今天小编为大家推荐《企业竞争成本管理论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。摘要：随着市场经济的发展，企业竞争越加激烈，成本管理对企业的长远发展越加重要，这就要求成本管理适应市场经济发展，行之有效。科学有效的成本管理能够提升企业管理水平，提高企业经济效益，增强企业市场竞争力。本文着重分析企业成本管理工作中存在的一些问题，并對此提出了几点建议。
企业竞争成本管理论文 篇1：
基于价值链的成本管理应用与改进
摘 要：随着企业竞争日益激烈，加强成本管理已成为企业取得竞争优势的重要手段。本文通过应用价值链成本管理和分析方法，结合M公司的实践，为企业成本管理提供较为创新的管理方法和持续的管理成效。结果表明，通过价值活动以及价值活动之间的互相联系来进行成本管理能使成本管理与企业整体效益相结合，实现相对成本节约，关注企业产业链上价值活动的成本管理对持续降低企业成本有重要帮助，通过关注竞争对手的成本信息，建立成本管理目标，能使企业在成本管理中取得竞争优势。
关键词：价值活动 价值链分析 成本管理
随着企业竞争的日益激烈，大多传统企业处于微利状况，毛利率和净利率都很低。为了生存和发展，大多企业都面临着如何通过降低成本来增长效益的问题。而当今社会原材料价格、平均工资均不断上涨，企业在料、工、费等方面面临巨大的成本压力，这无疑对企业成本管理能力提出了更高的要求。由于传统的成本管理存在一定的局限性，本文在将对与企业生产活动相融合的基于价值链的成本管理展开探讨。
1 价值链成本管理的优势
传统的成本管理对企业降低成本收益不大。首先传统的成本管理观念较落后，成本的管理只是基于生产过程的成本管理，而忽视了成本管理全过程、全流程的管理；其次对成本管理只局限于产量的因素而忽视了成本驱动因素的多样化如规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系等因素；再次成本核算和管理与企业运营相脱节，如生产成本的核算只局限于传统的料、工、费，成本之外的各种费用分为营业费用、管理费用、财务费用等期间费用，这不利于揭示企业各项价值活动之间的成本关系，不利于识别各项活动是否增值或非增值，从而不利于从企业运营层面对企业进行有效的成本管理。
价值链成本管理的优势体现在以下几方面。首先从价值链角度确定全成本的控制观念，成本控制从企业的设计到销售服务，涉及产品的全生命周期、成本控制包含主体作业和辅助作业、在控制行为不仅有成本节约而且有减少无效作业，寻找增值点、在控制人员为全体企业人员；其次从战略上对企业的成本进行管理，要求企业成本管理从内部企业延伸到产业链和行业中去看自己的成本管理，从战略角度把握企业竞争优势；最后为关注企业价值链各项重要活动的成本与成本之间的联系，从全局的角度进行成本管理，避免成本管理的孤立性引起企业成本管理与整体效益的脱节。
基于价值链的成本管理的研究有助于为企业提高成本管理水平提供方法。通过成本管理水平的提升能够有效实现企业整体效益的提高。
2 M公司基于价值链的成本管理存在的问题
M公司为华南地区的调味品企业，主要生产以酱油为主的各类调味品，在全国市场占有率排名前列。在全国范围内，主要以生产类似调味品企业还有海天、加加、淘大等。其中海天排名第一，但从全国范围看酱油行业在市场上品牌集中度并不高。全国仍有一半的市场不在全十名控制中，企业仍有抢占市场的机会。目前M公司在战略上将海天作为其标杆企业和其追赶的目标。
