简称DAM系统）就是管理新闻媒体的各种数字资产的软件平台，包含了采集、加工、存储、发布与再利用四个核心内容，以及数字资产的经营管理。大众日报报业集团的报业计算机集成管理系统和《济南日报》即属此类。但由于报社多种业务的复杂性以及不同领域流程的重大差异，使得数字资源的跨领域、跨部门整合十分艰难，目前的综合信息平台在信息整合上并未达到应有的目标与效果。
从现有报刊发行管理软件的结构方式来看，主要有两种：一是树型层次结构，即以报纸发行垂直管理的布局层次为线索来组织发行软件。如森博EBS报刊发行管理系统分为发行站管理、发行中心管理、中心系统信息三个层级子系统，它们各司其职，保证了报刊从征订、零售、要数、汇总，到结算、通知印数等发行流程中的数据传输能及时准确，并且能收集完整的发行信息，进行更深入的统计、分析等，为决策提供明确的数字依据。二是业务版块结构，即以报纸发行水平管理的业务流程为线索来组织发行软件结构。如瑞新世纪科技公司开发出的“发行通2005”，该系统包括订阅管理、订户管理、渠道管理、邮发管理、邮签打印、报刊分发、投递管理、收款对账、统计图表、库存管理、任务管理、投诉管理、绩效考核等多个功能模块，支持读者订阅、二渠道(代理)、邮发、赠阅等多种发行方式。以下是国内几家报刊社发行管理信息系统开发模式的基本情况：（见下表）
以上数据表明，积极推进发行管理信息化建设已成为各地报刊社的共同趋向，但由于缺乏沟通和协调，各地广泛认可的基本规则尚未正式确立，发行管理信息化建设还处于“战国时代”。
三、当前报刊发行信息管理系统开发的主要问题
近年来，我国报刊社发行管理信息化建设已取得了一定进展，重视发行信息系统建设已成为一种风气，企业数字化建设的新概念，如电子商务BTOBTOCA模式、企业资源计划ERP等被引入发行管理软件开发，但从总体上说,报刊发行信息资源的管理和使用还停留在信息保存和查询的初级阶段，缺乏挖掘数据信息的创新能力。虽然我国一些报刊集团已经开始展开信息经营活动，但尚处于起步阶段。具体表现为:
1）不是以报业经营管理活动为整体考虑，而仅仅着眼于局部的头痛医头型。体现在规划、设计、实施报业信息系统时，不是以报业整体和整个经营活动流程为对象，而只是以某一应用部门，如征订部门工作流程为对象，为其开发专用的业务流程管理软件，一旦涉及与经营活动的上下游部门衔接，如财务部门、印务部门等，就要电脑改人脑，最常见的是广告、发行与财务的定期人工“对数”，重复记账等④。
2）信息孤岛带来的信息不统一、缺乏统一标准导致信息不“兼容”：各报社所用的发行软件来源于不同的厂商，不同版本之间的数据定义、分类标准不同，形成一个个信息孤岛；数据难以共享，不能实现跨部门的信息共享；数据更新不同步，大量冗余的信息堆积，导致报社的各种数据统计频频出错等，这些症状在报业集团子报较多或异地经营中表现得极为突出。
3）数据采集不健全，且数字浪费严重：一些现有的发行管理软件，伴随严重管理功能缺失。如现行的发行管理软件，其功能侧重于订户信息及发行收入的管理，而发行成本管理、人力资源管理和培训管理等功能不全。另外，这类软件缺乏对已有数据进行整理、挖掘和智能分析能力，报刊社领导无法借以提高科学预测、决策水平。
4）重管理轻服务、重工具性轻生活性、重单向传递轻双向互动，使得这些管理软件缺乏人情味：一些报刊社发行信息系统缺乏灵活性、可扩展性，不能适应发行实际需要，员工厌倦、排斥或应付信息系统的现象十分普遍。
5) 绝大多数信息资源还是以为本报社服务为主,缺少对外服务的理念和实践。通过整合发行信息资源，实现更大范围的信息共享，提供信息增值服务的报刊社极少。
6）信息技术和发行管理理论缺乏有机结合。只重视信息技术，导致“科技万能”境地，脱离发行实际；只重视发行管理理论，容易导致空想主义，同样脱离发行实际。因而，报刊发行系统开发要将信息技术的发展趋势和管理理念有机结合，利用模糊数学、神经网络、遗传算法和人工智能等工具，推进发行信息处理的智能化，对报刊发行业务进行新的整合与再造。
四、改进报刊发行信息管理系统开发的主要方向
第一，建构生活化、个性化、学习化的发行信息平台。信息软件如果枯燥无味，不能与发行文化和员工生活相结合，没有人情味，就难以真正与发行实践对接。如《温州日报》发行中心将发行管理软件与网站有效对接，中心的公告、通知、文件和新闻、规章制度、学习材料以及地址库的更改也在内部网站上发布，使内部网站成为一个信息发布平台，发行站逐渐习惯在内部网站上查阅来自中心的最新信息，时刻与中心保持一致。同时，在发行管理内部网上开辟《站长日志》栏目，每个站长以《站长日志》形式总结工作，发行中心的领导可以随时了解发行站的工作状况，并可对日志回复，与发行站进行沟通，指导发行站长开展工作。对发行中心的各部室员工来说，通过《站长日志》可以知晓各个发行站每天的工作内容，以支持配合发行站的工作。通过每天撰写《站长日志》，站长们的工作总结能力得到锻炼，工作思路日益清晰，管理水平逐渐提高⑤。
第二，推进报刊发行管理信息系统的标准化建设。长期以来我国报纸发行管理信息系统建设缺乏统一标准，不同开发商、运用不同的开发工具设计出不同的软件工具，使得不同报社或同一报社不同部门之间缺乏沟通和兼容，这势必造成数字资源的巨大浪费。2004年2月，北京高术科技公司和紫光新华科技公司联合国际著名报业信息提供商INTEL、ORACLE等就报业发行信息系统的信息技术、开发标准、开发工具和接口等问题开展讨论，试图建构一个“开放、共享、合作与发展”的公共平台。
