第一篇：总承包项目管理手册
15总承包项目管理手册--项目财务管理
XXXX有限公司企业标准
总承包项目管理手册
项目财务管理
(征求意见稿)
XXXX有限公司 2018年5月 XXXX有限公司总承包项目管理手册
目
录
1.财务管理主要内容....................................................................................................... 1 2.财务管理主要岗位和部门职责................................................................................... 1 2.1 主要岗位职责 ........................................................................................................... 1 2.1.1 项目经理 ................................................................................................................ 1 2.1.2 财务经理 ................................................................................................................ 1 2.1.3 设计经理 ................................................................................................................ 1 2.1.4 采购经理 ................................................................................................................ 2 2.1.5 施工经理 ................................................................................................................ 2 2.1.6 试运行经理 ............................................................................................................ 2 2.2 主要部门职责 ........................................................................................................... 3 2.2.1 项目管理中心 ........................................................................................................ 3 2.2.2 财务管理中心 ........................................................................................................ 3 3合同财务管理.................................................................................................................. 3 3.1合同税收筹划 .............................................................................................................. 3 3.2项目资金管理 .............................................................................................................. 4 3.2.1项目资金调度 ........................................................................................................... 4 3.2.2项目资金计划编制及执行 ....................................................................................... 4 3.2.3项目资金催收管理 ................................................................................................... 5 3.3项目费用支出管理 ...................................................................................................... 5 3.3.1 项目费用 .................................................................................................................. 5 3.3.2 业务招待费开支规定 .............................................................................................. 