M公司价值链活动包括研发活动、采购活动、物流活动、生产活动、销售活动以及人力资源管理和企业基础制度管理活动，M公司对应于价值链活动的各项主要成本主要包括研发成本、采购成本、物流成本、生产成本、销售成本（由于人力资源成本已融在以上各项活动中，此处不再单独进行分析与活动相对应的价值链成本）。通过对各项价值活动进行分析发现其存在以下问题。
2.1 研发活动的价值链成本管理问题
M公司虽然对研发投入较为重视度且研发成本逐年上升，但研发的重点主要为新产品的开发，对影响产品直接成本的工艺流程的研发不足，导致相应的生产成本高于竞争对手，具体体现在生产核心环节生产周期过长导致在产品周转率慢，产品产出率低于竞争对手。由于研发活动方向的偏差导致生产活动环节的原料损耗成本及资金占用成本都高于竞争对手。
2.2 采购活动的价值链成本管理问题
M公司以销定产，以销售计划为基础进行生产安排并设置采购计划，并设置安全库存，对大额原料采购实行公开招标方式，在采购计划和流程管理上管理较为完善。其存在的问题主要为在采购规模上难以和竞争对手抗衡，导致其主要产品的原料采购单位成本相对竞争对手高。由于在采购成本上，规模是一个重要的驱动因素，从目前的企业规模上看，随着各种原材料价格的逐年上升，M公司要想做到采购成本进一步下降已是非常之难，如采购成本不能降低，其生产成本受到制约，必然导致在产品价格竞争上难于把握市场主动权。
2.3 物流活动的價值链成本管理问题
M公司物流成本中的运输成本主要为销售过程中产生的运输费用。M公司销售的运输业务一部分由企业自营，一部分承包给第三方物流公司。自营及外包比例各占50%。而在外包物流中汽运和铁路运输分别为60%和40%。M公司通过物流成本管理分析，发现物流外包成本远低于其自营成本，而在物流方式中铁路运输成本又远低于汽车运输成本。通过对其物流活动中的运输活动的分析，发现其物流成本仍有较大的成本节约空间。
2.4 生产活动的价值链成本管理问题
M公司的制造活动的成本管理为传统的成本管理方法，只关注生产产品的管理，而忽略了对制造活动这一价值活动上各项作业的管理，这就使得成本动因的确立上只局限于产品的产量，而忽略了制造活动中成本动因的多样化。比如M公司通过对各类作业成本进行分析，发现在灌装生产作业中，由于产品单一品种生产规模较小，导致不增值作业时间拉长，具体为由于各类产品品种风味差异较大，每个品种在灌装时都需要对包装瓶进行清洗和更换，品种多则导致更换时间累积增加，类似的不增值作业成本相对于企业的销售额，相对成本较高，导致在成本效益分析中，出现作业成本不经济的状况。
2.5 销售活动的价值链成本管理问题
首先，销售费用实行总体收入费用比率的控制，由于不同的销售渠道活动，各类费用比率差异非常大，难以对不同销售活动的成本效益进行精准的分析。其次部分渠道产品促销成本较高，而且未能达到促销预期的市场占有及收入目标。
3 M公司基于价值链成本管理的优化策略
3.1 研发活动成本优化策略
加大生产工艺的研发力度， M公司改变了研发工作的工作计划和工作重心，将对生产工艺中的核心环节酿造环节的生产工艺的研究做为研发工作的一项重要工作，通过研发改进产品的生产工艺，通过改变产品的成本结构，降低原材料成本，实现生产活动中成本上持久的竞争优势。