第三，利用发行数字信息开展对外服务，追求发行数字的商业价值。如《京华时报》发行中心代理发行全国各地报纸、期刊一百多种，发行中心市场营销部为了更好地为各外报刊社提供服务，于2005年成立市场营销部市场组，进行报刊零售市场监测，及时了解并反映市场动态，为外刊社科学决策提供依据，从初级的报刊代理发行劳务型输出，上升为知识型技术输出。该报刊媒体发行监测研究团队和北京市2000多个报纸零售终端保持着良好的关系，依靠庞大的发行网络，及时准确地获得市场第一手资料，并用科学严谨的统计、分析处理方法和现代的数据处理技术对市场数据批量处理分析，为客户提供完整、准确的发行市场调研报告。
总之，开发新一代发行管理软件，要坚持“以信息为手段、以管理为核心，以提高为目的”的原则，把现代信息技术和科学管理理念结合起来，把知识更新和观念更新结合起来，把信息化建设和组织重构、流程再造结合起来，真正把信息化当做报社腾飞的核心点，推动报刊社的全面改革,有效提高报刊发行的核心竞争力。
参考文献
①丁铭华：报业集团信息资源管理与规划研究，《市场周刊》，2006（2）
②孙宝传：十一五报业信息化展望，《中国传媒科技》，2006（1）
③高翔：领域拓展 每日新传媒进军软件业，《每日新报》，2004-5-26
④亢树常：高科技是报业发展的必由之路，《中国传媒科技》，2003（9）
⑤冯向荣：温州日报报业集团发行网络信息化之路，《中国记者》，2006（9）
（作者系武汉工业学院传媒发行研究中心主持人、华中科技大学新闻学博士生。本文是湖北省教育厅人文社科项目“我国报刊社发行管理及其信息系统开发研究”的部分成果，项目编号为2007q034）
作者：吴 锋
整合报纸渠道管理论文 篇2：
基于全渠道的服装供应链整合机理与路径研究
[摘要]结合服装供应链的特殊性，以服装零售企业拉夏贝尔为研究对象，对全渠道模式下服装供应链整合的驱动因素、过程机理、影响结果和路径选择进行了探讨。首先得出服装供应链整合的主要驱动因素一消费者特性、行业竞争激烈程度和成熟度、渠道间关系及供应链节点间关系，之后从内部整合、客户整合、供应商整合方面分析了供应链整合过程以及供应链整合绩效。在案例研究的基础上，遵从“驱动因素一过程机理一形成结果”的逻辑，提出全渠道模式下服装供应链整合的分析框架。最后为服装全渠道零售企业的供应链整合路径提供了可操作性建议。
[关键词]全渠道；供应链整合；服装供应链；驱动因素；整合过程
1问题的提出
作为线上起步最早、规模最大的行业，近年来我国服装行业网购渗透率逐步提升，2016年已達36.9%，同比增长10%，服装行业网购市场占网购总交易额中的比重超过20%。电子商务市场巨大的潜力吸引着越来越多的服装企业进军该领域，整合了实体渠道、电子商务渠道和移动商务渠道的全渠道零售模式逐渐成为其转型的主要方向。
全渠道战略涉及各渠道的衔接、资源的协调，对供应链敏捷性、柔性、信息共享等方面的要求更高，供应链管理更为复杂。而目前很多企业都将注意力集中在供应链的某一环节，服装供应链协同性较差，各企业仅注重各自的运作效率与利益最大化，信息化水平与信息资源共享程度还比较低，各成员关系松散、各渠道分开管理，供应链周期冗长（一般3到6个月），对市场需求很难做出快速反应，急需进行从上到下、从内到外的整合，使得供应链各企业间、各渠道间协同运作，实现全渠道模式下的供应链系统在响应性和效率上的提高，从而提高顾客服务水平，降低企业总体运营成本。因此，探究全渠道环境下服装供应链的整合对企业实现可持续发展、获得核心竞争优势具有重大的现实意义。
2供应链整合相关理论
作为供应链管理的核心内容，供应链整合是指供应链上的各级企业通过有效集成组织内部资源，整合供应链上游供应商和下游客户，以更好的为最终客户服务，是一个组织内部各部门和组织间战略协作的过程。供应链整合是多维度指标，在范围上分为供应商整合、内部整合和顾客整合，层次上有信息整合、物流整合和功能整合。在供应链整合与企业绩效的关系方面，学者们大多认为供应链整合正向影响商业绩效，不过，供应链整合并不是一个无限的过程，企业需要不断权衡其为供应链带来的效益与供应链成员付出成本之间的关系。
服装供应链以某个节点企业（一般是服装零售企业）为核心，从服装面料、辅料的采购开始，经过设计、加工、制成成衣，到销售至消费者手中的全过程。针对全渠道模式下的服装供应链整合问题，尹军琪从库存共享、拣货方式等方面提出物流中心设计的考虑因素，姜振华从销售需求预测与订单整合、城市物流中心设置和库存、订单履行与城市配送方面阐述了全渠道下销售终端的订单满足策略，任芳分析了目前大部分服装企业在实施全渠道战略时遇到的难题：全过程透明化、各部门、各系统衔接，并介绍了全渠道下库存共享之道。赵皎云翻以服装企业森马为例，从整合供应商、变革渠道、提速物流等方面介绍了其供应链优化的举措以及取得的成效。
从上可知，已有文献认同全渠道战略转型，要求服装企业对现有供应链进行整合，而供应链整合可以促进企业绩效的提升。但是，针对全渠道这一新兴模式，结合服装供应链的特殊性，聚焦于服装供应链整合的过程与整合的影响因素的应用研究相对较少。本文认为服装企业在向全渠道模式转型时，供应链整合遵从“驱动因素一过程机理一形成结果”的逻辑，在复杂动机的驱使下，经历内部整合、供应商整合和客户整合相互补充、不断推进的过程，最终促成企业经营绩效的提升和全渠道战略目标的实现。
基于以上分析，提出如下命题：
命题1
全渠道模式下，服装供应链整合受企业需求和外部环境的驱动，整合内容包括内部整合、供应商整合和客户整合，且三者相互影响。
命题2全渠道模式下，服装供应链上核心企业通过供应链有效整合实现经营绩效的提升和全渠道协同。
3研究设计
3.1研究方法的选择
本文采用案例研究法，原因是：全渠道零售模式下的供应链整合是一个相对较新的管理现象，运用案例研究法能够对其进行详实的描述，有助于理解现有文献尚未系统研究的新现象。另外，本研究旨在回答传统服装零售企业在全渠道模式下，“如何”进行供应链整合实现战略转型，属于回答“如何”问题的范畴，且为了呈现一个动态的供应链整合过程，所以适合运用案例研究方法。
3.2样本案例的选择与资料获取