6 3.3.3 工本费及中标服务费管理 ...................................................................................... 6 3.4项目工程报量管理 ...................................................................................................... 6 3.5 其他事项 ..................................................................................................................... 6 4. 总承包项目财务管理配套程序.................................................................................... 7
XXXX有限公司总承包项目管理手册
1.财务管理主要内容
总承包项目财务管理包括：税收策划、收入与支出控制、工程结算、项目成本核算、项目成本考核等。
2.财务管理主要岗位和部门职责 2.1 主要岗位职责 2.1.1 项目经理
1)遵守国家法律法规及公司财务的各项管理规定; 2)组织编制项目资金计划，并在实施过程中动态跟踪; 3)协助财务经理到工程当地税收系统办理纳税手续; 4)负责组织总承包合同进度款的催收;
5)协调财务经理与业主、税务机关、施工分包单位等外部关系以及公司内部关系; 6)对财务经理的工作进行考核; 2.1.2 财务经理
1)按国家有关政策法规及公司有关规定开展日常核算，参与总承包项目财务管理，根据项目要求制定项目内部财务管理相关规定;
2)参加项目经济决策和预测;
3)编制项目年度(月)费用预算及年度、季度、月度资金计划，并严格按计划使用资金款项;
4)在项目经理的组织和安排下，协助相关人员按合同和计划向甲方催收各种款项; 5)组织办理设备材料付款和建安工程付款; 6)根据规定和需要办理各种保险、纳税申报; 7)定期对公司报送规定的报表及财务状况分析报告; 8)配合处理各种工程欠款、拒付、索赔事项;
9)定期与往来单位对帐，发现问题立即报告和及时处理;
10)定期进行财务结算，及时反映项目经营成果，项目竣工时协助办理竣工结算; 11)负责对项目有关财务、会计帐目、资料的整理归档; 2.1.3 设计经理
1)遵守国家法律法规及公司财务的各项管理规定;
2)协助财务经理编制项目资金使用计划，提供初步设计分包费用、支付方式及
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时间等;
3)设计分包合同签订后，提供合同至财务经理处保存，作为财务人员付款的必要条件，在合同变更时，也要将变更协议交财务经理备案;
4)按照规定每月定期向财务经理报月度分包合同付款计划; 5)办理设计分包合同付款申请，审批合格后，报财务经理支付;
6)协助财务经理催交设计分包单位的发票，协调财务之间的对账及结算; 2.1.4 采购经理
1)遵守国家法律法规及公司财务的各项管理规定;
2)协助财务经理编制项目资金使用计划，提供初步采购费用、支付方式、时间等;
3)采购合同签订后，提供合同到财务经理处保存，作为财务人员付款的必要条件，在合同变更时，也要将变更协议交财务经理备案;
4)按照规定每月定期向财务经理报月度采购合同付款计划; 5)办理采购合同付款申请，审批合格后，报财务经理支付;
6)协助财务经理催交供货单位的发票，协调财务之间的对账及结算; 2.1.5 施工经理
1)遵守国家法律法规及公司财务的各项管理规定;
2)协助财务经理编制项目资金使用计划，提供初步施工费用、支付方式、时间等;
3)施工分包合同签订后，提供合同到财务经理处保存，作为财务人员付款的必要条件，在合同变更时，也要将变更协议交财务经理备案;
4)按照规定每月定期向财务经理报月度施工分包合同付款计划; 5)办理施工分包合同付款申请，审批合格后，报财务经理支付;
6)协助财务经理催交施工分包单位的发票，协调财务之间的对账及结算; 2.1.6 试运行经理
1)遵守国家法律法规及公司财务的各项管理规定;
2)协助财务经理编制项目资金使用计划，提供初步试运行分包费用、支付方式、时间等;
3)试运行分包合同签订后，提供合同到财务经理处保存，作为财务人员付款的
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必要条件，在合同变更时，也要将变更协议交财务经理备案;
4)按照规定每月定期向财务经理报月度试运行分包合同付款计划; 5)办理试运行分包合同付款申请，审批合格后，报财务经理支付; 6)协助财务经理催交试运行分包单位的发票，协调财务之间的对账及结算; 2.2 主要部门职责 2.2.1 项目管理中心
1)负责对总承包项目部及采购经理、施工经理、试运行经理工作指导、监督、检查;
2)及时了解总包项目工程进展、收支情况，对设计、采购、施工、试运行等分包合同付款单进行审核，督促项目经理做好总承包合同进度款催收、合同结算及尾款收回;
2.2.2 财务管理中心
1)负责对财务经理工作指导、监督、检查;
2)协助财务经理与业主、税务机关、施工分包单位等外部关系协调，及公司内部关系协调，协助财务经理协调处理其难于处理的问题，重大问题需公司决策的向公司汇报;
3)根据项目资金使用计划，统筹公司资金，满足各项目资金的合理使用; 4)汇总各总承包项目资金收支情况，按月向公司报告;
5)审核项目月度资金计划，汇总报公司领导审批，并将审批后的计划下达各总承包项目部;
6)对总承包项目进行成本核算; 7)对财务经理工作进行部门考核; 3合同财务管理 3.1合同税收筹划
总承包合同主要分为设计合同、施工合同、设备采购合同、试运行合同等类型，一个总承包项目中，若涉及到这几种类型的合同，均要各自分开单签，具体为：
1)财务人员要认真学习、研究税收政策，及时了解国家税收政策的最新动态，并做好深入细致的宣传工作，使总承包项目从前期工作开始就自始至终考虑其影响;
