下面是小编为大家整理的《企业文化标杆论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。如何培育企业?深圳的经验不是万舰齐发，而是“旗舰”先行，那么如何打造“旗舰”，又是如何通过标杆管理引领群体的呢?群体行为定律：生命具有模仿的天性，在一个群体行为中，80%是跟随者，15%是中坚力量，5%是先行者。
第一篇：企业文化标杆论文
精益文化铸就上湾煤矿行业标杆
神华神东上湾煤矿的精益化管理，不仅改变了企业传统的经营理念，提升了企业和员工的整体素质，给企业带来了看得见的经济效益，而且为企业文化落地摸索出了一条新的路子。
2011年3月，神华神东上湾煤矿试点精益化管理，2012年在全神东推广;2013年，精益化管理成为全神华推广实施的项目。上湾煤矿的精益化管理，不仅改变了企业传统的经营理念，提升了企业和员工的整体素质，给企业带来了看得见的经济效益，而且为企业文化落地摸索出了一条新的路子。
凸显高效、务实、先进的精益文化特质
近年来，神华集团安全生产主要指标始终保持国内领先和世界先进水平，成功试点并推广了精益化管理创新项目。精益管理在煤矿企业已形成模式，主要构建起了精益化管理体系9大模块、25个要素，保证体系全面落地。在煤矿综采生产效率、连采掘进效率、队伍建设等方面收到了良好效果，达到了精益管理要求的综合能作力提升10%的目标。其中，上湾煤矿作为精益化管理首家试点单位，通过实施精益化管理(不作设施等扩产投资)提高了效率，平均每年综采生产时间增加487小时，可多产煤115万吨;至2016年，年产能从1 400万吨增加至1 600万吨。
上湾煤矿在加强精益文化建设过程中，初步形成了高效、务实、先进的文化特质，是文化价值理念与实践行为的高度统一，是促进体制增效的重要方法。
一是以人为本。精益文化尊重人、关心人、开发人，成员的自律性、自发性在这种文化下被极大提升。上湾煤矿注重安全、精诚团结、严于执行、责任心强等是以人为本的重要体现。
二是追求尽善尽美。精益文化重视创新，强调持续改善。上湾煤矿创新、上进、追求极致的品质反映了精益思想的这一要求。
三是强调精细精确。精益文化要求消除浪费思想，做到精细精确。上湾人严谨、节俭的习惯与精益文化强调精细精确是一致的。
系统构建精益文化核心理念体系
上湾煤矿精益化管理从战略方向出发，结合上湾煤矿是神华神东质量标准化样板矿之文化积淀的个性因素，明确上湾煤矿企业文化建设方向，确定上湾煤矿企业文化主题——精益文化。精益文化精神是：勇立潮头，永争第一。
精益文化作为神东子文化，在一主多元的格局下，落实践行神东创领文化，科学定位上湾煤矿样板矿精益文化。上湾煤矿成立了精益化文化领导小组，包括制度系列丛书编撰委员会，分组实施，落实到人。在对煤矿现状进行全面评估和传承优秀历史文化积淀的基础上，矿上对原有企业核心理念进行了系统梳理，按照精益化管理流程，完善与升级，提炼形成了精益文化，并正式发布《精益之道——上湾煤矿精益文化手冊》，内容包括矿长寄语、文化历程、文化核心、基本理念、行为守则、案例八个篇章。
从文化定位、源起、核心理念、基本理念到员工践行，构成了上湾煤矿精益文化的完整体系。核心理念系统回答了上湾将走向哪里、为了什么、基本价值遵循和精神动力等最基本的问题。基本理念在突出核心的基础上聚焦与延伸，提出安全理念、环保理念、人才理念、创新理念。员工行为守则是煤矿的价值理念，要求每个员工必须遵循的基本行为准则。体系简洁朴素，语言表达注重体现受众思维，突出沟通性和传播性，力求运用平实、亲和的形式，便于理解和记忆，为广大员工、家属、客户及社会各界提供了一个了解上湾煤矿样板矿的新视角。
精益文化是对以往企业文化体系的提升，坚持问题导向，重在文化融入。他们通过相关资料收集、内外部环境分析、问卷调查、基层调研、个别访谈、主题研讨会、专家会诊、外出交流学习等多种形式，分析研究文化的历史传承、文化现状、未来文化价值倡导及管理问题背后的文化根源，前后经历了近10次的修改完善，形成《上湾煤矿精益文化手册》，最终通过纸质版、PDF版和网页版三个主要渠道进行发布推广。
2017年，他们在对现有的精益文化体系进行系统梳理的基础上，结合相关经验及实际效果，重新修订了上湾煤矿《精益文化手册》，组织人员深入基层单位进行精益文化体系提升专题培训，同时要求全体员工写出学习心得体会文章。遵循精益文化价值倡导，依据具体工作实际，他们对照查找存在的问题和不足，制定行为转变及提升关键点，使精益文化真正内化于心，成为内强素质、外树形象、增强企业综合竞争力的强大动力。
阵地建设推进精益文化落地
精益文化落地需要载体与阵地建设。上湾煤矿精益化管理落地，主要措施是通过实施管理流程与成本效益工资考核来保障。
——建成精益文化展厅。文化展厅是神东精益文化亮点项目，充分发挥样板矿参观窗口作用，创新企业文化传播平台，以“关注、记忆、荣誉、憧憬”等板块，从人本、安全、创新、责任、学习、执行、团队、成本、质量九个方面，总结提炼和集中展示精益文化内涵。文化展厅建设和文化落地措施的推进，使员工对精益化管理有了更深的认识，实现了文化对管理的柔性支撑。
——建成班组文化活动室、精益文化网站与微信平台。同时，他们还加强矿厂区队精益文化室、矿工书屋的全面配套建设;在员工居民区开展健康有益的文艺活动，用优秀的传统文化艺术占领基层文化阵地。
——重新制作标识标牌，包括五个方面：安全与职业健康类标识标牌;企业文化宣传类标识标牌;道路标识标牌;设备铭牌类标识标牌;环境标识标牌;活动、会议会标、标语。
——完善地面机械厂培训功能，建成员工精益技术、精益文化教育培训基地，制作工艺3D片及电子图书(英模人物事迹板块)，实现对神华、神东文化的传承和发扬，对上湾煤矿文化的创新和发展，以文化软实力推动精益化管理模式。
——创作矿歌。按照公司要求统一使用《神东人之歌》，按照子文化要求录制了上湾煤矿矿歌——《平安上湾》。
——制订日常精益文化管理流程。即：党委议定制定方案—党政办通知并督办—各支部收集文化故事及文化资料(包括全员写老故事新体会)—各工作小组整理文化故事及文化资料—党政办编撰修改汇总。
——开展每月一个文化主题活动。利用文化展厅，开展每月一个主题活动，包括：矿党政领导带头办讲座，党支部开展“安全文化图文展示”建档活动，开展参观学习活动，举办青工技术比武、岗位能手座谈交流、科技三小创新活动以及拓展训练、知识竞赛、演讲、体育、书画、文艺活动，开展送温暖及家属协管系列活动，建立电子图书馆并开展全员读书月活动。
——确立精益文化建设目标，提出建设世界一流品质矿井目标，建成全国文明单位;已经完成试点，其精益化管理模式先后在神东、神华两级公司推广。目前，已经建成全国安全文化示范单位、全国企业文化建设优秀单位、全国首批绿色矿山单位。
——编制印刷了《精益化管理推行手册》《精益化管理指导手册》《精益文化手册》《精益文化画册》等文化成果。
精益文化提升企业管理水平
精益文化建设、精益管理实践，无疑为企业打造经济升级版开拓出一条新路，作用于安全生产并取得了实际效果。
——安全成果：安全形势稳定，近5年来矿上中等以上不安全行为减少了10%，未遂事故减少25%，轻伤事故同比减少62%;运行岗位流程期间，在设备检修、设备操作等方面发生不规范操作现象显著减少，有效杜绝和减少了事故发生。现场管理更加规范，在原来煤矿风险预控管理基础上，整体提高了现有煤矿现场安全管理和精益文化标准。精益标准与文化氛围浓，井下地面各场所基本消除了设备物资随意停放、混乱摆放、不安全堆放的现象;现场布局更符合工艺流程，通道通畅，出入口安全，应急指示和疏散路线清晰，作业场所更加整洁，煤矿文化气息、精神面貌焕然一新。
——生产效率成果：通过实施精益化管理，上湾煤矿取得了良好的收益，煤矿综连采生产效率显著提升，可控成本得到有效控制。与实施精益化之前相比，综采生产效率由原来平均每小时2 035吨提高到2 250吨，提升了9.8%;连采掘进效率由原来月均1 245米提升到1 506米，提升了18%;单产平均水平达到稳产平均76.6萬吨/个/月，单进平均水平达到1 506米/个/月，矿井综合能力提升10%。
——成本管控成果：自2015年以来，通过精益管理实践，上湾煤矿形成了经营精益管理，即：内部市场化管理机制，逐步形成了汽车队车辆台班结算价格体系、机修厂管路防腐结算价格体系、生产准备队砼底板及锚索支护结算价格体系、综采单体支护工资结算体系、电费考核结算体系等五大项目、12个结算标准，经过2年的探索实践，富有上湾煤矿“精益特色”的内部市场精细管理运作模式基本形成，并取得了初步成效，其中，车辆综合利用率提高16.92%，年计节资105万元;吨煤电耗4.33元/吨，降幅5.5%，年降耗382万元;成本逐年下降，每年比公司计划下降10元/吨以上，位居神东神华煤矿前列，获得神华集团煤矿板块成本管理先进单位称号。
——科技创新成果：上湾人通过精益管理，促进了技术创新，为神华选择该矿试点世界大采高新工艺，并成功解决了世界首个超大综采工作面系列问题;解决了超大采高8.8m一次采全高综采工作面设计、6 000m长距离可伸缩皮带单点驱动、矿井安全智能视频系统、一网一站、无人值守变电所、井下风门自动远程启动等一系列高科技难题。上湾煤矿获得神华集团科技创新单位及全国煤矿科技创新企业等荣誉。
——绿色矿山成就：精益文化促进各项工作成为一流示范成果，率先建成“全国国家级绿色矿山单位”。2011年3月，上湾煤矿被国土资源部确定为“全国首批国家级绿色矿山建设试点单位”;2014年9月，上湾煤矿被国土资源部与中国矿业联合会正式授予“全国首批国家级绿色矿山”;红石圈流域环境治理项目被评为国家生态示范园区。经过多年的环境治理，上湾煤矿工业厂区环境优美，空气清新，当置身于其中，彻底颠覆了人们对传统矿区的认识，矿井工业场地面积18.6万平方米，场区绿化面积达8.99万平方米，绿化率为48.4%，可绿化区域面积100%。
下一步，上湾煤矿精益文化管理将更有发扬天地：2017年5月18日，世界首个8.8米超大综采工作面1.2万米生产准备巷道(回风运输巷道)及工作面(切眼)形成，将为12月份组织安装生产奠定基础，必将进一步丰富上湾煤矿精益文化内容，展示新的成果。
上湾煤矿矿长兼党委书记陈外信说：用“社会主义是干出来的”这一伟大号召践行精益文化，弘扬精益文化，我们有理由相信，精益文化将为上湾煤矿的美好未来创造更加神奇的力量。
(责任编辑：李万全)
作者：王英俊 高越胡
第二篇：企业标杆激发企业群落
如何培育企业?深圳的经验不是万舰齐发，而是“旗舰”先行，那么如何打造“旗舰”，又是如何通过标杆管理引领群体的呢?