本文选取拉夏贝尔作为研究对象，原因在于：在近年来服装行业“关店潮”背景下，作为中国大众女性休闲服装市场领军者的拉夏贝尔逆势扩张，全国店铺销售额和网点数量均保持高速发展，与此同时，其在线平台销售额也增长迅速，在传统品牌线上销售排名中位居前列。另外，在所在的服装供应链体系中，拉夏贝尔作为核心决策主体，在整个供应链中扮演着协调控制中心和信息集成中心角色，具备实施供应链整合的能力。因此，以拉夏贝尔为例开展案例研究具有较强的代表性。本研究采用的数据主要来源于网站资料、媒体报道及相应的报纸资料。
4案例分析
拉夏贝尔服饰股份有限公司是一家多品牌运营的自有品牌服装连锁零售企业，主要从事服装自主设计与研发、外包生产、品牌推广和直营销售。面对服装行业“款式多、数量少、订货期短、竞争激烈”的状况，拉夏贝尔自2014年以来一直致力于向全渠道模式转型，这个过程就是一个供应链面向全渠道的整合优化过程。目前，拉夏贝尔已经在天猫、京东、当当、唯品会等主流线上渠道进行布局，并在微信公众号上开通购物专区，线下实体门店数量近8000家。
4.1拉夏贝尔供应链整合的主要驱动因素
（1）消费者特性。拉夏贝尔主要的消费者群体为25-35岁的时尚人士，其中又以25-30岁的都市白领为主，呈现出年轻化的特征。这部分消费者的行为特征发生了变化：他们在做出购买决策之前喜欢更多地通过社会化网络平台（如微信群）进行咨询，同时也不再忠诚于单一零售渠道，而是倾向于随时随地都能买到想买的东西，期望零售企业为其提供渠道间穿梭的优质、快捷购物体验，如“线上下单，线下提货”、“简易退货流程”等物流服务。由此，为满足消费者全天候、多空间、个性化无缝购物需求，充分发挥线上渠道的信息优势和实体店的体验优势，线下、PC端和移动端均成为拉夏贝尔渠道布局战略不可分割的有机组成部分。拉夏贝尔以“把情感融入到消费者的体验中，使消费者在购物过程中获得更愉悦的价值体验”作为其天猫官方旗舰店的运营主旨，提升线上订单发货效率，并加快推动信息化建设，建立具备高效的订单调配和库存管理等能力的信息系统，打通各个渠道之间的壁垒，使整个供应链能迅速响应消费者需求。
（2）行业竞争激烈程度和成熟度。互联网消费的崛起使得企业的订单量波动剧烈，且订单通常是随机、零散、多批次、小批量、种类繁多的，加上服装商品本身具有季节性强、生命周期短、市场需求变化快、产品多样化、供给范围广、受节假日、促销政策变化等因素影响需求波动幅度较大等特点，这些都决定了服装行业的发展具有很强的不稳定性和挑战性。据中商产业研究院大数据库数据显示：2011-2015年纺织服装电子商务交易总额逐年上涨，五年间增长了3.1万亿。宇博智业市场研究中心数据显示，天猫销售额排名前10的品牌中，有7家来自服装家纺行业，这从一个侧面反映了服饰在电商中的地位以及其发展的成熟度。对已经实现传统销售模式高速增长的拉夏贝尔而言，服装行业激烈的市场竞争和供需的不确定性促使其与合作伙伴协同努力，通过联盟增强发展的竞争实力。
（3）渠道间关系及供应链节点间关系。全渠道下，服装企业的供应和分销网络进一步庞大，供应链的结构模式变得更加复杂。拉夏贝尔就分销体系而言，销售渠道众多，分销网络庞杂，包括线下直营店、移动商店以及第三方平台的网络旗舰店等。拉夏贝尔所在的供应链上成员间关系松散，为了自身利益而进行博弈，如：转型之初，对于畅销货品线下门店不愿为线上发货，各方缺乏相應的约束与激励机制，协调的难度很大，迫切需要通过供应链整合建立相互信任的关系，使得关键资源优势互补、多方共赢。
4.2全渠道模式下拉夏贝尔供应链整合的过程
为了进一步分析拉夏贝尔向全渠道战略转型时对供应链进行整合的过程，本研究以供应链整合的三个维度即供应商整合、内部整合、客户整合三个方面中的元素作为编码要素对案例数据进行分类汇总（见表1）。
4.2.1内部整合。供应链内部整合是为了满足客户需要，将不同功能单元在企业内部执行的工作联结成一个紧密无缝的流程。拉夏贝尔在内部供应链计划、原材料采购、产品开发与生产、质量管理、销售、物流等环节进行了多层次的整合，每个环节的高效运作以及相互之间的配合对拉夏贝尔提升在服装零售行业中的地位起到了至关重要的作用。
（1）企业战略一选择线下零售终端全直营，一步到位开启全渠道模式。拉夏贝尔通过自营方式实现店铺全国布局，不仅加强了对于渠道的掌控能力，也为实现各渠道信息共享、订单统一和支付一体化奠定了设施基础。2014年，为了达到“各个渠道之间高度协同，从而为消费者提供无缝的最佳购物体验”的战略目标，拉夏贝尔开启了其全渠道无缝销售闭环的战略转型：其正式开业的天猫旗舰店的所有订单，均交给线下门店送货。为此，高层管理人员推行文化整合，在企业进行广泛思想动员，培养员工的合作共赢意识，促进员工们对实施全渠道战略的认同，使传统思维逐步适应互联网化，为跨职能和跨组织的协同运作奠定认知基础。
（2）组织机构的整合一明确各渠道的定位，建立全渠道协调部门。全渠道战略要求企业打破线上线下泾渭分明的现状，从全局考虑，各个部门统一战略、统一理念、协调一致，各渠道协同作业。在此战略指导下，拉夏贝尔启动了针对全渠道布局的组织架构调整，设立电商部，负责向线下门店提交订单督促发货，不必承担盈利的责任，后来为使各渠道资源规划和设计形成一盘棋，又专门成立了全渠道协调部门，拉夏贝尔前执行董事、高级常务副总裁亲任全渠道协调小组组长，负责协调资源和利益，成员由销售部、市场部、电商部、商品部、物流部、品牌部等各部门负责人组成他们既隶属于原职能部门，又参加全渠道部门的工作，协调之后各部门各司其职。可见，拉夏贝尔通过组织结构的调整，力求降低内部跨部门、跨渠道的协作冲突，使得企业在有效利用现有资源的同时，实现运营的灵活性成为可能。