2)加强同税务、税务中介机构的联系，努力为总承包项目创造宽松的税收环境;
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3)加强增值税专用发票的管理，对于开具和收取增值税发票有关部门应事先做好计划安排，报财务审核，并根据合同及财务的统一安排进行，各部门在办理对外付款和收取款项时应坚持付款与收取票额、收款与开具发票额相匹配的原则，应当充分利用金融机构的多种结算方式来处理项目款项的支付与收取问题;
4)涉及关税、出口退税等项目，经营人员要及时严格按规定备齐各种单证，以便及时办理退税事宜,提高项目的经济效益;
5)对外签订总承包合同应尽可能将服务性项目与增值税应税项目分开签订，以减少税收支出; 3.2项目资金管理
资金管理是总承包项目财务管理实施的核心; 3.2.1项目资金调度
1)根据总承包项目实施需要，总承包项目资金由财务管理中心计划安排，统一调度，在资金使用安排上各责任单位既要各负其责，又要兼顾整体，项目经理应配合财务管理中心尽可能安排期票，减少现金流出，盘活资金;
2)资金调度的原则是以项目进展为目标，保节点、保工期，即在确保公司本部资金正常周转和保证项目运作的前提下，统一调配全公司资金;
3)按公司资金集中管理办法规定，总承包项目出现资金缺口，需要公司垫资时，由项目经理按规定提前提出书面申请，项目管理中心审查后报公司领导审批，在能确保资金及时到位的情况下可由公司垫付，由公司垫付的资金按国家同期利率计息，计入总承包项目财务费用;
3.2.2项目资金计划编制及执行
1)总承包项目投标中标后，应根据进度要求和项目成本费用控制目标编制项目总的资金收支计划;
2)根据项目总的收支计划，编制当月工程资金计划回收表和月工程资金计划支出表，在资金收入计划中应列明收款的项目名称、金额、时间、可能收取方式，在资金支出计划中应列明支付的项目内容、金额、时间、支付方式，资金计划在具体实施时应分解到各个责任单位，经项目经理签字认可后统一上报财务管理中心，财务管理中心根据公司的资金供求状况统筹安排;
3)每月月底前，财务经理编制本月份总承包项目工程资金实际回收表和工程资
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金实际支出表，以及分包商付款明细表，报财务管理中心，比较计划数与执行数差异并附简要文字说明，项目经理及各部门负责人应对各自分管的项目资金收付情况做详细分析，并实行动态管理，财务管理中心门要定期编制现金流量表进行流量分析;
4)积极回笼资金，严格按预算支付现金，在支付分包款、设备款、材料款等大额资金时应尽可能与收款比例保持一致，原则上不垫付资金，确需垫付资金时应执行严格审批制度并控制在适度的范围内，合同付款需经项目经理审核，控制部主管确认后由财务人员按照合同履行条款确认，公司领导签字后方可支付;
5)为盘活资金并能增值，项目经理可将总承包项目暂时富余资金的数量、时限及时书面报告公司领导，经公司领导批准后提交公司财务统一使用和运作，运作该资金所得收益计入该项目的投资收益，同时计入财务资金运营收入; 3.2.3项目资金催收管理
1)总承包项目合同签订生效后，由商务部负责催收合同预付款或合同定金; 2)总承包项目自开工至该项工程项目竣工移交业主之前，项目经理负责组织人员催收工程进度款，项目管理中心负责督察并制订相应利益挂钩政策及落实;
3)工程项目竣工移交业主后，由商务部牵头，项目管理中心和财务管理中心配合，明确专人负责工程尾款及质保金催收; 3.3项目费用支出管理 3.3.1 项目费用
1)费用包括五部分：办公费、邮电费、差旅费、杂费、零星材料费; 2)办公费：施工现场发生的办公费用;
3)邮电费：主要包括现场办公电话费、总承包项目部人员手机费(手机费用可以全年度调剂使用，如因工程实际需要超支部分可以按照公司文件规定执行);
4)差旅费：现场人员往返的路费、设备监制人员差旅费、住宿费及现场工程管理人员的补助津贴，日常差旅费的报销按公司规定标准执行;
5)杂费：总承包项目工期长，施工过程中发生的办公及生活场所租赁以及部分无发票费用，经公司领导批准后，给予在劳务费中列支;
6)零星材料费：总承包现场发生的零星材料开支，属于分包合同外的开支，应依照公司有关物资管理规定，作好现场库存物资入库、领料、发料管理;
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3.3.2 业务招待费开支规定
1)总承包项目合同金额一般较大，在实施过程中，需要与业主、施工单位及设备制造厂家发生业务交往，为便于工作开展，允许支报一定数额的招待费，具体办理时，应有经办人和项目经理签字确认，开支范围要符合公司现行规定;
2)业务招待费的计提按照公司规定执行;
3)招待费的开支应严格按照收入配比的原则进行费用控制，不得先超后补; 3.3.3 工本费及中标服务费管理
总承包项目部在项目运作过程中涉及到的费用种类有：工本费、投标保函或投标保证金、履约保函或履约保证金(中标项目)、押金(安全生产押金、文明施工押金等)、公司划拨资金，上述内容及具体收费，由项目经理组织商务经理、采购经理、施工经理商讨确定，报公司领导审批，任何个人不得擅自确定收费标准; 3.4项目工程报量管理
总承包项目实施时，资金支出计划安排根据工程形象进度和经审批的工程量来确定;
1)建安工程：按照项目的施工进度及网络计划，按照规定由施工单位申报已完工程量，监理单位确认实物量，经项目概算人员核实、项目经理复核后列入资金支出计划;
2)设备材料采购：按照设备材料采购合同的进度要求，按照规定由采购经理预报设备材料的资金计划，项目经理审核后列入资金支出计划;
3)项目财务经理应根据审批后的工程报量和设备供货实施状况督促办理工程价款回收，同时按确认后的工程进度申报当月的财务收入; 3.5 其他事项
总承包项目财务经理需要项目管理人员的大力配合，才能使项目的财务管理工作做的更好;
1)总承包合同签订时，在设备合同、建安合同的拆分环节，为保障项目合理避税、税收优化，合同拆分金额比较关键，任何工程建设项目都需要有一定合理的毛利率，项目经理、施工经理、采购经理、概算等及其他管理人员要配合财务人员测算出分项的毛利率，使分拆合同金额达到最优化，合理避税;
