第一篇：西门子人力资源分析
西门子的人力资源管理
公司简介：成立于1847年的西门子早在20世纪初就成为在电机及电子工程领域领先的世界性企业。西门子的品牌是德国产品的象征。该公司在50多个国家拥有500多个工厂，其产品销往世界190多个国家，全球雇员超过44万名。西门子的中国业务是其亚太地区业务的主要支柱，它的全部业务集团都已经进入中国，活跃在中国的信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明以及家用电器等各个行业中，其核心业务领域是基础设施建设和工业解决方案。
西门子公司是德国最大的私人企业之一，也是世界知名的跨国公司。西门子公司之所以能发展成为璀璨明星，离不开公司对人才的重视，那么西门子是如何进行人力资源管理的呢?
人事部门是业务部门的伙伴
国企的人事部门往往作为企业内部的行政管理部门，独立工作，与企业内的业务、产品等似乎没有直接关系，这实际上是一种错误认识，这种认识阻碍了人事部门与业务部门的相互沟通。西门子中国有限公司人力资源总监Mayer先生说：人事部门应该是业务部门的伙伴。他说，人事经理应该明确公司的发展目标是什么，公司产品的性能如何，公司将要开发什么新产品，需要招聘什么样的人才。也就是说，人事部门在业务部门的运作中应全面卷入，而不是听从业务部门的调遣。
知识考核只用5分钟
据西门子中国区人力资源部负责人介绍，西门子公司人事部经理的日常工作之一是访问高等院校，在那里，他们首先寻找的是“企业家类型的人物”。他们对未来的“企业家们”的基本要求是：良好的考试成绩、丰富的语言知识、实习成绩良好。此外，还向他们提出一些更高的要求，诸如有广泛的兴趣，有好奇心，有改进工作的愿望，以及在紧急情况下的冷静沉着和坚毅顽强。
在西门子，招聘人员考核应聘者时不单看知识，而是把知识、经验、能力三方面结合起来。其中能力考核占40分钟，考察经验花30分钟，而考察知识仅用5分钟就够了。公司成立高校联络办公室，推出“西门子国际学生圈”活动。进入 “国际学生圈”的学生将有更多机会成为西门子一员。招聘人员进行多元化面试。没有笔试，面试和对成绩、经历的了解是主要的，要经过数轮面试，考察不同方面的能力和素质，如合作精神创造力、学习能力等。在他们看来，一个人的知识量，两三年的时间就可以改变，经验也会随之改变。但是，能力的提高是很慢的，所以西门子考核人才时特别注重他们具备的能力。 应聘者一旦成为西门子的一员后，他从第一天起就会感觉到公司特有的文化和人力资源管理方式。比如说新员工第一天上班，他报到后就会发现，自己的电脑已经摆好了，桌子上还会放着一盒刚印好的名片和一份第一天工作日程的提醒。据称，这样做的目的就是让新员工有一种温暖的被关注的感觉，从而尽快地投入到工作中。
CPD体制沟通无极限
为了了解员工内心的想法和让员工更好地成长，西门子公司制定了一个称为“CPD(Comprehensive Personnel Development)”的沟通体制。
“CPD”流程由CPD圆桌会议和CPD员工对话两部分组成。CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议的内容包括：
1.参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测;
2.回顾过去一年的业绩;
3.提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系;
4.制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施;
5.为员工提供发展渠道--充分预测潜能的培育计划。
该计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。
“CPD”员工对话在一年中随时持续进行，由经理人员和员工直接开展，并在年终填写“CPD员工
对话表格”。这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。员工对话的内容涉及：
1.员工职能及责任范围;
2.业绩回顾及未达到预期结果的原因分析;
3.潜能预测;
4.未来任务及目标设定;
5.员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估;
6.员工本人对职业发展的看法;
7.双方共同商定的发展措施等。
总之，CPD圆桌会议上对有关员工发展的所有方面(潜能、薪酬、管理学习培训等)做出明确的决定和计划，并保持一致性，即不分国界、级别、部门地沟通。
推行上下级定期谈话制度
西门子公司于1996年推出“人员发展、促进、赞许制度”(简称EFA谈话，德文缩写是EFA谈话)。由职员、上司、主持人三方参加，谈话中，上级领导客观评价下属的工作业绩，对其成绩当面赞许，如有缺点也直率告知;共同讨论分析下属部门的发展形势及面临问题，认真听取下属的工作设想和建议;征询下属对培训进修、岗位轮换、晋职晋级等方面的意见。以谈心方式进行，上司以教练角色出现，帮助职员分析优势劣势，帮助其更好地实现个人设想。职员分析自己现状找出强项弱项，提出培训意愿设计，调整生涯规划。通过谈话，可以增强上下级人员的了解与沟通，各级人员的责任感、成就感和自信心，在充分施展其自身才干的同时，促进企业的不断发展。
薪酬不是最重要的
外企的高薪水一直是吸引人才的原动力，西门子为员工提供优越的薪资与福利，更会为表现突出的员工提供高薪，或进行频繁的加薪。但长期来说，西门子不会依赖于用高薪留住人才。西门子认为，无论员工的需求是什么，公司都应该明确工作出色的人应多拿报酬。工资发放原则应体现以下四点：一致性;对外有竞争性;员工贡献得到很好反映;具有说服力，敢于公开。员工的工资决定于岗位、业绩。薪酬重要，但不是最重要，对于员工而言最重要的是发展机会，因此公司会为员工提供尽可能多的发展机会，帮助员工实现职业目标。作为全球最大的多元化跨国公司之一，西门子公司能为员工提供多种领域、性质各异、丰富的发展机会。