（3）企业内部信息化整合。为了协调组织内部和组织之间的不同流程，实现物流、信息流、资金流的高效运作，拉夏贝尔使用信息技术进行内部供应链的整合。首先，统一资料管理，各渠道数据共享。如：在供应链的各个环节（如：成衣工厂挂标，物流中心收发货，门店快速收货、盘点等）应用RFID技术对服装数据进行全过程采集，通过为每一件货品提供单独的识别身份以及储运历史记录，实现了货物的全程追踪以及智能化管理。其次，改善已有的IT构架和流程。拉夏贝尔将原有ERP系统与订单管理系统（0MS）、电商平台系统接通，实现了在线上平台浏览所有现货商品以及所有渠道订单的统一归集、分配；再次，对仓储管理系统（WMS）进行优化，整合原本分散、割裂的孤岛式店铺中的库存、产品存放位置，实时监测各渠道库存，对其进行一体化管理。最后，设专门的OTD（order to destination）系统进行快递公司物流运作数据的实时跟踪。
（4）生产、物流管理。拉夏贝尔从供应链的协同和配合的角度出发，进行一体化的整合优化。生产采取了外包形式，与国内几百家成衣供应商结成了契约关系，并引入质检和终端质量数据统计分析信息系统，为产品品质提供保证。物流方面，在天津、太仓、成都等地新建物流中心，加大自动化设备的投入力度，提升仓库分拣货品能力和智能化管理效率。除了物流基地配送商品外，离消费者订单地址最近的门店也能为PC端、移动端的大量零碎订单发货，提供更快捷的配送服务。
（5）分销管理。首先，产品多品牌运作。2010年以来，拉夏贝尔不仅推出了5个子品牌，还收购了2个服装品牌，这为零售渠道的拓展提供了强大的支持。根据不同品牌的不同诉求，集团建立了成本分析与核算的信息系统，控制成本的同时找到优化方案。其次，分销渠道整合。实体店不再是单一销售中心，而是涵盖商品的展示、体验服务、物流、售后服务等功能，线上商城主要功能为商品展示、宣传与下订单。电商部和线下门店拥有双重考核机制，明确由线下发货门店承担盈利的责任和销售业绩归属，以此规范各渠道成员积极参与合作，从而实现组织内部的协同效应，降低内耗，提高运作效率。再次，分销队伍管理方面，完善激励机制，升级绩效考核体系。推出店铺合伙人制度，每位店员都成为合伙人，根据店铺的业绩分享利润，工资“100%与销售业绩挂钩”。
4.2.2客户整合一搭建客户管理系统。拉夏贝尔全渠道会员系统对接各渠道，保持与客户的密切关系，提升了全渠道运营客户的能力。如：实现会员身份、会员权益的共享，线上线下的会员不再区分，均是统一的拉夏贝尔会员；会员在线上领取的优惠券可在线下使用，在线下享有的折扣亦可在线上享用。
4.2.3供应商整合一建立合理的激励机制。当前，拉夏贝尔随着市场和经济的发展要求形成供应链整体意识，加强对合作伙伴的信任，重视整个供应链共同发展带来的价值。作为供应链上的主导企业，拉夏贝尔利用自身核心资源将合作伙伴吸引到供应链中，并建立相应的激励机制：淘汰激励、以优秀供应商、年度质量奖、年度服务奖为代表的商誉激励以及信息平台打通后与供应商分享运营计划、需求计划、技术成果的信息激励等。
4.2.4综合运用内外整合机制，促进协调互补。例如，收购熙辰服饰后，拉夏贝尔很快推出新的高端品牌，将供应链整合的触角延伸到中高端女装领域；收购知名网上服饰零售商七格格，提升了自身在线销售及营销能力，线上店铺平均月销售收入、利润率、重复购买率均实现了大幅增长。另外，拉夏贝尔与整合后的70余家核心供应商联盟，获得了稳定的采购源，产品研发、市场企划等能力明显提升，而供应商借助于拉夏贝尔公司内部整合后的强大实力，不仅业务量和企业规模稳定增长，供货速度、品质等方面也得到改善。
经过以上分析，命题1得到了验证。
4.3供应链整合对供应链绩效的影响
自2014年6月启动全渠道战略以来，拉夏贝尔作为核心企业对供应链进行适应性改造，绩效提升明显。其中效益方面，2015年集团毛利61.98亿元，同比增长15.5%；经营利润为8.28亿元，同比增长12.9%；2016年度拉夏贝尔营收为102.33亿元，相比2015年度增加12.5%。在2015年“双11”，拉夏贝尔线上销量达到2.038亿元，线下销售则达1.38亿元，总销售额超过3.4亿元。2016年“双11”拉夏贝尔集团线上总成交额3.17亿元，同比上年增长56%，无线端销售占比91.76%，加上线下1.94亿元的成交金额，集团总成交额超过了5亿元。在线平台收入快速增长的同时，线下实体店的数量也保持了高速发展，2015年线下零售网点数目从6 887个增加到了7 893个，线下专卖零售网点数目由2015年底的2 272个增加至2016年底的3 175个。另外，顾客体验也得到了很好的改善。无论线上还是线下，电商平台还是移动端，当季新品还是过季货品，顾客随时随地都能购买拉夏贝尔的所有货品，也可以到任何一家门店退换货。
在供应链效率方面，数据显示，目前拉夏贝尔上新速度仅为7-10天，库存周转速度明显加快，仅以2015年上半年为例，平均存货周转天数为160天，相比2014年上半年的212天大幅下降（2011-2013年，公司的平均存货周转天数均为200天左右）。由此可见，各渠道实现了良性互动，发挥了完全的协同效应，带来了渠道效益与集团利益的同步提升。
经分析，命题2得到验证。
5基于全渠道模式的服装企业供应链整合框架及相关建议
由以上分析可知，本研究提出的两个命题都得到了支持。在案例分析与理论解构的基础上，根据“驱动因素一过程机理一形成结果”的思路，本文进一步构建了全渠道模式下供应链整合的理论框架，如图1所示。该框架以内部整合、客户整合、供应商整合为自变量，以供应链整合绩效为因变量，贯通供应链整合的动因、过程以及效果。
5.1应重视供应链整合的驱动因素