2)项目管理人员要认真学习了解财务管理办法及规章制度，在工作中能配合财务人员执行财务规定，遵守财务管理办法，尤其是费用的报销，保证成本、费用支出的真
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实性、合理性;
3)总承包合同、分包合同签订后，提供合同到财务经理处保存，作为财务人员付款的必要条件，在合同变更时，也要将变更协议交财务经理备案;
4)根据合同的规定，向业主催要款项时，须要项目经理的大力配合，向业主报送建设项目的工程量进度、设计进度、设备制造进度表等业主所需付款资料，以便财务人员向业主联系付款事宜，同时由于财务人员不是常驻施工现场，与业主财务管理部门的关系须项目经理配合协调;
5)在支付分包款项时，须按照每月报送的资金计划金额办理款项，按照规定，项目经理报送财务经理资金使用计划，财务经理汇总项目的金额向财务管理中心报送，待公司总经理批复总计划后，财务经理根据付款申请表(手续齐全)办理支付款项;
6)按照规定，项目经理向财务经理报送建设项目的工程量进度、设计进度、设备制造进度以及分包单位的建设项目的工程量进度、设计进度、设备制造进度，以便财务人员了解项目的执行进度，结转收入和工程成本，以反映项目的经营成果;
7)向业主开具发票前，项目经理先与财务人员联系，能保障款项回收，如确定不能收到款项，发票最好能要回，以免往来款项长期挂帐，同时分包单位的发票在付款一定比例时，要根据财务的需要催要发票，以便结转项目的工程成本，尤其在每年的季度末、年末;
8)在项目竣工后，项目经理尽快办理竣工验收手续，办理工程的决算手续，涉及到合同的追加、索赔等，要手续完备，证据齐全，同时与施工单位合同的追加、索赔的协议也要尽快确定，以保证财务人员能全面反映工程总承包项目的经营收入和成本;
9)配合财务经理向公司汇报各项报表数据的真实性，配合审计部门对项目执行情况的财务审计，以使项目建设有一个圆满的结局; 4. 总承包项目财务管理配套程序
1) 总承包项目财务管理程序; 2) 总承包项目财务付款管理程序; 3) 总承包项目费用管理程序; 4) 总承包项目资金预算管理程序; 5) 总承包项目往来款项管理程序; 6) 总承包项目在建工程会计核算规定;
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7) 总承包项目在建工程资产交付程序; 8) 总承包项目税务及税收筹划管理程序; 9) 总承包项目核算管理程序; 10) 总承包项目备用金管理程序;
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第二篇：建设工程总承包承包项目管理术语
1 项目project 为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力。 2 工程项目engineering project 工程项目其产品或服务对象为工业、建筑或其它类工程，是广义项目中重要的一类。 3 工程总承包 lump-sum contracting 工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。通常工程总承包企业在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。
4 项目发包人 employer 在合同协议书中约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。本规范中项目发包人即指项目业主。
5 项目承包人 contractor 在合同协议书中约定，被项目发包人接受的具有工程总承包主体资格的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。本规范中项目承包人即指总承包商。
6 项目分包人 subcontractor 项目承包人根据工程总承包合同的约定，将总承包项目中的部分工程或服务发包给具有相应资格的当事人。本规范中项目分包人即指分包商。
7 合同 contract 合同系指合同协议书、合同通用条件、合同专用条件、业主要求、投标书以及合同协议书列出的其它文件的总称。
8 项目经理 project manager 工程总承包企业法定代表人在总承包项目上的委托代理人。 9 项目部project management team 在工程总承包企业支持下，由项目经理组建并领导的项目管理组织。 10 项目经理责任制 responsibility system of project manager 以项目经理为责任主体的工程总承包项目管理目标责任制度。
11 项目管理目标责任书responsibility documents of project management 由工程总承包企业法定代表人根据项目合同和企业经营目标，规定项目部应达到的质量、安全、费用和进度等控制目标的文件。
12 项目干系人project stakeholders 项目干系人是指参与项目，或其利益与项目有直接或间接关系的人或组织。 13 项目管理 project management 在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制，并把项目管理知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达到项目目标的全部活动。
14 项目管理体系 project management system 项目管理体系是为实现项目目标，保证项目管理质量而建立的，由项目管理各要素组成的有机整体。通常包括组织机构、职责、资源、程序和方法。项目管理体系应形成文件。
15 项目启动过程 project initiating processes 正式批准一个项目成立并委托实施的过程。在总承包合同条件下任命项目经理，组建项目部的过程即为项目启动过程。 16 项目策划过程 project planning processes 根据项目目标，从各种备选的行动方案中选择最好方案，以实现项目目标。项目策划过程的输出是项目计划。