3.2 采购活动成本优化策略
建立联合采购制度实现采购规模驱动。对于大宗原材料的采购，M公司选择与在采购产品上具有同质性但在生产产品上没有竞争性的企业实行联合采购，增大总的采购量，压低采购成本，从而实现采购成本的规模驱动，并缩小与大规模采购的竞争者的成本差距。
通过整合上游价值链，如与上游关键供应商建立战略伙伴合作关系实现持续降低成本。对采购物料进行ABC分类管理。对A类重要原料在采购上与供应商建立战略业务合作关系后实行准时采购，根据生产量适时进行准时采购，使生产原料存货库存量降至最低，降低仓储管理成本及存货资金占用成本；另外由于与上游供应商建立战略合作关系，通过长期合作，适时评估，能够在保证质量的同时取得最低原料采购价格以相对控制原料采购单位成本。
3.3 物流活动成本管理优化策略
结合M公司的现状，M公司全部将运输活动外包，在外包物流方式的选择上，充分运用铁路运输的优势，降低公路运输成本过高的局面，进一步挖掘节约物流成本的潜力。
3.4 生产活动成本优化策略
对各类产品的销售量、销售额及销售成本率进行排序、分析、评估，并结合未来的市场营销规划削减大量销售规模小且没有销售增长潜力的销售品种，通过合理的销售规划安排减少生产品种，降低不增值作业时间实现成本的持续节约。另外对各类生产作业和成本的动因进行详细分析，减少非增值作业，推动生产成本持续下降。
3.5 销售活动成本优化策略
首先，将销售费用的使用按渠道进行分类管理，并对各类销售渠道活动进行分析，根据渠道的收入预算设置合理匹配的费用预算目标，在实际控制中，及时核查各渠道的费用/销量变化曲线与计划曲线的偏差。随时将费用使用情况与渠道收入的完成目标进行比较，及时找出完成及未能完成的原因。从而做到适时控制和反馈，做到投入与产出相配比。
其次，重构销售活动的价值链实现相对成本节约。采取通过与重要经销商进行联营、在超市设立销售专柜以及产品销售加盟等模式实现向下整合。通过向下游整合及时把握市场动态，调整销售策略提高营销精准率降低销售费用率，通过各种方式做大规模，实现相对成本的节约。
4 M公司成本管理优化需注意的问题
4.1 调整成本管理观念，从战略管理高度对成本进行管理
M公司改变了以往传统的成本管理，做到以下三个方面：首先成本管理融入到企业的各项价值活动中；其次将成本管理与企业整个产业链相结合；最后积极收集竞争对手及行业相关成本数据及时进行比较。通过以上各方面实现成本管理全过程，为成本管理取得持续的竞争优势打下良好基础。
4.2 成本费用核算与企业价值链活动相結合
对企业进行价值链的成本管理需要将企业的各项价值活动、各项作业与其中的成本数据相结合，并通过各价值活动和各项作业的数据去分析增值作业与非增值作业。因此M公司改变传统的成本核算方法。将价值链的成本管理方法与企业的财务核算实际相结合，使成本信息的管理能为成本管理和成本决策提供准确的依据。
参考文献
[1] 迈克尔·波特.竞争优势[M].陈小悦，译.北京：华夏出版社， 1997.
[2] 李婉莹.基于价值链分析企业成本控制分析探索[J].财会通讯， 2009（1）.
[3] 殷俊明，王跃堂.供应链成本控制：价值引擎与方法集成[J].会计研究，2010（4）.
[4] 温素彬，张海琳.管理会计工具及应用案例——价值链成本管理及应用[J].会计之友，2016（24）.