（1）由于供应链核心企业承担着整个供应链上组织者与协调者的职能，对整个供应链的竞争优势和运行效率起着决定性的作用，因此服装零售企业既要充分地获取市场与客户的信息和偏好等资源，将其转化成运营绩效，也要加强对渠道的掌控能力（如增加直营店的比重，避免“全加盟”或“少数直营+多数加盟”模式导致的品牌与代理商之间、代理商与经销商或消费者之间的割裂），只有在具有一定的规模、在本行业中具有一定的影响力及竞争力、具有创新性和较高的商业信誉的情况下，才有可能成为供应链的领导核心，强有力地实施供应链整合战略。
（2）供应链成员间的关系决定了供应链整合的方式和行为选择，是供应链整合顺利进行、达成目标的重要保障。但是由于供应链中参与的企业存在利益分配的矛盾，所以应建立合理的利益分配原则和分配机制，创建供应链主体间利益共享模式，促进彼此的信任和互惠互利的合作。
5.2注重供应链内外部整合之间的密切配合
（1）要加强内部信息共享和跨部门团队建设。首先，核心企业内部高层管理人员的保证支持、对整合的重视程度和决策积极性是供应链成功整合的重要前提。高层管理者的角色不仅是把握方向的“舵手”、总理事务的“管家”，也是增强企业向心力、联动力的协调者。供应链整合需要跨职能和跨组织的协同运作，需要战略规划层面的目标定位，而目标需要通过企业文化的整合来实现。因此，服装企业管理者应树立战略管理的意识，制定全渠道战略发展目标和具体可操作的实施计划，在推进全渠道战略的过程中做好发动工作：一方面，对企业各级管理人员及广大员工进行培训、宣传，公司上下要达成发展全渠道的共识，分配资源，调动工作的积极性和主动性；另一方面，提高鏈上合作伙伴对全渠道战略的认同度，对供应商、各级分销商召开宣导大会，指导并帮助其理解全渠道战略，使其在树立“协同与双赢”、“以消费者需求为导向”等新观念的基础上，形成一致的供应链整合行动。
其次，明确各渠道的定位，加强良性互动。由于服装属于非标准化商品，具有体验消费的特性，线下门店作为商品体验店与物流配送据点，其作用不可替代。传统服装企业应改变各渠道各自为政的局面，使线上线下相互补充、相互促进，发挥“1+1>2”的效应。
再次，由于全渠道模式下服装企业的客户除了直营门店、大型商场、批发市场、个体加盟户外，还包括线上业务的顾客等，各渠道订单类型多样、响应时间各异、订货数量差异较大，因此，与信息系统有机结合尤为重要。应加强信息化建设，为内部业务和资料数据的共享提供技术支持，实现全渠道订单、库存、配送、财务等模块的统一管理。
最后，在全渠道业务发展的过程中，需要克服传统指标的局限性，整合各渠道的损益，界定在顾客购买决策中不同渠道所起的作用，采用综合的绩效考核机制，全面地衡量员工、部门的绩效，以规范各渠道成员积极参与合作。例如，将带动消费者与企业互动并推动其消费的因素（对线上销售商品的推荐、退换货和发货服务等）纳入门店考核指标体系。
（2）要注重对客户及供应商的整合，实现供应链各节点企业间的无缝对接，使得各环节运作、管理协同。在进入全渠道经营模式时，一方面要及时获取客户需求，并与第三方物流公司达成战略合作，通过在物流配送、仓储管理、品牌等方面全方位、多层次的深度合作，实现优势互补，为顾客创造全新的购物体验。另一方面，与供应商联合计划，共享数据，共同做出服装商品的预測，充分发挥产品、流程以及信息方面的协同效应，提高供应链的响应能力。传统服装企业应摒弃与上下游企业低信任度的关系定位，建立全渠道供应链信息管理系统，为供应链各类信息交流、共享和集成运作奠定基础，使服装企业各渠道之间沟通方式协调一致，同时使服装企业与上下游之间连接起来，建立起高度信任的关系，保持长期的合作，致力于实现全程可视化、透明化，保证整个供应链高效顺畅运行。
（3）促进内外整合机制的协调互补。内部整合打破组织内部各部门间的藩篱，使得组织决策、运作等方面同步进行，部门间共同合作以满足客户的需求；客户整合和供应商整合发生在组织之间，是组织间战略协作的过程。两者之间相互支持、相互促进、补充，企业的内部整合能力是有效进行外部整合的基础，外部整合为组织内部整合提供强大的动力。
6研究结论
为了使渠道间、供应链节点间协同运作，实现全渠道模式下的供应链系统在响应性和效率上的提高，本文基于案例研究方法，以服装零售企业拉夏贝尔为研究对象，对全渠道模式下供应链内外整合过程进行了探讨。
首先，在案例研究的基础上，将服装供应链上核心企业采取供应链整合的动机归纳为三项一消费者特性、行业竞争激烈程度和成熟度、渠道间关系及供应链节点间关系。之后，遵从“驱动因素一过程机理一形成结果”的逻辑，提出全渠道模式下服装供应链整合的理论框架。最后，提出服装全渠道零售企业的供应链整合路径：一是重视供应链整合的驱动因素，二是注重供应链内外部整合之间的密切配合一一方面加强内部信息共享、完善全渠道绩效评价体系、促进跨部门合作，为有效外部整合提供基础；另一方面与供应链上下游企业联合计划，共享数据，建立信任、合作关系，创建供应链节点间利益共享模式，为组织内部整合提供强大的动力。不仅如此，全渠道模式下，服装供应链整合的关键更重要的是要将企业内部的供应链与外部的供应商和用户整合起来，形成一个集成化的供应链网络，为顾客提供无差别的购买体验。
作者：王慧颖 文风
整合报纸渠道管理论文 篇3：
整合理论视域下中原文化的建设与传播
[摘 要]中原地区是中华文化的主要发祥地，蕴含着深厚的历史文化资源。中原文化源远流长，其内在的文化精神又与时代发展相契合，具备了先天的传播优势。传播技术的不断发展、媒介资源的不断丰富，尤其是网络媒体的快速发展，为中原文化的传播带来了新的机遇。近几年，由于国家对文化事业日趋重视，地方政府自身文化自觉性不断增强，中原文化传播取得了较大的成绩，但也存在着对文化资源挖掘不足、品牌建设力弱、传播主体单一等问题。整合营销传播理论注重传播过程中各资源的组合，注重传播的有效性，可为解决中原文化传播中出现的问题提供一个新的视角。根据整合营销传播理论，在中原文化传播中应围绕文化整合与渠道整合两个关键，注重中原文化品牌精神内涵的统一，确立受众意识，充分利用各种媒介资源提升中原文化传播力，并处理好传承与创新的关系。
