第一篇：跨国零售企业分析
跨国零售企业分析[范文模版]
跨国零售企业分析
摘要：对于中国企业来说，如果能成为跨国零售商的供应商，就意味着自己的产品能够通过它们的供货渠道，走出国门，得到在世界各国的舞台上展示的机会。
关键字：沃尔玛家乐福客户关系供应商
一、家乐福与沃尔玛的采购
国内企业如何成为跨国零售企业的供应商呢?家乐福(中国)公司有关人士表示，它们主要是采取一种“政府搭台，企业唱戏”的方式，即通过政府推荐可选择的企业，在家乐福举办的大型订货会上达成交易意向。
家乐福选择供应商又有哪些标准呢?家乐福的有关人士表示，家乐福选择供应商不只看规模，更注重产品质量。如果企业规模小，但是产品具有不可替代性，那么家乐福也会把他们考虑在内。要成为家乐福全球采购供应商，必须具备以下条件：有出口权的直接生产厂商或出口公司;有价格竞争优势;有良好的质量;有大批生产的能力;有迅速的市场反应你，能力;有不断学习的精神;能够准时交货。企业通过家乐福公司的审核，即能加入家乐福的全球采购系统，把产品出口到全球的30多个国家。
在以上条件中，家乐福尤其看中产品的质量。同时，随着人们对环保的要求越来越高，家乐福在产品品质方面也对供应商有着更详细的要求。一旦通过家乐福的审核，家乐福将对企业在改进产品外包装和设计等方面给予指导和帮助。 沃尔玛新成立的全球采购办事处列举了成为沃尔玛供应商的条件。例如，提供有竞争力的价格和高质量的产品、供货及时、理解沃尔玛的诚实政策、评估自己的生产和配额能力是否能接受沃尔玛的订单(因为通常沃尔玛订单的数量都比较大)等。此外，沃尔玛需要供货商提供其公司的概括，其中包含完整的公司背景和组织材料，以及供应商工厂的资料，包括每年的库存周转率、生产能力、拥有的配额、主要的客户有哪些等。
零售业的采购环节都有一个不可避免的问题，即有些供应商会想方设法通过一些“灰色手段”贿赂采购员。对此，家乐福(中国)公司的人士表示，即使产
品通过灰色手段进入了家乐福全球采购系统，如果没有价格上的优势，也会被自然淘汰。家乐福会尽量与供应商建立健康的联系。而沃尔玛打算引进到中国来的技术中包括一套“零售商联系”系统，这个系统使沃尔玛能够和主要的供应商实现业务信息的共享。
二、中国超市的客户关系
中国的超市零售商在传统上就是通过向供应商收取进店费、陈列费、促销费和销售返利来挣钱的。换句话说，从传统上而言，中国的零售商没有，而且也无法通过提供增值服务和在商品上加价来赚钱。但是，最近家乐福与康师傅，以及中国国内知名企业如中粮集团和九三粮油等供货商之间在近期爆发的高调冲突也从另一个侧面反映出零售商-供应商关系之间微妙的变化。毋庸置疑，中国零售业市场激战正酣。中国连锁经营协会的报告显示，中国本土的百联集团在快速消费品零售行业中位居榜首。在中国市场的外资零售企业中，总部位于台湾，大股东为法国零售商欧尚集团的大润发独占鳌头，家乐福排名第二，而沃尔玛则紧随其后。
自打年前家乐福被爆出价格欺诈后舆论就没消停过，一会儿标错价，一会儿收进场费，一会儿和供应商大战，一会儿消费者投诉„„到底是怎么了?“家乐福事件”能让人们想到的，就是不应满足于个别个案的曝光、处理，而应尽快健全相关监管体系，并充分重视、尊重民间消费者组织和消费者个体的意见、力量，共同编织一张覆盖面广、反应迅速的监管网络，从制度上、全局上堵塞类似“家乐福事件”重演的漏洞。
三、跨国巨头采购分析
1、家乐福以“政府搭台，企业唱戏”的方式进行招标。
与其它零售企业把门店简单看成一个销售中心相比，门店是作为家乐福的利润中心。她赋予了门店很大的权力。家乐福的采购与运营等主要经营权限很大程度上由各个门店和区域自行掌握，充分地调动各地门店的积极性。使区域性本土管理能力得以加强，从而成为提升销售业绩的重要途径。
相应地，家乐福门店经理们的权力也很大。主要体现在两个方面：一是商品管理权力，包括商品选择、定价、促销谈判、订货、商品陈列等，二是人事行政权，包括人员配置、资产统筹等。
商品管理权力可以使门店经理快速响应当地市场和顾客需求，适应本土的零售市场
2、沃尔玛资源控制中心
2.1直接从工厂进货
20 世纪80 年代，沃尔玛曾采取了一项政策，要求从交易中排除厂商的销售代理，直接从工厂进货: 如果厂商不同意，沃尔玛就中止与其做生意。由于沃尔玛采购量巨大，经过一番讨价还价之后，厂商纷纷派出代表赴沃尔玛总部商谈具体事宜。这一举措把商品进货价压低了2% ～6 %，正好相当于厂商的销售代理的佣金比例
2.2采购总部采购制，统一进货
集中采购是沃尔玛设立专门的采购机构和专职的采购人员, 统一负责沃尔玛的商品采购工作。沃尔玛所属的各门店只负责商品的销售和内部仓库的管理工作, 对于商品采购, 各门店只有建议权, 没有决定权, 只可以根据自己的实际情况向公司总部提出采购建议。
2.3买断商品，定时结账
由于零售商品风险较大, 很多商家为了转移商品卖不出去的风险, 采取代销方式, 即卖不出去的商品可以向厂家退货。但沃尔玛却采取买断进货的政策, 并固定时间结账, 决不拖延。这样做虽然要冒一些商品积压的风险, 却可以降低进货价, 也赢得了供应商的信赖。
沃尔玛的绝大部分商品均以买断方式采购, 有时也会因供应商产品的质量问题、残损原因, 因相关业务人员判断错误或由于供应商业务人员的误导, 造成沃尔玛买进的商品库存过高, 形成滞销, 在这种情况下, 沃尔玛同样会要求供应商退货。
另外, 沃尔玛对供应商按时结清货款, 决不拖延，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务关系的积极性, 这也保证了沃尔玛采购时能获得最优惠的价格
2.4通过电脑，与供应商信息共享
供应商和沃尔玛之间的货款结算采用了 EFT系统。通过这个系统, 财务决算不再用传统的支票来进行, 而是通过计算机终端等电子设备来进行, 无纸化操作, 不但提高了结算效率,降低了结算成本, 而且加速了资金周转, 提高了资金使用效率。
2.5免除供应商各种负担
沃尔玛严禁采购人员在商品采购中向对方索要回扣, 采购人员不准接受供应商任何形式的免费餐或礼物, 沃尔玛也不要求供应商提供广告支持, 不要求供应商交进场费和保证金, 整个采购过程是透明的、公正的, 免除了供应商的种种额外负担,这也是它能从供应商处获得最低进价的原因之一。
沃尔玛与供应商一旦达成交易, 总部便通知厂商把货品送到沃尔玛的配送中心, 再由沃尔玛的配送中心和运输车队分送到各商店。这样厂商可以省去一部分运费, 自然也比较愿意接受沃尔玛提出的最低价格。
沃尔玛在商店内为关键的供应商安排适当的展示区, 让供应商根据商品的特点, 布置自己的展示区, 营造一种更专业化的、更能吸引顾客的购物环境, 从而卖出更多的商品, 这一优惠政策也使得供应商较愿意接受沃尔玛的最低进货价
2.6全面压价方式
沃尔玛虽然从各个方面给予供应商帮助和优惠, 但从未放弃对价格的强硬要求。山姆·沃尔顿一直强调, 沃尔玛的宗旨之一, 就是要为每一名进店购物的顾客省钱。每多省下一分钱, 就是多赢得顾客的一份信任。因此, 山姆要求每一个采购人员, 在采购产品时要态度坚决, 要全面压价, 不要难为情。所以沃尔玛的采购人员经常与供应商讨价还价, 如果供应商不肯让步, 采购人员也决不妥协