作者：郑丽英
企业竞争成本管理论文 篇2：
浅议企业成本管理中存在的问题及完善建议
摘 要：随着市场经济的发展，企业竞争越加激烈，成本管理对企业的长远发展越加重要，这就要求成本管理适应市场经济发展，行之有效。科学有效的成本管理能够提升企业管理水平，提高企业经济效益，增强企业市场竞争力。本文着重分析企业成本管理工作中存在的一些问题，并對此提出了几点建议。
关键词：成本管理；问题；建议
一、成本管理的内涵和意义
成本管理是指在成本方面指挥和控制组织协调的活动，和企业在生产经营过程中成本核算、分析、决策、控制等成本控制与管理手段的总称。
成本管理做为企业管理手段之一，对企业实现战略目标至关重要。当前，企业竞争在不断加强，企业的生存和发展成为了企业经营的重要目标。因此，企业要树立科学的现代成本管理理念，提高成本管理意识，以成本管理为根本，深入挖掘企业发展中的成本管理的作用，增强企业管理水平与生存能力，加速企业成本控制与管理模式同企业发展相适应。
二、企业成本管理存在的问题
（一）成本管理意识落后。一是缺乏现代成本管理理念，认为成本管理就是成本核算，是生产成本的控制，是日常费用的控制，企业过于追求短期经济利益，仅仅关注企业内部，忽略外部管理，忽视企业的长期发展，未将企业成本管理的目标与企业战略目标相联系，因而未能有效配置资源，可能带来长期不利的影响。二是缺乏成本管理参与意识，企业认为成本管理是财务部门的任务，基层单位与员工按部就班完成工作，与其关系不大。
（二）成本核算方法陈旧。目前大多数企业还是采用品种法、分步法，以平行结转与逐步结转相结合的成本核算方法，计入产成品的在产品、半成品结转金额为加权成本，成本需还原，成本还原的工作量大，计算过程比较复杂，同时受在产品、半成品结存变化影响，以及多个期间数据的累存，还原后的结果难以真实反映成本构成情况，也难以直接反映出成本偏差的形成原因，不利于企业考核，也不利于分析各步骤成本的升降原因，无法满足企业管理需求。
（三）成本管理工作的覆盖范围过窄。由于企业成本管理理念相对落后，一些企业的成本管理重点就放在了对生产成本的控制与管理上，特别是制造成本中直接材料、直接人工、燃料动力的管理及控制，对其他项目、其他环节的成本动因分析相对较少。没有意识到产品研发、设计阶段的成本管理和控制的重要性，忽略了对公司产品价值链端的上游供应商、下游客户的管理、分析和研究。同时，成本管理的范畴早已从传统物质成本管理，扩大至人力资源成本、资本成本、服务成本、环境成本等的管理。
（四）成本管理工作中未充分考虑市场的需求。在企业经济管理工作中，成本管理作为重要手段之一，同企业外部经济环境之间有着密切的关系，大多数企业往往采用规模效应，通过增加产量摊薄固定成本来降低单位产品成本，即产量越大，单位产品成本越低，销量一定下，企业实现的利润也就越大。短期内企业的利润是增加的，但是这样做的结果是没有充分考虑市场需求，可能造成存货积压，积压的存货将占用大量的资金，势必增加企业资金成本，积压的存货还存在减值风险，从而影响企业利润减少。
（五）成本控制力度不够。一是由于企业对成本管理重视度不够，成本管理制度不完善，成本管理体系不健全，成本控制的目标也不明确，并且缺少落实目标的具体措施，导致各项制度形同虚设，没有真正起到成本控制的作用。二是成本控制执行不力，这与企业管理层意识有关，强调生产的重要性，只求生产正常稳定，对成本费用的控制放在其次，成本控制不彻底，导致成本增加，最终影响企业经济效益，以及企业的长远发展。