[关键词]整合理论；中原文化；文化品牌；自媒体；创新
中原文化的传承与创新是河南文化建设的核心内容，是打造“华夏历史文明传承创新示范区”，实现中原崛起的重要组成部分。在党和政府的大力支持下，中原文化的建设与传播已取得了一定的成效，打造了一些文化名片，如黄帝故里拜祖大典、《禅宗少林·音乐大典》、洛阳牡丹花会等，但就整体而言，对中原文化资源的挖掘力度还不够，文化品牌数量较少，传播力度不强。当今世界，传播环境日新月异、新媒体层出不穷，这给中原文化的传播提供了更为便捷的渠道、更为多样的方式，但也有自扫门前雪、各自为战而未形成合力的问题。中原文化要想走出去，在世界范围内产生更大影响力，需要整合多方力量，使之形成强大的合力。整合营销传播理论（以下简称“整合理论”）以整合为中心，着重综合利用于企业的所有资源，涉及产品、消费者、传播手段等营销的多个方面，能给中原文化传播提供一个崭新的视角。正如整合理论的先驱、美国学者唐·E·舒尔茨教授所言，“营销即传播，传播即营销”[1]，中原文化传播可看作中原文化的推广与营销，运用整合思维开发、包装、推广中原文化，可达到更好的传播效果，具有一定的实践意义。
目前，学界对中原文化建设与传播的研究颇热，有的从文化传承角度梳理中原文化与中国传统文化的关系，有的从新媒体角度探讨中原文化传播的策略，有的从中原经济区建设角度探索中原文化软实力的提升等，论述颇丰但研究较为分散，缺乏内在的联系性。本文拟从整合理论出发，将中原文化作为一种商品来对待，用整合理论观照中原文化的建设、传播和创新，强调中原文化传播的系统性，以期有助于解决中原文化传播过程中出现的一系列问题，进一步推动中原文化的建设与传播。
一、中原文化建设与传播的优势和条件
中原文化源远流长，蕴含着深厚的历史文化资源，其内在的文化精神又与时代发展相契合，具备先天的传播优势。中原文化与传统的燕赵文化、吴越文化、岭南文化、巴蜀文化一样，都是以地域来命名的。然而，与其他地域文化相比，中原文化包含的内容更多，既包括以河洛地区文化为代表的经史子集、百工技艺、风土习俗、人物景观等，也包括非中原人士在中原地区创造的及中原人士在其他地区研究中原所形成的文化。中原文化所包含的丰富内涵决定了其丰富的传播内容，而传播技术的发展又给中原文化的建设与传播带来了前所未有的大好机遇。
1.中原文化资源丰富
《国务院关于支持河南省加快建设中原经济区的指导意见》（国发〔2011〕32号文件）中指出：“中原地处我国中心地带，是中华民族和华夏文明的重要发源地。”[2]河南是中华民族的发祥地之一，在历史长河中积淀了深厚的文化，文化资源十分丰富。在元朝之前，河南一直是全国政治、经济、文化中心，形成了安阳、郑州、洛阳、开封等著名的古都，留下了丰富的历史文化资源。中华文明中最重要的儒、道、释文化均与中原有着深厚的渊源。河南是多个姓氏的发源地，姓氏文化资源十分丰厚，起源于河南的姓氏超过1 500个。据河南省社会科学院的研究，按人口排序的前300个大姓氏中，有171个起源于河南省或部分源头在河南省，前100个大姓氏中有77个姓氏直接起源于河南省，这些姓氏涉及当代华人的90%[3]。可以说，河南省是海外华人的主要祖籍地。
2.中原文化精神与时代发展相契合
中原文化是中国传统文化即中华文化的源头，历史悠久，具有强大的生命力和活力，中原文化本身的特点决定其在当代仍然具有巨大的价值。中原文化具有根源性、原创性、包容性、开放性、基础性等特点，这几大特点中所体现的文化精神与当今中国社会主义核心价值观有相通之处。
中原文化所提倡的“天人合一”精神，所倡导的保护环境、和谐发展理念等，都与今天的时代精神高度契合。2013年12月，中共中央办公厅印发的《关于培育和践行社会主义核心价值观的意见》，明确提出以“三个倡导”为基本内容的社会主义核心价值观，即“倡导富强、民主、文明、和谐，倡导自由、平等、公正、法治，倡导爱国、敬业、诚信、友善”[4]。“三个倡导”包含的和谐发展观、以人为本等理念与中原文化所提倡的“天人合一”精神是一脉相承的。如《老子》中说道，“故道大，天大，地大，人亦大。域中有四大，而人居其一焉。人法地，地法天，天法道，道法自然”[5]，把人和道、天、地并列，突出人的地位。中原文化崇拜人，而不是神，如伏羲、黄帝等，他们的贡献为整个中华民族的发展奠定了基础，以人为本的理念与“天人合一”也是同宗同源的。
包容和开放意识使得中原文化经受几千年洗礼后，依然具有勃勃生机。在经济全球化的今天，世界各国的交流日渐深化，我国也在向着世界大国目标迈进，积极参与到国际事务当中。经济全球化必然会带来一国文化在全球的传播与普及。在各种文化交流、交融、交锋的今天，要在保证文化多样性的前提下求同存异，包容与开放意识必不可少。
3.媒介资源丰富
媒介不等同于媒体，而是比媒体更广泛的概念。媒介是指“介于传播者与受传者之间的用以负载、传递、延伸特定符号和信息的物质实体”[6]，除书籍、报纸、杂志、广播、电视、电影、网络等大众媒体及其传播机构外，只要是负载、传递信息的都可以称为媒介，如各类文化活动、广告牌、文化T恤等。随着传播技术的不断发展，媒介资源的日益丰富，尤其是网络媒体的快速发展，文化传播的渠道增多，传播范围也日趋广泛。媒介资源的丰富为中原文化的建设与传播带来了新的机遇。
二、中原文化建设与传播中存在的问题
近几年，随着国家对文化事业的日益重视及地方政府自身文化自觉性的不断增强，中原文化建设与传播也取得了较大的成绩。但辩证地看，现阶段中原文化的建设与传播是优势与困境并存，其传播过程中品牌建设较弱、传播主体单一、传播力度不强等问题较为严重。
1.品牌建设较弱