三、跨国巨头的配送模式对中国现阶段的启示
我国的零售企业目前大多数是先开连锁店,再建配送中心。配送中心需要投入的资金较多,采取扩张配送中心领先于分店扩张的策略,会让零售企业一开始就负担过重,所以我们应从两方面来分析:
1.处于连锁店发展初期的零售企业,应先采取先开连锁店再建配送中心的发展战略 。
2.处于连锁店发展成熟期的零售企业,可采取先建配送中心再开连锁店的发展方式,这适合少数大型或特大型的零售企业 。
目前零售企业可以在北京、上海、广州、深圳等少数制造业发达、供应商众多的中心城市采取以供应商直送为主的商品配送模式，当然，为丰富商品品种，还应在坚持本地采购为主的同时，适当保持部分中央采购的商品，这部分商品可占到商品总量的20%～30%，主要以进口商品、时尚商品及应季商品为主。
而在其他城镇，由于供应商资源有限，可采取以中央集权式的统一采购、统一配送为主的商品配送模式。如果自营效率低，业务少，并缺乏相关成熟经验，也可考虑将商品配送业务外包给第三方物流公司，以充分利用社会化分工带来的成本节约。
第二篇：浅谈跨国零售企业中国市场营销战略
摘要:随着我国入世,以及我国零售业对外开放步伐的加快,国际零售巨头快速进军中国并在中国市场展开激烈的竞争。他们的强势同时带给国内零售业巨大的压力和挑战。因而有必要关注其在中国市场营销战略的差异,以及营销成功的共性特征,探索零售企业核心能力与营销战略的关联,使我国零售企业从中得到启示,借鉴改进,从容应对跨国零售业的挑战。
关键词:跨国零售企业 零售业 营销战略
1992年我国零售领域实施改革开放,北京、上海等六个城市以及深圳、厦门等五个特区作为零售业对外开放试点,每座城市允许试办一到两家合资零售企业。1999年以后零售业对外开放由原来的11个城市扩大到所有的省会、自治区首府和中心城市。2004年12月11日中国取消了对外商投资零售企业在地域、股权和数量等方面的限制,我国零售领域的对外开放速度进一步加快。
其间以沃尔玛、家乐福等著名企业为代表的大型跨国零售企业陆续进入中国市场,他们几乎都避开了中国已超规模发展的大型百货商店这种形态,清一色地选择现代零售业的主力形态———超级市场,并且跨越了传统食品超市和标准食品超市的模式,直接开设大型综合超市和仓储超市,带来了不仅是新型零售理念和先进的经营管理理念,同时也为中国零售市场带来了竞争压力。
一、跨国零售企业在中国市场营销战略的差异
(一)沃尔玛从1996年在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店至今,沃尔玛已经在华开设了46家商店,并逐步由沿海向内地蔓延,形成了华南以深圳为中心,西南以昆明为中心,华北以北京为中心,东北以大连为中心的区域发展格局。薄利多销政策是沃尔玛获得成功的根本。沃尔玛推行的每天低价策略有别于其他商店,主要差别在:其他商店往往是在新商品刚上货架初期将销售价格标得较高,而过一段时间则以50%、70%的高比例折扣降价出售,以吸引顾客,沃尔玛则是在一开始就标出低价,让消费者每天得到低价格商品,从而使顾客感到这是实价。除此,沃尔玛还拥有最先进的信息系统,其主要特点是投入大、功能全、速度快、智能化并且全球联网,将现代信息技术运用于采购管理、分销管理和存货管理。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖,其独特的配送体系大大降低了成本,加速了存货周转,成“天天低价”的最有力支持。
(二)麦德龙德国麦德龙1996年10月在上海开设中国第一家C&G即现付自运制仓储式会员制商场。他以“大量消费、低价商品、特殊服务、公平交易”作为自己的经营方针。仓储式商场的销售价格一般低于市场价格的20%以上,毛利率在8%左右。
麦德龙在中国市场C&G的业态定位引领了国内批发市场营销趋势,也填补我国传统批发业忽略的中小型零售商的需求空白,同时其定位强调“有限顾客”和“有限利润”,主要瞄准集团消费者和中小商店批量购买者,其营销理念主要是针对专业客户,比如小型企业、零售商、餐馆、机关团体、政府部门等等,是一种完全不同的经营模式。
(三)家乐福家乐福1995年进入中国市场, 6年之后实现在中国市场上快速发展,跃居为中国最大的外资零售企业,这一成果取决于家乐福对中国内地市场的准确分析和判断,从而实施风险扩张战略。在这一指导思想下,家乐福已在沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局。
家乐福在选址、布局、经营上都颇具特色,深深地吸引了超市附近的大批中等收入的消费者。家乐福店址一般设在发展迅速而繁华的地区,周围消费能力较强。家乐福选择了具备食品超市和百货商店双重功能的大型综合超市,因此,他会把8000平方米左右的卖场分为大小差不多的两部分,一部分是日用百货、文娱体育用品和家电,另一部分是各类食品,包括农贸市场的果、蔬、鱼、肉。
全部商品都供顾客自选,另外再在家电和生鲜食品部设立几名服务员给顾客讲解示范或划价等。这些都给顾客提供了舒适的购物环境和一次性采购家居用品的满足感。
二、跨国零售企业在中国营销战略的共同特征
跨国零售企业在中国市场不断拓展领域、扩大规模,形成一套系统完整的营运模式,在品种管理、存货管理、物流管理、客户管理、卖场管理等方面显现出丰富的经验,其共性主要表现在:
(一)标准化与本土化的有机结合跨国零售企业营销成功的精辟之处在于正确处理全球标准化与地方适应性之间的关系,把握全球思维与本土操作的运行规律,凭借标准化达到低成本运作的规模经济,凭借本土化进人异地市场,融合地方文化,显现竞争实力。
标准化运行方式是跨国零售企业一贯坚持的准则,他们具备整体营销管理系统,在经营理念、机构设置、业务流程、建店选址、卖场陈列等方面具有相对固化模式。跨国零售企业在坚持标准化运行方式的同时一般也都贯穿本土化操作手段,其竞争优势也参照各国国情。
(二)完善的供应链管理系统进入中国市场的跨国零售企业大多实现供应链管理。利用先进的技术设备,将供应商、分销商、零售商和最终用户集合为一个整体,对商流、物流、信息流进行控制,在供货、补货、存货等方面反应机敏、行为迅捷,具有较高营销效率。以高新技术支撑的供应链系统使跨国零售业绕开中间环节,直接从厂商进货,且是全球化适销品类的批量采购,在货源方面占尽先机,为销售终端压低价格提供较大空间。近年,跨国零售企业一方面坚持决策一体化,实行集权型采购、分销管理;另一方面基于国际贸易与零售业务所需,开始整合中国市场的供应链,不断加大中国市场的商品采购力度,且在经营中保持良好信誉。
(三)信息化的客户管理近年,跨国零售企业在中国市场上强化客户管理力度,首先通过一系列宣传推广活动与客户之间彼此关注、相互吸引,意识到对方存在且能够互为所需、互相促进;然后通过登录客户的基本情况,对客户进行规划和管理,从而在多项领域构架互惠、共赢的桥梁;再后通过记载客户消费信息,加强与客户的联络与沟通;最后根据重要程度对客户做出筛选,从而确定目标客户范围,满足其个性需求,建立相对紧密的联系,以此拉动营销能力,提升营销质量。
