第一篇：产品管理与产品经理
产品原型与产品经理
一 个合格的互联网产品经理在向技术部提交产品策划方案时，除了详尽的需求说明外，还必须提供清晰易懂的产品原型设计(Prototype Design)方案，优秀的原型设计不仅方便在前期进行研讨，也可以更好的帮助美工和开发人员理解产品特性，从而节省时间，提高效率。以下简单聊几句产品经理和原型设计，希望和大家多多交流。
原型设计是什么
产品原型简单的说就是产品设计成形之前的一个简单框架，对网站来讲，就是将页面模块、元素进行粗放式的排版和布局，深入一些，还会加入一些交互性的元素，使其更加具体、形象和生动。
原型设计应该是UI、UE设计师的事情?
这是很多人的一个误解，UI、UE设计师是将原型做成实际页面效果的角色，他们的工作流程应该在原型设计之后展开。通常来讲，产品经理才是整个流程中 最了解产品特性，最了解用户和市场需求的角色，设计师从设计的角度也许能做得很出色，但是对于产品、用户、市场、业务的理解远不如产品经理深入，准确的讲设计师做的是视觉设计，是将产品原型设计成产品经理的预期状态。如果产品经理只是有个idea，而让设计师去发挥的话，只会让产品经理和设计师反复纠缠，反复修改，举个例子：淘宝很炫耀的搬出了业务部主管折磨设计师的案例，实际上这是缺乏产品经理这个角色，或者说产品经理不称职和设计师沟通不够导致的后果。
原型设计如何体现?
纸质：很多人比较推崇纸质原型设计，就是用笔和纸进行产品原型描绘(白板也常常起到类似的作用)，不过我认为这只是产品经理进行原型构思阶段使用的最佳方式，不过这才是原型设计的第一步，构思和框架基本确定之后，就需要将这个"纸上谈兵"的框架转移到更形象直观的电子文档上，便于后续的研讨、设计、开发和备案。
WORD：这是原型设计时常用的一种方式，在WORD文档建立一块画布，用文本框、图片、控件等等组合起来形成一个原型设计方案。WORD文档门槛低，使用方便，功能效果丰富，如果一个熟练者甚至可以达到一个很好的类似实际页面的表现力，我的同事做出来的原型连设计师都夸奖它好比PS设计图一般(不过原型设计不讲求美观，不推荐花费过多精力去修饰)。但是WORD文档的WEB控件不是太好用，交互性也较弱。
VISIO：这也是常用的原型设计工具，它的操作比WORD更加方便快捷，可以进行快速原型设计，但表现力弱一些，毕竟它不是专门的网页原型设计工具。
Photoshop：也有人使用，不过用PS进行原型设计，费时费力，改动很不方便，容易降低效率，PM还是不要抢了UI设计师的饭碗。
Dreamweaver：这是网页设计工具，但是对于功能复杂并且交互性很强的产品，可以通过DW去设计简单的HTML交互稿，这样更有说服力。
专业原型设计工具：iRise Studio、Axure RP Pro、Mockup Screens等都是不错的原型设计工具，不仅具有丰富的web控件，交互性也做得很好，其中Axure RP Pro算是其中的佼佼者，不过都是商业软件，都是E文，而且使用起来复杂一些。
不同的公司，不同的团队，对于互联网产品的原型设计可能采用的方式会大相径庭，不一定非得使用某种固定的方式，最适合自己的才是最好的。
产品经理需要具备什么样的素质：
产品经理应该是公司综合素质要求最高的一个角色，他必须具备一定的调研能力，也必须具备良好的洞察力、分析力、策划力;他需要懂得市场和用户，也需要懂得产品和内容，甚至还需要懂得公司的战略和运营;另外还要懂得一些设计和程序开发，最后也少不了优秀的组织、协调能力和团队管理能力。可以说产品经理绝不是每样都精通，但肯定应该是样样都懂，他集中了公司所有团队的才干于一身。
当然对于创业团队来讲，有时不可避免的会一个人身兼数职，原型设计也比较随意和主观，但是到公司成长到一定阶段，Product、UI、UE、 Porgam都需要明确的分工。另外现在有一种倾向就是大家越来越重视UI、UE，却忽视了产品的源头：产品经理，对于中型公司来讲，产品经理才是公司的核心，一个优秀的产品经理会让产品设计开发事半功倍，但是一个蹩脚的产品经理也会让产品陷入困境。