（六）成本管理未充分借助信息化工具。在当前信息化时代，大多数企业成本管理手段还比较落后，成本核算未完全借助信息化，致使成本核算的工作量大、效率低、差错多，不能及时提供成本核算成果。这主要是成本管理系统与企业生产管理系统、设备管理系统、业务财务系统等没有或未有效搭建。成本预测、分析及控制，采用手工台账、简单模型、粗放管理来实现，难免与业务脱节，导致预测不准确、分析不到位、控制缺失等。
三、完善企业成本管理工作的对策
（一）增强成本管理意识。企业管理者需转变管理观念，以逐步培养现代科学的成本管理理念为核心，加强全面成本管理意识，并促进成本管理水平的不断提高。同时还要以企业成本管理为核心，逐步强化成本管理重要内容，制定成本控制具体措施，保障企业成本控制与管理工作能够在企业经营发展过程中的各个部门和岗位的贯彻和落实。同时，企业要积极宣传全面成本管理理念，通过学习、培训，帮助员工树立正确的成本意识，让员工在工作中主动去降低成本，并使得企业成本下降的各项方法和措施能够得到顺利的有效应用和贯彻执行。
（二）明确成本管理目标。科学的成本管理目标反映企业经营活动的全过程，是企业经营管理、收益状况和偿付能力的结合，也是企业开展成本控制与管理工作的基础。因此，企业应从自身经营的实际状况出发，采用科学合理的成本控制与管理办法，明确成本管理目标，例如采用目标成本管理法，考虑必要的利润预期倒推企业的产品预期成本，以此做为企业的目标成本，进行从产品开发阶段起、贯穿产品生命周期的成本控制及管理，实现企业少投入、多产出的生产经营目的，提高企业的经济效益。
（三）扩大成本管理的范畴。企业应加强产品价值链分析，不局限于产品的生产制造过程分析，在产品研发、工艺设计、技术分析、客户需求、同业竞争及供应商等方面也应予以重视，考虑成本管理问题。企业应建立产品全成本分析机制，根据对市场发展和客户需求分析做好产品研发和设计，从最前端减少产品设计成本，从而减少产品成产成本；根据产品销售过程、售后维护、维修情况及客户反馈进行分析管理销售成本、对顾客的维修成本、服务成本，全面分析产品的盈利性及价值的创造性，为决策提供正确信息。
（四）合理应用成本效益权衡原则。成本管理过程中控制成本、降低资源耗费是企业管理目标之一，但也要考虑成本投入的产出比，合理应用成本效益权衡原则。降低成本能够有效地促进企业经营收益的提高，但并不意味着成本控制是单纯要以降低企业的生产投入为手段，而是要在保障企业产品和服务质量的基础上以最小的成本换取最大限度的企业经营收益。长远来说，企业还要考虑减少成本投入可能带来的潜在风险或是隐形成本的增加，且有些风险对企业的持续发展影响是不可估量的。
（五）丰富成本管理手段。一是企业应以行业一流企业水平或行业外的一流企业为标杆，从生产经营、企业管理、财务指标等方面做对标管理，查找企业与这些一流企业间的差距，学习他们先进的管理理念及管理经验，查找、改善企业自身的不足，全面提升管理水平。二是企业应开展成本定额管理工作，建立定额管理办法，制定关键定额标准，并逐步完善、优化定额标准，强化定额的执行约束，加大成本定额的考核力度，用好定额这个成本费用管控的有力抓手。
（六）完善成本考核制度。企业成本管理目标的实现，需要通过成本考核来落实，因而既能促进成本管理水平提高，又能起到成本控制目的的考核制度的制定至关重要，考核要能客观的有重点的适宜操作，需对所有部门、岗位进行综合评价，采用财务指标、非财务指标，以定性、定量相结合进行评价、考核，建立相应奖惩机制，充分调动员工的积极性。
参考文献：
[1]杨博钰. 当前企业成本管理存在的问题及对策[J/OL]. 财会学习，2017，（05）：54.
[2]刘蓝天. 浅议企业成本管理[J]. 经营管理者，2014，（08）：66.
[3]孟然然. 基于价值链的虚拟企业成本管理应用研究[D].贵州财经大学，2013.