群体行为定律：生命具有模仿的天性，在一个群体行为中，80%是跟随者，15%是中坚力量，5%是先行者。标杆管理，就是打造“旗舰”，形成舰队中的领航者，用榜样的力量驱动，形成强大的群体。
根据这一理论，深圳市政府在改革开放以来逐步完善城市发展定位的基础上，选定行业，并确定每一行业的“旗舰”企业，充分鼓励、支持、扶植，然后推广、辐射、裂变，形成强大的产业集群。
根据深圳市产业结构的总体规划，深圳的产业定位主要是高新产业、房地产业、金融保险业、装备制造业、物流业等五大行业。
政府引导深圳标杆
上世纪90年代中期，深圳市政府就有一个梦想，并制定了一个计划：培育6家超百亿集团公司。
让人欣慰的是，经过了10年市场上的“生死搏杀”，最终7家总部在深圳的企业脱颖而出，成为超百亿企业。它们分别是：
中国平安保险有限公司(632.51亿元)
华为技术有限公司(315.21亿元)
招商银行股份有限公司(226亿元)
中兴通讯股份有限公司(212.20亿元)
华侨城集团公司(163.53亿元)
深圳华强集团有限公司(137.49亿元)
创维-RGB电子公司(107.12亿元)
深圳市政府在大力扶植各类企业发展的同时，大力培育世界级强企，已经确定进入世界500强的种子选手，其中1号种子——平安保险;2号种子——华为公司;3号种子——中集集团;4号种子——中兴通讯。
27年间，在它们的带动下，在深圳这块土地上，崛起的不仅是一个人口过千万、GDP近4000亿元的超级城市，还有一批叱咤风云的企业群落。
深圳标杆的企业特质
“深圳标杆”最具代表性的特质，就是它们令人深刻记忆、甚或引来争议的独特的很难复制的“竞争力”。
“深圳标杆”的“竞争力”包含10项元素：领军人物的领导力、财务稳健、效率和获利能力、市场表现、公司治理、创新和增长、管理架构、规模、品牌、环保和社会责任。
从企业性格、竞争力、市场魅力和区域禀赋优势而言，在深圳这一特定区域，同一历史时期崛起的标杆企业，如同深圳热土上成长起来的根深叶茂的榕树群落，令人炫目的则是它们独特的竞争力。
“标杆”们大多来自充分市场竞争的行业，深圳为它们提供了出生的摇篮和迅速崛起的温床。这批企业的诞生，得益于深圳这样一个开放、改革、创新的环境以及成熟的市场机制。是深圳为它们提供了最初的市场、宽松的创业环境、各地的人才、面向全国的制高点、来自世界各地的生产要素。处于深圳这样一个连通内外的窗口和试验田，这些企业能够得风气之先，比国内其他企业更早地吸纳和实践国际上先进的技术、经验、管理模式，更早建立其产权明晰、权责明确的现代企业制度，更早地进入国际市场求生存、更多运用资本手段和开展国际并购，更早地融入国际化，甚至成为世界级的领先企业，例如中集、华为与中兴通讯。
这些企业都有一个受人尊敬的企业家，他们都有着远大的理想、清晰的理念、指挥若定。是他们在草创中搭建一砖一瓦，到今日引领庞大的团队前进。企业的风格，也深受其领导人的影响。在内，他们成为企业的“精神领袖”，在外，他们已经成为企业的“标志符号”，与企业融为一体，如王石之于万科、马明哲之于平安、马蔚华之于招行、麦伯良之于中集。
他们都具备“深圳性格”——创新、开放、包容、进取。
企业标杆与企业群体
1、金融保险业
标杆企业：平安保险
作为中国第二大保险公司，平安保险被公认为是市场化程度最高的保险企业。2004年的销售收入为620.3亿元。 作为平安的核心业务，平安产、寿险业务均保持良好发展态势。2004年度，平安人寿占中国寿险市场的17.2%，稳居国内寿险市场第二位。与此同时，平安养老险公司的批准开业、健康险公司的获准筹建，将进一步提高其整体实力和专业化程度。 目前已经率先进入世界百强企业。
企业群体:招商银行、深圳发展银行等
2、高新信息企业
标杆企业：中兴通讯、华为公司
中兴通讯在长期的经营实践中，坚持以“大手笔、大力度”在企业信息化方面进行资源投入，并全面建立起包括企业应用、基础设施、运维服务、信息安全等在内的完整企业信息化体系。“中兴通讯的信息化实践表明，面对激烈竞争的外部市场压力，企业必须将现代管理模式和信息技术有效结合，才能为企业创造新的优势”。
在信息化应用单项奖的评选中，中兴通讯还夺得了“最佳信息安全应用奖”和“最佳协同办公(OA)应用奖”两个单项大奖，并受邀现场进行最佳企业信息化实践示范展示。国家信息化测评中心相关负责人在颁奖时指出：“以中兴通讯为代表的一部分自主创新先进企业已经把研发信息和管理信息集成在一起，实现了企业内外部信息共享，有效促进了自主创新中的研发协作。”
中兴通讯是中国最大的通信设备制造业上市公司和中国最大的本地无线供应商，中国政府重点扶持的520户重点企业之一。目前产品已经进入全球20多个国家，跻身全球主流GSM设备供应商行列。2004年实现合同销售额340亿元，其中海外合同销售额136亿元。 广发证券分析师陈杨分析，中国电信和网通将获3G牌照，作为实力强大的3G设备供应商，中兴通讯可获得丰厚的通讯设备的订单。未来3年公司仍能保持高于行业平均水平的增长速度，继续成为全球通信设备领域最受关注、最具差异化竞争力的公司之一。
华为技术有限公司是中国电信市场的主要供应商之一，据Dittberner统计，华为NGN系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入设备全球出货量连续3年居第一。华为是全球少数实现3GWCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。 华为目前已经是中国企业“国际化”最典型的代表。经“与思科和解”一役，华为国际化的进程势必加速。而一旦华为分拆上市，引入有国际化背景的CEO、CFO，极有可能很快进入世界500强的行列。
企业群体：腾讯、朗讯、方大等
3、装备制造业
标杆企业：中集集团
中集集团是全球规模最大、品种最齐全的集装箱制造集团，产品遍及北美、欧洲、亚洲等全球主要的海陆物流系统。自1996年以来，中集集团的集装箱产销量一直保持世界第一，目前国际市场份额超过50%，成长空间巨大。华夏证券机械制造业研究员郑贤玲表示，中集集团已经具备积聚社会优质资源的能力，包括与客户和供应商的议价能力、与金融机构的谈判能力、优秀人才积聚能力和产业整合的能力，还包括政府资源。目前世界主要经济体总体上保持增长，未来几年，世界集装箱需求依然旺盛，且中集集团半挂车业务潜力巨大，正成为新的利润支柱。
企业群体：迈瑞、康佳、创维等
4、房地产业
标杆企业：万科地产
正如万科董事长王石在其所著的《道路与梦想》一书中所说：“成熟企业强调的是企业文化和机制，而不是领导者个人，必须弱化个人的作用。尤其是对现阶段的中国企业而言，脱离企业家个人生命周期而力求发展，非常必要。如果要更长远地发展，就必须建立和执行成熟的企业运营机制。”
万科企业股份有限公司是目前中国最大的专业住宅开发企业。2006年公司完成新开工面积500.6万平方米，竣工面积327.5万平方米，实现销售收入212.3亿元，结算收入176.7亿元，净利润21.5亿元，纳税24.2亿元。至2006末，公司总资产485.1亿元，净资产148.8亿元。 以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续四年入选“中国最受尊敬企业”，连续三年获得“中国最佳企业公民”称号。
企业群体：金地集团、中海地产、华侨城集团、卓越集团、鸿荣源等
5、物流企业
标杆企业：盐田码头
盐田港位于深圳市东部，毗邻国际金融、贸易和航运中心香港，背靠中国最大的出口加工基地珠江三角洲，地理位置十分优越。盐田港海面宽阔，水深浪小，淤泥少，能停靠全球最大型集装箱船舶，现已成为中国华南地区集装箱主枢纽港。
盐田港作为国家重点工程，是深圳市“以港兴市、以港强市”战略的重要组成部分。
盐田港规划建设东、中、西三个港区，全部建成后将拥有万吨级以上泊位30多个，现已建成9个5-10万吨级的集装箱专用泊位。
盐田港2004年集装箱吞吐量达到648万TEU，跻身世界级集装箱大港行列，为深圳港位列中国第二、世界第四做出了重要贡献。
盐田港保税区经国务院2004年8月批准开展“区港联动试点”，这将为港口物流业的发展提供更好的条件。
企业群体：蛇口港、妈湾港、大铲港、笋岗物流园区等。
创新案例——创新才能保“平安”
《福布斯》2007年度全球上市公司2000强排名座次揭晓，已连续三年上榜的中国平安，凭借2005年总收入645.9亿元、42.65亿元净利润、3197.06亿元总资产等多项指标，首次昂首挺进全球企业500强，排名第440位，较2005年前进了97席。
然而，1988年3月21日，诞生于深圳蛇口工业区的中国平安(集团)股份公司前身——深圳平安保险公司，仅仅是一家13人的小企业。从第一家股份制保险公司到第一家由外资参股的保险公司，再成长为中国首家由企业法人持股的多元化综合金融服务集团，平安在19年内创造了一系列业界之最，缔造了民族金融业白手创业的一大“奇迹”。
