德鲁克的主要管理思想

2023-01-07

第一篇:德鲁克的主要管理思想

德鲁克管理思想的精髓

德鲁克管理理论

※ 管理的定义:管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务,而激励与组织人力资源是领导力的范畴,二者的结合就是管理。

※ 管理的三大任务:

1、实现组织的特定目的和使命。

2、使工作富有成效,员工具有成就感。

3、处理对社会的影响与承担社会责任。 ※ 管理者的五项工作:

1、设定目标;

2、组织;

3、激励与沟通;

4、评估绩效;

5、培养人才。

※ 企业的八大目标:

1、营销;

2、创新;

3、人力资源;

4、财力资源;

5、物力资源;

6、生产力;

7、社会责任;

8、利润需求。 ※ 管理的本质:既非财富,又非地位,而是责任。

※ 责任心的内涵:

1、能否做事高效;

2、做正确的事;

3、不作恶。 ※ 责任心的考核重温:承担责任,甘冒风险主动执行(卓越);遇到困难时主动执行(优秀);主动执行并取得好结果(良);分内事主动执行(合格);被动不执行(差)。

※ 管理的重要性:消除贫困;提供高等教育;提供工作,不再受阶级、出身的限制,人人都有机会,管理是无国界的。 ※ 管理的终极之善是改变他人的生活。 张总体会:

德鲁克管理理论告诉我们:无论是一个人还是组织/企业要有成就,首先就是培养、树立使命感和价值观,它具体体现就是我们有没有责任心。

每一个有责任心的人,无论他(她)的出身、学历如何。只要付出努力,他(她)都会得到机会、认同与回报。真正的管理者,他(她)首先肯定是一个有责任心的人,反之,每个有责任心的人,都有可能成为一个管理者。

BB、相关文摘

※ 遇到高标准的老板(上司)是人生幸事——人生沧桑是正道,高标准、高要求。

※ 知识是管理的基础——灵魂的质量决定管理的质量,管理的质量决定生活的质量。

※ 寻找创新的七个来源:

内部机会:

1、意外之举;

2、不协调;

3、成效的需要;

4、产业和市场结构的改变。

外部机会:

1、人口结构的改变;

2、认知的改变;

3、新知识。 ※ 创新是有目的、有组织、有计划的艰苦工作。

※ 如何身体力行(苏格拉底):

1、Know yourself——认识你自己;

2、Control yourself——控制你自己。

※ 铁路的发明使人类控制了距离,INTERNET的发明消除了距离,电子商务的发明颠覆了传统买卖行为方式。 ※ 知识是将信息转化为创造财富的能力。 ※ 组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。 ※ 使命决定结果。