17 项目管理计划 project management plan 项目管理计划是一份经工程总承包企业管理者批准的正式文件，用于对工程总承包项目的管理和控制。
18 项目实施计划 project execution plan 项目实施计划根据合同和经批准的项目管理计划进行编制，用于对项目实施的管理和控制。
19 赢得值 earned value 已完工作的预算费用( budgeted cost for work performed)，用以度量项目进展完成状态的尺度。赢得值具有反映进度和费用的双重特性。
20 项目实施过程 project executing processes 执行项目计划的过程。项目预算的绝大部分将在执行本过程中消耗，并逐渐形成项目产品。
21 项目控制过程 project controlling processes 通过定期测量和监控项目进展情况，确定与计划基准的偏差，以便在必要时采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。
22 项目收尾过程 project closing processes 项目的正式接收并达到有序的结束。 23 设计 engineering;design 将业主要求转化为项目产品描述的一组过程。即根据合同要求编制建设项目设计文件的过程。
24 采购 procurement 为完成项目而从执行组织外部获取货物和服务的过程，包括设备材料采购和设计、施工、劳务等采购。
25 采买 purchasing 从接受请购文件到签发采买订单的过程。其工作内容包括：选择询价厂商，编制询价文件，获得投标书，评标，合同谈判，签订采购合同等。
26 催交 expediting 协调、督促供货厂商按采购合同规定的进度交付文件和货物。 27 检验 inspection 通过观察和判断，适当时结合测量、试验所进行的符合性评价。 28 运输 transport 将采购货物及时、安全运抵安装现场的活动。 29 施工 construction 把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。 30竣工 completion 工程已按合同规定和设计要求完成建筑、安装，并通过竣工试验。工程竣工后应由业主确认并签发接收证书。
31竣工试验tests on completion 工程建筑、安装完工后，被业主接收前，按合同规定应由承包商负责进行的试验。 32竣工后试验tests after completion 工程被业主接收后，按合同规定应由业主负责组织进行的试验。 33试运行 commissioning 根据合同规定，在工程完成竣工试验，工程管理权移交给业主后，由业主组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。
34项目综合管理 project integration management 保证项目各要素相互协调一致和连贯一致所需要的过程。它主要涉及项目计划编制、项目计划实施、综合变更控制的管理。
35 项目范围管理 project scope management 保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。它主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。
36 项目进度管理 project schedule management 项目进度管理是确保项目按合同约定的时间完成所需的过程。它主要涉及活动定义，活动排序，活动历时估算，进度计划编制，进度控制等。
37 项目进度控制 project schedule control 根据进度计划，对进度及其偏差进行测量、分析和预测，必要时采取纠正措施或进行进度计划变更的管理。
38 项目费用管理 project cost management 项目费用管理是保证项目在批准的预算内完成所需的过程，它主要涉及资源计划，费用估算，费用预算，费用控制等。
39 估算 estimating 估算是估计为完成项目所需的资源及其所需费用的过程。在项目实施过程中，通常应编制初期控制估算、批准的控制估算、首次核定估算、二次核定估算。
40 预算 budgeting 预算是指把批准的控制估算分配到记帐码或单个活动或工作包上去。按进度计划把预算值叠加起来即可得出预算费用(基准)计划。
41 项目费用控制project cost control 根据预算费用(基准)计划，对费用及其偏差进行测量、分析和预测，必要时采取纠正措施或进行费用(基准)计划变更管理，把项目费用控制在可接受的范围内。
42 项目质量计划 project quality plan 是质量策划的结果之一。它规定与项目相关的质量标准，如何满足这些标准，由谁及何时应使用哪些程序和相关资源。
43 项目质量保证 project quality assurance 是质量管理的一部分。定期评价总体项目绩效，以提供项目相关质量标准能得到满足的信心和保证。
44 项目质量控制 project quality control 是质量管理的一部分。致力于满足质量要求，监控具体项目结果，以确定其是否符合规定的质量要求，并采取相应措施来消除或防止导致绩效不令人满意的原因。
45 项目资源管理Project resources management 确定项目所需的资源并对资源的供应配置进行适当的控制，以保证实现项目目标的需要。 46 项目人力资源管理 project human resource management 项目人力资源管理包括保证参加项目的人员能够被最有效使用所需要的过程。它包括：组织策划、人员获得、团队开发等过程。
47 项目团队开发 project team development 加强和提高参加项目的人员的个人能力和项目部的整体能力，以提高项目的运作水平，提高项目绩效。 48 项目沟通管理project communications management
保证项目信息能够被及时、适当地生成、收集、分发、储存和最终处理所需要的过程。其目的是协调项目内外部关系，互通信息，排除误解、障碍，解决矛盾，保证项目目标的实现。