创新推动“国际化战略”
对平安遍布全国的3800多万个人客户和约200万企业客户而言，青睐平安的一个重要原因是其19年来不断推出的各种创新型产品和服务。
从推出大陆首张个人寿险保单——“平安长寿”后，平安在少儿教育保险、健康保险、养老保险、投资分红型保险、外汇寿险产品等领域始终走在同业前列，并在财产保险领域率先推出公司董事及高级职员责任保险、律师职业责任保险等新险种。在服务领域，从1996年首创客户服务月活动和附加值服务，到1997年首推“海外急难援助服务”并开通电子商务PA18网站，再到2000年首推具有统一品牌管理系统和服务界面的3A服务体系、国内寿险业首个全国统一客服专线，一系列创新使平安成为行业的领头羊。
2002年，平安斥资逾10亿元于上海浦东张江打造统一的后援中心，目前该后援中心已投入使用，将集纳平安财险、寿险及养老险公司全部的客户资源，实行统一的标准化服务。
2006年末，平安首次提出未来两年创建平安保险“P-STAR五星级服务品牌”，这预示着平安要在服务水准上挑战新高度……
创新促成了平安的发展和扩张，也使其得以在高平台上构想和实施“国际化战略”。
从早期的摩根士丹利、高盛到后来的汇丰，平安较早地尝试了与国外知名企业合作并引入海外军团参与公司管理运作，率先在业内启动公司治理的国际化转型。经外资股东的推动，逐步按国际标准建立全新的决策、内控和信息披露制度，并聘请国际会计师、精算师按国际准则进行审计，创造出中国保险行业史无前例的纪录。
特别是1997年，“企业医生”——世界一流咨询顾问公司麦肯锡的到来，对平安的公司治理走上专业化、精细化、规范化之路，产生重要的推动作用。
“与国际高手合作，能迅速提高内功，少走弯路。”平安的决策者深谙此道。
产品、服务的创新和先进的公司治理结构为平安赢得了逐年递增的市场份额，从成立之初482万元保费收入、199万元利润的规模，到2006年底集团实现净利润59.86亿元、总资产4417.91亿元、保费收入817.13亿元，平安寿险以17.0%的市场份额成为中国第二大寿险公司，平安产险以10.7%的市场份额成为第三大财产险公司。
与此同时，海外机构纷纷给予其大幅高于欧美保险巨头的估值溢价，截至2007年3月9日，平安市值超过3000亿港元，在全球金融机构中排名66位。
综合经营成就“大舞台”
“平安优势在于，利润率最高的长期期缴产品市场占据近20%至30%的份额，并在中国最重要区域市场占据了最重要地位。”孙建一介绍说，平安人寿下一步将实施“城镇二元化市场发展战略”，以二三线城市为目标，努力开发二线城市与乡县区地区业务，并通过缩减网点降低银保业务规模，控制盈利较弱的长期险业务，缩减团体险规模，提高期缴业务比例高、盈利能力强的个人寿险业务，以确保盈利能力的攀升。
“但在未来3—10年，银行和资产管理业务将会成为平安新的利润增长点。”平安集团总经理张子欣介绍说，目前平安正在大刀阔斧地推进对深商行的全面整合：组建国际化管理团队、全面集中信贷管理、科技平台优化、零售业务再规划、中小企业产品创新……力求为其带来一场“脱胎换骨”的变革。
“目标非常清晰，要把银行业务的增长空间和成本效益做到国内商业银行前列。”张子欣称。
可以预见，平安业已积累的3800万个人客户和200万团体客户，将会是其银行业务的优质客户来源，而且，领先的IT系统和共享的金融后援平台及品牌认知度，也会在很大程度上降低银行业务经营成本，推进业务发展和机构扩张。
据悉，目前平安已拥有在全国开设分支机构的资格，大力推进银行业务的全国布局正“引弓待发”。
智囊传媒管理研发中心产品——《蓝海：企业赢利模式创新》
【课程目标】
深刻解析企业失败的市场黑洞，设定企业“超常”发展之道，从要素创新到模式创新，让企业获得超常规、可持续利润，从而在竞争中击败对手，成就事业。
【课程大纲】
1.超常规赢利V8模式;常规企业的利润黑洞;超常发展的第三度空间;
案例：旧资源新模式，3年赢得60亿
2.从战略到执行的关键层;从赢利之术到赢利之道;赢利模式V8轮盘。
1. 战略领跑模式
● 利润剪刀与马太效应
● 21世纪最新利润源
案例：制造商绝地求生
数据：行业领跑者动向;
● 策略跟进模式
● 跟跑者也可以获得冠军
● 以小博大的七个法宝
● 新理念创造新优势
2. 起点垄断模式
● 控制上游的核心技术
案例：餐饮巨头起点控制七法
3. 终端控制模式
4. 资产裂变模式
● 从销售产品到买卖企业
案例：领养催肥模式
● 从产品收益到品牌增值
案例：构筑品牌金字塔、品牌增值七步
5. 隐形收益模式
6. 行业的新利润区
● 向增值业务要利润
案例：向业务流程要利润
7. 主业精专模式
案例：从核心业务到核心能力
8. 价值平台模式
● 利人者收获超人利润
● 会员制组织的六个赢利点
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作者：杨思卓 陈德起
第三篇：2010中国营销标杆企业
1.獐子岛：打造高端海珍品品牌
重塑獐子岛品牌
区别于大连海珍品常见的个体式养殖和销售，獐子岛的规模化养殖、销售避免了传统销售模式的随意叫卖、定价、定标以及命名等市场上长期存在的问题，适当地规范了市场秩序。獐子岛董事长吴厚刚认为，当所有同行都在低价贩卖渔业资源时，獐子岛必须从这种无序竞争的状态中脱离出来，其中，对于品牌的塑造和传播成为其主要的战略方向。
为了适应全国市场拓展的需求，獐子岛在品牌的VI识别、新产品、新包装、新渠道开发等方面进行了一系列调整，针对品牌策略和品牌价值，结合原产地营销战略进行重塑和提升。獐子岛将品牌定义为“原种原生，天养天择”，寓意獐子岛海珍品来自北纬39°海珍品原产地，天然野生长成，利用地域特点将獐子岛与其他竞品进行有效区隔。
确定了独特的品牌定位，獐子岛开始通过各种宣传物料和广告投放传播原产地的品牌诉求，推出了中国海珍消费指南、海珍品鉴、海珍天下、食参手册、海珍烹饪指南、海参发制指南等;联合专家推出“中国海参白皮书”，联合CCTV制作、播放“北纬39°獐子岛野海参探秘”专题片，并将此专题片作为终端销售工具对顾客进行推广，同时集中电视媒体非黄金时段进行专题广告投放。在獐子岛的各大终端、展会、活动现场，在新浪和天涯等网络媒体上，甚至在产品包装和说明书上，獐子岛无一不在强调其原产地概念和品牌核心诉求。
其次，獐子岛不断通过各种活动、论坛、媒体专访等方式，征集专家、权威人士和意见领袖对獐子岛原产地海珍品的评价，以提高品牌的公信力和可信度。
獐子岛还将举办终端体验促销活动、户外体验促销活动、展销活动和海珍品鉴活动常态化，通过各种接触点进行体验式促销，积累口碑，促成二次传播与消费。
基于产品定位拓展渠道
獐子岛不断创新市场销售模式，从以前的经销商被动接货，改变为经销商上岛直接拿货，实现销售平台前移。
在渠道方面，獐子岛与餐饮名店进行广泛和深度合作，在餐饮名店设立獐子岛海珍坊包间。除了确保8小时海珍品及时供应外，包间将按照獐子岛的统一风格进行装修，这里不仅是顾客享受獐子岛海珍大餐的场所，而且是购买獐子岛海珍礼品的VIP购物平台。
此外，獐子岛不断进行加盟商队伍建设，截至2010年6月30日，獐子岛国内的加盟商数量为500余家，集中在30个省、自治区、直辖市的60多个重点城市。相较加盟商，自营店的成本要高很多，但更有利于品牌长期发展。目前獐子岛的自营店主要集中在北京、上海等一线城市，销售渠道主要是加盟方式。
一直以来，由于对储运的要求特别高，专卖店是海鲜品销售的主流渠道之一。在大连、上海、广州等一线城市，处在繁华街区的专卖店已帮助獐子岛树立了高端的品牌形象。专卖店是獐子岛抢占市场制高点关键，无论推出何种新品类，像触角一样遍布全国的獐子岛专卖店体系都可以在一夜之间将其推出去，同时专卖店的示范效应也让市场招商变得更容易。
根据产品和市场的不同特征，目前獐子岛构建了国际、活品、冻品、海珍品和即食产品五张销售网络，在美国、加拿大、欧洲、香港、台湾等国家和地区完成了公司化布局;在澳洲等传统市场营业收入平稳增长;通过与双日株式会社合作，獐子岛加强了日本市场的开拓。目前，獐子岛43%的收入来自海外市场。
营销投入力度加大
根据獐子岛的中报显示：2010年上半年獐子岛实现营业总收入7.92亿元人民币，同比增长43%，归属于上市公司股东的净利润为1.69亿元，增长322%。与营业收入高增长并行的是獐子岛近几年一直处于增长态势的销售费用，从2007年的4459万元到2008年的6440万元，再到2009年的9800多万元，3年间翻了一番。随着獐子岛加大自营店建设的力度，营销费用必将继续增加。