第二篇:德鲁克管理思想

德鲁克“112358”的定义是企业的一个目的;企业的两个职能;关于管理

的三大任务;管理者的五项工作和企业需要设定目标的八大领域。

管理的定义------管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这

个使命。界定使命是企业家的任务,而激励与组织人力资源是领导力的范畴,二

者的结合就是管理。

企业的目的-----创造顾客

企业的两个职能-------营销和创新

管理的三项任务-------实现组织目标和使命,考虑成果和绩效;内部工作有

成效,员工满意度高具有责任感;考虑社会影响承担社会责任。

五项工作-----------设定目标、组织工作、激励和沟通、绩效评估、培养人才。

设定目标的八大领域---------市场定位、创新、生产力、实物和财力资源、获

利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。

公司组织有大有小,职位有高有低,但管理者的核心应该是一致的,最终检

验管理的是企业的绩效,管理者的工作就是为整体绩效负责。现在企业需要的管

理原则是能让个人充分发挥特长,凝聚共同的愿景和一致的努力方向,建立团队

合作,调和个人目标和共同福祉。目标管理和自我控制是唯一能做到这点的管理

原则,并将公司的客观需求转变为个人的目标,因此能确保经营绩效。

德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个

人的工作。因此管理者应该通过目标对下级进行管理,当组织确定了总的经营目

标后,必须对其有效分解,转变成各部门以及各个人的分目标,管理者根据分目

标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标是公司组织对个体的一种心理

引力。目标作为一种诱引,具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发

对高目标的追求,也才能启发动其奋发向上的内在动力。记得一位哲人说过“目

标和起点之间隔着坎坷和荆棘;理想与现实的矛盾只能用奋斗去同统一;困难,

会使弱者望而却步,却使强者更加斗志昂然;远大目标不会象黄莺一样歌唱着向

我们飞来,却要我们象雄鹰一样勇猛地向它飞去。

读后感有很多,暂时就写这些吧,其实在日常工作中遇到的很多问题应该都

可以从这本书上找到答案。

2011-8-2

第三篇:读《德鲁克管理思想精要》有感

德鲁克一生以“旁观者”自居,以“除非能改变人们的生活”作为从事学术研究的重要法则,运用其睿智的才思及远见卓识,带着一双“热眼”去观察和感知世事运行的规则和规律。作为“一个走在信息时代前面的人”,“他集丰富的知识、广泛的实践经验、深邃的洞察力、精辟的分析和拨云见雾般的常识于一身”,在政治、法律、社会、管理、历史等多个学科领域都留下了精辟的见解和耐人寻味的启示,成为“当代最经久不衰的管理思想家”。德鲁克凭其扎根于实践基础之上的30余部著作所带来的深远影响,奠定了他在现代管理学上的开创者地位,被世人尊称为“现代管理学之父”、“大师中的大师”。

本书摘录于德鲁克业已出版的十本经典著作,集德鲁克毕生著作的精华于一身,浓缩了德鲁克几十年来关于管理、个人和社会的思考。

德鲁克从回答管理的内涵入手,在对管理的维度、企业的宗旨和使命进行分析的基础上,论述了非盈利组织给企业可能带来的影响及存在的社会问题、管理的新范式、管理人员需要获得的信息、目标管理与自我控制、选拔人才的原则等问题。同时,针对未来社会的发展趋势,提出了“企业家企业”和“新企业”等概念,指出了关注市场、建立高层管理团队和企业家战略的必要性。 在论述企业的宗旨时,德鲁克认为,营利性不是企业的和商业活动的最终目的,它只是其中的一个限制性因素。利润并不是企业的行为和决策的解释、原因或其合理性的依据,而是对其有效性的一种考察。我们必须从企业的宗旨入手来理解“企业是什么”。企业的宗旨必须是存在于企业自身之外的。因为企业是社会的一种器官,所以企业的宗旨必须存在于社会之中。

企业的宗旨只有一种适当的定义:那就是创造顾客。“企业是什么”是由顾客决定的。顾客所购买的,并认为有价值的东西,绝不是一件实实在在的产品,而始终是“效用”。顾客是企业的基础,是使其持续存在、发展的动力源泉。 这样的观点让人耳目一新。传统的经济学和管理学教材往往这样定义企业,以盈利为目的的,向社会提供产品或服务的组织。这样的定义很容易让人将企业存在的宗旨着重于盈利上,从而忽视了企业作为这个社会的组织,它需要为社会创造价值,提供服务。社会需要能够为其创造价值的企业,同时社会会给予这样的企业必要的回报,而这才是企业利润的根源。汽车制造企业不只是一个生产汽车的组织。他们所做的不是将生产汽车的成本加上企业期望的利润率作为价格向社会销售。他们应该是为了向社会中的组织和个人提供方便、舒适、快捷的交通解决方案而存在的。当他们为顾客创造了效用以后,顾客愿意为这样的效用付出多少,这才是企业的利润源泉。

因此,虽然我们一个劲的强调“顾客即是上帝”,但是在实际的经营管理企

业的过程中,我们不自觉的会提高自己的地位,将目光放在自己为这个产品投入了多少成本上,而忽视了客户得到了效用。即使是经典的经济学教材也会犯这样的错误。每一本经济学教材都指出顾客购买的不是一件产品,而是购买该产品后能为他们带来的价值或者效用。但是,每一本经济学书籍同时又马上将这一切抛诸脑后,花费大量的篇幅研究成本、价格,他们把价格定义为顾客为取得某一种东西或服务的所有权而要支付的金额,而产品为顾客所带来的东西却不再被提及了。现实中有很多案例正是企业仅仅在很小的一个方面满足了顾客的需要就取得了成功。

以“余额宝”为例。阿里巴巴仅仅是让顾客将在淘宝网中放置的余款转换一个地方,就可以让顾客得到远高于活期利率利息。这极大地满足了顾客关于小额闲散资金的理财需求,让其在短短的几个月就能够募集超过4000亿的资金,发展到后来,很多顾客甚至将银行卡中的大额闲散资金也放置在“余额宝”,使得其不仅仅是余额的宝了。很显然,在这项满足顾客需求的业务中,阿里巴巴收益颇丰。但是,我们知道,货币基金的运作模式其实早就存在了,然而是“余额宝”真正地让顾客们开始了解货币基金,是阿里巴巴为顾客提供一个非常方便可靠的购买货币基金的方式。