49 项目信息管理project information management
是项目沟通管理的一部分。它包括对项目信息的收集、整理、处理、储存、传递与应用等进行管理。
50 项目风险管理 project risk management 是对项目风险进行识别、分析、应对和监控的过程。它包括把正面事件的影响概率扩展到最大，把负面事件的影响概率减少到最小。
51 项目安全管理 project safety management 对项目实施全过程的安全因素进行管理。它包括：制定安全方针和安全目标，对项目实施过程中与人、物、环境安全有关的因素进行策划和控制。
52 项目职业健康管理 project occupational health management 对项目实施全过程的职业健康因素进行管理。它包括：制定职业健康方针和目标，对项目的职业健康进行策划、管理和控制。
53 项目环境保护管理 project environmental protection management 在项目实施过程中，对可能造成环境影响的因素进行分析、预测和评估，提出预防或减轻不良环境影响的对策和措施，并进行跟踪和监测。
54 施工现场管理 site management for construction 对项目施工现场内的活动及空间使用所进行的管理。 55 项目合同管理 project contract administration
对项目合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。 56 工程总承包合同 lump-sum contract 工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。
57 采购合同 procurement contract 工程总承包企业与供货厂商签订的供货合同。采购合同又可称为采买订单。 58 分包合同 subcontract 工程总承包商与分包商签订的合同。 59 工期 time for completion 指合同中规定的，自开工日期算起，至工程竣工(连同按合同规定批准的任何延长期)的全部时间。
60 缺陷通知期限 defects notification period 自工程竣工日期算起，至按合同规定业主有权通知工程存在缺陷的期限(包括按合同规定批准的任何延长期)。
61 考核验收 examination and acceptance 按合同规定进行的生产考核，经考核合格，应由业主确认并签发考核合格证书。缺陷通知期限满后，由业主签发履约证书。
62 合同收尾 contract close-out 合同的完成和清算，包括对所有未了事宜的解决。
第三篇：总承包管理措施
总包管理作为一种组织系统涉及到业主、设计师、监理、各分包商、供货商及总承包方自身等各类复杂的经济、技术关系,正确处理好这些关系是总承包方有序运行的前提,也是严格要求科学施工,交付业主,一流质量的装修工程的关键所在。
针对本工程的规模,作为总承包方,首先必须组建一支精干有效的项目管理班子,始终掌握工程项目的主动权,每个专业将设立一名专职项目工程师,分工明确、职责包干,负责到底。以下是我公司针对本工程总承包管理谈一下自己的设想: 合同管理
择公正严密的合同蓝本。减少或尽可能杜绝合同双方权利和义务方面的漏洞,特别是对施工延期的处理,使整体工程在保证质量的前提下,对工期进行更为有效的控制。故为了力求施工分承包合同的严密性,在正式签定前,必须留出10 天左右的时间,要求各分承包公司提交主要设备材料清单,分项价目表、进度计划表和人员组织表,并经业主、监理审核同意后,作为合同的组成部分。
2.推行专职项目工程师责任制,实施全过程合同管理这样做,不仅职责非常明确,事事有人管,人人有事做,更重要的是每个合同因有专人管理,使得每个分项工程均处于有效控制之下。一般情况下,专职项目工程师重点控制的有以下四个方面: (1)控制设备、材料送审和检查,以保证达到设计要求和质量标准。 (2)控制深化设计图纸的质量,这是搞好分项工程的基础。
(3)配合业主、监理适当的控制付款节奏,以支付款项的控制、达到控制施工质量以及进度达标,再兼顾合同双方利益,保证合同的安全履行。
(4)及时处理来往文件,建立完整的资料图档,为将来的工程资料的移交打下坚实的基础。
二、进度(工期)控制 编制施工总进度计划
工程施工总进度计划以形象进度为主线,以各种计划为主要内容。总进度计划由两方面的内容组成,一是以形象进度为主的总计划;二是与总计划相对应的出图计划、施工方案编制计划,分包商的招投标计划,材料设备的采购计划及相关的其它工作计划。
2.编制月度施工生产计划 作为总承包方,我公司将在编制工程施工总进度计划的同时,考虑到工程节点的长短跨度,为协调各分承包方的施工进度,将总计划分解,制定相应的月度计划,以月保季,以季保总,确保施工
总进度计划的实现在制定每月计划时,将采用"滚动"计划的编制方式,即在编制出月施工及工作计划的同时,相应"滚动"后两个月工程的计划进度,既有月度又有季度。安排内容上除了施工内容外,还有其它工作计划(如深化图出图、材料采购、施工机械的配备、劳动力的安排等)。这样做,能使总、分包商在协调、安排各项工作时,提前考虑到一些必要的制约因素,并能注意今后的工作重点,提前做好施工的各项准备工作,以保证工程节点的按期实施。 根据我公司以往的施工经验,控制总进度以分进度计划的手段大致有以下几种: 认真审核各分承包方的具体施工进度计划。
运用现代网络化管理手段对每天现场的施工检查情况及时汇总,并切实反映施工计划的执行情况。 (3)建立定期巡查制度。
(4)建立每周工程例会制度(不排除在特定情况下,每天晚上召开一次施工进度协调会)。
(4)召开专题会议,及时调整施工计划。
(5)根据工程先后逻辑顺序,采取有目的的预防措施,避免窝工。 (6) 针对工程特点组织工序交叉和立体交叉施工,提高效率保证工期。 (7) 适时依据合同条款,采取应急措施,控制工程总进度计划。
三、质量控制