最后简单总结几句：
产品经理也许不是专才，但一定是全才
产品经理不是万能的，他的策划文案和原型设计方案也需要经过多次的修改完善
原型设计注定是要用来修改和完善的，不要花费太多精力在原型的外观美化上，除非你本来就很擅长外观设计
不强制你使用某种工具，但需要找到适合自己的原型设计工具。
第二篇：产品经理与项目经理的区别
项目经理(Project Manager)的英文缩写是PM，产品经理(Product Manager)的英文缩写是PM。
我相信很多刚接触产品的同学会与我一样，对这两个PM很犯晕，两个PM到底有什么区别和联系，我先给大家讲一个场景，我们从职位分工的层面去做一个简单的认识。
例如我们是一家制造汽车的公司，产品经理的主要职责是根据目前市场的情况主导团队去设计一种或一类符合公众消费观且具有独特优势的汽车。有了汽车之后，我们的运营团队就会用各种营销手段进行宣传造势，接下来销售经理会根据产品的特点面向最终用户的推销，当某位客户有兴趣并准备购买时，我们的方案团队出现了，方案经理根据用户的特殊需求，在不改变汽车标准架构的前提下，按照客户提出的顶配、天窗、汽车颜色、个性化装饰等进行包装设计，最终定稿后方案团队将汽车设计图交给项目经理，由项目经理组织工程师进行汽车制造，制造完成后用户提车缴费。
这就是一般公司一些较为基础职位的合作模式，从这个小故事我们可以认识到产品经理与项目经理的区别在于：
1,产品经理的职责是为了设计一款产品，从而解决一类问题或引导社会发展;
2,项目经理的职责是把一个已经具体化的任务按计划完成;
3,产品经理关注的是市场动态，需求调研，数据挖掘和产品设计;
4,项目经理关注的是客户需求说明书(SOW)、任务合理程度;
5，产品经理关注产品的生命周期，迭代模式和是否能赚钱;
6,项目经理关注项目的成本控制(包括时间成本、人工成本，资金成本等)和保证质量;
7,产品经理的天职是做正确的事;
8,项目经理的天职是把事情做正确;
产品经理更多的扮演的是设计者，对于产品经理来说最重要的是判断力和创造力;
项目经理更多的扮演的是执行者，最重要的是执行力;
产品经理设计产品的过程是一个横向设计的过程，即在产品生命周期内，很可能有N多个项目以你的产品进行项目实施;
项目经理设计产品的过程是一个纵向设计的过程，即在项目生命周期内，一定只有一个产品是项目实施的基础框架。
当然，有区别则必然会有相同之处，两者的共同点在于：
1、两者都是一段时间内团队的负责人，所有与产品有关的事情都是产品经理的事情，同样所有与项目有关的事情项目经理也有责任解决。产品经理要对自己设计的产品负责，确保市场需要。项目经理也要对自己的项目负责，确保按期完成;
2、两者都是一个团队的带头者，要确保在项目实施期间团队成员有一个良好的精神状态面对挑战;
3、两者都是没有“兵权”，产品团队和项目团队都是一个虚拟团队，或者说是为了达到某个目的临时成立的团队，原则上两个人手中的RD永远属于研发总监管理，QA永远属于品管的老大考核;
两者都必须是富有个人魅力的领导者，在没有任何实质兵权的情况下，两者都必须充分发挥自己的个人魅力以及个人领导力，促使团队成员能够按照自己的要求去做事情。
其实，我个人觉得产品经理和项目经理是一个互补的关系，如果说产品经理能够懂得一些项目管理知识，那么在产品设计期间一定会减少不必要的浪费，缩减成本。而项目经理如果能懂得一些用户体验，设计灵感的话可以更加准确的理解用户、方案的意思，尽可能高保真的制造出用户想要的东西。
哦，还有一个理论希望与大家分享，产品的设计过程是“需求调研—数据挖掘—产品定型”的过程，即一开始我们要面临大量的用户调查与访谈，然后根据这些调查与访谈的结果进行数据挖掘与讨论，确定做哪些事情，不做哪些事情，最终拍板确定产品发展路线及功能全景图。属于典型的“树叶—树枝—树干”的路线。而项目实施的工程更多的是“需求说明—任务分解—具体实施”的过程，即用户说出自己的全部需求，项目经理根据这些需求制定开发计划，每天确保按照计划执行，属于典型的“树干—树枝—树叶”的路线。