作者简介：
胡新霞，国投新疆罗布泊钾盐有限责任公司。
作者：胡新霞
企业竞争成本管理论文 篇3：
基于客户价值创造的企业竞争战略模式研究
摘要：在当前的竞争环境下，企业的竞争说到底是客户价值之争，也就是提供比竞争者更优异的符合客户需求的价值。因此，基于客户价值创造来研究企业竞争战略的模式，可以帮助企业把握经营方向，提升竞争优势。客户价值空间可以划分成不同层次，不同视角。文章从客户价值的关系、效用、速度、价格四个基本角度，研究企业竞争战略模式，并对它们的优劣和适用范围进行比较分析，相信对企业客户价值创造和竞争战略选择具有一定意义。
关键词：客户价值；企业竞争战略；模式选择
一、 市场环境与企业竞争战略的演变
在市场由卖方向买方市场和理性消费的转变过程中，客户消费越来越理性，客户考虑的因素也越来越多。客户选择产品和服务，除了直接的功能，还包括价格、形态，还会考虑品牌、情感等，最终都体现为客户需求。企业竞争也表现为通过满足客户需求而实现客户价值。客户价值的变化带来市场竞争格局的改变，企业竞争战略的形态、表现、特征也会随之发生改变。具体如图1所示。
二、 客户价值——企业竞争战略的新视角
1. 效用视角。即产品的功能满足客户的需求，并在使用中高效地发挥作用，体现客户期望的效果。客户消费一项产品和服务，首先一定会寻求产品和服务的功效，其次看这个功效能否高效持久地发挥作用。产品的效用价值主要体现在产品的设计生产阶段。
根据效用价值创造内涵可以延伸出三个企业竞争战略方向：第一是质量，第二是创新，第三是定制。这三者是互为关联，逐级上升的。产品效用只要体现为质量，因为好的质量会产生好的效用价值；如果我们期望增大这个价值，企业就要不断创新；每个客户总希望体现自己的个性化需求，所以如果产品能量身定做，他的效用价值一定会大幅增加，这就需要定制。创新可以提升效用，定制就能体现超越质量和创新的更高层次和更具完美的效用价值。
2. 关系视角。即企业和客户间的关系。企业向客户提供产品和服务，两者就必然产生关系。如果是正向的关系，就会产生好感，会促进交易和消费。所以，关系的核心是信任。表面上，关系价值并不直接体现客户价值；实际上，当今市场产品日趋雷同，客户选择余地越来越大，这时候关系是决定客户选择消费的决定性因素，因而也是客户价值最终体现的关键一环。所以，现代企业越来越注重关系价值的培育。
3. 速度视角。即满足客户需求的快慢程度。就企业竞争战略而言，包括两方面，在实现销售前要让客户容易接近，这就要建立和客户沟通的便捷的方式和通道；在售中和售后要快速回应，即迅速响应客户需求，实现交易，解决客户的问题。容易接近的实现方式包括广告、建立客户俱乐部、召开客户沟通会、建设网站等。快速回应的方式包括建立客户档案、建设客户服务中心、缩短服务流程等。如今客户的时间观念越来越强，企业对速度的要求就越来越高。如果企业在速度上老是比竞争者慢一拍，其本质是对客户价值的一种浪费。即使其他方面做得很好，它的竞争优势一定会大打折扣。
4. 价格视角。即产品和服务的价格水平。这个价格水平必须满足两个条件，第一是企业有利可图，第二是客户愿意支付。价格是客户价值得以体现的关键因素，是市场的晴雨表，因而企业都很重视产品的定价，也作为产品市场竞争力的重要因素。事实上，价格是企业和客户市场博弈的结果。通过博弈，达到企业和客户对产品价值的一致认同从而产生交易。
针对企业来说，价格价值包括两方面内容：第一是目标成本控制；第二是精益生产。在产品开发、生产、销售环节，首先要确定成本目标，建立成本管理方案。这个方案的制定和实施就是目标成本控制。目标成本适合在产品设计时使用。精益生产则更进一步，适用产品的生产过程，目的是提高生产流程的效率。
三、 基于客户价值创造的企业竞争战略模式
1. 基于效用价值的企业竞争战略。