文化品牌是符合消费者需求、经受了市场考验并被市场选择的文化产品精神沉淀，是文化资源开发与创意的结晶。长期以来，河南省对文化资源的产业要素发掘不够，资源占有意识和创新开发意识相对薄弱。具体体现在以下几方面：一是缺乏对历史文化资源的有效整合，文化资源多而不优，散而不凝；二是文化产品特色不鲜明，品种不丰富，包装不时尚，难以形成有效的产业链条；三是忽视对文化品牌新的内涵、特点和品质的创新，文化品牌的发展后劲不足。目前虽然已成功地推出了《风中少林》《清明上河园》《梨园春》等文化精品，但与兄弟省份和发达国家相比，文化品牌产出率不高，创新力不足，与河南文化资源大省的地位不相称。现阶段中原文化建设与传播还处于创立文化名牌这一文化品牌化发展的初级阶段。
2.传播主体单一
长期以来，中原文化传播被简单等同于宣传行为，且认为只是党和政府的事情，政府唱主角，地方和民间只要配合就行。在这种偏颇思想的指引下，中原文化传播中存在较重的官方色彩，传播主体单一，地方和民间在文化传播过程中的积极性没有被激发出来，文化创新的自觉性不强，自信心不足。河南省现有的文化活动大多由政府牵头，如新郑“黄帝拜祖大典”是由河南省政协主办的，“国际少林武术节”“中国洛阳牡丹文化节”“安阳殷商文化节”“中国开封菊花文化节”“信阳茶文化节”“周口姓氏文化节”等地方性节庆活动，也均由河南省政府或地市级政府主办，真正由民间主办的很少。现实中，在文化产品开发、文化品牌的构建中居主体地位的文化企业，稍具规模的一般为国有企业，这些企业多缺乏市场运营活力和团队创新能力，而私营企业则一般规模较小，在文化传播中难以发挥传播主体的作用。
3.传播力度不强
传播力决定影响力，没有先进的传播手段和强大的传播能力，不能形成较大的影响力。目前，中原文化传播仍然较依赖于传统媒体的新闻宣传，多以新闻报道的形式出现，手段较为单一，缺乏吸引力。网络媒体如《大河网》等新闻网站虽利用文字、图像、声音等多种符号来传播中原文化，但有关文化的信息量略显不足。河南文化网作为专业的文化传播平台，虽设置了多个栏目，提供了丰富多彩的文化内容，但网站自身宣传力度不够，社会参与度不高，受众也多以信息浏览为主，未发挥互动优势。而新旧媒体间又缺乏有效的联动机制，各自为战，传播力量分散，传播力度不强。
三、整合理论视域下中原文化建设与传播策略
整合理论最早是在1990年代的美国提出的。整合理论的先驱、美国学者唐·E·舒尔茨认为，整合营销传播是把品牌等与企业的所有接触点作为信息传达渠道，以直接影响消费者的购买行为为目标，是从消费者出发、运用所有手段进行有力传播的过程。我国学者倪宁在参照了国内外整合营销传播的多种定义后提出，整合营销传播是“统筹运用各种传播方式并加以最佳组合，以特定的目标群体为传播对象，传送基本一致的营销信息，促进联系和沟通的系统传播活动”[7]。以上两种定义，无论是“从消费者出发”还是“以特定的目标群体为传播对象”都体现出了以消费者为中心的核心观点，其目的也都是为了实现传播的有效性，注重多种传播方式的最佳组合。中原文化资源虽丰富，但文化品牌较少，各种文化形态与媒体之间缺乏联动等，这些问题都可在整合营销传播理论指导下得到有效解决。
中原文化在建设与传播过程中最重要的是两个方面的整合：一是文化整合，二是渠道整合。文化整合的重点就是充分挖掘中原文化中具有普遍性的内容，加以强化，形成一系列文化品牌；渠道整合是媒体资源的整合，如新旧媒体组合，大众媒体与社交媒体组合。操作中应注意以下问题。
1.注重中原文化品牌精神内涵的统一
文化的传承依托于文化产品。围绕中原文化特色开发文化产品、推行文化品牌战略，是中原文化建设与传播的必由之路。河南省现已打造的文化品牌，有以“黄帝拜祖大典”为代表的寻根文化品牌，有以开封“宋文化”、安阳“殷墟文化”为代表的历史文化品牌，有以《禅宗少林·音乐大典》《武林风》为代表的武术文化品牌，有以《梨园春》为代表的豫剧文化品牌，有以白马寺、中岳庙为代表的宗教文化品牌等，在国内外已经具有了一定的知名度。这些文化品牌是中原文化的一部分，但各文化品牌之间缺乏有效的统一，各自为战。整合传播中一个主要的特征是要以“一种声音”进行突出强调，使受众接受到的信息统一、明晰。对于中原文化传播来说，“一种声音”不是指传递的文化信息要完全一致，而是指各文化产品中体现出的内在精神要一致。因此，在中原文化品牌的塑造中，应围绕“天人合一”、以和为贵、开放包容等精神内涵，构建整体的、易于识别的文化形象。文化品牌是形式，精神内涵是根本，形式可以多样化，但精神内涵应具有统一性。
2.确立受众意识
受众是整个传播过程的归宿，其接受程度与评价决定了传播的有效性。整合理论的核心和出发点都是消费者，建立消费者资料库、研究消费者是整合营销传播的首要步骤。文化传播中建立受众数据库虽比较困难，但研究受众、确立受众意识是文化传播中不可或缺的重要一环。
中原文化传播中要研究受众接受信息的特点。在媒体资源日益丰富的今天，受众有大量的机会接触信息，其选择信息的自主性不断增强。亚里士多德曾说：“在诸多感觉中，尤重视觉。”[8]现阶段受众更愿意接触图像、影视、声音等具有冲击力、直观性等特点的传播符号，这决定了运用摄影展、影视剧、微电影等视觉化艺术手段来传播中原文化将是重要的传播趋势。另外，中原文化传播要以受众需求为导向开发文化产品。文化产品是文化传播的重要媒介，好的文化产品能有效地传播文化内涵，对消费者而言也是一次文化的享受。“要下大力气研究市场受众方的一切，有的放矢地针对市场和受众方设计我们的文化产品，生产出一批受众方喜欢和销售对路的文化产品，从而达到大规模输出中原文化的目的。”[9]《梨园春》这一豫剧品牌的成功充分体现了受众意识的重要性。在戏曲艺术发展不太景气的情况下，《梨园春》将传统艺术与电视传媒相结合，设置“擂台赛”这样的PK平台，极大地调动了全国戏迷的热情，实现了电视戏曲从传统表现模式向“全民选秀”模式的转变。正是《梨园春》重新掀起了人们看戏、听戏、关注戏曲的热潮，极大地推动了中原文化的建设与传播。