(四)成熟的自由品牌商品伴随跨国零售企业的布局设点,其PB商品也在中国市场上大行其道:家乐福牌面包、麦得龙隆牌酱油等。自20世纪70年代法国家乐福开发PB商品以来,许多跨国零售企业涉足这一领域,相继开发“价格诉求型PB”,“NB模仿型PB”和“高附加值PB”
等。近年,跨国零售企业强化品牌战略,将商品品牌与门店品牌融为一体,以门店名称命名PB商品并在该店出售,将门店良好形象注人到商品中去,借助于门店的知名度和美誉度推广PB商品,顾客对门店的信赖在其购买行为中演化为对PB商品的接纳,而PB商品的成功反过来进一步提升门店的形象和信誉。
(五)有效的卖场促销技术跨国零售企业的卖场促销充分显示营销技术的成熟。研究本土市场需求特征,凭借谋略和技术以恰当的产品组合,灵活的价格体系,
丰富多变的商品陈列与布局营造卖场气氛,激发购物情绪,提升卖场销售业绩。近年,跨国零售企业中国市场的卖场促销显示出本土化运作手法,刻意研究消费习惯,
在商品结构、价格组合和卖场陈设、布局等方面注意中国多种民族文化背景中的消费倾向与特征,把握消费心理动态,以需求为导向统筹商品结构及其价格方案,运用现代资讯技术控制进、销、存成本,提升卖场业绩,以此保持营销竞争中生机与活力。
三、对我国零售企业的启示
跨国零售企业依托营销环境、整合营销资源、调动营销能量,在组织系统、战略管理系统和业务流程系统等方面刻画出强势营销的核心能力,为我国零售企业步入国际市场参与竞争提供了借鉴经验。
(一)零售企业的核心能力要与行业竞争态势相协调当企业处于静止的、竞争相对不足的状态之时,企业生存的主要方式是巩固和发挥固有的竞争优势;当企业处于动态的、完全竞争的状态之时,企业发展的源泉在于通过资源优化配置,建立起独立、持续的核心能力。跨国零售企业全球化营销运作加剧了零售业的竞争程度,行业发展现状已表明非常接近完全竞争态势,在这样的行业背景之下,无论处于何种竞争位置的零售企业,只有通过培植核心能力,才能寻找到自我生存与发展的有效途径。
(二)零售企业的核心能力要与目标市场竞争环境相适应目标市场各异、竞争环境的不同,如文化、收人水平、消费习惯、政策导向等都影响着营销运作的成效。跨国零售企业异地营销须加强与目标市场交流与沟通,坚持标准化与本土化并举的操作模式,调节自身核心能力,确定长期发展战略,甚至需要以短期利益为代价换取企业目标市场上的长足进步,只有与目标市场的竞争环境相适应,保持耐力与活力,才能显示出经久不衰的竞争能力。
(三)零售企业的核心能力要与竞争趋势一致知识资本作为一种新型的资本形态出现,使企业的竞争理念与竞争形式产生了重大变化。具有创造性、延展性、难以模仿性的知识资本及其整合构成了现代企业的核心能力。跨国零售企业营销拓展要遵循竞争规律,以创新姿态始终站在时代前列,追寻科技成果、运用高新技术提升商流、物流、信息流的运转速率,实现业务流程产业化管理,只有这样才能保持领先、才能获得相对不可替代的竞争优势。
相比之下,我国零售企业还处于发展过程之中,正在积累经验,大多数在营销系统、营销模式和营销效率等方面还很欠缺,因此我国零售企业必须采取一定措施以提高竞争力。
四、我国零售企业深化营销力度的措施(一)提升营销理念我国零售企业的营销观念处于混浊状态,遭遇了中西方营销思潮的撞击。面对跨国零售企业的竞争,一定要提升营销理念,以全新的视角审视零售市场的竞争局势,确立信用观点、规则观点、机会观点和创新观点。唯此,我国零售企业的营销思想才能跨越到崭新的境界,具有发展潜力与后劲。
(二)强化营销制度我国零售企业习惯于计划经济下的营运模式,缺乏市场机制下营销运作的积极性和能动性,其营销制度空洞、松散,无法约束自身的营销行为;组织管理不健全,缺乏运行功效;商品管理不合理,缺乏监控措施;资金管理不到位,缺乏制度保障;卖场管理不科学,缺乏出货经验。面对跨国零售企业的抢滩站位,只有规范进货制度、仓储制度、销售制度、财务制度和用人制度,我国零售企业才能形成稳定完善的营销管理体系。
(三)变革营销方式我国零售企业的营销方式尚处于转型阶段。在新经济力量的推动和驱使下,我国零售企业在提升理念、强化制度的同时需要采纳先进的科技成果变革陈旧的营销方式:运用现代信息技术,实现营运流程控制;运用现代管理技术,建立科学管理系统;运用现代网络技术,虚实结合开辟网络营销;运用现代商贸技术,提升交易质量、超越营销业绩。唯此,才能在进、销、存各个环节降低成本,保证商流、物流、信息流的贯通与速率。
成熟的理念、严谨的制度、科学的方式,能够使我国零售企业走出慢营运、低效率的误区,摆脱弱势营销的低迷状态,在此基础之上形成自身的营运模式,加快融通资金、扩大规模、塑造品牌的进程,加紧海外市场连锁运作的步伐,加速做大做强,凭借核心竞争能力与跨国零售巨头抗衡。
第三篇：中国跨国企业经营战略分析
上海外国语大学学士学位论文 分数
中国跨国企业经营战略分析
The Research Of The Internationalized Business Strategy Of
Chinese Mltinationals
姓 名： 学 号： 指导教师： 专业名称：
上海外国语大学国际工商管理学院
2010年12月
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The Research Of The Internationalized Business Strategy Of
Chinese Multinationals
Abstract Under the trend of economic globalization，foreign enterprises have entered the Chinese market to pursue a broader space for development. At the same time, Chinese private enterprises are also under tremendous external pressure. Foreign companies’ settling in has caused fierce market competition.In the severe situation,how China private enterprise can break through bottlenecks, achieve better survival and developments has become a pressing issue now. . If Chinese enterprises want to achieve a strong competitive advantage under the pressure, they must develop “the ability to operate issues in the international