当然，给员工提供更多的更好的发展机会是基于员工自身能力的兴趣爱好基础上的。西门子致力于留住有潜力、优秀的人才，但并不是公司一厢情愿。西门子认为，员工应该有主见，热情活跃，喜爱本职工作。因为，从事自己不喜欢的工作是难以做出成绩的。如果你对目前的工作岗位不满意，而其他的工作岗位又更适合你，那么你可以进行内部跳槽。对西门子而言，公司招聘的渠道很多，在报纸上登广告，参加人才招聘会，找猎头公司等等，但公司首选始终是内部选才。他们认为，这种肥水流入自家田更利于员工的成长，也利于减少公司的管理成本。
西门子的员工流失率一直很低，其原因就在于用发展空间留住优秀的人才。公司在招聘人才时，一般要求应聘者的能力高于所聘岗位一级甚至两级(这与松下公司形成鲜明对照)，而不仅仅限于所聘岗位的要求，听起来每个岗位的员工者有些大材小用。实际上，公司这样做是为员工下一步发展创造条件，可谓用心良苦。西门子公司对于工作勤奋、不断进取的员工提供了晋升机会，员工在工作一段时间后，如表现出色都会被提升，即使本部门没有职位可供提升，也会安排到别的部门，优秀员工可以根据自己的能力设定发展轨迹，一级一级地向前发展。由于这样的公司文化，西门子还提出这样一个口号：员工是公司内的企业家。
企业内部的训练计划
“员工是公司内的企业家”在西门子并不是一句空话，为了让员工成为真正的公司内的企业家，西门子公司让员工有充分做决策、施展才华的机会。
当一个公司遇到棘手的问题，公司的一般做法是花钱到外面找昂贵的管理顾问来解决，但西门子却不这样。西门子在实践中摸索出一个妙招——开设一项企业内部的训练计划。这个“企业大学”像一般
的MBA训练课程一样，分析、讨论案例。不同的是，这些学员都是西门子的分析人员和工程师，而且讨论的案例都是西门子内部碰到的问题。比如，几个不同部门的经理人组成团队，针对一个发生在其他部门的问题进行案例研究。接下来这个团队必须想出一个方法，并且论证此方法是否可以为公司节省费用，成员们之间相互辩论。一旦执行新方法的计划得以通过，团队成员必须在完成本职工作的同时，无偿协助甚至拨出时间来解决这个棘手的问题。
然而，处理这些问题所需的专长并非这些“学生”原本所具备的，这些“学生”在接到组成团队的同时不得不与其他部门结成“策略联盟”，从而学到自己原本不熟悉的能力。西门子的这种管理培训得以成功实施的根本在于，大胆打破部门界限，管理者必须跟这些来自别的部门的“有潜质”的员工甚至是国外的“学生”一起交流、碰撞，最终解决问题。而对于西门子这个在全球190多个国家拥有44万员工的跨国企业来说，没有什么比这些更重要的了。
西门子公司内部设有“管理人员培训部”，它负责对工作人员进行观察，并且定期同他们及其上司谈话，最后提出对工作人员继续使用的建议。此外，西门子公司还特地设置了干部培训中心和基层管理培训中心。每年都有很多公司管理人员参加培训。在培养管理人才方面公司针对专业技术能力、激发和调动个人及团结力量的人事能力、将内部和外部利益协调统一为企业整体利益的能力进行培训。前两种能力的培训主要针对基层和中层管理者，第三种能力则是专对高层管理者而言。事实证明，这些培训内容和方法，极大地增强了管理干部的素质和能力，对培养公司内的企业家起到非常重要的作用。
公司规定，选拔领导干部必须具有1-3年的国外工作经验，把外语以及对所在国家文化状况的了解作为重要条件。
公司坚持由公司自己来培养和造就人才，公司在国内外拥有600多个培训中心，700多名专业教师，近3000名兼职教师，全部员工中，每年参加各种定期不定期培训学习的多达15万人。每年投资6-7亿马克用于培训。
第二篇：人力资源管理03任务西门子公司的人力资源开发
案例分析：西门子公司的人力资源开发
(1)西门子的人才培训体系有何特点?
培训形式多样化，有新员工培训、大学精英培训和员工在职培训。 培训的内容根据管理学知识和公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容不断更新。
(2)西门子的员工在职培训的意义和特点。
在世界性竞争日益激烈的市场上，在不断变动的商务活动中，人是最重要的力量，知识和技术必须不断更新换代，才能适应商业环境。西门子公司的在职培训，不断增强了员工的知识、技能、管理能力，从而提高公司整体竞争力，成为西门子不败的重要保证。
(3)西门子的人力资源开发方式对中国企业有何借鉴意义。
该公司人力资源开发和管理有许多显著的特点对中国企业有借鉴意义:
1.人事部门地位高、有权威:各层的人事主管都是领导班子的成员，人事总裁马力先生就是西门子公司董事会的董事。
2.实施“爱发谈话制度:爱发谈话是西门子公司实行的一项人事制度，主题是“发展、促进、赞许，德文缩写是EFA。 在西门子公司40万员工中，有26000名是高级管理者，实行年薪制，其余一律按工资税章表领取工资。“爱发谈话的对象是实行年薪制的各领域高级管理人员，谈话每年一次，成为制度。爱发谈话由职员、上司、主持人三方参加。职员，即26000名高级管理者;上司，即谈话对象的直接主管;主持人，通常是人事顾问。
3.大力开发国际化经营人才:西门子公司的业务几乎覆盖了整个世界。经济一体化和经营国际化程度之高都是其他企业不可及的。西门子公司的战略是：把西门子公司的发展融入所在国的经济发展之中。为此，公司作出规定，选拔领导干部必须具有1至3年的国外工作经验，而且把外语以及对所在国家文化状况的了解作为重要条件。
第三篇：西门子企业文化和管理的创新启示
孙 煜 泽 行政管理