针对本工程的特点,我公司确定了质量高标准,控制规范化的方针,建立和健全质量保证体系,使质量管理工作制度化,并牢牢把住材料、设备选用关,排除各种干扰,坚决贯彻"百年大计,质量第一"的原则。一丝不苟地狠抓质量,然后要达到全优实非易事。所以当质量与进度发生抵触时,我们将坚决的首先确保施工质量,调节工期,直到达到质量的验收标准为止。
首先,我们会将本工程总的质量目标化解为分项、分部工程的质量目标,配合业主、监理将各分包单位的质量目标以合同形式加以明确,编制施工总承包质量计划,并审核各分包单位编制的质量计划,组织各分包单位编制本工程的关键、特殊工序名录、首期样板名录,然后针对上述内容编制各分项的作业指导书。 其次,实施全天候全过程的跟踪监控。加强对工艺技术交底的管理,在施工过程中对质量进行抽检,重点抓好关键分项工程的工序质量验收和工序交接工作。对施工过程中遇到的质量问题将及时组织有关分包单位、监理等相关部门起分析原因,制订对策,并监督落实情况。加强对各分包单位使用原材料、半成品、成品的复验管理,准用证和质保的管理。定期组织质量例会,并充分接受业主、监理等上级部门的监督、指导。
再次,在质量管理这个环节上,我们坚决强调各分包单位自检的基础上,结合总承包所设立的专职质量小组、质检员,形成质监网络。建立分包自检、总包复验、监理跟踪检验的制度、隐蔽工程验收制度和一票否决制度。当各分部分项均依上述要求达到预期目标后,我公司质量部,将汇同现场总承包项目部组织,由监理单位、质监部门、设计单位和业主参加的分部工程以及总体工程的检查、验收以及工程竣工初步验收,并按业主和监理要求组织工程竣工最终验收。
四、对安全、消防、现场标准化的管理
1、现场安全管理: (1)组织各分包单位认真学习政府及有关管理部门的安全、消防法令、法规。 (2)签订与各分包单位的安全协议书,并接受总承包对分包工程的安全总交底。 (3)督促分包单位配备专人分管安全生产及消防工作,完善并齐全安全、消防管理各种台帐资料。
(4)督促分包单位保护现场各项安全、消防设施的完好。
(5)督促各分包单位必须接受总承包的安全监控,分包单位的安全整改工作若不能达到有关管理标准,我公司作为总承包方,将有责任协助分包单位予以整改。 (6)分包单位所属人员在作业过程中发生的各类违章作业,总承包将依据情节轻重与否,危害程度等具体情况或有关规定予以劝阻、警告、罚款处理,情节严重者,将责令其停工整顿直至退场。
2、做好现场标准化管理工作: (1)督促各分包单位按总承包指令做好场容场貌管理工作,建筑装饰材料设备划分区域堆放整齐。施工区域内做到工完料尽场地清。 (2)遵守文明施工 的有关规定,维护安全防护设施的完好。
(3)总承包有责任将各项规章制度和措施发放到各分包单位并在合同中给予设定。 (4)施工现场安全消防管理职能图(略)
第四篇：总承包模式与总承包管理模式的区别比较
1.工程开展程序不同 施工总承包模式的工作程序是：先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包投标，然后再进行施工。而如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可以对其进行招标，施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期。
2.合同关系
而采用施工总承包模式时，由施工总承包单位与分包单位直接签订合同。施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包签订合同。
3.分包单位的选择和认可
当采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主认可。一般情况下，当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的人物和责任。
4.对分包单位的付款
对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。如果有业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位的认可。而当采用施工总承包模式时，对各个分包单位的工程款项，一般由施工总承包单位负责支付。
5.对分包单位的管理和服务
施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工服务。对于施工总承包管理单位或施工总承包单位提供的某些设施和条件，如搭设脚手架、临时用房等，如果分包人需要使用，则应由双方协商所支付的费用。
6.施工总承包管理的合同价格
施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费用(通常是按工程建设安装工程造价的一定百分比计取)，而不需要确定建筑安装工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于施工图纸出齐的原因之一。分包合同一般采用固定单价合同或固定总价合同。
第五篇：总承包协调管理方案
本工程采用总承包管理。本工程总承包管理的特点是工程体量大，工期紧，质量目标较高，涉及到的专业较多，工艺复杂，部分专业需要进行二次设计，必须搞好各专业间的协调管理。
实施工程的总承包管理，必须要以全面履行业主合同和向业主交付满意工程为目的，坚持“服务”、“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”、“监督”的原则，才能搞好总承包管理。
(一) 总包单位对工程质量、进度、安全、文明施工的管理
一、质量管理
1、在施工过程中，施工人员对照规范、标准进行自检、互检，填写《工程质量班组自检互检表》。专职质检员进行巡检，发现问题及时向施工人员提出，并督促处理。要取到预防的作用。
2、进场物资由经过评审合格的物资供应商提供，物资供应商要提供质量证明书，对各项材料如钢材、砂、石、混凝土、防水材料、砌体材料等要进行进一步的检验复试。
3、须隐蔽的工程，在班组自检合格的基础上，质检员检查认可之后，请业主代表和监理检查认可，并会签隐蔽工程检查记录，方可转放下道工序施工。
4、定期检查质量。项目经理部每半月一次工程质量检查，由项目经理组织，各专业技术负责人、质检员、施工班组长及监理等参加。对于检查中发现的质量问题，项目部下发整改通知单，有关班组按“三定”原则及时进行整改。同时，项目部对每次检查进行总结，并做好质量记录。