就像德鲁克关于管理的几条基本原则的论述,无论是产品的数量还是净收益或净损失本身,都不足以衡量管理与企业的工作业绩。对于所有的企业来讲,结果只存在于企业的外部,而在企业的内部,只有成本。

从这也联想到管理的三个维度中,提到“管理组织机构产生的社会影响和应承担的社会责任”。管理的维度中包括了社会责任的内容,正是因为管理是帮助组织实现其效用的工具,而组织作为社会的一种器官,其效用中本身就包含着一定的社会责任。商业企业之所以会存在,就是为了要向顾客提供满意的商品和服务,而不是为了给员工和管理者提供工作机会,甚至也不是为了给股东赚取利益和发放股息。为了履行义务、实现工作目标以及向顾客提供商品和服务,商业企业必然会对人、社区和社会产生影响。作为邻居与提供工作和税收收入的来源,同时也是废物和污染物的来源,企业必然会对社会产生影响。值得欣慰的是在中国的大型企业中,企业的管理者已经越来越重视企业的社会责任。一些管理规范的上市公司已经开始通过每年公布社会责任报告的形式来展现企业的社会责任的履行情况。在上市公司“中国远洋”的官方网站上,我们可以很轻松的查阅企业在近十年的社会责任报告,了解企业社会责任的履行情况。

然而对于中国很多公司乃至整个社会关于企业社会责任的认识,很可能和德鲁克先生关于企业应该承担的社会责任的理论不相符,他们往往忽视的社会责任的限度。组织的首要社会责任就是执行其职能,如果它不能认真负责地执行其职能,它就无法提及做到任何其他的事情。一家破产的企业不会是一个令

人向往的雇主,也不太可能成为社区的好邻居,它也不能为未来的工人创造出更多的就业岗位和机会所需要的资本。不管在任何时候,只要商业企业忽略了经济绩效这一限制条件,并承担了它没有经济支持的社会责任,那么它很快就会陷入困境。同时责任和职权是相对的,判断是否承担了过度的社会责任的依据就是是否拥有相应的职权,能够承担得起这样的社会责任。在任何时候,当要求企业承担这项或那项责任时,人们应该问一下:“企业享有这种职权吗?它应该有这项职权吗?”如果企业没有而且不应该有这项职权,那么由企业来承担责任就大可怀疑了。

在很多自然灾害后,人们往往热衷于关注很多知名企业的捐款数额,我也是这样的,认为这是一个企业社会责任的体现,只要捐款数额稍微有一点不符合他们的预期,他们就会口诛笔伐。很多人会关注,麦当劳捐了多少,中石油又捐了多少。然后得出结论,中石油捐的多,麦当劳几乎一毛不拔,还是咱们的国企好。但事实上中石油和麦当劳有这个社会责任吗,他们承担了这项社会责任对应应该拥有哪些职权呢?他们没有赈灾的责任,很显然,因为他们没有吸收救灾款,组织救灾的职权。这个责任是政府的责任。然而在社会舆论的引导下变成了对企业的道德绑架,很多知名企业只有认捐。例如万科,当时只是由王石发起在公司范围内职工的捐款,以公司名义的捐款很少,于是万科承受了很大的社会压力,甚至对其品牌形象都造成了严重影响,万科只能追加捐款。事实上,像万科和麦当劳这样的企业,只要守法经营,依法纳税,向顾客提供优质的服务,并努力减少由于生产活动造成的负面社会影响即可。像中石油这样的国企,比起捐款,提供清洁的能源,减少作业污染似乎更符合他们应该承担的社会责任。但是在这方面“两桶油”做得都很差。油品质量低下,含硫量高,造成汽车尾气都能成为雾霾的主要原因,这时,社会舆论在引导提倡车主少开车的同时,应该监督这样的能源供应商提高油品质量,这就是他们的社会责任。相反,车主作为消费者一方,其实是没有责任的,他已经为这样的汽车和油品付出了相应的价格。

感谢这本书,能够让我以不同的视角和思维来看待现实生活中的事情,让我在看待事情时更理性,更全面。

第四篇:德鲁克管理思想学习心得[本站推荐]

德鲁克管理思想学习心得

——认清企业发展新时期下的工作需要

按照徐董事长在《谈新时期的健康可持续发展》中要求,要学习借鉴优秀企业经营思路,更要找到适合企业自身特点经营管理模式,在经营思想、理念和模式上,要积极向优秀企业学习。太阳雨净水市场部组织了对德鲁克管理思想的学习分享会,会上每个人都简单谈了自己在阅读《21世纪的管理挑战》和《巨变时代的管理》两本书后的感受,并结合现阶段企业发展的情况,结合自身具体工作开展,提出自己的想法和见解。