market”. So it leads to a statement of “multinational business strategy”. However, many Chinese companies still can not adapt to the the form of international. Lack of awareness about the international business strategy significantly affects developments of some enterprises. This essay is based on the theory of management. By listing a series of examples of Chinese multinationals ,the essay sums up the successes and shortcomings in the management of Chinese multinationals.After the conclusion, this paper will specially analyses the international business strategy in Haier Group Internationalization Business as an example. This paper is divided into five chapters: Charpter One: Introduce the current status and the definition of Chinese multinational enterprises . Charpter Two: Give few examples of multinational companies in China, and then brief introductions of these companies.Finally business strategy of these companies. Charpter Three: Propose the typical case of Haier and analyse the advantages of it’s business strategy. Charpter Four: Point out the shortcomings of Chinese mltinationals. Charpter Five: Thinkings and recommendations for the cases above. Keywords:
Chinese multinationals
The Internationalized Business Strategy
Haier Group Internationalization Business
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Directory Introduction Charpter One: Overview of Chinese mltinationals 1.1
What is a Chinese mltinational 1.2
The history of Chinese mltinationals 1.3
Forms of Chinese mltinationals 1.4
How the development of Chinese multinationals effects International Trade Charpter Two: Excellent strategy of Chinese multinationals in China 2.1
Legend Holdings Ltd 2.2
Midea Group Co Ltd. 2.3
Sinopec Group 2.4
Haier Group Charpter Three: The detaile analysis of Haier Group’s international business strategy 3.1
Business strategy of Haier Group
3.2
Overseas investment and market operation of Haier Group 3.3
The reasons for the success of transnational strategy of Haier Group Charpter Four: Current problems in multinational enterprises Charpter Five:The ending
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第一章 跨国公司的概况
1.1 什么是跨国公司
1.邓宁对跨国公司的定义：
“跨国公司就是从事对外直接投资、并在一个以上国家拥有或控制从事增值企业的机构”。突出强调多国这一地理概念，即在一个以上国家建有下属分支企业和机构的国际经营企业。但未考虑企业规模大小，市场势力强弱等因素。
2.按所有权标准对跨国公司的界定：
是以所有权的法律基础来限定跨国公司的属性。 3. 按经营管理特征对跨国公司的界定：
是从企业具体的经营理念和经营行为来判定划分跨国公司的标准。
4.定义：
跨国公司服务方案跨国公司就是指具有全球性经营动机和一体化的经营战略，在多个国家拥有从事生产经营活动的分支机构，并将它们置于统一的全球性经营计划之下的大型企业。
1.2 跨国公司简史 1.缘起
跨国公司r&d资源转移与中国对接跨国公司是垄断资本主义高度发展的产物。它的出现与资本输出密切相关。19世纪末20世纪初，资本主义进入垄断阶段，资本输出大大发展起来，这时才开始出现少数跨国公司。当时，发达资本主义国家的某些大型企业通过对外直接投资，在海外设立分支机构和子公司，开始跨国性经营。例如，美国的胜家缝纫机器公司、威斯汀豪斯电气公司、爱迪生电器公司、英国的帝国化学公司等都先后在国外活动。这些公司是现代跨国公司的先驱。 2.发展
在两次世界大战期间，跨国公司在数量上和规模上都有所发展。第二次世界大战后，跨国公司得到迅速发展。美国跨国公司的数目、规模、国外生产和销售额均居世界之首。前十名中美国占了五名。这是按公司海外资产进行的排名。若
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发展战略造成影响，相反美的还将加大对海外市场发展的投入，目前美的已经在越南、马来西亚成立统一的销售公司，未来三年美的还会加大投入，选择另一个国家推广美的的品牌，把东盟市场打造成美的的另一个战略市场。并且，美的也不排除利用海外市场低迷的机会在海外作些新的尝试。 2.3 中国石油化工集团公司 1.简介：