（1）质量竞争战略。也叫全面质量管理战略，是采用系统方法，实行全员参与，高效开展质量管理活动，旨在尽可能满足客户质量需求的企业竞争战略。全面质量管理刚开始是一种管理方法，为广大企业所普遍采用。正因为它对企业总体竞争能力提升的良好效果，如今普遍认为它是一种非常有效的企业竞争战略。随着时代的发展，现代企业全面质量管理更关注企业整体质量、培养企业健康人格、全方位塑造企业形象，将质量管理的内容扩展到人员质量、工作质量、产品质量、信用质量、声誉质量、生态质量等更宽泛的领域。
（2）创新竞争战略。创新是企业兴旺发达的动力，是企业不断扩大价值空间的有力武器。企业实施创新竞争战略，就是要采用新技术、新工艺、新方法、新材料，持续地开发满足客户更高级需求的战略产品。企业通过产品创新，不断向市场提供新产品，同时让企业调整产品结构，实现产业升级。在产品创新时，企业要多运用专利战略。企业通过专利申请、购买、合理使用专利、充分利用失效专利等方法，通过移植和消化他人专利来提高自己的技术，提升产品的价值含量。柔性制造、敏捷生产是企业实行工艺创新的主要方法，也是目前企业流程研究领域的热点课题。
（3）定制竞争战略。定制竞争战略就是完全按照客户的个性需求来设计、生产和提供产品和服务，以产生竞争优势的战略。区别于一般的通用产品，定制产品满足小批量的个性化要求，特点更鲜明，因而产品的效用价值更高，客户愿意接受更高的价格。企业实行定制战略，首先应研究市场，将原有的市场进行细分，从某一细分市场着手。这一细分市场要有足够的空间容量和市场特点；第二，企业要有足够能力为这一细分市场提供特别产品和服务，而其他竞争者又不能轻易进入；第三，鉴于市场多变，以及多品种小批量的特点，企业应具备柔性生产能力、敏捷制造能力。
2. 基于关系价值的企业竞争战略。
（1）客户关系管理竞争战略。客户关系管理就是通过与客户的良好沟通，取得与客户的良好关系，从而影响客户的消费行为，争取客户的忠诚消费。无论是企业界还是学术界，客户关系管理已经超越于一般的企业管理技术手段，而达到企业竞争战略的高度来研究和实践。
在现代的市场，企业从最初的盲目营销、推销式营销转变为客户需求导向式营销，其实质是以客户为中心，实行分类分层管理，强化互动服务，这就是客户关系管理战略的具体实践。
（2）绿色竞争战略。企业是社会的一份子。随着绿色时代的来临，成为绿色企业不光是社会对企业的要求，也是企业取得竞争优势的战略手段。绿色竞争战略内容非常丰富。只要是企业以绿色环保健康为目标，所采取的技术、方法、手段，就可以看成是绿色竞争战略。实施绿色竞争战略，可以使企业和客户、市场、社会达到和谐关系，从而促进企业竞争力的提升。从现状来说，绿色竞争还处于理念培育和开发阶段，目前的主要应用是高新技术行业、新兴产业、资本技术密集型行业。但绿色竞争的确是社会发展趋势，是企业进行市场竞争的有效战略之一，这已经被越来越多的企业家所认识。
3. 基于速度价值的企业竞争战略。
（1）多点布局竞争战略。一个产品的市场物理空间非常大，如何让客户容易接近你的产品和服务呢？在物理空间上设置较多的业务点来为客户服务，这就是多点布局竞争战略。这些业务点可以是完全相同的业务模式，也可以根据市场不同适当进行调整变化。因为是相同的产品，相同的经营模式，企业往往能以更快速度布点，更低成本经营，从而达到满足市场需求、占领市场的目的。现实中，餐饮、超市等商贸服务业，对运输有严格地域要求的建材、化工等生产行业，都采用连锁等多点布局战略。
（2）时基竞争战略。是指企业将时间耗费列为重要的战略指标，利用更快反应力更快贴近客户。时基竞争战略强调比竞争者更快：把更快贯穿于企业决策、研发、生产、销售的全过程，从而取得时间上的优势。快速生产最新的产品，让客户更早地拿到产品和享受服务，意味着更少的存货积压，更快的资金周转，就意味着更低的成本。如果说以前企业的核心竞争力是稳定的结构、大型化的规模，如今快速反应能力已经成为企业竞争的最大优势。正因为这样，时基竞争战略不但对一些专业化的中小型企业普遍适用，即使对一些超大型企业，在一些具体的项目上也较多采用时基竞争战略。