第三篇：产品经理技能要求与评价
PM能力要求概述
(一)概述
完成特定的产品工作，需要特定的能力组合和层级。职称就是这个能力组合与层级的反映。我们对典型的PM工作职责内容描述如下： 1.完成完整的产品任务。包括如下内容：
发现问题——>分析问题——>决策判断——>提出方案——>落实方案——>评估效果
不管是对内的产品设计/改良工作，还是对外的合作沟通，循环都是相似的。只是方案的设计和落实方式，会有差异。
2.负责完整的产品方向。包括如下内容：
产品/运营规划(目标制定，任务分解，优先级安排等)，为完成产品目标必要的人员规划和培训，工作方法梳理，协调资源和人力推动产品目标的达成。
(二)构成
(注：本文中所提到的“问题”有两种情况。一种是现有产品、策略中存在缺陷，导致用户需求满足不好;另一种是存在某种需求，而我们尚无相应的产品或者功能去满足。)
1.问题发现能力
问题发现的衡量，既体现在数量上，也体现在对各类具体case背后，用户体验影响一致性的抽象上。
个人提交的问题报告(含邮件、正式报告等)以及需求提案(含邮件、正式报告等)，会被列入问题发现能力的考察材料范畴。而被采纳的报告和提案，则是其中的关键。
2.问题分析能力
问题分析，是指对问题的本质、分布、影响和走势的探究。能力的衡量，体现在分析过程的严谨程度，以及结论的合理程度上。
个人提交的调研报告，分析报告，评估报告等，会被列入问题分析能力的考察材料范畴。
3.竞争分析能力
竞争分析是指对影响产品发展和成败的外界因素(包括直接竞争对手、上下游产业链、政策与环境等)进行分析，目的是剖析清楚这些外在因素对产品的影响模式、影响程度。
个人提交的竞品分析报告，行业发展趋势分析报告等，会被列入竞争分析能力的考察材料范畴。 4.决策判断能力
该能力指进行问题分析、竞争分析之后，结合本产品的价值和目标、以及企业的目标和规划，给出合适的行动方案思路，或者对他人的方案进行合适与否的判断的能力。
决策判断能力会体现在调研和分析报告中(做不做，上不上线，为什么等)，也体现在优先级判断中(何时做)。
5.方案设计能力
不同类的产品工作，设计的表现会有不同。偏应用的产品/功能设计、偏运营的运营方案设计、偏策略的理想模型设计等，都属于设计实现的范畴内。这里的方案不是指技术方案。
个人提交的MRD，活动策略方案，策略思路方案等，会被列入设计能力的考察材料范畴。已上线工作所体现的设计水准，会被作为方案设计能力的佐证。
6.产品和运营规划能力
规划是指阶段性的产品目标确定，以及为达成目标，将目标分解成若干可实施任务的能力。在某个阶段内，对某个方向进行关键问题的定位，并确定该阶段的工作方向，也是工作规划之列。
个人提交的阶段性工作规划和执行状况汇报等，会被列入产品规划能力的考察材料范畴。
7.工作推动能力
大多数的产品工作需要协作解决。所谓推动能力是指对一个问题跟进到底，调用一切可调用之资源，推动问题最终落实的能力。困难总是有的，需要的是那种为达到目的、不畏麻烦的推动力。
上级和协作团队的评价，会是主要的考察材料。
8.表达沟通能力
这是指在利益共同体范围内的表达和沟通能力。
各种总结、培训场合的主题发言，各类分析报告、设计文档，都是表达沟通能力的考察材料范畴。协作团队的反馈，也会是重要的参考依据。
9.指导能力
为低阶的PM提供工作指导，以及个人发展规划帮助的能力。
个人的指导思路和方法，阶段性的指导计划和总结，以及被指导人的困惑和成长状态，都是指导能力的考察依据。团队经理的意见，也会是重要的参考依据。
10.对外沟通谈判能力
指和非利益共同体沟通谈判的能力。 以上不包括“素质”。素质不在职称考察范围内。道德水准、文化认同等，都属于绩效考察范畴。
三、PM能力的衡量
1.能力主要通过两个方式来衡量：综合工作表现和工作成果。
综合工作表现是指一个员工在日常工作细节中所表现出的业绩水准。
工作成果是指主要由该员工的个人贡献而所得的阶段性或最终成果。这是最主要的能力衡量手段。在产品循环的不同阶段，会产生不同的成果，并能反映不同的能力。