总体来说,经过分享会的讨论剖析,大家都能很清晰的认识到徐董事长做出学习要求的原因,对徐董事长及公司高层对企业发展及管理的焦虑及危机感也慢慢的感同身受。基于企业快速转型的新形态下,所有人都要考虑,怎么样调整工作的思想和心态,做好自身的工作定位,继而有效的开展工作,并在部门工作中不断学习创新,是总结大家学习心得后得出的一致想法。

创造未来,忘记昨天

从企业发展方向来讲,我们公司明确了“核心再造,再造核心”的经营战略,并且倡议企业员工要放下原来辉煌的包袱,以创业的心态再出发。要想变革,首先是需要对变革的必要性有清醒的认识,需要一种敢于变革的魄力,找准方向,一往无前。

而对于原有的已经付出很多努力的事情,如果证明是不明智的,就需要考虑到机会成本,尽早做出决断。在我们非理性的决策中,有很多是因为,我们无法放下昨天导致的。

找准定位,组织创新

找准自己在企业、工作中的定位。企业转型中,更应该找准自己在企业发展中的位置,明白自己能为企业发展提供什么帮助,在企业给予自己的岗位上,能做出那些对企业发展有收益的工作。作为领导者,要认清工作的方向重点,把握管理的公平,而没必要事无巨细、事必躬亲。而执行者,作为自己的管理者,则需要了解工作的目的,找到工作的方法,完成具体的工作要求。

《巨变时代的管理》中有《组织的新社会》一章,重点对组织的行为进行了探讨。中间提出了组织的法则:善创新、重效益。对组织的奥义进行了具体阐述:组织的活力在于创新成为习惯,组织的未来在于跟上时代发展,组织的责任在于效益持续增长。

企业能够创新就能不断改进组织在做的每件事,就能充分利用组织掌握的新知识。普通的管理者,随时针对每个流程、每种产品、每套程序、每项政策提出改进措施,这就是创新,并且是最基础的创新。伟大的领导者,要跳出日常的、表面的变化影响,而从长期性的、结构性的视野,来思考根本性变革。只要上下结合、默契配合,必能让创新成为习惯。 在现代社会,知识更新的速度已经超出人们的想象能力,每个人在四五年内必须要更新自己的知识,企业必须要把握发展的大形势,才能不被时代所抛弃,才能跟上时代的步伐。沉溺于过去成功的人是可悲的,最终将会落后于时代的步伐;沉溺于过去成功的企业是可恨的,众多的优秀员工都一起随着企业沉沦。如果一个企业缺乏自我更新的能力,变革的巨大能量就会积累起来,有朝一日可能爆发为剧烈的动荡,让大船快速沉没。

第五篇:《彼得·德鲁克管理思想精要》--读后感

《德鲁克管理思想精要》读书心得

这学期拜读了管理学大师彼得•德鲁克的《德鲁克管理思想精要》,收获颇多,同时也感触良多。这本书是根据德鲁克六十年的管理工作经历,从精心挑选的10部作品中取其精华编写成的。它是对德鲁克管理思想的全面总结,也提供了一种关于管理学连贯易懂的入门介绍。全世界的管理者都应该感谢彼得.德鲁克这个人,因为他贡献了毕生的精力,来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色。关于管理是什么的问题,我的结论是:管理是管理者为了使人与人之间能够协调配合,扬长避短,实现最大的集体效益而实施的活动。对于这本书的读书心得具体有如下几点:

一、管理是面对人的社会活动。

现代企业或组织是一种人际组织,也是一种社会组织。管理学作为一门科学,作为一种实践,涉及人与社会的价值观。组织不是为自己的存在而存在,它是有自己的最终目标的。对于一般企业而言,最终目标是经济效益;对于公立医院而言,最终目标是治病救人;对于高校而言,最终目标是教书育人 。为了达到这些目标,管理,这一独特的现代发明,把人们组织起来协同工作,并建立起社会组织。但是,只有当管理成功地使组织内的人力资源发挥生产效用时,它才可能实现外部目标,并获得相应的成果。我们经常性的会陷入一个迷惑之中,认为管理知识的可知论将会把人看作一种理性的动物,是可以