不把鸡蛋放在一个篮子里，做加法涉足N多领域，是企业抵御风险，谋取利润最大化的一个路径。但是，隔行如隔山，要想在多个领域都有斩获，让各路精英竭尽全力为企业创造价值，就要靠管理。就像一个国家领导人，他大学学的可以是工科、理科、文科，但要想管理好国家，他就得是一个政治家，“能用人者得天下”，企业也是一样，只有广纳贤良，并让这些的员工各施所能，各尽其才，才能保证长久发展，立于不败之地。汇聚46万专业人才的思维，多年来致力于创新，不断进取，不停加速，不断成长，已经发展了一个半世纪，世界五百强之一——西门子公司就是一个成功的范例。SIEMENS，中文名译为：西门子，它是德国著名的跨国公司，业务涉及信息通讯、自动化与控制、能源、交通、医疗、照明、家电以及金融和不动房产，几乎覆盖整个电子电气行业，他生产除了我们今天比较熟悉的通信类产品如手机、固定电话、无绳电话、网络系统产品以外，还包括冰箱、洗衣机等家电产品，CT、核磁共振等医疗设备甚至重工业的电站设备、地铁设备、磁悬浮列车等等，其行业跨度之大在其他跨国公司中极其罕见，能在这诸多领域不断创新，靠的就是先进企业文化的指引。
一、西门子概况
作为一家德国企业，西门子体现了德国人严谨稳重的风格，SIEMENS这一品牌，一向被描述为一位一丝不苟的工程师。没有图案的矫饰，朴实而凝重的单词本身就是西门子的品牌标识，中文也一样如此。品牌背后的支撑是强大的科技力量，这也是SIEMENS最大的品牌个性。创业至今的160多年中，西门子公司从来没有放慢科研的脚步，以科技为本是公司的核心精神。
十九世纪初叶，西门子公司按照当时的思维模式，开发出了新的电缆技术(与对“终端装置”——指针式电报机的改进同时进行)，包括可以对任意长度的电缆进行无缝绝缘处理的古塔胶压力机，以及一种特殊设计的船，用来铺设横跨大西洋的海底电缆(1874年)。那时，西门子的工程师们已经在追求着实现远距离即时通讯的梦想。1849年，欧洲的第一条电报线路将法兰克福和柏林连接起来。通过这条电报线路传送的信息以半个小时的时间穿越了两个城市间500公里的距离。在第一次世界性的博览会，即1851年在伦敦举行的万国博览会上，指针式电报机使这个年轻的公司获得了最高的荣誉。1870年，由公司承揽的印欧电报线路在不到20分钟的时间里，将信息从伦敦传到了一万两千公里之外的加尔各达。这项工程的成功震惊了世 2 界。随后，西门子公司很快将其通讯工程方面的专业技术应用到其它领域：为铁路设计信号系统，建造开启和关闭铁轨的管理系统(1871年)。西门子的名声不胫而走，在电气工业不成熟的品牌市场上，SIEMENS无疑是一颗闪亮的新星。
维尔纳·冯·西门子的第二项主要发明：1866年的发电机，更引起了无数新产品的出现，很快涌现出一系列世界“第一”，包括电气化铁路(1879)、电梯(1880)、有轨电车(1881)，以及无轨电车(1882)。随后是欧洲大陆的第一条地下铁道(1896)、电动轮船(1886)，以及电动汽车(1898)。1903年，西门子公司制造的高速列车达到了每小时210公里的最高时速，创造了新的世界记录。十九世纪九十年代，电动马达开始在工厂里取代蒸汽机，工程师开始设计制造家用电器——“热风机”、“电动洗衣机”，以及“吸尘泵”等——即今天的电吹风、洗衣机和吸尘器的前身。这些产品的能量来自于早期的发电厂。
随后，西门子公司将这种新的能源广泛使用于所有可能的应用领域。1883年，西门子公司在柏林第一次安装了使用电的街灯。同时，公司不停地在其它领域进行新的发展：1896年，西门子-哈尔斯克公司购买了X光射线管的第一个专利;1903年，西门子公司与AEG公司一起，开始开发收音机;另外，公司还将通讯和电力工程合二为一，应用于许多机电领域，包括微机联锁系统等。
众多的“第一”为西门子建立了尖端科技的品牌形象，除 3 在电气时代的整个欧洲乃至世界，都在享用西门子的科技成果和产品，这个企业的发展带动了全社会的科技进步，西门子始终致力于改善人们的生活，小到家电产品，大至发电站皆然，并且，西门子的新科技促进基础工业、基础设施的发展，间接影响人们日常生活的质量。在西门子所涉及的行业和领域，他的科技和产品都是首屈一指的。SIEMENS品牌沿家用电器和基础电气工业两条路线逐渐深入人心，在二十世纪初就已经完成从品牌到名牌的蜕变。
西门子公司紧跟时代脚步，在电气工业的基础上及时转向电子工业领域，很快又成为电子产品的著名品牌。1877年，西门子开始设计电话。1881年，第一台电话交换机在柏林投入使用;1909年，第一台城市自动交换机在慕尼黑郊区的Schwabing投入试运行;1912年，最新的高速电报达到了惊人的速度：每分钟1千个字符!而10年后，可以在同一条电话电缆上同时传送6份电报;到1923年，德国开通公众广播的那一年，西门子公司开始制造电子管收音机;1924年，西门子公司在柏林的PotsdamerPlatz安装了德国第一套交通红绿灯;1933年，开发出了用于传送图象的西门子——黑尔记录电报机，这是最早的传真机之一;1939年，西门子公司开始生产电子显微镜系列。
二十世纪三十年代，西门子公司开始研究半导体;1953年，首次生产出高纯度硅;1958年，在瑞典植入了世界上第一个心 4 脏起博器;1959年，建造了第一个电子自动化系统即“Simatic”系统;同一年，研制了第一个全晶体管的通用计算机，并开始系列化的生产;在Garching，一个用于研究的反应堆投入试运行;1964年，当时世界上最大的卫星地面站——Raisting，投入使用;1974年，西门子公司向世界推出了计算机断层扫描技术;1982年，又推出了磁共振成象技术;1977年，公司开始生产光纤电缆;1980年，安装了第一套数字电话交换机;1984年，第一套ISDN通讯系统投入市场;1985年，一列ICE(当时 ICE还是“市际试验列车——Intercity Experimental”的缩写)火车在试验中达到每小时 300 公里的速度。25年后即2010年12月世界铁路运营试验最高速至时速486.1公里，也仅仅快了180多公里。