对于每个职称的申请，都需要提交相应的工作成果(书面材料或者口头阐述)。例如，为了证实自己在问题分析方面的能力，就需要提交相应的需求/问题分析报告。
2.指导力度
完成任务所体现的能力，除了受到自身能力高低影响之外，还受到指导力度的影响。受到的指导力度越大，则能力要求越低。
指导力度分三级：
第一级：指导人告知做什么，并且告知怎么做，在实施过程中随时进行教导(Coach); 第二级：指导人告知做什么，但怎么做需要被指导者自己思考;
第三级：指导人只是指出一些目标方向，被指导人自己想明白要做什么和怎么做。
在一级指导下完成任务，就能力而言并不胜任。完成该任务，本质上是一种在深度指导下的“练习”。
3.关于难度
难度不好明确地量化。职称委员会主要从以下几个维度做出考虑： (1)该工作牵扯的同领域要素数量和关联度。 (2)该工作牵扯的跨领域要素数量和关联度。 (3)该工作的可借鉴程度。
除了这些考虑外，更多是通过一些“标杆”性的工作，来对其他工作进行难度对比。
四、产品序列职级描述
注：以下职级，更高级默认为继承上一级的要求。并且上一级默认需要有指导下一级(同一工作方向)工作的能力。
(一) 产品助理
P1
能力要求：
在二级指导下，能按既定规则，按时保质的完成例行性低难度工作。
P2(能按照几乎明确的步骤执行项目，并能产出自己的思考和反馈)
能力要求：
在二级指导下，能按既定规则，按时保质的完成有先例可循的低难度工作。 理解执行规则背后的基本逻辑，而不仅仅机械的执行规则。
对工作中的“不合规则但合理”和“合乎规则但不合理”的问题，能进行甄别，并主动给出反馈和建议。
(二)产品设计师
P3(能在适当指导下完成中低难度项目的循环)
能力要求：
在二级指导下，能令人放心的完成较低难度的产品循环：
1，对于问题点，能合理运用既有的分析方法，厘清问题现状和本源，并给出结论。分析过程要求条理清晰，数据和结论之间有严谨的逻辑关系，结论合理。
2，对于PM主导的工作，能给出良好的解决方案;对于研发主导的工作，能对解决思路给出合乎用户需求的梳理和判断。
3，能将任务的要点，清晰的传递给协同团队。能主动推动及协同他人(本部门以及对口部门)，将思路或者方案付诸实施，取得预期的效果。
在二级指导下，能负责至少一个较低难度的基础产品方向：
1， 系统的掌握该方向完整的产品循环的工作方法、思路和机制(若存在) 2， 清楚的了解该方向的目标，并厘清存在的主要问题
3， 能确定该方向的短期(半年度)to do list，并给出合适的优先级安排 4， 推动和落实诸项工作，使产品方向获得持续性的改善
注：所谓基础产品方向，是指无需再细分，而由一系列的任务和项目所构成的持续工作方向。
P4(在核心产品核心方向下，有能力负责难度稍大的项目)
能力要求：
理解产品的商业模式和产业生态。
在二级指导下，能令人放心的完成中等难度的产品循环：
1， 对于问题，能合理的运用或者借鉴既有的分析方法，厘清问题，并给出结论。分析过程要求条理清晰，数据和结论之间有严谨的逻辑关系，结论合理。
2， 对于PM主导的工作，需给出良好的解决思路或者方案;对于研发主导的工作，需对解决思路给出合乎用户需求的梳理和判断。 3， 能将任务的要点，清晰的传递给协同团队。能推动及协同他人(能跨部门及对外)，将思路或者方案付诸实施，取得预期的效果。
在二级指导下，能负责至少一个中等难度的产品方向(有多个基础方向构成)或能负责核心产品核心方向下的难度稍大的项目：
1， 系统的掌握该方向完整的产品循环的工作方法、思路和机制 2， 对该方向的目标，进行合理的子方向/任务分解
3， 协同产品经理，完成主次分明的中期(年度)产品规划 4， 推动和落实诸项工作，达成产品方向目标
5，能指导更低阶的成员一起完成任务
-----------------
在P3之基础上，如果以下条件二有其一，则可晋级P4：
A， 在三级指导下，对于所负责之既有方向，通过大胆借鉴或者创新，取得重大进展或者诸多细节性进展，使之臻于极致。 B， 在三级指导下，就一个团队内无先例的较低难度新方向，建立完整的产品机制，成效卓著。