吴厚刚表示，獐子岛未来将把70%的营销资源投入到北京市场，建立完善的营销网络，力求两年内在北京市场的占有率达到50%。营销模式的转变是獐子岛未来工作的重点，獐子岛重点开发北京高端市场的同时，要在东北三省要确保自己市场老大的位置。
下一步獐子岛将按照产品属性进行销售网络建设。比如冻品主要通过专柜和专卖店销售，鲜活品通过经销商渠道销售，调理食品、即食产品等通过加盟店销售。此外，獐子岛确立了国际化战略，以规避单一市场的风险。
对于獐子岛来说，其业绩增量主要来自于养殖海域的扩大、市场营销的强化以及销售模式的改变(从加盟向直营转变)。目前獐子岛确权的海域面积为230万亩，生态海洋牧场建设为1500平方公里，这相当于1.5个香港的面积。吴厚刚表示，獐子岛发展的基本条件已经具备，未来的目标是全力打造全球最大的生态海洋牧场，提高产品的市场占有率。
2.意大利Laica：演绎健康新生活
意大利为世界设计中心，而Laica则为意大利领导品牌的制造者。
意大利Laica位于意大利东北部，拥有1万平方米的厂房与自动化仓储系统，服务全球各地的客户，其品牌在欧洲排名第二，在意大利排名第一，是家喻户晓的明星产品。Laica的产品线由滤水设备、家用衡器、美容健身产品、婴儿保健产品、个人医疗及居家保健用品等品类组成。跟随时代科技不断进步，Laica致力于新产品开发，在世界各地的市场占有率快速增长。
Laica带给客户的，不仅是对于产品本身品质的满意度，更是外观设计上领先流行的优越感。Laica通过生产设备的巨大投资与供应链管理技巧，为消费者提供广泛的家用产品。
在商业环境日趋复杂的今天，Laica主管人员却决心保持简明的处事态度。他们相信，只要专注致力于使顾客满意，那么其他问题都会迎刃而解。
对于任何一家企业来说，亚洲尤其是中国都是一个让人垂涎的市场，既大且新，其释放出来的爆炸性增长潜力充满了诱惑。作为中国市场的后来者，Laica将如何分享中国市场的馅饼，莱卡国际(Laica International)股份有限公司中国区总经理黄德荣说：“我们首先从滤水产品开始。”这句话的背后，是黄德荣对中国市场的长期关注与考量。
“Laica关注中国市场已经很久了，一直在考虑中国市场是否成熟的问题。在市场对Laica品牌认知尚未成熟的时候，我们在Laica的一系列产品中，选择用滤水产品打头阵，因为净水的需求更迫切而且市场增长迅速。”黄德荣说。
也许是多年从事严谨工作所致，黄德荣喜欢用数字说话：“超市出售的5公升瓶装水6.5元，平均一公升瓶装水需要1.3元。一般的桶装水容纳十几公升水，价格在十几元到二十几元。对于净水器而言，有安装在水槽下面的，有放在饮水机上面的，还有桌上型的，而安装在水槽下面的滤水器价格比较贵，一般在1000-3000元之间;放在饮水机上面的滤水器价格一般在1000元左右;家庭应用桌上型的滤水器，比如Laica的滤水壶只有几百元，相对几千元而言，初期投资成本少了很多，核算下来使用它每公升水的成本只有0.5元。”
“所以林林总总关于饮用水的问题造成先进国家流行桌上型滤水壶，有数据可以证明，桌上型滤水壶在英国占80%，欧洲占60%，美国占60%以上，日本占50%。它把缺点都剔除了。例如，Laica滤水壶上有计数器，它会告诉消费者什么时候更换滤芯，一般两个月更换一次，这比半年更换一次更让人放心;为防止细菌滋生，Laica滤水壶能够放在冰箱里。相比较而言，桌上型滤水器在卫生、方便、可移动性、经济等方面有很大的竞争优势。”黄德荣说。
面对竞争对手从量贩、百货到网络购物等通路铺货占点，Laica的思路却与他们有别。“Laica要挖掘的是非常注重饮水健康的客户。所以，我们在找渠道代理商的时候，希望Laica的产品与经销商代理的其他产品进行嫁接，实现双赢。”黄德荣说。
进入中国市场初期，黄德荣并不急于求成，而是采用稳扎稳打的市场策略。他说：“在产品宣传方面，我们不会马上打电视广告，但可以考虑电视购物、邮购以及网络宣传。因为市场尚未成熟，消费者见到我们的产品还不知道它是用来做什么的，所以我们选择的渠道要与产品的属性相吻合，相互之间进行严格的区隔管理，价格方面统一定价和促销。我们不能让消费者无所适从。消费者需要价格透明，买得放心。我们就要留给他们这样的印象，今天买了Laica的产品，明天不会后悔。所以不论哪种渠道都让消费者觉得公平。”
3.嘉士伯：尽情释放品牌“开心”内涵
嘉士伯(Carlsberg)是世界四大酿酒集团之一，于1847年创立，总部位于丹麦哥本哈根。嘉士伯是该公司主要的啤酒品牌。
嘉士伯拥有160多年历史，其在中国的业务蒸蒸日上，并于今年成为重庆啤酒第一大股东。旗下冰纯嘉士伯以其诉求“开心”的独特个性成为一个受年轻人欢迎的时尚高端啤酒品牌，在中国内地市场掀起一股“开心营销”旋风。
在嘉士伯大中华区总裁王克勤的带领下，这个百年品牌在中国表现出非凡的进取心。其采取西部扩张策略，短短数年时间内就将内地酒厂的数目由一家迅速增加到20多家，业务迅猛发展，朝着成为一个具有领导地位的国际高档品牌，和成为中国西部地区领先的啤酒集团和中国最主要的啤酒集团迈进。
近年来，冰纯嘉士伯在创新营销方面做了不少尝试，例如在最近一次的城市开心指数测试活动中，他们并没有动用巨大的常规媒体宣传资源，而是在传统的候车亭媒体中植入互动装置，鼓励行人投票，并对事件进行公关整合营销，最终引起社会和大众传媒的广泛关注。“开心候车亭”项目获得了巨大的成功后，嘉士伯坚持开心营销的战略路线，并且尝试以创新的手法和传播手段继续阐释“不准不开心”理念。
2010年年初，大胆创新的冰纯嘉士伯开始尝试新的传播平台，选择了与自己契合度非常高、理念相近的开心网进行战略合作。作为首批进驻开心网的品牌，冰纯嘉士伯显然不只是为了寻找一个“新媒体”投放自己的创意广告，他们感兴趣的是一个全新的互动平台，一个能延伸出许多可能性的舞台。
冰纯嘉士伯并没有在开心网上按照传统的套路投放广告，或者进行简单的植入营销，他们除了经营品牌账号外，还将“开心指数测试”这张王牌搬上开心网，把“开心指数”的搜集手段与开心网的最核心组件——“状态签名”关联，任何一个开心网用户只要在更新状态时使用了特别定制的表情符号，该账户就会为其所在城市的“开心”或“不开心指数”做出贡献。冰纯嘉士伯并没有大力宣传这个结合、植入程度已经高到让人难以分辨的营销行动，但却能得到真实的数据和达到强烈的创意震撼。
为了能将与开心网的结合做到极致，冰纯嘉士伯运用各种新的想法，除了开心指数测试外，冰纯嘉士伯还在品牌主页上挂出了“10万月薪工作机会”招募信息，与此同时，推出全新的“100%开心酿造”系列广告，线上线下大打“开心牌”。
2010年南非世界杯、上海世博会，冰纯嘉士伯抓住这些难得的大事件作为突破点，顺势传达开心的品牌观念。其在开心网上征募最开心工作，胜出者可担任世博丹麦馆美人鱼大使，畅游世博场馆;世界杯期间，冰纯嘉士伯在各大视频网站推出一系列恶搞足球视频，推出后得到网友们自发的“病毒式”传播，不到一个月，3条搞笑视频短片在各大视频网站上获得10000万点击，引起了平面媒体和电视台的关注。系列视频中的“开心世界杯之火锅篇”得到业内人士肯定，荣获国内最具权威的中国国际广告节长城奖之影视类金奖。正如评委点评时所说：“在世界杯期间做广告本就不容易，更何况没有任何球星代言，但冰纯嘉士伯却成功了。冰纯嘉士伯此次的突破式创新，将足球和中国元素融为一体，让整个广告诙谐有趣。”
作为面向“城市年轻时尚人群”的高端啤酒品牌，在短短的几年内，冰纯嘉士伯从一个面市不久的新产品，依靠灵活的差异化营销策略，迅速成长为国内高端啤酒市场最富有生命力和活力的品牌。冰纯嘉士伯保持着对市场需求高度的敏感以及对营销策略的时时创新，通过形式多样的“开心”营销，其“开心”的品牌内核受到了越来越多的年轻消费者喜爱，在竞争日益激烈的市场上独树一帜。
4.红牛：“小众”到“大众”的营销升级
“困了，累了，喝红牛”，从红牛的广告语中就可以知道，红牛的定位为功能性饮料。事实上，红牛也是当之无愧的功能性饮料的鼻祖，不仅如此，红牛一度占有功能性饮料细分市场70%以上的份额。
但是，红牛却发现，功能性饮料的市场定位成为自己进一步发展的“紧箍咒”。市场细分是一把“双刃剑”，分得好可以很快做出市场区隔，占据优势，成为消费者心智中的第一品牌;但是分得不好，很容易就此画地为牢。红牛虽然在功能性饮料市场花了非常多的心思培育消费者，也确实占有了市场的绝对份额，但是如果跳出这个圈，放眼望去，这个细分领域的“大王”根本没法与那些大众饮料品牌相比。在这样的情况下，红牛选择了主动出击，迈出了从功能性饮料的小众市场向大众消费市场转变的步伐。
首先，红牛的广告语悄然发生了变化， 从“困了、累了，喝红牛”到“谁能阻挡你”，再到“我的能量，我的梦想”，红牛希望实现从功能性定位向一种精神诉求的转变，并且很显然精神性的诉求能够脱离以往所定位的汽车司机、经常熬夜的人、夜场消费者、运动爱好者等比较狭窄的消费人群，进而覆盖所有需要补充能量、追逐梦想的人群。