今天，西门子公司的员工人数已达到46万人，新订单额超过了2千亿马克，西门子再次进入新的转型期，这个时期的核心是“最佳时效运作”。这是一个全公司范围的活动方案，目的是通过推出企业广泛的文化转变，持续提高生产率，系统地促进革新，开拓新的市场，由此获得最佳的效益。从1981年开始，西门子家族作为公司的领导者退出历史舞台，转而由家族之外的企业界精英担任公司CEO，管理这个庞大的电子电气王国。1981年接任的普勒特奈尔是德国著名的大企业经营管理专家。现任CEO是1941年出生于爱尔兰根的德国人Heinrich v. Pierer，具有良好的教育背景和丰富的管理经验，1969年加 5 入西门子，曾在多个部门工作，1992年担任西门子公司CEO至今。他领导下的10年，西门子不断创新，拓展国际市场，取得骄人成绩。
二、西门子的企业文化和管理方法与理念
作为举世瞩目的超级跨国公司，西门子毫不例外的拥有自己深厚的企业文化，这种文化体现在经营管理上，首先是创始人维尔纳•冯•西门子的一句名言——“我们决不会为了短期利益而出卖未来。”从公司创建伊始，领导者们就在用长远而独到的眼光审视整个社会的发展和行业的进步，他们的每一个决策都着眼于公司未来的发展，西门子不会企图用促销降价来获取暂时的高销售额、破坏健康稳定的市场，也不会因为回报周期长而放弃对新领域的投资和涉入。这种远见卓识不仅存在于经营者的头脑中，还通过企业文化的传播渗透每一个西门子人。
西门子公司把自己独特的文化精神归结为五大原则：CUSTOMERS(顾客)、INNOVATION(革新)、VALUE(价值)、PEOPLE(员工)、RESPONSIBILITY(责任)。
西门子把公司的成就归功于顾客，正是顾客的需要，推动新产品的研发，以便顾客更快、更有效的大到自己的目标;技术革新是西门子的生命线，西门子人无时无刻不在进行着思考和实践，研究高新科技、创造优质产品，不断改变未来，使万余种产品，问世不到四年的占40%，革新使西门子始终处在科技的领先地位;为了使公司价值提高而带来更多更好的机会， 6 西门子调节投资者、企业精英和各部门之间的协同关系，以提升包括营业利润、公司形象、品牌价值等多方面的综合价值，确保公司不断的向前发展;人始终是生产了的核心，西门子把每位员工看作具有独立价值的人而不仅仅是雇佣，他认为，成功的关键是每个人的知识和智慧协同工作，而企业文化正是建立在差异性、开放对话、相互尊重以及明确的共同目标和明智的决策基础之上。最后，西门子坚持以社会进步为己任，把创造广泛的价值、良好的合作关系和健康的环境最为自己不可推卸的责任，体现了公司的博大胸怀和大家风范。
充满人文气质的企业原则，在SIEMENS品牌的背后增添文化内涵，作为知名公司的知名品牌，SIEMENS带给消费者的除了优质服务和产品，更重要的是传达出西门子对社会每一员的人文关怀。和科技一样，这是构成这个品牌价值的重点，是其在一个半世纪中立于不败之地的关键。
从1847年创业，维尔纳•冯•西门子就在企业内部推行的人性化管理，1858年，公司第一次分发“存货红利”(相当于今天的年底“分红”)，随后，为员工成立医疗基金，1872年成为全球第一家为员工实施企业养老金计划的公司。1891年，西门子率先引进8.5小时工作制(一周50小时)，缩短员工工作时间。今天的西门子传承人文管理的精神，不仅保证员工的工资、养老金、社会保险和其他经济补贴，还定期进行员工对话，经理人倾听员工的意愿，共同商讨公司及个人发展的渠道，员 7 工可以自己提出调岗意向，公司觉得适合便安排相应的培训，发展渠道还包括管理培训、技术培训、青年管理者培训、自学等多种途径，员工享有充分的自主权，和经理人一道制定目标和计划，以得到充分发展。
在行业中处于领先，企业必须关注知识、尊重知识、管理知识。西门子试图通过对知识的有效管理，来提升企业各个业务领域的业务价值：通过加速知识流和知识整合，缩短产品上市时间;通过感知和获取遍布全球的知识和信息，并对之实现有效共享和管理，来扩大“注意力宽带”，以及早获得战略机遇和危机信号;通过实施实践社区，以之来管理企业核心能力并加速知识创新，达到降低协作成本的目的;通过建立面向客户的虚拟社区，改善客户忠诚度;通过组织知识论坛、知识咖啡馆等方式，加速各种创新在组织中的传播。西门子的知识管理还体现在人才引进上，公司一贯重视和高校保持密切联系，成立“高校联络办公室”加强与高校在研发方面的合作，同时在校内外开展一系列活动，介绍西门子的经营理念，促进和大学生的直接联系，并对他们提供支持和培训，吸引优秀学生在毕业后加入西门子。
在漫长的品牌发展史，SIEMENS作为电子电气业的国际品牌，已经形成了成熟的品牌形象和固定的内涵。即，一个代表着责任和创新的技术专家或科学家，为客户提供高质量的解决方案。使SIEMENS的品牌内涵与家电这一家庭耐用消费品有 8 一定出入。西门子家电将品牌的内涵引申为：我们不仅仅为消费者提供产品，更带来一种舒适、便捷的时尚生活。通过“灵性科技，智慧生活”这一理念将生活与高科技联系在一起，使之更有亲和力，更具人性化。
随着全国各大城市房改进程的加快。西门子家电的营销人员看到，家庭室内尤其是现代厨卫的装潢，成为大众消费的热点,率先向那些追求高品味生活的中国家庭介导一种符合中国现代生活的厨房文化,会大大促进品牌积累和市场占有率的提高。不失时机地为广大消费者设计了一个既符合中国人的生活条件,又体现德国家居简洁明快特点的西门子厨房,用它来倡导现代化厨房的陈列法则。在这间厨房里,西门子洗衣机、冰箱、抽油烟机、洗碗机以其典雅流畅的外形融于其中,深刻体现出西门子160多年的文化底蕴。希望通过它的文化影响在今后较长一段时期内继续引导消费者选择西门子家电。
西门子家电的“口碑营销”、“情感营销”、终端“顾问式导购”、“以点带线，以线带面”的网点建设以及“把产品直接卖给消费者而非零售商”的销售方针，都是在中国成功的关键策略。目前，SIEMENS作为中国家电市场的名牌，稳居同类产品的高端，销售额稳步上升，随着中国人均收入的不断增加，消费群稳定并不断扩大。西门子公司针对中国市场，既保持SIEMENS的国际品牌形象，又增添亲切、时尚的内涵，为中国消费者提供个性化服务。