第四篇：To C产品经理与To B产品经理的职能区别
一、概念：
To C：To Customer，产品面向消费者
To B：To Business，产品面向企业用户或特定用户群体 To C产品：发现用户需求，定义用户价值，进行产品设计，并有效的推动项目进程达成目标。 To B产品：根据公司战略或相关方工作需要，构建生态体系，或者推动流程系统化、规范化，提高工作效率。
二、To C产品经理与To B产品经理的职能
1. 2. 3. 4. 需求分析：收集需求，确定目标用户群，从需求池中提炼出核心需求;
产品设计与规划：产品定位、功能与原型设计，以及后续产品版本迭代与优化; 产品生命周期管理：规划产品不同周期工作事项; 项目管理：协调各方资源，推动产品项目进度。
三、To C产品经理与To B产品经理的职能区别
1.需求分析方面：
To C产品经理需求分析用户为个人用户消费者，需要敏锐的用户嗅觉，区分核心用户与普通用户，提炼用户的真实、核心、痛点需求，为产品市场化和用户利益寻求一个平衡点; To B产品经理希求分析用户为企业或特定用户群体，通常为业务方，需要有充足丰富的业务理论知识，了解业务规则与逻辑，针对业务方提出的需求进行梳理与归纳，考虑尽可能多的业务场景，设计出尽量周密的需求解决方案。
2.产品设计与生命周期管理方面： 1)产品设计侧重点不同
To C产品经理更加注重用户体验与审美，产品便于使用操作，给用户一个良好的用户体验，注重用户粘性;
To B产品经理更加注重业务规则与逻辑，根据需求与业务场景，关注信息化、结构化与流程化，是产品更加高效，提高工作效率。
2)生命周期管理
To C产品经理根据产品上线后的运营数据与用户反馈等，进行产品功能优化与版本迭代; To B产品经理给业务方进行相关产品组织测试与培训，根据客户的使用情况逐步优化产品。
3.项目管理能力：
To C产品经理通常为公司内部人员，协调开发，测试，运营等人员，推动产品项目进程; To B产品经理需要与业务方及开发、测试等人员进行沟通协调，项目通常会有一个deadline，相对于To C产品经理来说，To B产品经理有更好的项目推进能力。
4.逻辑思维：
To C产品经理面对的是个人用户群体，分析产品需求时需要的更多是对人性的认知与需求使用场景;
To B产品经理面对的通常是业务方的需求，需要根据业务逻辑与规则以及业务方的信息架构去对需求进行梳理与分析，考虑更多的场景，需要有更加结构化，严谨化的逻辑思维能力。
第五篇：产品经理核心管理技能提升与策略强化训练
2010年11月13--14日(深圳)
2010年11月18--19日(上海)
2010年12月23--24日(深圳)
2010年12月30--31日(上海)
=============== ◆主办单位：中 华 创 世 纪 企 业 培 训 网
◆参课对象:企业CEO/总经理、研发总监、产品线总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、研发项目经理等
◆标准费用：2600元/人(含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等) =============== 课程背景
施振荣先生的微笑曲线给了我们很好的启示，各行各业都深刻地认识到单纯的加工和制造已经不能支撑企业健康地生存下去了!必须要有突破!产品经理负责制!“兵熊熊一个，将熊熊一窝”!当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。
业界关于产品经理的定位属于“见仁见智”，真正意义的产品经理，我们把其定位成：从产品创意的产生，到组织团队开发出来，直至产品上市后的生命周期管理阶段终止(终止生产、终止销售 & 终止售后服务)。按此方式定义的话，很多企业通常有如下困惑：
1、产品经理如何定位?究竟定位在市场还是研发?