红牛没有抛弃自己的历史，依然延续着“能量”，但是又生发出依靠能量实现梦想的联系，将产品消费从小众群体向大众群体扩展，特别是囊括进数量庞大、具有消费能力的城市白领。与此对应的是，红牛的营销主题逐渐跳出了其比较擅长、专注的运动赛事，进入更为广阔的领域，赞助音乐会、电影等，举办“2010红牛不插电音乐会”，成为《十月围城》的主赞助商。
从2010年7月23日起，红牛更是在中国市场发起了一场声势浩大的营销活动——“红牛时间到”，针对需要培育的白领人群，红牛采用互动方式，制作了官方活动网页，申请赠饮的过程全都在网络上完成。根据白领们的工作、生活习惯，红牛专门制定了一套配送赠品方案。白领甚至不需要离开座位，只要敲击键盘，登陆“红牛时间到”官方网站，填写个人信息以及所在的写字楼位置，穿着红黄色相间的制服、负责配送的红牛能量小队就会赶往白领们所在的写字楼，将红牛免费递送到他们手中。此次活动吸引了北京、上海、广州、深圳等18个城市的60余万网友参与，免费派发40余万罐红牛饮料。
可以说，为完成品牌升级、定位的适度转移，红牛打了一场漂亮的营销升级战。
5. 红谷皮具：娱乐营销，强势崛起
短短的8年间，红谷由云南丽江束河的一家手工皮具特色店，发展成为拥有红谷(HONGU)和曼蒙特(MANMONT)两大自主品牌，覆盖全国31个省、市、自治区的150多个城市的庞大销售网络。
红谷之所以能够在如此短的时间内强势崛起，成为中国本土皮具行业的领导者，得益于其独特的手工工艺和营销模式。红谷品牌创建之初，就以弘扬“中华民族皮具品牌”为己任，致力于将束河600年来代代传承的皮具制作工艺发扬光大。在讲究制作工艺和品牌血统的皮具行业，红谷品牌脱颖而出，成为民族皮具品牌的新兴力量。在营销方面，红谷的品牌传播策略非常灵活，借助国际大事件、名人效应，参与公益事业等不断扩大品牌影响力;采取“特许加盟、连锁专卖”模式，将自己的渠道不断下沉，深度营销，销售网络遍及全国;其渠道管理模式为与经销商一起做终端，因此，与经销商形成了良好的互动关系，以协同拼搏、追求卓越、共创共享为目标。
2010年，红谷全面实施品牌升级战略，以娱乐营销为手段，通过上海世博会、中央电视台进行品牌传播，充分展示了内生型中国民族皮具企业的实力。
3月，红谷企业主题歌词征集活动圆满落下帷幕，此次活动不仅得到了海内外词曲创作者的积极响应，还吸引了众多音乐界专业人士加盟参与。
6月18日，红谷与歌手谭维维合作拍摄的红谷品牌MV《太阳刚刚升起》完成了MV拍摄工作。《太阳刚刚升起》MV融合了600年历史的束河皮匠文化，将红谷品牌倡导的真实、自然的休闲生活理念贯穿始终，重点传播红谷“精于质、朴于心”的品牌内涵。
8月17日，红谷作为上海世博会“世博四川周” 的重要展示企业，再次携手谭维维在世博园区宝钢大舞台举办音乐会，取得了良好的品牌传播效果。
12月，红谷将与中央电视台《红星艺苑》栏目合作举办“CCTV走进广州花都第十届中国(狮岭)皮革皮具节开幕式暨红谷之夜大型文艺晚会”，以强势媒体为平台，整合各方资源，为红谷品牌升级确立了战略方向。通过娱乐营销，红谷的品牌知名度、美誉度得到了极大的提升。
5.汇源果汁：创新营销引领果汁消费潮流
汇源果汁作为中国果汁行业第一品牌，通过对与消费者需求及市场脉络的不断把控，在产品开发、市场开拓、营销推广等方面，始终坚持创新理念。
在产品开发创新方面，2010年，汇源果汁集团推出了创新性的果汁饮料——果汁果乐，以“果汁加汽”的差异化市场定位给消费者带来的全新味觉体验。与此同时，汇源大幅度地扩大产品品类，推出了果汁奶、果汁乳酸菌饮料、矿泉水等多个跨度的产品。目前，除了占据绝对优势地位的果蔬汁产品外，汇源果汁集团推出的众多新产品都呈现出良好的成长态势，市场份额在不断攀升。
在营销体系创新方面，汇源果汁集团果断调整营销战略及市场布局，在全国各地相继设立销售大区及区域营销中心，形成了经销、直营、分销多种形式共存的销售模式，使销售指挥和决策更靠近市场一线。与此同时，汇源果汁集团还针对二、三线市场，以及部分特通渠道进行拓展，实现销售渠道的开拓与下沉。
在营销手段创新方面，汇源果汁集团充分利用广告、公关、市场三架马车联动，通过资源整合和合理配置资源，实现营销效果最大化。
2010年南非世界杯期间，汇源果汁集团针对果汁果乐市场进行推广，开展“果汁果乐，为世界杯打打汽”营销推广活动，精准锁定年轻受众群体，满足年轻人对于激爽和健康的双重需求，传递“果汁生汽了”的产品诉求，有效地提升了果汁果乐的知名度、美誉度和市场销量。
与此同时，汇源果汁集团与北京电视台《名人堂》、湖南卫视《勇往直前》《80，90》、旅游卫视《第一时尚》等知名栏目进行合作，利用多种媒体形式，配合线下销售进行营销推广。
据AC尼尔森最新发布的数据，按销量计算，汇源果汁集团在百分百果汁及中浓度果蔬汁市场上，分别占有56.4%、46.4%的市场份额，市场领导地位相当稳固。
7.伊利：大事件整合营销彰显品牌价值
借势大事件，伊利世博营销彰显成效
作为目前中国规模最大、产品线最丰富的乳业领导者，同时也是唯一一家同时符合奥运及世博标准、先后为北京奥运会及上海世博会提供乳制品的中国企业，在上海世博会期间，伊利通过一系列事件营销，在最短的时间内将伊利的世博身份广而告之。
世博伊始，伴随着“领跑中国乳业、款待7000万世博来宾”的广告语，一个小女孩身着“中国红”裙子站在世博中国馆旁边，其生动的形象在电视、广告灯箱等媒介上频繁出现。与此同时，伊利全产品线的所有产品都穿上了“世博服装”，策划了一系列世博宣传活动，对伊利品牌及其重点产品进行主题宣传，突显伊利与上海世博会的价值契合点，极为有力地提升了品牌认知度，其“中国乳业代表”的形象得到了广泛认可。
除了广告投放，伊利在世博园里也下足了工夫。可以说，伊利得到了上海世博会特别的“偏爱”。世博会期间，正是上海最热的时候，这给伊利的冷饮销售带来了得天独厚的良机。在世博园内，伊利不仅拥有40多个固定售货亭，而且还配备了130多个流动售卖车，使每日数十万世博参观者很容易感觉到伊利离自己最近。统计数据显示，5月份以来，伊利在世博园内的冷饮销售量累计为1500万包，而且创下了日均销售10万包的记录。几乎每4位世博参观者，就有一人在世博园内享用过伊利的产品。
正是通过一系列事件营销，伊利长时间吸引了媒体、经销商和消费者的眼球，书写了世博营销传奇。据伊利2010年三季度财报，伊利2010年1-9月的营业收入为235.25亿元，净利润为5.63亿，再次创下中国乳业发展的新记录。
新媒体助力，伊利启动微博营销
创新驱动是伊利实现可持续发展的动力之源。伊利的创新涵盖了各个领域，包括科技创新、管理创新、产业创新、需求创新、渠道创新等。而在世博营销中，伊利的创新意识得以充分展现。据悉，伊利以微博这一时尚流行的新媒体为平台，推出了首个由企业主导的“绿社会”公益微博，开创了微博公益营销之先河。
为了将新媒体的应用更大化，同时也为了将线上的绿色环保活动落实到线下，实现新媒体与传统媒体的完美结合，伊利打出了新媒体和传统媒体相互响应的组合拳。
8月18日，“‘冰工厂’带你看世博——发现世博之绿”公益活动暨伊利“关爱志愿者大行动”在世博园拉开帷幕，很快便吸引了线上众多网友的关注与支持，同时引起了上海传统媒体的高度关注。9月22日，伊利联合北京、上海、西安、呼和浩特等地的媒体，发起“绿色出行接力活动”，倡导市民积极参与绿色出行活动——骑自行车出行，将新媒体与传统媒体的互动传播推向了一个新的高度。伊利无车日“绿色出行接力活动”，将微博传播的快速、便捷和传统媒体的详尽、稳健完美地结合到了一起。这一做法，得到了营销专家的肯定，被评为企业利用微博与传统媒体相结合营销的经典案例。
体育营销，传承大事件营销
2010年9月13日，主题为“八年助力，品质唯伊——中国体育代表团连续八年唯一专用乳制品签约仪式暨中国奥委会合作伙伴新闻发布会”在北京国际饭店隆重举行自此，伊利再次举起“奥运公民”大旗，将继续为中国运动员征战广州亚运会、2012年伦敦奥运会等世界级体育赛事助力，为奥利匹克事业在中国的传承和发展做出贡献。至此，北京奥运会、上海世博会、广州亚运会、伦敦奥运会，正加速驶入世界乳业十强的伊利，其营销路径进一步清晰。
上海世博会的主题为“绿色、低碳”，通过一系列线上线下推广活动，伊利将这一主题发挥得淋漓尽致，无论是其绿色供应链，还是其绿色快乐服务，都赢得了社会的高度认可。11月17日，广州市发展和改革委员会在亚组委新闻中心举行绿色亚运和广州发展低碳经济新闻发布会，再一次将“绿色”、“亚运”、“低碳经济”三个关键词紧密联系起来，强调并凸显亚运“绿色生态、节能环保”理念。由此可见，亚运“绿色生态、节能环保”理念与伊利首倡并践行的“绿色产业链”战略高度契合，再次突显了伊利“绿色营销”战略的前瞻性。