9 此外，西门子重视社会互动，参与社会生活。他们为学生提供奖学金、为大麦山瑶乡捐赠健康图书室、用“百米长卷填色活动”支持上海申博、捐赠CAT扫描仪帮助科学探索……一系列的公关活动形成良好的社会公益形象，从而提升了品牌价值，也让世人看到西门子以社会进步为己任的实际行动。西门子新近提出“精粹、时尚、生活”的品牌理念，提出“灵感点亮生活”。企业的标识颜色也从比较沉重的墨绿色、灰色，改为鲜艳、年轻的橙色、天蓝色。长盛不衰的百年老店时刻努力年轻化，以保持生机和活力。
今天的西门子公司，不但“造好酒”，更在通过各种运作走出“深巷”，在新的全球化科技浪潮中，与时俱进，把网络、光电作为继电子电气之后要开拓的新领域。不断进取是西门子自始至终的信念，汇聚46万西门子人的智慧，最大限度的满足消费者的需要，引领科技乃至社会的进步，用“无限创新，推动世界”。
三、西门子企业文化和管理的创新启示
创新能够为一个企业乃至一个民族立于不败之地提供不竭动力。西门子二战期间由于支持法西斯集团扩张战略，海外资产几乎损失殆尽，国内资产也折损半壁江山，之所以能够重新站起来，就是他能不断实现技术创新，靠这一核心竞争力，西门子不但成了百年老店，而且还在不断书写新的辉煌。
(一)创新要有针对性。时下中国、美国或是其他各个国 10 家在发展过程中，都需要创新。创新这个词背后有非常复杂的内涵，怎么才能做到创新是非常困难的。俗话讲“到什么山上唱什么歌”、“上山砍柴，过河脱鞋”、“看人下菜碟”，西门子始终认为企业的可持续发展应与企业社会责任共存，要按照实际情况变化而做出相应的变化，这为他们打开了更广阔的市场，也赢得了社会的尊敬。西门子有一个关于创新的例子，就是跟社会责任感紧密相关的。西门子两年前在北京展开了一项工作，就是将中国传统的中医与西医进行结合。我们知道中医和西医是完全不同的两种方法，西医更多是消除表象，中医则要找到疾病的根源在哪里，从而进行根治。通过两年的研究，逐步探讨出了科技促进中西医结合的途径。从这里我们可以看出百年西门子的中国式生存就是了解中国的需求，包括使用需求、精神需求、情感需求、文化需求，只有针对这些需求，在人才战略的背后，以更快的速度将技术、业务甚至社会责任向中国本土转化，才能更好地融入中国市场。
(二)创新要细致。高档服装被洗坏这种情况在日常生活中时有发生，但怎么解决却一直被大家所忽略。西门子家电为塑造一个关心消费者需求,贴近百姓生活的亲切的德国专家的形象，无孔不入，策划了一系列与名牌服装联合的推广活动。并提出了“好衣服当然要用西门子洗衣机”，“给时尚一个承诺”即:让每一种表现时尚的衣服永远保持真我,展现自然本色。这一系列活动使西门子成为广大时装年轻消费者未来结婚购置的首 11 选目标，打开了巨大的潜在市场。
(三)创新要有好的机制。100年研制出一个新产品不会跟上时代的潮流。创新既要有质量，也要有数量。要想保持创新的数量，就要内外兼修。内部让知识外溢，通过知识论坛，知识咖啡屋等活动形式，增加员工交流机会，碰撞出火花，产生创新灵感不断研发出新产品。外部以满足利益需求为手段，通过课题、项目承包制、投资等一系列方式，把别人研发的高附加值，市场前景广阔的产品据为己有。由此可见，解决了利益纠结问题，我们倡导多年的产学研结合问题也就迎刃而解了。
(四)创新要让员工有归属感。人始终是生产的核心，让员工爱厂如家，富有主人翁精神，被国企多年来所倡导，其精神实质和归属感理念如出一辙。只有让员工爱厂如家，才能让他贡献出自己的全部聪明才智。技术革新是西门子的生命线，而西门子人无时无刻不在进行着思考和实践，研究高新科技、创造优质产品，不断改变未来，使万余种产品，问世不到四年的占40%，革新使西门子始终处在科技的领先地位。同时，西门子公司又一向以它的人员流失率低而著称，其奥秘就是他既满足了员工金钱需求，又满足了员工自我实现的需求。正如西门子副总裁所说的“因为公司给了我超乎一般的各种各样的发展机会，我可以从一个技术领域到另一个技术领域，可以从一个国家到另一个国家，所以，我看不到任何要离开这个公司的理由。” 由此可见，从物质层面，解决创新问题，一方面要有 12 好的利益分配机制，调动创新者的积极性;另一方面，要有好的保障机制，解决创新者的后顾之忧。从精神层面，解决创新积极性问题，要创造更多机会，或者更多荣誉，让创新者实现自己的人生价值。
(五)创新要有文化的土壤。文化是企业精神所在，是参与竞争的软实力。技术创新是西门子的核心竞争力，他始终以创新保持行业内的技术优势，以高技术含量、高附加值、高品质保持产品的高档形象和价位优势。与国内一些品牌先要量，通过要量要品牌形象的做法不同的是，西门子始终坚持将最好的技术和产品带到中国市场，遵循的是先做产品，先做品牌形象，再做销量，处处维护技术这一品牌的核心竞争力。为了使公司价值提高而带来更多更好的机会，西门子调节投资者、企业精英和各部门之间的协同关系，以提升包括营业利润、公司形象、品牌价值等多方面的综合价值，确保公司不断的向前发展;西门子把每位员工看作具有独立价值的人而不仅仅是雇佣，他认为，成功的关键是每个人的知识和智慧协同工作，而企业文化正是建立在差异性、开放对话、相互尊重以及明确的共同目标和明智的决策基础之上。企业文化是企业灵魂所在，由此可见，西门子能够实现系统地，持久地创新与他的企业文化是分不开的。
(六)创新要有扎实的工作基础。毛主席说过“基础不牢地动山摇”，万丈高楼平地起，西门子家电的全部企业行为，从 13 生产、物流，到销售终端、财务、审计，都实现了数字化管理。这些为公司战略管理层的市场决策提供了数据积累与支持，从而真正地超越了经验化管理和个人化管理。西门子对内部运行的强有力控制以及体系化的管理为实现品牌控制搭建了制度平台。另外，西门子公司的一个长期传统就是每年在员工对话的程序结束之后要做一个管理层的评估，对每一个工作岗位都要在管理层评估体现出来，最后西门子全球总公司的一个完整的评估要整合在一起。这样的管理层评估，首先可以了解，现有的管理人员的工作效绩，可以对管理人员的潜力有一定了解，另一方面，一个工作岗位上有一个员工离开或辞职的话，公司拿出管理层的报告来看一看，找出应对这个岗位突发情况的临时继承人。这些扎实的工作为管理层创新决策和应对突发情况保持工作的连续性提供了坚实的基础。