2、产品经理和项目经理如何分工，区别何在?
3、市场管理流程和市场需求管理流程该如何进行?
4、在产品开发过程中，产品经理该承担什么样的责任?
5、新产品上市，究竟是一个特定的点?还是“组合拳”?
6、产品经理如何管理整个团队?KPI指标有哪些?
7、如何培养这么重要的“领军人物”? =============== 培训收益
1、分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的产品管理的方案
2、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
3、通过实战演练方式掌握市场管理的方法及市场需求管理体系的搭建
4、了解产品规划的输出过程
5、了解产品经理在产品开发团队中承担的职责
6、掌握新产品上市的组合拳打法
7、掌握产品团队的管理方法
8、了解产品经理的定位、素质要求及对产品经理的培养途径
9、分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料(模板、表格、样例„„)，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践 =============== 课程大纲
一、 产品经理管理业界最佳模式及案例分析
1. 打造全方位的产品经理
2.
3.
4.
5.
6.
7.二、
1.
2.
3. 对产品经理的建议 产品管理的业界最佳模式 案例研讨：《成长的烦恼》 业界产品经理存在的不足 产品经理和项目经理的区别何在?如何定位? 产品经理在矩阵式组织结构中的运作模式及跨部门产品团队简介 核心管理技能之：做正确的事情-新产品的市场管理 市场管理方面通常存在的典型问题分析 市场管理流程和产品开发流程之间的关系 市场管理流程：
a) 如何正确地理解市场
*PEST
*竞争五力模型
*SWOT
*„„
b) 市场细分
*市场细分的原因分析
*演示：《市场地图》
*市场细分“七步成诗”
*FAB E分析
*演示：《细分市场简介》
c) 产品的组合分析
*SPAN
*FAN
*产品组合分析的业务定位
*安索夫矩阵
*产品路标规划的方法和流程
*演示：《路标规划的生成过程》
*演示：《路标规划的评审要素表》
d) 业务计划书
*演示：《业务计划书模板》(含Word及PPT格式)
4. 市场需求管理流程：
a) 市场需求管理流程的简介
b) KANO模型
c) 收集需求的方法
*演示：《需求说明书》
*需求收集制度
d) 用户访谈：抽象之梯法
*客户陈述-需求描述
*需求整理：亲和图法
*客户需求的评估方法：$APPEALS、层次分析法
*演示及演练：某案例公司的$APPEALS要素
三、 核心管理技能之：按照正确的方法做事-新产品的开发管理
1. 市场管理和产品开发管理的衔接方式
*演示：《项目任务书》
2. 业界最佳产品管理团队的层次
3. 咨询项目演示：结构化的产品开发流程及产品经理在每个阶段的工作重点
4. 监控项目的方法：四级计划体系、项目报告机制、敏感性分析等
四、 核心管理技能之：新产品的上市管理组合拳
1. 上市的概念及包括的支撑业务
2. 演示：结合产品开发流程图分享上市的组合拳管理：制定发布策略(计划)、进行发布准备、
正式发布(拟制发布信/发布公告)、编写发布总结
3. 新产品上市的“1·5·1”策略
4. 演练：产品销售的一纸禅
5. 产品上市效果评估
五、 核心管理技能之：产品经理如何管理整个产品团队
1. 产品经理常用管理方法
a) 时间管理
b) 二八原则
c) 木桶原理
d) 鱼骨图
e) AHP
f) 5W2H
g) SMART
2. 如何辅导不同类型的团队成员
3. 演示：某公司研发高层的KPI指标
4. 产品经理的KPI指标
a) 演示：《产品经理的KPI指标说明书》
b) 演示：《研发团队的KPI指标》
六、 产品经理的职责与素质模型
1. 产品经理的主要工作职责
2. 演示：《产品经理职位说明书》
3. 产品经理的素质模型
4. 产品经理的能力模型
5. 产品经理的任职资格标准
a) 演示：《产品经理岗位能力评级表》
b) 演示：《产品经理岗位标干设定》
6. 演示：某公司《产品经理工作手册》
七、 产品经理的培养
1. 常用的产品经理培养方法：岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2. 正式的产品经理培养方法――资源池
3. 什么叫资源池
a) 建立资源池的目的
b) 资源池建立的原则
c) 资源池的运作流程
*产品经理的筛选
*产品经理的面试
*产品经理候选人的培养
*演示：《产品经理培训课程清单》
*候选人的释放
4. 资源池的运作机构及职责
5. 资源池工作推进的三个步骤及计划模板
a) 启动阶段
b) 发明阶段
c) 推行阶段 =============== 讲师顾问介绍
张永杰研发管理资深顾问
◆教育背景及曾任职务：
==>教育背景：西安交通大学 工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于HW & 迈瑞。 ==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等
◆工作经验：
实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