中国石油化工集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group)是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册资本1306亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。2007年底，中国石化股份公司总股本867亿股，中国石化集团公司持股占75.84%，外资股占19.35%，境内公众股占4.81%。 2. 中国石油化工集团公司的跨国经营战略： a、制定全球竞争战略，建立国际战略联盟 b、实施国际化经营，选择最佳的路径模式 c、实施国际化经营，推行人才国际化战略
2.4 海尔集团 1.简介：
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。 2.海尔集团的跨国经营战略：
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣
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第五章 尾声
跨国公司的经营管理进入了一个崭新的时期，正从传统的战术经营走向新的战略经营，从生产外贸型管理转向全球战略型管理，世界上越来越多的跨国已经把公司战略作为一种不可缺少的经营管理工具，用于控制和协调部门之间及公司内部的资源关系。中国的跨国企业正面临着跨国经营的挑战。
跨国经营有四大核心优势：第一.跨国经营有利于扩大出口份额;第二，跨国经营，有利于获得稀缺资源;第三，跨国经营有利于降低生产成本;第四，跨国经营有利于获得先进的技术。所以我国企业有必要适当地向跨国企业转型。
那么，总结上文，为什么要制定跨国公司的经营战略呢?
首先，跨国公司制定的经营战略有助于更好地适应外部经营环境的变化。当今世界的政治、经济形势瞬息万变，特别是跨国公司所面对的是不同主权国家的政治、经济、法律、文化等形式各异的经营环境，这种环境随时充满了众多不稳定的因素和各种风险，这些不稳定的因素主要通过市场变化表现出来。
其次，跨国公司制定经营战略有助于进一步改善企业内部的经营管理。跨国公司的经营管理不同于非跨国公司的一个突出特点是起管理的层次多，部门分工细，总部与分支机构的管理客观上存在很大的困难。经营战略的制定和实施在很大程度上克服了上述诸多不便，通过经营战略确定公司的经营范围和根本任务，便会使公司海内外的生产经营活动有一个明确的知道纲领和奋斗目标，并在各自的经营范围内为完成公司的根本任务服务。通过经营战略，公司高层管理人员还可以进一步形成不同层次的承诺机制，维护和遵守经营战略的总体部署，有效地提高了企业内部经营管理的水平。
在纵观上文几个跨国公司的例子后，我们可以看到，跨国公司的经营战略必须是符合自己公司情况的。例如海尔公司，他们决定在向外扩展的过程中，首先要发展全球化品牌战略，即在国外树立好的品牌，只有这样才能避免自己的产品在国外因价格太低而影响效益的局面。在这样的战略的帮助下，海尔公司才在国
外的发展如火如荼。所以经营战略的制定必须要符合公司情况，并且要有远见卓识，避免只顾眼前利益而忽略长远意义的情况。
另外，在制定跨国公司战略的时候还要注意投资主体的多样化，完善外汇管理制度，金融服务体系。扩大投资规模，加强集约化程度。重要的还有公司的信誉。当然，企业要注重人才的培养，因为人才相当于一个公司的新鲜血液，只有拥有了人才，才能制定出各种计划并加以实施，才能改善公司管理制度，寻求更好的发展。
以上是我总结的一些跨国经营战略的注意点。总的说来，跨国公司若结合自身和市场两方面的因素，加以正确的策略和良好的信用，一定可以在跨国市场中占领优势的。
参考文献：
(1)《跨国公司经营战略学》马杰李淑霞王杰著哈尔滨工业大学出版社 (2)《跨国公司新发展及其经济效应分析》李洪江著黑龙江人民出版社 (3)《策略竞争与跨国公司的国际化经营》马亚明，张岩贵著中国经济出版社
第四篇：中国企业跨国并购案例分析
学号：08090443X08
姓名：张皎洁提要随着全球化的发展，中国企业开始以跨国并购的方式参与国际竞争。本文在对国际跨国并购发展历程进行简短回顾的基础上，以TCL集团先后三件跨国并购实际案例为样本，对中国企业跨国并购存在的不足进行分析，以期对中国企业在今后参与跨国并购有所帮助。
一、世界跨国并购发展历程
跨国并购的基本涵义是，一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下来。跨国并购是跨国收购和跨国兼并的统称。跨国收购是指在已经存在的当地和外国附属企业获得占有控制权的份额;跨国兼并是指在当地企业和外国企业的资产和业务合并后建立一家新的实体或合并成为一家现有的企业。本文所提到的跨国并购主要是指跨国收购而不是跨国兼并。因为跨国收购的目的和最终结果是改变目标企业的产权关系和经营管理权关系，而不是改变公司(即法人)的数量。跨国兼并却意味着两个以上的法人最终变成一个法人，这种情况在跨国并购的案例中是十分罕见的。
跨国并购是近半个世纪来，伴随着企业并购的深入和向外拓展而产生并发展壮大的。20世纪六十年代伴随全球经济一体化的萌芽和产业国际化的发展趋势，市场竞争的舞台从国内拓展到国际空间，跨越国界的并购活动也逐渐多了起来。从八十年代中后期开始，跨国并购浪潮蓬勃兴起，并在国际直接投资中的地位迅速上升，成为国际直接投资的主要方式。1989年的跨国并购占全世界企业并购总数的36%，九十年代至今，跨国并购逐渐成为整个企业并购浪潮中的焦点。参与并购的企业的规模都非常大，它们之间的“强强联合”使企业的竞争力迅速提高。从国际直接投资流入总量的情况看，以跨国并购方式流入东道国的国际直接投资所占比重在1987～1992年6年中约为52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨国并购方式流入东道国的直接投资所占比重约为74%，也就是说，这15年中投向全体东道国的国际直接投资主要是以跨国并购的方式进行的。
二、中国企业跨国并购案例分析——以宏基为例
前途未卜的宏基并购8月27日,宏基正式宣布以7.1亿美元并购.宏基集团董事长王振堂也立下了，“不成功则辞职”的军令状。然而分析师认为,宏基并购是件好事,但如何整合却是一个难题，宏基在宣布并购不久就立马遇到了两起来自原股东的令人头疼的诉讼案.并购后,又将面临着整合客户安抚股东.提高利润打入美国市场.整合员工和资金问题等一系列整合难题.在业界的并购渐成潮流的21世纪,宏基大胆地迈出了一大步.只是最终的结果是好是坏,还需要时间的检验.从与法国汤姆逊合并重组到明基收购西门子手机业务,从联想并购的事业部到今天的宏基并购,中国企业的国际化之路可谓漫长.在中国企业跨国并购的案例中,由于对国外经济环境的不熟悉以及中外双方的沟通问题,则反映出更多的先天不足,总是面临这样或那样的困境.那么,中国业的国际化并购之路还有多长?