(七)创新要有强大的智力支持。笔者认为创新需要三方面的智力支持，一是来自外部的产学研相结合，二是内部的研发机构，三是企业一线员工。前两者西门子靠解决利益分配问题和硬性投入得到了妥善解决，在第三方面西门子也做到了自己的独到之处。2004年第七届年度全球最受赞赏的知识型企业(MAKE)评选中，西门子被评为2004年欧洲最受赞赏的知识型企业之一。和英国石油和芬兰诺基亚一起，西门子在以下几个方面获得了极大的肯定：公司在创建适应需要的知识型文化环境方面的努力(知识文化);公司开发和提供知识型产品或服 14 务的能力(提供的知识产品或服务);公司能否管理好客户知识，从而增加客户忠诚度，最终创造价值(关注客户知识)。从1998年开始，西门子公司最大的事业部─信息和通讯网络公司(ICN)开始在其内部建立知识共享系统ShareNet ，ICN将ShareNet设计成互动的知识管理平台，其中的互动功能主要包括知识图书馆、为回复“紧急求助”而开设的论坛，以及用于知识共享的平台ShareNet团队必须持续不断地给ShareNet系统注入动力，并激励员工们向ShareNet提供和获取解决方案，一开始，西门子推出了一个“上级奖励制度”，作为知识共享的一种短期推动力。但这种制度虽然在初期能在一定程度上刺激ShareNet的推广，但由于它没有真正地奖励那些知识贡献者，从而难以发挥长期持续的激励作用。于是，ShareNet经理们决定把重点更多地放在参与者身上，并推出了网上奖励制度。参与者会因为质量高的投稿获得ShareNet“股票”。事实上，直接把股票换成实物奖励的用户一直较少，投稿的数量和质量等资料的公开化使投稿者可以获得人所共知的“专家地位”，这一点日渐成为员工积极利用ShareNet的内在动力。通过这种方式，西门子ICN部门的ShareNet项目团队成功的把知识管理理念、信息化系统、还有作为知识管理主体的人“三位一体”。大多数西门子的员工认为：借助ShareNet平台，在绝大多数人员之间可以自由地分享知识，更确切地说，他们被捆绑在一个全球化的公司网络内，在相同的行业里工作，并且有着共同 15 的行为守则，在ShareNet系统中获取和分享知识已经成为一种习惯。西门子ICN新集团的总统Thomas Ganswindt称：“全球联网和知识分享是ICN成功的关键”。由此我们可以看出，建立创新的智力支持系统，一方面硬性投入不可少，另一方面，可以通过建立内部网络论坛等形式，既让一线员工能分享大家从工作中总结出来的经验，又让创新者本人得到极大的满足，进而达到小投入获得智力支持的目的。
第四篇：抢答器 西门子PLC 梯形图
抢答器 西门子PLC
参赛者要抢答主持人提出问题时，需先按下抢答按钮，高一组两人只要一人按下，即可抢答;高三组只有满足两人都按下抢答按钮，才得到抢答资格，相应的灯亮起;主持人按下开始按钮，10s内没有抢答信号，则视为全部放弃，禁止继续抢答。 符号表：
西门子PLC梯形图：程序较为简单，故只在OB1里编写
程序较为简单 故不加注释
如有疑问
加Q群：129399596 交流学习。
进群请注明：PLC爱好者
作者：Emily
第五篇：西门子伺服传动技术在凹印机领域的应用
———西门子伺服传动技术在凹印机领域的应用
摘要：本文介绍西门子Masterdirves VC/MC(6SE70)在软包装电子轴凹版印刷机上的应用。电子轴传动凹印机是凹印领域在过去近10年时内最引人注目的技术进展之一。世界各大伺服驱动产品供应商都在针对这一课题开展研发工作，但都没有取得非常满意的结果。西门子公司虽进入这个领域比较晚，但在最近和松德包装印刷公司进行的项目中，已经取得了令人非常满意的结果。产品成功参展于2006上海全印展。本文将对此一项目做一基本介绍，此项目中，针对印刷工艺段的要求，采用西门子6SE70 MC 伺服控制器;针对自动接料，采用西门子的6SE70 VC 控制器及T400 工艺板。 关键词：6SE70 VC/MC、电子轴、凹印机
Abstract: This article introduces the application of 6SE70 VC/MC on a shaftless rotogravure printing machine. The shaftless rotogravure machine has been becoming the most remarkable new development in printing technology during last 10 years. Most famous Motion control products manufactures are investing in developing this new technology, but till now there is no perfect system that has been successfully developed. Siemens was late in this area, but with big effort recently, we have make breakthrough in this area with cooperation from Songde Packaging& Printing Co., Ltd. The successful running machine also shown at “ALL in Print Exhibition 2006” in Shanghai . According to the printing characters, we used SIEMENS 6SE70 MC product, According to winder and auto splicing, we used SIEMENS 6SE70 VC product and T400 board.