通过一系列的训练来成为伟大的管理者,但如果人性是非理性的话,将会把管理试为一种神秘的,完成靠个人之创造所获得的灵感的产物,这样的不同的假设将会对企业界在理解德鲁克的管理思想的时候造成很大的困惑。很多人都相信没有任何一种存在于企业管理中唯一不变的法则,一切都必须在不断变化的过程中调整自己以适应现实环境的需求。一切都应该从对人的关注和管理出发。

严格来说,管理学称不上是一门科学,要说管理是科学,也至多是像医学那样的科学:这两者都是实践,一种从众多科学门类中汲取养料的实践。就像医学是从生物学、化学、物理学和其他许多自然科学中吸取营养一样,管理学则从经济学、心理学、数学、政治理论、历史和哲学中获取养料。和医学一样,管理学也是一门独立的学科,有其自身的假设、目标、工具、绩效目标和评价标准。

二、管理的任务是充分发挥组织的资源效率。

简单得说,好的管理就是投资放大器,就是企业的财富源泉,通俗一点说,好的企业管理应该有好的利润。当然好管理不等于高利润,管理者还应该平衡组织的短期和长期利益,还应该关注组织的社会责任,毕竟经济效益不是企业存在的唯一价值体现。德鲁克说过:管理者,就必须卓有成效。成功的管理者知道他们必须每天高效地处理很多事务,为此,他们必须专注。专注的第一法则就是要抛弃“行将就木”的过去,要立刻把组织内部最有价值的资源,尤其是弥足珍贵的人力资源从无效的领域中释放出来,并投入到充满机遇的未来中去。如果管理者不能摆脱过去的羁绊,抛弃过去,也就不可能创造未来。

如果不能学会在系统中有条理地,有目的的抛弃,一个组织就会疲于应付各种突发事件。该组织内最宝贵的资源也会浪费在本不应该,或不再应该投入的事情上。德鲁克说过:“专心”是一种勇气,敢于决定真正该做和真正先做的工作。围棋泰斗吴清源经常说的话是“勿搏二兔”,同时追逐两只兔子,最大的可能是两手空空。认准一只兔子追下去,还可能有所收获。人的精力、组织的资源,总是有限的。专注于一件事情,才能想得更深、做得更到位。专注不等于坚持,有时更是意味着放弃。道理再简单不过,但是在具体的选择面前,是坚持,还是放弃,永远都是一个难题。

德鲁克认为管理者有两大具体任务,其中之一就是“平衡组织当前的和长期的利益”。管理者都会关注未来,但是投资未来会有成本和风险。如果为了未来的利益,要损害或者放弃当前的既得利益,这时候选择就变得艰难。

成功的个人,专注意味着收心。成功的组织,专注更意味着放弃。放弃需要有对未来的远见卓识,以及挑战自身的勇气。为了明天,每个管理者都应该严肃认真地考虑,我该放弃些什么。

三、知识型员工必须对自身的发展和定位负责。

在当今社会和组织中,人们日渐依赖知识进行工作,而不是依赖技术。知识有一个不同于技术的本质特征:技术的变化相当缓慢;而知识则不同,它可以自我更新。新知识可以取代旧知识,使旧知识变得陈腐,而且这种更新的速度极快。假如一个知识型员工3到4年没有回学校继续深造的话,他就会被时代淘汰。

这一方面表明:我们过去学习得来的知识、技术和经验储备,对于现在的生活和工作已经不敷所需。另一方面表明:在漫长的人生周期内,人也会改变。我们会有不同的需求、能力和远景目标。因此,人们也需要“自我改造”。目前看来,我们的工作周期会有变长的趋势,这就要求我们必须自我改造。我们必须不断改进,而不仅仅只是寻找一种新动力。知识总在更新,更新的速度越来越快。“苟日新、日日新、又日新”,要是身处高科技行业之中,这种“新人笑旧人哭”的感觉会更加强烈。解决方法也很容易想到,就是不断升级知识,通过持续学习跟上知识更新的脚步。在信息时代,获取知识不难,难的是选择要获取什么知识。

员工根据自身的发展和定位,来选择获取什么知识,以及获取知识的方法。企业根据企业的目标,有权利、也有义务去指导员工更有效地“自我改造”。作为管理的一项重要内容,管理者应该督促员工严格定位准确。只要方法得当,我们每个人就像南巡的大雁,总能达到自己的目标,而如果率性而为,就是一群无头苍蝇,累得精疲力竭,还是找不到方向。德鲁克的思想精髓不仅仅教会了企业的管理者如何管理和教育员工,同时也教会了员工如何自我改造,自我发展。

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