亚运组委会发言人如此评价伊利：经过奥运和世博的锤炼，伊利日趋成熟，拥有世界级的产品和服务，等待伊利的将是一个精彩的开始。
8.维他奶：低碳风潮下“轻”营销
豆奶饮品被称为“朝阳行业”，特别是中国乳品市场发生三聚氰胺事故后，可以降低胆固醇、促进脂肪分解、营养健康的豆奶就成为一种替代性的选择，市场得以迅速扩大。但是，在这样一个成长性较好的快速消费品行业，市场竞争压力不小。
创建于1923年的维他奶，从香港的大街小巷一直走上国际大舞台。在新时期的市场竞争环境中，维他奶依托自己的低碳绿色豆奶、维他奶，从低碳的社会风潮中获取灵感，创新性地以“轻”字为谋，开展一系列“轻”营销：“轻”脂肪，“轻”胆固醇，“轻”运动，“轻”瑜伽……无所不在的“轻”代表了一种营养和一种生活态度，构成了维他奶独树一帜的“轻”营销，让维他奶从激烈的市场竞争中杀出一条路。
一直以来，维他奶坚持采用国产的天然非转基因大豆作为主要原料，力求为消费者提供绿色健康的植物豆奶饮料。脂肪与胆固醇含量极低的豆奶却含有丰富的植物蛋白，能够使身体轻盈无负担，堪称“轻”脂肪、“轻”胆固醇的低碳绿色饮品，这也得到了整个行业的认可。
在低碳绿色产品的基础上，维他奶结合低碳社会风潮，让品牌从产品到意识，真正上升到“轻”的层面。
首先，借势社会舆论，维他奶成功地将原来的广告语“天然有营养，健康无负担”，更新为“绿色营养，轻松生活”，进而从产品的绿色健康功能层面上升到追求绿色轻松生活的意识层面。
与此同时，维他奶产品启用了新包装。其新包装以天蓝色为主要背景色，相比旧包装，更简洁、更年轻、更时尚，传达出维他奶欣欣向荣、朝气蓬勃的年轻气息。
在销售终端，绿色、轻松同样是耀眼的主角。在各大商超销售点，凡是在KA及BC卖场购买维他奶250mL*16包装产品，就有机会获得一个绿色种植盒，让消费者在家中就能践行环保，感受绿意，为自己和家人营造出绿色、轻松的心情与生活。
为了让消费者真正领会“绿色营养，轻松生活”，维他奶选择瑜伽这种介质传达自己倡导的绿色、轻松生活理念。与豆奶契合度非常高的瑜伽，清新时尚，受到不少都市人青睐，但由于瑜伽的高难度动作，又令很多人望而却步。究竟有什么办法可以让普通的消费者能够轻松练习呢?为此，维他奶将瑜伽“减负”，把动作难度降低，使之成为名副其实的“轻瑜伽”。轻瑜伽操简单易做，消费者在家里、公园、办公室等场所都可以轻松练习。其中最受欢迎的维他奶办公室轻瑜伽，只需用办公室的一把椅子、一张桌子就能轻松完成，堪称最低碳的轻运动。
以轻瑜伽为载体，维他奶打造了广州2010年万人瞩目的“维他奶首届千人轻瑜伽派对”，吸引了众多消费者参与。千人轻瑜伽活动官网，短短一个月，总浏览量就接近50万，访客超过13万。活动举办当天，共有1000多人到现场参与，气氛热烈。
“轻”营销的品牌资产构建及市场区隔对维他奶还有更为重要的意义。调查数据显示，目前维他奶是市场上最知名的豆奶品牌之一，品牌认知度很高。虽说现在市场上有维他奶到底是品牌名还是品类名之争，不过在维他奶看来，即使是品类名，这个品类名也会是最大的涵盖，如果能做到细分市场第一位，就完全可以通过这种方式实现对心智的强势占有，比如提到在豆奶粉中添加了维他命的高级豆奶，消费者能在第一时间联想到维他奶。对于提出中国豆饮第一品牌定位的维他奶而言，后来者的跟进只会是对自己的巩固。比如，在德国“TEMPO”泛称所有的面纸巾，但是，TEMPO品牌在全球的运作却取得了成功。一个品牌的成功，虽然命名很重要，但绝对不仅仅是一个命名，而其品牌综合运营能力特别强。
9.无限极：文化营销塑造健康品牌
于1992年成立的无限极(中国)有限公司(原南方李锦记有限公司)，专注于中草药健康产品领域，将“弘扬中国优秀养生文化”当作使命，坚持不懈地进行“文化营销”。基于使命感，无限极研发出四大系列几十种产品，拥有33家分公司、25家服务中心、2000多家专卖店及20余家自营店，形成了强大的销售和服务网络。
无限极实施文化营销，把文化当成一种产品，将物质产品和文化产品一同经营，在满足消费者物质需求的同时满足其精神需求，给物质产品注入文化内涵。无限极从5000年中华养生理论中提炼出“养生固本”的“三调养、四合理”和“健康人生”的“三平衡、三富足、三和谐”，通过健康理念的具体细化和清晰聚焦，深度挖掘养生文化的内涵。
近年来，无限极开展了一系列文化营销活动，“养生文化进万家”活动以四季养生为主线，“以产品带动文化传播，以文化促进产品销售，以产品强壮国民素质”为目标，广泛传播中草药健康理念、深化业务伙伴的中医药养生知识，并借助养生文化知识展、产品体验活动、健康讲座、小型活动等形式，让中国优秀的养生文化走进千家万户。
在无限极的文化营销战略布局中，全国第一个中草药养生文化体验中心“无限极养生文化体验中心”在新会落成，每年吸引了数以万计的参观者，是一个向消费者推广与传播健康理念和养生知识的重要平台。2010年8月，无限极服务中心启动形象升级工程，以更加突出传统养生文化的张力，传播博大精深的中华养生文化。
2010年，无限极与《南方周末》合作推出“无限极四叶草健康计划”，以中国农历二十四节气为线索，突出简单可行的养生要点，向公众宣传“养生固本”之道。在中华全国体育总会主办、无限极独家合作的“2010世界行走日(中国)活动”中，“千人千米赤足行”活动刷新了吉尼斯世界纪录。
无限极以文化营销为切入点，在推广中华养生文化和积极健康、文明环保的生活方式的同时，以人性化、个性化兼具社会性、生动性、公益性的形式，把文化融入产品与品牌中，使其健康的品牌得以最大化传播，真实地传播了无限极的品牌价值和内涵，为其可持续发展提供了强大的动力。
2009年3月22日，无限极发布“使命升级暨品牌国际化”战略。无限极董事长李惠森表示，无限极正奋力前行，要将优秀的中华养生文化通过中草药健康产品传播到全世界。
10.汤臣倍健：深挖渠道广布局
2003-2007年期间，我国膳食营养补充剂非直销领域的市场规模增长迅速，平均增速达到了77.8%。2008年，在国际金融危机等诸多不利因素的影响下，我国膳食营养补充剂行业非直销领域市场规模达到60亿元，仍然比2007年增长了20%，呈现出良好的发展态势。
从一开始，汤臣倍健便将自己区别于安利，选择了渠道驱动的策略，致力于挖掘优质的渠道网络资源。在选择以渠道作为突破口并进行深耕之后，汤臣倍健为扭转中国的渠道经销商和消费者对于保健品行业的刻板观念，在2003年12月正式引入职业的注册营养师对经销商进行培训，并通过“终端专柜+营养顾问”的模式，向消费者进行营养及健康知识、观念的普及教育。这种销售模式很快作为成功经验被业内复制。
目前，汤臣倍健在渠道方面主要采取三种营销模式，分别为经销商代理模式、全国性跨区域合作模式和连锁专卖店模式。截止2010年6月30日，汤臣倍健在全国拥有了240多家经销商(含区域经销商和直供终端);产品进入了63个全国百强连锁药店和6个全国百强商业超市，在国内200多个城市总共约9000多个零售终端进行销售，其中在3900多个终端设置了销售专柜，且每个专柜均配有经专门培训的营养顾问;164家汤臣倍健营养中心分布在各大中城市，为消费者提供专业的营养健康产品与健康咨询和售后服务。
根据汤臣倍健的战略规划，预计到2012年汤臣倍健产品的零售终端将达到20,000个左右，连锁经营店将达到600余家。除此以外，汤臣倍健还计划未来三年投入1.23亿元进行渠道建设，一方面实现传统终端从目前的9000多个扩展到20000个，另一方面大力发展具备消费者体验功能的“汤臣倍健营养中心”，每个店中都有专业的营养师进行消费咨询和健康指导，这种营养中心将从目前的164家扩展到600余家。(周再宇)
11.雷士：渠道模式开拓者
如同一位战将，雷士一直在照明领域的蒿草间披荆斩棘，寻找突破点和最终通往光明的坦途。然而坦途并不存在，它需要战将的脚步去磨平，为此，雷士对渠道进行了一系列变革，最终得到成功的眷顾。
在业内，雷士首创并推行专卖店模式，根据加盟商的销量和影响力的大小等，采取一定的形式给予现金补贴，给予装修费，使其零成本开张。每开一家店，雷士补贴3万多元，并且为店员发放基本工资。正因为条件如此优厚，雷士筛选出许多优质经销商，迅速在全国范围内构建了一个庞大的销售网络，在中高端照明市场建立起自己的竞争优势和品牌形象。同时，为了减少专卖店之间不必要的内耗和竞争，雷士在各省相继成立了运营中心，负责区域市场的仓储、配送和销售、管理、市场监督、品牌运作等工作。
通过运营中心模式，雷士将区域管理工作在一定程度上下放给渠道运营商，让经销商在获得稳定收益的同时承担运营风险，有利于经销商在区域市场做大、做强。而雷士则可以投入更多的精力专注于做好研发、生产以及品牌推广等工作，实现了有序分工。
正是在强势渠道的支撑下，2006年，因为“无法忍受名目繁多的费用和不平等条约”，雷士撤出了百安居等超级终端，在大幅度降低渠道运营成本的同时，把市场牢牢地掌握在自己手中。