Key word: 6SE70 VC/MC, shaftless, Rotogravure, Electrical Line Shaft
一. 项目介绍
本项目目的是于广州中山松德包装印刷有限公司共同合作，开发出全国第一，世界领先的新一代电子轴软包装印刷机。 1.印刷机
印刷机按压印形式可分为平压平型，园压平型，园压园型。按输纸方式可分为单张纸印刷机，卷筒纸印刷机。印刷机的种类繁多， 用途各异，其组成也各不相同， 主要部件有：传动部件， 输纸部件， 定位部件，传纸部件， 印刷部件，输墨部件， 收纸部件， 控制系统。
根据印版的种类不同，印刷机还可分为柔版印刷机(Flexo)， 平版印刷机， 凹版印刷机(Rotogravure)和孔板印刷机。 2. 凹版印刷机
凹版印刷机主要由给纸装置(放卷和进料牵引)、印刷装置、干燥装置、收纸装置(收卷和收料牵引)及附属装置等组成。其中印刷装置由多个机组组成，纸张依次通过各个机组，完成不同颜色的印制。干燥装置位于各个印刷机组之间，可以采用红外线干燥、蒸气干燥以及空气干燥等，油墨干燥的速度应与印刷速度相匹配。
凹版印刷印版的印刷部分低于空白部分,印刷时在版面涂布油墨后，用刮刀刮去平面上(即空白部分)的油墨，使油墨只保留在版面低凹的印刷部上，再在版面上放置吸墨力强的承印物，施以较大的压力，使版面上印刷部分的油墨转移到承印物上，获得印刷品。凹版印刷品的图像层次由印版表面凹槽的深浅程度决定：凹陷越深，印刷品表面留下的墨层越厚;凹陷越浅，墨层越薄。
凹版印刷机具有以下特点：1. 印刷色彩层次丰富;2. 由于制版是在滚筒上直接进行, 所以制版时间较长;3. 耐印率高达几百万， 适合大批量印刷;4. 整体机器造价较高。凹印作为一种主要的印刷工艺，由于其拥有较高的耐印率，极好的印刷质量和较快的印制速度，使其在印刷领域不断扩展着市场份额。传统意义上，凹印机适用于印量超过60，000份的生产作业，但是由于自动化程度的提高和滚筒准备时间的缩短，所以，凹印机的适用范围也在不断拓宽。目前，凹印这一技术在国际上得到了广泛应用，欧洲企业近几年制造的高档印刷机已广泛采用这一技术。凹版印刷主要用在纸包装印刷;塑料软包装印刷;出版印刷;装饰印刷;有价证券印刷。
在欧洲包装领域，基于许多品牌拥有者都在致力于印刷质量的提高，凹印在多种印刷方式中占据着绝对的市场份额，并逐渐地夺回了柔印(主要的竞争对手)曾经夺走的市场。在装饰凹印领域，凹印主要用于印制墙纸，地板革以及纺织品等。在出版凹印领域，包括印杂志，目录以及大量发行的邮寄广告。凹印同样也适用于大量发行的报纸扩充版，例如在星期天发行的周报附加版。在产品目录领域，欧洲凹印有很大的发展潜力。据统计，仅瑞士的家具零售商IKEA一家每年都要用凹印印1.5亿张的产品目录。在出版领域，出现百万的出版发行数量还是比较普遍的。另外，在出版凹印中降低单位成本方面，欧洲的一些凹印企业则选择了引进宽幅凹印机的方式，幅宽通常在4米以上。同时，这也一定程度上提升了企业的竞争力，促进了集团化的发展。Arvato公司位于德国纽伦堡的Maubelser凹印厂已购
买了两台幅宽达4.32米的KBA凹印机(运用西门子伺服控制系统)，成为世界上首家采用4米宽以上的凹印机印刷目录册和杂志的凹印企业。目前这两台凹印机已投入正式生产。
3. 无轴技术在凹印机中的应用
随着电气技术的不断进步，很多印刷企业都在研发及生产无轴传动凹印机。所谓无轴传动，又称电子轴，就是把机械传动改为电子传动，通过运算直接输入，由单独的伺服电机驱动各个轴，省掉了原来有形的机械轴。无轴传动相比于有轴传统传动所带来的好处有：
·料带路径缩短。由于省掉了套准补偿辊机构，过渡辊的数量也可减少，印刷副之间的距离缩小。因此材料运行状态会更好，从而也提高了套准精度、并降低了废品率。
·套准控制的反应更快。因为套准控制信号直接作用于独立伺服电机，通过伺服电机来调节。印版滚筒的相位，比机械传动凹印机套准系统响应更快，便于提高套准精度、降低废品率。
·印刷机调整和维护更方便。因为不采用机械主轴，因此操作者和维修人员更容易接近机器各部位，并且机械维护成本也得到降低。
·消除了齿轮副传递力矩，机器总体噪音较低、能耗较低、效率较高。
·紧急停车更容易，因为系统的制动靠各伺服电机完成， 使制动更容易。
·各个色组分别操作更方便。
·更容易增添色组 。由于不需要将机械主轴延长，因此对今后电子轴传动的旧设备进行增加色组更方便。生产效率更高，电子轴凹印机升降速可以更快捷地实现。但无轴技术又在实际应用时带来了很大的技术难度：
·纸张在印刷中收缩严重。由于受外界温度、湿度的影响，加上印刷车间温、湿度控制不当，对纸张干湿性产生一定影响。印刷时，各色组烘干箱温度设置过高，纸张严重收缩，各色组套印识标产生不同程度偏差、跳动，这就要求伺服驱动器能快速响应，及时做出调整，来弥补由于上述因素所造成的偏差，降低其对印品质量的影响。
·自动套准系统传递信号量与伺服驱动器调节量不协调，造成套印不准自动套准跟踪系统是印刷套准的“神经中柢”，它把来自跟踪电眼的光信号经电脑分析处理，把处理后的控制指令输送到各印刷色组的伺服控制单元，进行自动调整套印偏差。但往往由于套准系统与伺服驱动器不协调,系统不能及时纠正套印偏差，印品出现套印不准现象。
·送纸张力设置不当或张力不稳
凹印机色组较多，走纸距离长，为确保输纸稳定，一般在入纸口和出纸口设置了一套牵引驱动器。第一部分是从给料到给料牵引辊。如果套印误差是由于材料的伸长或缩短引起的，在容许范围内控制一定的伸长量，张力控制是最有效的。根据纸张的不同特性(如纸张厚、薄;干、湿度;环境温度、湿度等)而设置张力大小，如果张力参数设置不当，或张力不稳，将会使印刷色相十字识标不能保持在有效范转内，印品出现偏差。第二部分是从收料牵引辊到收料后各部，应注意对收料卷松紧、齐整、可靠等因素进行张力控制。
·伺服电机与版轴之间非硬性连接
国内凹印机一般的上版方式为气顶上版，从而使版轴与伺服电机之间的连接只能通过齿轮皮带，此连接属于软性连接。将导致印版滚筒在高速动态运转时可能出现前后移动，造成套印不准。这就需要伺服电机有更高的动态响应及极强的抗干扰功能。 二.控制系统简介