3.充分利用各种媒介资源提升中原文化传播力
提升中原文化传播力，要求我们充分利用各种传播手段和媒介优势，拓展中原文化传播的广度和深度。
其一，把握媒体特性，整合媒体资源。整合传播强调各种传播手段和方法的一体化运用。在中原文化传播中，最重要的传播渠道就是媒体，这里的“媒体”包括传统媒体和新媒体，这需要我们把握两类媒体的不同特性，整合媒体资源，将文化信息进行有针对性的投放，做到优势互补。为此，我们一方面要充分发挥传统媒体的权威性与深入性，系统梳理中原文化，深入阐述中原文化内涵，引导主流舆论，提供最基础的文化信息服务；另一方面要根据以网络为代表的新媒体具有的多媒体、交互性等特点，提供多样的文化传播形式，设置话题调动受众的参与性。自媒体“是普通大众经由数字科技强化、与全球知识体系相连之后，一种开始理解普通大众如何提供与分享他们本身的事实、他们本身的新闻的途径”[10]。腾讯QQ、MSN、博客、微博、微信等自媒体虽很难担负起提供完整正式的信息和深度说明决策的角色，但由于其门槛低，发展速度较快，应用也日益广泛，在文化传播中也是我们必须要重视与占领的阵地。总之，须把握各种媒体的特性，根据不同阶段和不同的传播目的进行媒体组合，力求覆盖最广泛的强有力的传播体系，多维立体地传播中原文化。
其二，整合多种传播方式。文化传播的方式和手段多种多样，除借助于媒体资源外，广告、公共关系或事件营销活动也正在成为文化传播的重要途径。河南省推出的“老家”系列形象广告，展现了河南省丰富的旅游文化资源，并在央视十几个王牌栏目中投放播出，社会反响强烈。近几年，在政府推动下拍摄的旅游宣传片，如《老家河南》、网友自发制作的河南形象宣传片《加油河南》、将文化旅游与微电影相结合的《让心回家》十二星座微电影，都很好地展现和宣传了中原文化。另外，近年来，河南省定期或不定期地举办了形式多样的节会活动，如开封清明文化节、郑州少林武术节、洛阳牡丹文化节、淮阳庙会等，涉及经贸、文化、旅游等内容。以学术研究与交流带动文化传播也是近年来中原文化传播的新手段，如成功举办了河南传统文化论坛、中原文化论坛、黄帝文化国际论坛等。河南省炎黄文化研究会、黄帝故里文化研究会、中华伏羲文化研究会等专业学术研究机构的设立，也为提升中原文化品位、扩大中原文化影响力作出了积极的贡献。
其三，整合多层次传播主体。根据整合理论，应构建包括政府、组织和个人在内的多层次传播主体。政府在文化传播中应起带头指导作用，制定长远的可持续的文化发展战略，对传播中原文化给予相应的政策与资金支持，创造良好的文化传播环境。企业是最典型的社会营利性组织，企业所承担的文化传播责任主要体现在对文化品牌的培育与推广、企业自身形象的树立上。人民群众是文化的创造者与传承者，习近平在谈到提高国家文化软实力的问题时曾指出，要“让13亿人的每一分子都成为传播中华美德、中华文化的主体”[11]，因此河南省政府应大力提升人民群众的文化自觉性与自信心，发动其主动参与到文化传播中，以扩大中原文化的传播范围及影响力。自媒体的快速发展改变了传统的传者与受者的关系，使传、受双方界限变得模糊，人人都可以是文化的传播者，这为人民群众参与文化传播提供了便捷的渠道。
4.处理好传承与创新的关系
文化的传承与创新是相互渗透、相互包含的，在传承中有创新，在创新中有传承。因此，首先要注重中原文化资源的保护与合理开发。随着城市化进程的加快，众多具有文化价值的建筑被随意地拆除或损坏。另外，在文化资源开发中，对文化内涵挖掘不够，致使文化产品科技含量低、同质化现象严重，从而不同程度地造成了文化资源的浪费。河南省要建成文化强省，对优秀中原文化资源需进一步加强研究保护和开发利用，建立健全文化资源管理保护体制，出台更详细的文物保护法规，明确执法主体。在文化资源开发中要摒弃一味模仿与复制，创新思路，在继承中原文化的基础上，挖掘提炼本地区的文化特色。其次要加快中原文化现代化的步伐。在全球化的今天，中原文化要想走出去，继续保有强盛的生命力与深远的影响力，就要符合现代人的思想观念与价值观。而要实现中原文化现代化，既要继承中原文化中的精华，又要结合当代形势，对其进行改造与创新。中原传统文化中既有精华也有糟粕，在对传统文化的梳理与研究中，应去粗取精，将中原传统文化与时代精神相结合，吸收当代世界优秀文化成果，注重形式创新，做到与时俱进，真正实现其现代性转换。
建设文化强省，实现中原崛起，离不开中原文化的助力。中原文化长久以来始终能保持旺盛的生命力，得益于其世代传承与不断创新。传承与创新都是一个动态的过程，既要不断地回顾过去，总结经验，也要立足当下、前瞻未来；在继承传统中原文化的同时，要加强文化体制、文化观念和文化形式的创新，以期为构建和谐中原和推进中原崛起提供强大的精神动力。
[参 考 文 献]
[1]
[美]唐·E·舒尔茨.整合营销传播[M].吴怡国，译.呼和浩特：内蒙古人民出版社，1998：43.
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[3] 李立新.辐辏八方 播散九州——河洛文化根源论[N].中国社会科学报，2010-11-11（08）.
[4] 邓海英.论“三个倡导”与积极培育和践行社会主义核心价值观[J].南京政治学院学报，2013（1）：18.
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[8] 亚里士多德.形而上学[M].北京：中国人民大学出版社，2003：1.
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[10]邓若伊.论自媒体传播与公共领域的变动[J].现代传播，2001（4）：167.
[11]慎海雄.让我们的文化软实力硬起来[J].瞭望，2014（2）：10.
作者：周丽梅