宏基并购一定会成功,如果不成功,我决不恋栈董事长一职,一定辞职!"谁都没想到,一向沉稳保守,提倡"不要最大量,要最佳量"的宏基集团董事长王振堂,会立下如此"军令状",可见此次宏基并购的决心之大.8月27日,宏基正式宣布以7.1亿美元并购,每股出价1.9美元,较当时的收盘价溢价57%.9月20日,该交易获得美国反垄断监管机构的批准,预计将在今年年底前完成.届时,宏基将超过联想集团,成为继惠普和戴尔之后的全球第三大电脑制造商,从而从根本上改变全球的格局.王振堂在接受台湾《经济日报》专访时表示,并购是宏基未来成长的策略,是经过长期接触,调研后做出的决定,并非如市场形容的"被设计,跳入圈套,太冲动".他说,宏基发展到现在,面临被边缘化或是进入市场主流的抉择,要继续成长,就要介入市场主流,就必须打入美国市场.而目前,宏基在美国的知名度仅为36%,却高达96%;宏基主打中低端产品,要到美国卖高价位产品并不容易;此外,宏基在美国的获利率一直维持在2%的低水平,如果再不想办法改变,未来两三年势必会面临成长瓶颈.按宏基的预算,并购后,其采购成本一年至少下降1.5亿美元.保守估算,明年宏基出货将达2000万台,营业收入将超过150亿美元.然而,实际情况似乎并不如王振堂料想的那样乐观.宏基在正式宣布并购不久,就遇到了两起令人头疼的诉讼案.第一起诉讼是原先的投资者于8月31日提出的,主要认为7.1亿美元的报价太低.投资者在诉讼书中称:"这笔交易的每股收购价格较低,说明高管并未很好地履行其信托责任."第二起诉讼是投资者9月上句向美国特拉华州法院提出的,认为
高管未向股东提供足够的信息,以便让他们决定是否同意这笔交易.投资者在诉讼书中称:"高管违背了其信托责任,这笔交易是不公平的."有分析人士认为,王振堂此次并购之举太过冒险.而溢价57%,总价7.1亿美元的代价,在投资人看来也过于高昂.这一代价一下子吞噬了宏基总资产的36.7%,年净利润的65.1%.消息一出,宏基股价应声大跌.事实上,困难还远不止达些,根据以往的跨国并购案例,并购后的整合工作才是最伤脑筋的事.并购后面临的整合难题亚太分析9币日前分析说,宏基并购是件好事,但如何整合却是一个难题.宏基的一位经销商也表示,以联想收购业务的情况来看,磨合期就整整花费了3年,如今才开始步人缝康通道.而之前的惠普收购康柏,更是用了6年的时间才显现整合效应.从这些跨国公司的经历来看,宏基的整合之路也必将花费不少的时间.
那么宏基实现并购后究竟会面临怎样的整合难题呢?难题一,合后.臆先的客户怎么力,7购买笔记本的用户或许怎么也想不到,未来给他们提供售后服务的竟然是联想,两个月前还是的用户,转眼间就成了塞门铁克的用户.尽管并购之后的公司,大多会向被收购公司的用户承诺公司服务宗旨不会发生变化,但公司倒闭,公司被收购,给客户带来的伤害往往是难以预估的.实现并购后,新公司必然会有新的战略调整,真正变化了,客户又能有什么办法呢?原康柏的用户就是一个很好的例子.2001年6月,康柏宣布将芯片技术转让给英特尔(1),英特尔则利用康柏在芯片上成熟的64位技术开发新一代安腾芯片,到2005年,康柏的服务器已全部转向英特尔的安腾芯片.可以说,康柏被惠普收购之后,就立即为画上了一个句号.同样,被并购后,是否能保留其原有品牌和服务?原先的用户是否还能对其品牌情有独钟?也该画个问号.难题二,如何安抚股东?如前所述,并购才刚刚开始,就遭遇了两起来自原股东的诉讼案.同时,宏基并购后在激烈的竞争中胜算几筹?这是投资者们最关心的问题.也是宏基需要花大力气去做的工作.难题三,市场占有率上升了,利润就一定能上去-57据权威市场调查机构的研究人员称,2007年上半年,及其品牌在美国零售电脑市场总共占18.9%的市场份额,宏基公司的市场份额为6.5%.如果并购成功,那么扩大后的宏基公司将占有25%左右的市场份额.但事实上,从惠普,戴尔,联想,宏基先后发布的最新一季财报的账面情况显示,惠普,戴尔,联想等三家企业的赢利及利润都超过了分析9币预期.其中宏基公司宏基公司成立于1976年,主要从事信息行销服务业.成员包括:宏基,元基,太基,安基,展基,网际威信,乐彩,华瞻,客服网际与全国电子等.2001年营业额约51亿美元,员工人数6267人.宏基主要的核心业务分别是信息产品事业群,电子化服务事业群,经营暨投资管理事业群,在三大块核心业务中,品牌事业规模最大,即电脑全球营业额2001年超过20亿美元.目前是世界前十大电脑品牌,业务范围遍布世界40多个国家,是中国人最大的电脑公司.公司公司于1985年成立于爱荷华州,是美国最知名的品牌之一,赢得了美国数千万用户的青昧.,一开始叫2000.1991年,公司面向农村地区推出了一款个性鲜明的低价产品.1993年,进入财富500强,并在纳斯达克上市交易.1997年,又转到了纽约证券交易所.随后,又把总部从南达科他州的迁至圣选戈地区.2004年初,公司一举收购了国内成长最快,也是最有利润的厂商公司.目前,是美国第四大厂商,居世界前10名.