4. 基于价格的企业竞争战略。
（1）大规模生产竞争战略。就是通过一定技术、流程化生产工艺，生产较大量的产品供应市场，实现企业的规模效益。大规模生产战略是工业化时代、全球经济一体化的产物。工业化为大规模生产提供了技术条件，市场全球化为大规模生产提供了市场条件。特别适合于产品成熟、需求较大、市场广阔、生命周期较长的产品。通过大规模生产，实现在全球范围内的产品流通，商品极大丰富，成本大大降低，客户价值大大提升，也因此造就了一大批大型跨国企业。伴随着知识和信息时代的到来，企业的经营方式已经从大规模生产逐渐过渡到大规模定制。
（2）成本领先竞争战略。是指比一般竞争者更低的成本提供消费者需要的产品和服务。实施成本领先战略应具备三个条件：一是规模生产能力，二是高要求的成本控制能力，三是产品质量和性能的保证体系。
成本领先竞争战略的优势体现在：一是能够始终比竞争者提供更低的产品价格；二是无形之中给竞争者增添了一道市场屏障，对竞争者参与竞争增加难度；三是在产品供应链、产业合作链中处于有利地位，企业可以挣得产业链的多余利润；四是在市场上与替代产品的竞争和合作更具话语权。
成本领先战略的不足体现在：一是企业会较少关注市场变化和竞争者变化；二是竞争模式需要程式化处理，因而容易模仿；三是企业往往固守生产规模，而竞争者会想办法技术革新实现超越，从而使低成本企业的设备和技术过时，竞争优势逐渐丧失。
（3）精益竞争战略。精益竞争战略是企业信息化、高科技应用的产物。通过流程再造，消除流程中所有不必要的步骤；通过流程自动化达到更高效率；通过供应链管理减少整个系统在采购、储存与物料处理时的成本；通过柔性生产，以便让生产规模在产品之间转换，应付客户对产品订单的小批量多品种要求。
5. 企业竞争战略的比较。通过以上分析，从客户价值的不同空间和视角，形成不同的企业竞争战略，这些战略模式各有优劣，也有不同的适用范围，具体情况见表1。
四、 结论
在当前的市场竞争环境下，产品和服务日渐趋同并饱和，客户在产品和服务上的选择空间不断增大，企业竞争说到底是客户价值的争夺，也就是比竞争者提供更优异的满足客户需求的产品价值。
基于客户价值创造的企业竞争战略可供选择的模式很多，各有优劣。现实中，企业在竞争的过程中不仅采用针对客户价值创造的具体某一种竞争战略，还会对几种企业竞争战略进行分解组合，合理运用。这些不同组合延生出品牌竞争战略、战略联盟、多元化经营、信息战略、企业文化战略等各种其他战略，这些竞争战略同样以满足效用、关系、速度、价格等基本客户价值为基础，它们的高效与协同应用对企业竞争优势往往会起到集成放大的效果。
企业处在不同的发展阶段、行业不同、客户需求的不同决定了企业竞争战略的不同。企业在进行战略模式选择时，只有进行综合分析和比较，根据企业发展的实际情况，针对性地选择竞争战略，企业才能取得竞争优势，并健康持续发展。
参考文献：
1.迈克尔·波特著.陈小悦译.竞争战略.北京：华夏出版社，1998.
2.B·约瑟夫·派恩.大规模定制——企业竞争的创新.北京：中国人民大学出版社，2000.
3.范林根.企业竞争力的形成和提升.上海：上海财经大学出版社，2010.
4.韩中和.企业竞争力——理论和案例分析.上海：复旦大学出版社，2012.
5.刘益，李恒.企业竞争优势形成的综合分析模型.管理工程学报，2013，（4）.
6.殷瑾.顾客价值创新的战略逻辑和基本模式.科研管理，2013，（5）.
重点项目：2013年度上海市经济和信息化委员会科研项目专项软课题。
作者简介：范林根，上海企业竞争力研究中心主任、副研究员、高级经济师，同济大学管理学博士。
收稿日期：2014-02-12。
作者：范林根