雷士还在业内率先推出厂家和渠道商现款现货交易模式，一方面确保厂家资金回笼和货物安全，同时约束渠道商，使其理性地拓展市场，按需进货，降低库存，并激发其销售热情;另一方面，雷士对产品不断创新和精确做出市场定位，让渠道商积极进货，产品进入市场后快速销售，这样，厂家和渠道商的资金流、物流周转速度加快，双方的经营非常良性。
可以说，雷士把大部分利润让给了渠道商，使其成为雷士的忠诚客户。2006年，当中国明行业还紧盯着现款现货的时候，雷士却拿出近1亿元巨额授信回报渠道商。
近年来，雷士一边加大力度铺设专卖店网点，向二、三级市场渗透，一边加强隐形渠道开拓，利用工装公司、设计院、设计师、装修工、电工等拓展渠道体系，在无形之中拥有了庞大的间接消费群，极大地提高了产品销量。
12.慕思：创意先锋，跨界营销
早在2005年举办的东莞名家具展上，当所有的家具厂家还在展示家具产品时，慕思寝室用品有限公司标新立异地展示了一个蒸汽机时代的老爷火车头-—慕思号列车。在随后的各大展会上，包括Mini埃菲尔铁塔、打谷场露天电影、模拟太空站、法拉利概念床、健康睡眠实验室、慕思健康睡眠测试系统，一如泉喷浪涌，源源不断地从慕思的“创意工厂”喷涌而出。这些似乎与家具产品不相关的创意，却极为有效地传播了慕思品牌，慕思得以快速发展，推出了歌蒂娅、凯奇、0769、3D四个知名寝具品牌，短短数年间，专卖店扩张到600多家。
从一开始，慕思就确立了自己的品牌理念，掌控最重要的设计、渠道环节，在产业链上占据了有利的位置，“整合世界先进的技术及中国的制造优势，建立企业独立的营销网络，打造自有品牌”，将“中国制造”升级为“中国创造”。慕思首席文化官邱浩洋表示：“慕思的定位是成为中国的创意先锋，要把创意和资源整合做深做透，我们认为只有这样，才能上升到更高的高度，才能走得更远，这是慕思对未来的一个定位。”
作为健康睡眠资源的整合者，慕思改变了中国寝具企业为外国企业贴牌生产的传统，在德国、意大利、法国、比利时等寝具大国寻找有实力的品牌企业，结成长年战略合作伙伴关系。在家具行业，慕思率先实施“睡眠文化”品牌战略，将技术竞争引向文化竞争的战略高度。
慕思针对数万高端用户进行市场调查，于2010年年初与中国一线城市的五星级酒店合作推出“慕思健康睡眠私人会所”，尝试“节点式”服务模式。慕思发起的“欧洲睡眠文化之旅”活动，不仅向国内消费者传播欧洲人的睡眠健康知识，而且把慕思品牌推向欧洲睡眠用具市场，既取悦国内用户，又吸引了国外用户关注。“欧洲睡眠文化之旅”充分显示了慕思的战略远见，通过牵手世界豪车品牌兰博基尼，慕思以跨界合作的方式，与其高端消费者的目标市场定位高度吻合，在更为广阔的空间塑造自己的高端品牌形象。
13. 百度：引领中小企业搜索营销价值创新
作为全球最大的中文搜索引擎、中国最大的网络营销服务提供商，百度凭借先进的技术和对中文的深刻理解，为4亿网民提供高品质的搜索服务，依托每天数十亿次的搜索请求，为企业客户带来营销方式的革命。2010年，百度深耕中小企业市场，致力于产品创新、市场培育、服务升级及营销价值挖掘，为推动中小企业信息化建设和营销创新做出了巨大的贡献。
百度继去年推出“凤巢”完成搜索营销平台升级后，凤巢系统紧贴中小企业的营销需求， 2010年百度进行了产品、服务升级，推出百度统计、百度推广助手、百度商桥等免费增值服务产品，使企业在营销的前、中、后阶段都可以显著提高营销效率，获得更高的投资回报。
百度推广不仅是一个创新的营销平台，更打造了一个由系列化营销工具和功能组成的企业网络营销一体化解决方案，组建了超过万人的专业营销顾问队伍。今年3月，百度启动“客户服务升级行动”，开通“400 890 0088”全国售后服务热线和百度推广官方空间;6月，百度上海地区千人电话营销服务中心建成;11月，首家百度营销客户体验中心在上海正式开放。2010年百度在服务提升和营销价值创新领域取得了诸多突破。
百度还积极参与、组织一系列专业的网络营销知识普及活动，2010年推出百度“营销中国行”大型巡讲活动和“客户成长计划”，帮助中小企业深入了解搜索引擎营销知识，挖掘业务增长潜力。如今，拥有80%中国搜索引擎市场份额的百度推广已成为越来越多企业首选的营销方式。
在商业领域，百度致力于为中小企业提供低成本、高回报、高附加值的搜索营销服务，目前已有30多万家中小企业选择百度开展网络营销。据百度今年三季度的业绩显示：第三季度百度的收入为22.56亿元，较去年同期增长76.4%;百度共为27.2万家客户提供了服务，较去年同期增长25.9%;每家企业在百度投入的营销费用平均为8300元，较去年同期增长40.7%。百度还拥有中国最大的网站联盟，35万多家联盟网站每天贡献80亿次以上的展示机会，是一个重要的营销平台。这些数字足以证明百度搜索引擎营销平台的巨大能量和潜力，广大企业客户对搜索营销市场前景的价值认同。
14.奇艺：Hulu模式营造纯粹的广告环境
奇艺(QIYI.COM)是国内首家专注于提供免费、高清网络视频服务的大型专业网站，于2010年1月由百度创立，美国私募股权投资公司普罗维登斯资本(Providence Equity Partners)投资。
奇艺诞生之时正值国内网络视频兴起正版浪潮。2010年4月22日，奇艺正式运营，Hulu模式在中国开始落地生根，视频网站由此分化为Hulu模式和分享模式两大阵营，已经为众多国际领导品牌所青睐的基于正版高清影视内容进行的高品质品牌营销，在中国成为触手可及的现实。奇艺上线的同时就有金融客户投放贴片广告，证明了高品质品牌视频营销是一个大趋势。
奇艺自始至终坚持Hulu模式，并确信这种正版高清模式能够在中国取得成功，而优质的正版长视频内容一直是其最专注的投入所在。在广告主对视频网站的广告投放已经成为一种趋势的情况下，盗版现象和良莠不齐的内容质量让极为重视品牌形象的广告主望而却步。奇艺播出正版、高清的高品质内容，以此为基础实现了更为精准的品牌传播效果，受到了品牌广告主的欢迎。在价格方面，无论是定价还是实际成交价，奇艺都比同行高出20%-50%，然而却得到了广告主和广告代理公司的认可。由于坚持播出正版、高清的高品质内容，奇艺自上线之日起就引起了广告主的普遍关注，并得到了他们的支持，上线的同时便获得了银行类客户的首单投放。
奇艺以独立公司的体制运作，既成功地导入全球最大的中文搜索引擎百度丰富的资源，又能充分发挥独立管理的优势，迅速发展成为中国视频行业的领导企业。奇艺的内容丰富而多元，涵盖电影、电视剧、综艺、纪录片、动画片、音乐、娱乐等众多领域;视频播放清晰、流畅，操作界面简单、友好。
奇艺开辟了传统影视产业与互联网融合之后的营销新天地。作为中国第一影视门户，奇艺为广告主营造了一个更加纯粹、更有可信性、更加精准的广告投放环境。
15.天涯社区：原创互动，生态营销
自1999年3月创立以来，天涯社区从一个小小的论坛开始，经过11年发展，如今已经成为以论坛、部落、博客为基础交流方式，综合提供个人空间、相册、音乐盒子、分类信息、站内消息、虚拟商店、来吧、问答、企业空间等一系列功能服务，并以人文情感为特色的综合性虚拟社区和大型网络社交平台，是中国社区营销的领导者。目前，天涯社区每月覆盖品质用户过亿，注册用户达3200万，拥有上千万高忠诚度、高质量用户群所产生的超强人气、人文内涵和互动原创内容，中国80%的社会热点话题出自天涯社区。
天涯社区总裁邢明表示，社会化网络、网络社区是与门户、搜索引擎不一样的网络模式，是更有效果的营销平台。社会化网络、网络社区存在着一种生态，而其开展的营销活动应该以不损害社区生态为前提。基于此，天涯社区启动开放平台战略，构建天涯生态营销体系，并提出不作假、不作恶、不掠夺的生态营销理论，给需要的人最大的帮助，给不需要的人最少的打扰。2010年11月初，天涯社区开通了国内第一个有社区特色的微博——鸭脖(网友对天涯微博的昵称)，该产品继承了天涯社区多年来积累的人际关系，是天涯社区布局社会化网络营销的关键产品。而且，“鸭脖”与天涯社区的无线平台——掌中天涯也已打通，微博+论坛+无线终端的产品组合，可以极大地提高信息传播的速度、深度和广度，为天涯社区倡导的“生态营销”提供有力的支撑。
在天涯社区，从论坛到SNS，再到微博和3G下的无线社区，这些社会化媒体让信息的传播速度更快，传播范围更广，且具有更大的不可预知性。然而，企业要真正赢得消费者信任并不容易。为此，天涯社区引入企业公民概念，帮助企业进行网络营销，与消费者建立平等互动的关系，及时、充分地沟通，以赢得好感与信任。
天涯社区倡导和实践基于社区基础的生态营销，充分表现了自己的社会责任意识。中国国际公关协会公关公司委员会秘书长田大勇指出：“天涯社区做得最成功的地方是把价值观放在了社区基础作用之上，把它的价值观凌驾于方法论之上。”
16. 苏宁电器：引领下一个十年