在国内某知名通信企业(HW)工作期间(1999.06-2004.01)，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。
在某生物医疗设备公司(迈瑞)工作期间(2004.02-2006.04)，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。
后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地(含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块)，在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
◆研发管理咨询：主要参与及负责的项目如下：
==>中国电子科技集团公司第七研究所(广州，军品)研发管理体系咨询：参与了该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、试验局流程设计、产品工程更改流程设计、
新器件选型流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计，已结项。
==>广州威创股份(VTRON，经过研发管理的梳理后目前已经在国内中小板上市)的研发管理咨询：参与该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、产品工程更改流程设计、研发项目管理体系设计等，已结项。
==>深圳国人通信有限公司(网络优化、RF模块、3G模块/系统)研发管理体系咨询项目(研发流程体系、研发项目管理体系、研发质量管理体系)，任项目组成员，已结项。
==>深圳艾伯资讯研发管理咨询(RFID)：主导了该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、产品工程更改流程设计、研发项目管理体系设计等，任项目经理，已结项。
==>TCL集团家庭网络事业部(DVD产品)研发管理咨询：主导了该咨询项目的现状调研，参与市场需求管理及产品规划模块，主导产品开发流程设计。该项目已于2009年5月份结项。
==>厦门敏讯信息技术股份有限公司(通信设备)研发管理咨询：作为项目经理主导该项目的市场管理、产品规划、开发流程及研发项目管理模块，该项目已于2009年3月份结项
==>上海宝钢股份有限公司研发财经管理咨询项目：作为项目经理主导研发投资决策管理体系、研发预算及核算管理体系、产品设计成本管理体系、产品生命周期成本管理体系和研发投资管理考核体系等模块的搭建及推行，该项目已于2009年4月份结项
==>北京天碁科技有限公司(为3G手机提供芯片)研发管理咨询项目：作为项目经理主导研发流程、市场管理、研发绩效管理、商业决策等模块，该项目已于2009年7月份结项。
==>上海艾帕电力电子股份有限公司研发管理体系咨询项目：作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及研发绩效管理等模块，该项目已于2009年7月份结项。
==>深圳创维RGB电子有限公司产品链管理体系咨询项目：作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及产品规划等模块，目前正在进行中。
=============== ●培-训-报-名-中-心:
深 圳 报 名 电 话：0755--8126297881267278
上 海 报 名 电 话：021--25976831
联 系 人：万先生 陈先生 王小姐
===============
产品经理核心管理技能提升与策略强化训练
---- 报 名 回 执 表----
上海与广州总部传真:020--39957321 深圳传真:0755-- 81262978
參會企業名稱：______________________________________參加人數：____________人
聯 系 人：__________________ 聯繫電話：_______________聯繫傳真：__________________
移動電話：___________________ 電子郵箱：________________費用總計：____________元
參會人一：________________ 所任職務：_______________ 移動電話：___________________
參會人二：_________________ 所任職務：_______________ 移動電話：___________________
參會人三：_________________ 所任職務：_______________ 移動電話：___________________
參會人四：_________________ 所任職務：_______________ 移動電話：___________________
參會人五：_________________ 所任職務：_______________ 移動電話：___________________
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2.本课程可根据企业需要组织内训。