总之，我国企业在开展跨国并购的活动中存在着特殊的问题和困难，要在这场全球跨国并购浪潮中取得成功，我国企业需要清醒地认识自己的短处，积极吸取自身失败的教训，借鉴国外并购的成功经验，有计划、有步骤地开展海外并购，努力摸索出使自己在跨国并购中获得成功的道路。
第五篇：主要跨国混凝土外加剂企业分析
我国加入世界贸易组织(WTO)后，各行各业都面临着一个共同的问题：世界范围内的跨国公司已经或者将要进入到中国市场与我们同台竞争。而我国水泥混凝土外加剂企业现状是，规模小，设备简陋，企业经营管理体制不够健全，具有新产品研发能力的企业少，没有形成名牌产品与国外相抗衡的企业集团。国外企业集团加入市场竞争，一方面让我们有机会学习国外大公司先进的管理经验和技术会加快中国国内企业的调整速度，另一方面，如果我们的企业不加快调整自己的产品、管理、市场和人才，也可能会使国内大部分混凝土外加剂企业被淘汰出局。面临国外企业进入市场竞争的首要问题是要了解国外企业的情况，分析国外企业的优势，做到在市场竞争中外于主动的地位。
现在已经进入到中国市场的跨国混凝土外加剂企业有美国的格雷斯建材公司(GRACE CONSTRUCTION PRODUCTS)，巴斯夫化学建材(中国)有限公司(BASF Chemical Construction)，瑞士西卡公司(SIKA)、英国富斯乐公司(FOSROC)、日本花王公司(KAOCO)等，现就这些公司的发展历史、生产规模、技术开发、产品特点、发展趋势等问题进行简单分析。
2、企业规模与发展历史
日本花王公司、英国的富斯乐公司和瑞士的西卡公司等都是具有几十年，甚至是上百年发展历史的跨国公司。多数公司的业务范围不仅仅是混凝土化学外加剂，相关的建筑产品和化工产品占据很大的比重。在我国外加剂行业面临整体素质急需提高和向国际市场开拓竞争之时，我们的企业如何联合兼并重组，尽快走向由小变大、由弱变强的发展轨道，上述跨国公司的发展历史、规模、和业务范围对我国的外加剂企业的发展具有一定借鉴和启示作用。
日本花王株式会社创建于1887年6月，其最初的产品是花王牌肥皂。现在花王公司的资本达到854亿日元(约57亿元人民币)，职工5720多人，其中约600多人从事研究开发工作。油脂化学、界面化学和高分子化学是其发展的三大支柱产业。2000年销售收入达到6604亿日元，利润为522亿日元，其中日用化工产品约占其销售的77%。化妆品的销售约占10%，化工产品销售约占12%。可见混凝土化学外加剂只占花王公司业务的一小部分。
1910年，SIKA公司创建于瑞士。经过近百年的发展，SIKA已经成长为一个跨国公司，在全球50多个国家生产经营建筑用化学材料产品，年产值超过15亿美元。各地的西卡公司均设有品质管理及化学和混凝土试验室，以支持生产及测试工作，保证所有产品符合西卡公司的技术规范要求。今天的SIKA仍以建筑业用的化工材料作为其主要业务，并不断地研究开发海工建筑、工业地面材料和相关领域的新材料新技术。西卡公司于1994年进入中国，在广州成立了广州西卡建筑材料有限公司，2000年西卡公司控股成立了大连西卡建筑材料有限公司。
1996年瑞士巴斯夫(MBT)与德国SKW公司合并组成SKW-MBT公司，使MBT公司成为世界范围的混凝土外加剂企业，并加强了MBT在混凝土材料修补和保护方面的地位。麦期特公司(MBT)每年营业额达24亿马克，并在40个国家雇有超过6500名员工。2000年1月SKW-MBT公司与澳大利亚的DEGUSSA合作成立DEGUSSA建筑化学公司，现在已经是澳大利亚最大建筑化学公司，年产值已超过30亿澳元。巴斯夫亚洲地区分部是巴斯夫公司国际业务的一部分，在日本设有MBT的远东地区的总部，新加坡设有地区性技术支持中心。在上海设有分公司，北京设有办事处。在亚太区内，MBT集团拥有14家公司或控股联营企业，共计有800多名雇员。为了更进一步提供快捷、便利的服务，它也在中国北部至约西兰之间开了21座厂。设在新加坡的区域总部，将给各个国家提供技术和销售援助。巴斯夫公司在混凝土修补以及防护产品行业也占据重要地位。
富斯乐公司系英国伯玛·嘉实多集团成员，是一家以生产建筑化工产品的而驰名的跨国公司，拥有50年的历史，在30多个国家设有公司及工厂，销售网络遍及100多个国家。富斯乐公司在中国广州合资设有工厂，在香港、北京、广州、深圳、重庆、苏州等地设有办事处，已经建立了比较完善的生产销售体系。
3、产品与技术
分析巴斯夫、西卡、格雷斯等国际跨国公司的产品系列，可以发现他们最大的特点是产品类别全，业务范围广，技术先进，资料说明科学和规范。多数从事混凝土外加剂行业的公司产品包括：
混凝土化学外加剂系列产品;砂浆水泥基高强无收缩灌浆材料，聚合物基水泥基地面材料;聚合物基水泥基修补加固材料和聚合物裂缝修补材料与技术;粘结剂和界面处理用材料;表面硬化、防尘、耐磨等涂层材料;养护剂和脱模剂系列;喷射混凝土用化学外加剂与专用机具;特种工程材料等。