2010年，苏宁电器成立20周年。除了欢欣于20年来取得的巨大成就之外，作为一家完全在市场竞争环境中一步步发展起来的民营企业，苏宁电器面临一个新的战略拐点。
回顾苏宁电器的发展历史，可以看出其清晰的发展路径。在每一个关键的发展时期，苏宁电器总是能够实现华丽转身，走向一个新的战略高地，裂变出更强大的生命力。从空调专营、综合经营家电、连锁发展、信息化建设、营销变革等，苏宁电器不断调整自己的步伐，以期找到最适合自己和最契合市场的发展节奏。在20周年的关口，苏宁电器急切要做的是，梳理自己的战略思路，确立未来十年的发展愿景。
凡事预则立。多年来，苏宁电器以前瞻性的战略部署实现了跨越式发展。但苏宁同时认为：“把正确的事情做对了、做成了还不叫本事，能够把错的事情做对那才是真本事。”不难看出，苏宁特别强调在正确的方向下团队的执行能力，以应对市场环境变化，顺势而为。
下一个十年，面对更多的市场变数，苏宁电器正在积极进行营销变革，以期主动把握自己未来的命运。苏宁在信息化道路上的步伐更为坚定，以清晰的战略思路指导企业的发展。苏宁电器甚至将自己定义为一家科技企业，建设智慧化总部，把企业的基础性运作纳入到先进的信息系统中，以彻底颠覆人们以往形成的零售企业只是劳动密集型、资本密集型企业的传统看法。
苏宁电器明白，自己必须站在一个制高点上，特别是在超越国美成为中国家电连锁行业的领头羊之后，苏宁电器要领导整个行业健康、可持续地发展，就像自己以往所做的哪样，承担更多的社会责任，树立良好的品牌形象。
17.红云红河：工商协同，深度营销
烟草行业的营销是“戴着镣铐跳舞”，有诸多的限制性条件。比如，国家烟草专卖局明确界定的最根本的一条：终端市场，工业企业不准进入。比如，《烟草控制框架条约》的施行。但是红云红河集团作为烟草工业企业却在工商协同营销方面不断探索、实践，对市场进行深度营销。通过深入思考工商协同应该如何做、如何细致地梳理与商业企业的关系，如何对价值链进行构建，如何确保自己与商业企业形成既分工又协作的良好关系，如何提高自己对市场的反应能力，红云红河集团最终为自己的发展找准了方向。
据初步测算，2010年1-7月，红云红河集团品牌累计调拨销售完成282万箱，不含税单箱销售额为1.18万元，同比增长11.02%。红云红河集团本部实现税利214.56亿元，同比增长10.7%，比上年同期提高6.7个百分点，比去年全年提高5.6个百分点。在全国卷烟重点骨干品牌主要经济指标排序前10位中，云烟品牌销量、市场占有率的排位明显上升，目前位居第6位，销售额排名首次进入前10位;红河品牌销量、市场份额的排名继续稳固在第3位。
能在风云变幻的市场上取得优异的成绩，红云红河集团围绕工商协同，在市场、品牌、渠道、推广和信息等五个方面，卓有成效地做了一系列工作。
特别是在品牌形象宣传推广方面，红云红河集团通过调整宣传促销模块库，策划制作云烟印象广告宣传片，发布品牌手册规范品牌形象传播，圈定年度宣传推广重点，协同商业企业举办营销技能竞赛，召开云烟(印象红)新品上市推介会，在各大机场、高端消费场所进行终端形象展示，开展团购激励、积分赠礼等一系列面向零售户、消费者的宣传促销活动，持续提高零售户的积极性。通过市场精耕细作，深度营销，红云红河集团有力地将品牌美誉度转化为消费者的忠诚度。
18.谭木匠：“我善治木”，以小制胜
谭木匠秉承中国传统手工艺精华，奉行“我善治木”的经营理念，致力于天然、手工，既有民族传统文化韵味，也有现代时尚风格的高端木制品的研发、制造及销售，历经十余年，现已发展成为集家具、梳理用品、饰品于一体的木制品专业化公司。
谭木匠品牌的古朴形象总会在不经意间赫然在目。它只有13年的历史，却给人以“百年老店”的感觉，这正是谭木匠努力营造的。
谭木匠找准定位，让木梳逐步摆脱单纯的实用性，在文化和创意中求得附加值。
为了更好地演绎品牌文化，谭木匠采用了“讲故事”的独特方法，把谭木匠的品牌故事、梳子史话和健康忠告等编成“小人书”式的连环画，作为附加赠品送给消费者。这些“小人书”并无一句说谭木匠的梳子好，但它颇有文化情趣，常常令顾客爱不释手。
谭木匠的东西虽小，但做得专业。小木块在谭木匠的手中就像变戏法一样，千姿百态，身价不菲。由于受到制作工艺流程的限制，谭木匠的梳子与其他制造企业相比，每年的产量要低很多。但它的售价高于市场上的同类产品，颇受那些对生活品质有所追求的女性“小资”喜爱。
在产品定价上，不分区域、城市，谭木匠在所有专卖店中实行统一价格，明码标价，不得浮动。相对给出加盟商很大浮动空间的连锁品牌而言，谭木匠在价格政策上可谓铁板一块，没有丝毫弹性。谭木匠对加盟商的选择看得尤为重要，对加盟商的人品、性格、心态以及真实的想法都会加以考量，认为这是维护其连锁品牌形象的首要控制系统，避免浮躁的人进入。
与其他消费品品牌不同，谭木匠极少借助广告营销，而是以出色的产品制造口碑效应。谭木匠根据不同的用户和市场需求，先后开发出礼盒系列、木梳系列、角梳系列、镜子系列、饰品系列等数百个品种。而每一个新品都是基于满足不同用户的独特体验感受，如“新婚对梳”针对结婚人群，很好地满足了新人对婚嫁用品的需求，使之成为婚嫁必备品。
一把小木梳造就了一个神话，谭木匠用小木梳做出了大文章，实现了以小制胜。
19.卡姿兰：以“系统化营销”谋求突破式发展
2002年，卡姿兰尚处于襁褓之中的培育期。彼时，国内彩妆市场正在起步发展。时至今日，卡姿兰已经成为了中国彩妆市场的一线品牌。在产品风靡市场之时，卡姿兰几乎成为彩妆的代名词，能够与美宝莲在市场上进行正面竞争。卡姿兰是如何做到的?
事实上，2003年前后，卡姿兰才开始在彩妆市场进行终端操作。庆幸的是，当时国内彩妆品牌屈指可数，更不要说成系列的彩妆品牌了。而美宝莲从进入中国市场之日起就以商场和KA系统为主，今天美宝莲的渠道格局是，80%左右的销售集中在商场、超市以及A类专营店，专营店渠道的销售相对占比有限，对专营店渠道的渗透也不尽如人意。这对卡姿兰来说，是一个很好的机遇。
在卡姿兰起初的发展中，“跟随”成为其营销战略的核心。而卡姿兰跟随的就是美宝莲。卡姿兰巧妙地借助“老大哥”美宝莲的广告气势为自己造势，与美宝莲极其相似的卡姿兰产品，却以相对便宜的价格出售，激发了很多消费者的购买欲望。模仿、跟进美宝莲的策略，使卡姿兰节省了市场开拓费用，少走弯路，突出重点，得以迅速窜红。
但是，当卡姿兰逐渐成长为行业的领导品牌，成为竞争者跟随学习的对象时，卡姿兰只有自己进行营销创新。作为国内的彩妆领头羊，在广告高举高打策略下，卡姿兰强力出击，在央视、湖南卫视投入巨额资金做广告。在市场上，卡姿兰一方面更加积极地拓展渠道，在进入百货渠道的同时覆盖超市网络，显现出其全面覆盖市场的野心;另一方面，不断调整营销策略，谋求突破式发展。
卡姿兰在大手笔投放广告进行形象宣传的基础上，进一步加强团队建设、新品开发、终端形象升级、人才培养培训等工作，采用“系统化营销”方法，通过大力度的投入和系统化的规范操作，使得卡姿兰得以继续保持“中国大众时尚彩妆第一品牌”的强势市场地位。
从产品设计到广告投放，从市场流程到营销细节，从渠道拓展到消费者培育，卡姿兰正在从最初的追随者角色不断蜕变、突破，超越自己。
20.爱这茶语：茶品类的创新者
中国茶叶市场始终有一个尴尬的现实，中国茶历史悠久，但知名品牌却屈指可数。并且，女性和年轻人群体大多不买中国茶的账，也许是中国茶文化过于厚重，她们更倾向于果汁、可乐等饮料。
因此，爱这茶语在诞生之初，并没有把自己归类为茶叶，而是定位于饮品、快速消费品;同时，侧重于满足女性消费者的首要诉求——美容养颜，将自己定位为最天然、最健康、最环保、最小资的女性养颜花果茶第一品牌。
爱这茶语从做B2C网站起家，但是很快发现了一个问题：如果不是很大的B2C网站，用户的信任度是很有限的。这就需要通过实体店或商场专柜提高消费者的信任度，提高用户购买转化率以及产生二次购买等行为，同时也有助于强化品牌形象。目前，爱这茶语线上和线下产品销售的比例各为一半，在线上运作趋于稳定的前提下，爱这茶语加大了线下投入，将有计划开拓和扩展具有旗舰性质的自营店，选址目标锁定为新光天地、世贸天街、大悦城等高端商场所在的区域，与SPA会所等养生休闲机构的合作也在进行中。目前，爱这茶语蓝色港湾旗舰店已开始营业。
与时下流行的概念不同，爱这茶语进行的SNS营销并不限于SNS网站，而是更加关注人际关系网之间的营销过程，包括线上和线下。爱这茶语采用的是比较单纯的SNS营销方式：如果消费者购买了爱这茶语的商品，可以输入两个朋友的联系方式，爱这茶语会免费赠送一份试用装，同时提供写卡片服务。除此以外，爱这茶语还利用微博平台进行SNS营销，例如和微博达人进行沟通，只要转发关于爱这茶语的微博达到一定的次数，就可以免费得到购物券或者礼物送给朋友。通过这种方式，爱这茶语发送出很多体验装。在加深用户亲身体验的同时，扩大了营销效果，提高了爱这茶语品牌的知名度和好感度。