1. 西门子伺服技术在凹印机领域的技术应用
西门子公司和Expert工业集团共同研发的ExperPAC4000 型全无轴薄膜凹印机
西门子公司，作为世界上最大的电气工程和电子公司之一。运用其先进的无轴伺服驱动技术在凹印机制造领域的电气配套上和欧洲各著名凹印机制造商都开展了积极的合作。例如，在德国，西门子公司和高宝凹印机制造公司合作，共同研制改造用于杂志印刷的半无轴凹印机，带有西门子伺服驱动技术的高宝凹印机已销往英国，法国，美国，东欧以及日本。在意大利，西门子公司分别和ACOM,ROTOMEC及赛鲁迪凹印机制造公司合作，共同生产全无轴凹印机，产品销往澳大利亚、墨西哥、美国、西班牙及欧洲。在印度，西门子公司和Expert工业集团，polygragh工业集团分别合作，利用西门子伺服控制系统开发出8色全无轴薄膜凹印机，套印精度达到了0.04mm。西门子公司和Expert工业集团共同开发的ExperPAC 4000 型全无轴薄膜凹印机还成功地参展于2004 年举办的DRUPA 2004 印刷展览会。
在中国，西门子公司也在积极地寻找当地合作伙伴一同开发全无轴凹印机，将成熟，先进的伺服控制技术引进中国，惠顾于广大的中国印刷企业。在近期，应用西门子电子轴解决方案的松德SAY31000D凹版印刷机成功地参加了在上海举办的全印展。这台电子轴凹印机是国内首台真正意义上运用世界先进技术的电子轴凹印机。当之无愧地成为整个展览会最大的亮点。她的成功，既展示了西门子运动控制产品和解决方案在电子轴凹印机上的强大优势，又昭示着西门子在国内高端印刷机械解决方案应用上取得了一个里程碑式的巨大突破。
2. 西门子伺服控制系统介绍
西门子用于此电子轴凹印机印刷单元的伺服驱动器为Masterdrives MC, 开复卷为Masterdrives VC, 伺服电机为1PH7 型异步伺服机。通过AFE 提供母排直流电。
Masterdrives MC 是西门子运动控制部及其成熟的伺服产品。通过其强大灵活的自由功能块及完善的伺服功能包F01, 工程技术人员可以很灵活的进行系统设计。同时，通过Mathcad驱动优化软件对控制器进行快速复利叶变换调整，可以使伺服电机达到很好的动态及抗干扰特性。
三.系统控制、工艺介绍 控制原理大致为：
在其中一伺服器中生成一虚拟主轴， 产生的位置及速度信号传送到SIMOLINK总线上，然后所有伺服驱动器同时从总线上接收位置和速度信号，进行位置同步运行。当然，由于辊筒直径的不同，Masterdrives 可以通过添加电子齿轮比进行调节。在驱动原理上，牵引单元和印刷单元需要保持位置同步，开复卷单元只需要进行张力控制就行了。但牵引单元还需要把张力信号引入控制器，进行基于位置同步上的张力调节。
在与松德公司共同开发的软包装凹印机上，自动套印系统选用了奥特美系统。套印偏差量通过快速开关量输入点传给伺服驱动器。伺服驱动器带动电机进行纵向调整。
在现场调试过程当中，对于驱动系统和自动套印系统的配合，我们选择了已经和西门子成功合作过的奥特美公司，我们驱动器的套印偏差信号能够通过快速开关量输入点从奥特美系统得到，同时，奥特美系统的套印偏差调整速度需要和我们驱动的调节速度匹配。这一点需要进行大量的测试来得到。对于自动套印系统的选取，就目前国内的情况，还没有一家套印企业能够生产出合格的电子轴自动套印系统。所以选择成熟的套印设备，也是这次成功合作的关键。
在现场调试过程当中，对料带的张力控制好与坏也是调试成功的关键。张力传感器一般设置在开复卷和牵引单元之间以及牵引单元和印刷单元之间。对开复卷和牵引单元之间的张力控制，影响到卷曲取的质量。对牵引单元和印刷单元之间的张力控制，直接影响到印刷品的印刷质量。对张力传感器类型的选择，是影响张力控制的关键。在这里，我们选取了浮动滚进行张力控制，因为料带松紧时，张力变化很大，驱动器很难进行很好的控制。在选取了浮动滚进行张力控制后，料带的张力得到了很好的保持。
当然，如果伺服驱动器的动态性能不好，也不可能达到理想的结果。在调试当中， 我们对Masterdrives MC 进行了动态优化，通过对印刷单元进行快速付利叶变换(FFT)，和对驱动进行滤波处理，我们使印刷单元达到了很好的抗干扰特性。大大抑制了由于机器及外界因素对驱动器的影响，同时也带来了很好的印制结果。
四.项目运行验收
在对系统进行了两个星期的短暂调试后，此凹印机已达到了很高的印刷精度和印刷速度，超出了用户的预期，使此印刷机成为目前为止，国内最领先的凹印机之一。
·机器印刷速度: 300m/min
·自动接换料速度在 250m/min
·套印精度在应刷全过程小于0.1 毫米
使用西门子公司伺服驱动系统的松德凹印机
五.西门子自动化及驱动集团运动控制部门简介
西门子自动化及驱动集团运动控制部门是西门子公司主要部门之一，作为西门子自动化及驱动集团运动控制部门产品之一的西门子变频器已有快四十年的发展历史,其功率范围广、控制精度高已广泛的应用在各个行业。它的主要变频器产品包括Masterdrives VC/MC， Simodrive, Simotion and Sinamics等。 应用于包括纺织，包装，印刷，金属加工，塑料及橡胶，玻璃等各种轻工业领域。西门子及其在国内的合资厂，致力于提供面向印刷机及其他机械产品的高性能自动化解决方案，研发适合于中国及国际市场的设备技术，为印刷及其他各个工业领域提供最先进的伺服驱动运动控制产品，并通过遍布世界各主要地区西门子运动控制部门技术应用中心为用户提供革新化的解决方案，以及高附加值的服务。
西门子自动化和驱动集团通过其全球化的服务热线系统为全国各地的用户及全球用户提供专业快捷的服务。西门子拥有一批高素质的技术人员，提供全套自动化与驱动产品相关的高质量的技术和工程服务。同时，西门子技术管理培训中心负责为中国客户提供完善的技术培训，并通过在当地建立的培训中心，进行广泛的技能培训与技术转让。西门子在中国拥有广泛的本地生产基地.西门子公司本着真诚合作，共创未来的宗旨，为人类的文明发展和世界的进步做出应有的贡献。