在混凝土化学外加剂中，高效减水剂品种比较齐全，萘系高效减水剂之外，还有蜜胺系改性、多羧酸盐类、木质素改性、氨基磺酸类高效减水剂等，以适应不同的要求，给建筑工程提供多样化优势服务。日本是新型高效减水剂研究开发水平较高的国家，其市售的聚羧酸高效减水剂品牌数量从1995年就超过了萘系高效减水剂为主，也有少数厂家生产蜜胺系、氨基磺酸盐系、或脂肪族磺酸盐系高效减水剂，但其生产和应用范围十分有限，而聚羧酸盐高效减水剂仍处在试验研究阶段。在复配技术上减水组分复合促凝、早强或者缓凝等组分从而具有多种功能方面，我国与国外公司的差距不大。改善混凝土耐久性的化学外加剂方面，我国的企业还处于起步阶段，品种少，质量可靠性不够，有些品种我国尚未制定国家和行业标准，如防止钢筋混凝土锈蚀的缓蚀剂(阻绣剂)、减少干燥收缩的化学减缩剂、混凝土表面密实剂、养护剂、脱模剂等品种。
水泥混凝土防水剂(液体)、喷射混凝土外加剂(液体)等品种，我国目前还缺少高质量的成熟产品。改善混凝土抗冻性能的引气剂等目前品种少、不能满足工程的需要，而高强灌注材料、聚合物改性水泥基材料、工业地面材料、修补材料等产品，产品没有系列化、标准化和规范化，配套应用技术不够，甚至很多产品都是模仿外企业公司的产品，与上述跨国公司产品差距很大。
除了产品品种、产品的技术水平与国外有较大差距外，明显差距还在产品的宣传资料和文件。产品的说明书、公司的宣传材料在某种程度上反映一个公司的实力和形象。例如西卡公司的产品介绍中包括：产品名称、产品特点简介、产品说明书、安全性说明、参考标准、应用工程等。每一种产品都有单独的安全使用数据说明，包括产品编号、对人身健康的影响、应用注意事项、安全操作、联系经理等，反映出企业高度责任心和规范性，以及售后服务的十分关注。
4、生产技术
我国现在生产的许多外加剂，其质量水平与外国产品还有相当的差距，特别是萘系高效减水剂合成工艺，多年来研究改进不大。今后应该在开发高性能超群能的产品上协调文件攻关，并在设备、计量、自动控制水平、均化、节能环保方面进行研究。此外，萘系的改性产品、特殊性能外加剂也应加快开发，以满足工程需求。
国外高效减水剂生产企业的合成用反釜，多数为5000升、10000升，甚至20000升，花王公司、加拿大HANGDY CHEMICALS公司等设计年产量约5~10万吨;而我国目前合成反应使用反应釜多数为1000升、3000升和5000升，年产量多数为2000~5000吨。采用大反应釜不仅产量大，也容易保持产品质量的稳定。外国企业生产计量设备先进，原料自动计量，一般工业萘要求加热80℃存放和使用，既容易保证质量，又能提高生产效率，甲醛为了防止缩聚要求加热存放。对于磺化反应温度、时间、水解反应和缩合反应温度、压力等都经过大量试验，选取工艺参数与国内企业有区别，特别是缩合反应阶段，聚合反应可以有效控制速率和终止。因而有效保证产品质量。而我们各个生产厂采用原料、工艺参数不同，产品质量相差较大。甚至同一厂家的不同批次、不同时间生产的产品质量也有波动，这是我们产品与国外产品最大的区别。花王等公司的高效减水剂产品杂质含量少，水不溶物含量一般小于0.5%，而我国产品一般为3%左右;此外，对于游离甲醛含量和其它单体剩余量都有明确限制要求，而我国在此方面还没有明确规定，有些产品在使用时有明显的气味，随着环境要求的越来越严格，在标准中限制产品中的游离单体量(甲醛、萘)是完全有必要的。
5、研究开发
上述跨国公司都具有相当强的研究开发能力，具有先进完备的试验设施和研究队伍，多数已经形成完整的调研、基础化学、混凝土施工技术与新产品的研究、生产开发体系。日本的SKW—MBT公司研究人员占全体员工32%，在美国、日本、欧洲设立三个中央研究所。花王公司从事研究开发的人员约600人，超过公司总人数的10%，下设9个研究所，其中基础科学研究所主要与国内外大学、研究机构合作研究基础课题，投入相当财力和物力进行研究开发。花王公司还专门配制一套1/10比例的小型商品混凝土搅拌站的配料、计量系统，以专门为外加剂应用提供各种数据。
花王花司投入的研究开发费用高达其销售额的10%，其研究目的有二个，一是改进现有产品的质量，开发新产品扩大市场销售，二是创造、培育和扩充新的业务领域。他们认为要研究真正具有商品价值的产品，必须从研究和开发决定着商品质量的关键原材料着手，以优质的原料提高产品的质量，以丰富的原料生产花样齐全的产品。依靠原料的开发和改性工作，不断扩大其技术研究领域。在开发新产品时遵循以下五项原则。
1、 对社会和消费者来说产品是否具有实用性;
2、 花王的创造性技术是否得到发挥;
3、 成本性能是否优于其他公司产品;
4、 能否获得消费者的充分好评;
5、 在商品流通的全部过程中，是否具有准确传达有关商品情报的能力。
6、结语
国外跨国公司经历了几十年乃至上百年的积累与发展，其企业规模、生产技术、管理经营水平和研究开发能力都较我国的外加剂企业有很大的优势，值得我们借鉴和学习。尽管如此，国外跨国企业集团仍在为国际化市场的争夺进行合并和重组，如SKW和MBT的兼并。我国企业应该根据具体情况，加强管理，加快体制改革，尽快发展起来，迎接国际化市场的挑战。