二、进度管理
1、各施工段采取流水作业组织施工。
2、及时组织施工图纸会审交底，事先及时地解决施工图纸中的技术问题。
3、组织施工队伍对各分部分项工程进行技术、质量交底，避免返工。
4、事先编制总进度计划，找出关键工序和关键线路，并加强对其实际施工中的控制，如出现超拖工期现象，及时加以调整，保证能抢回工期。在确保总工期的前提下，为减轻对生活、后勤的压力，编制劳动力平衡表，减少劳动力骤增骤减的现象发生。
5、根据施工总进度计划，编制单体施工进度计划、月度及旬计划，并要求各分包单位根据计划及时准备劳动力及机械设备，对于不能完成各阶段计划的分包单位给以处罚，并采取措施进行补救。
三、安全管理
1、进入施工现场内的管理人员、电工、焊工、架子工、指挥工、吊机的司机和拆装工人等特种作业人员必须经过培训、考核，并持有效的相关证件上岗。
2、本工程建筑面积大、单体多，施工工种多，安全防护十分重要。对临边、洞口、交叉作业的安全防护必须做到防护明确、专人负责、安全可靠。
3、根据不同的季节进行交底。不同的季节有着不同的特点，如盛夏季节炎热多雨，必须进行防暑降温，防雷击、防触电的安全交底，秋季干燥防火灾事故的交底，冬季应做好防滑等方面的交底。
4、雨季现场道路应加强维护，斜道和脚手板应有防滑措施，同时做好现场排水工作。
5、暴雨、台风前后要检查工地临时设施，脚手架、井架机电设施、临时线路，发现倾斜、变形下沉、漏雨、漏电等现象。
6、夏季要有防暑降温措施，杜绝中暑事故发生，食堂要保证卫生并作好食品留样工作，防止食物中毒，并有专人负责。
四、文明施工管理
1、根据现场平面布置图方案报请建设单位认可后实行。合理布置现场各种临设，材料的储存、堆放点，实施现场标准化动态管理，确保整个现场在有序的条件下组织施工。
2、施工区域重点关键部位，一方面需做好安全生产、消防防盗安全等方面警标、宣传及布置相应的设施器材之外，同时必须加强有关文明标化施工的宣传、标识及相应的配套设施。
3、在建筑物的四周排设下水道，由专人疏通，确保建筑物外四周无积水，四周道路畅通、平整，各种物资整齐堆放。
4、施工现场按标准制作有顶盖茶棚，茶桶必须上锁，茶水和消毒水有专人定时更换，并保证供水。
5、现场落手清推行定额消耗包干制，明确专业分包队伍和班组中标方责任制。加强施工过程中落手清的检查、考核和奖罚。
6、施工区域明显的正门两侧围墙上分别绘出本工程建设效果图，标明工程概况、建设单位、设计单位、监理、施工单位名称，项目负责人名额监督电话。在施工现场正门一侧围墙后设三根12m长、间距1m的金属旗杆。
7、施工过程中，采取合理的施工方案，性能良好的施工机械，减少和避免噪声、粉尘对环境的影响，设立投诉电话，倾听周围居民意见，及时改进施工方法。
8、定期打扫和喷洒工地道路及工地周边市政道路，确保离开工地的车辆上不能有泥土、碎片等类似物体带到公共道路上。
(二)总包单位对分包单位的管理
一、 合同管理
1. 分包合同签定生效后，双方对合同包括的施工内容予以明确，如合同遗漏的项目或未包括在招标书范围内的，分包方要提出书面报告，由总包方会同监理、业主协调解决;
2. 分包方必须严格按合同要求的质量、工期、安全和文明施工进行施工。
二、 进场准备工作
1. 合同签字生效次日起3天内，分包方必须向总包方报送施工组织设计、进度计划，计划要详细列出各主要工序及持续时间，不得漏项;标准表格使用《施工组织设计/方案报审表》、《施工进度计划报审表》;同时报送《工程开工报告》;
2. 进场的分包方所有人员，统一到项目质安部门签定集体、个人安全生产合同，接受安全生产书面交底;
3. 分包单位必须持有资质证明，并报送复印件。标准表格使用《分包单位资格报审表》;特种操作人员必须持有效的上岗证，并将复印件交总包方质安、劳资部门备案;分包方所使用的施工设备必须报检，标准表格使用《施工设备进/出场报审表》;
4. 及时提出图纸会审要求，由总包方协调安排。
三、 开工
1. 施工组织设计、进度计划经总包方、监理、业主审批通过后，由监理下达开工指令，正式开工;
2. 分包方的开工日期以开工指令日期为准，实际施工中，如与分包方相关联的上道工序比计划提前完成，那么分包方的进度亦相应提前，其他情况按合同中有关工期的约定执行;
3. 施工中，总包方将根据现场实际情况和计划安排，向分包方书面下达各工序的最迟开工时间和最迟完工时间，以便统一协调施工进度。
四、 施工过程管理 1.对分包单位的技术管理 1.1方案实施问题
项目实施前，由技术部和工程部对各专业分包的方案、工艺、程序、进度计划进行技术综合，优化出各分包工程的最佳组合与最佳方案，合理安排各分包单位的流水作业，原则上分层施工，如无法分层，则每层分段施工，避免因抢工作面造成的施工混乱、打乱仗而延误工期。 1.2涉及施工的矛盾问题
所有的施工图纸均由总承包统一审核，各分包商积极参加，由工程、技术部门列出各分包商施工过程中应注意的重点，编制各分包商既相互交叉又互不干扰的预埋、预留管道孔洞的管线走向规划。各分包商在施工时，对于非图纸原因产生的同其他单位的矛盾，统一上报总包单位协调解决;由于图纸原因产生的矛盾，书面上报总包单位，由总包单位会同监理、业主、设计院协调解决;每个分包商在各工序施工前，需要土建或其他分包商配合施工或应注意的事项，提前两天向总包方提出，以便协调处理，避免不必要的返工。 1.3工期问题
各分包商施工总工期、节点工期，应在进度计划中予以明确且严格按既定计划执行，同时和总包方安排的施工节拍与区域保持一致，以确保各单位同时施工时的有序、稳步施工，工期的延误执行合同规定。 1.4配合问题
现场施工总布置由总承包统一管理，在合同中明确各分包商在不同施工阶段中的使用场地，各分包商不得擅自随意乱用材料堆场或堵塞道路。所有垂直运输机械均由总承包单位布置与管理，同时组织协调好各分包商的施工时间;错开使用垂直运输设施的时间，以确保垂直运输设施的有效、合理使用，发挥其最大使用效率。施工现场建立用水、用电审批制度，分包商须提前两天填报用水用电审批表，列明使用部位、使用时间及使用量送交总承包商生产科审批，以便做好统一协调管理，避免磕碰事件。 2.对分包单位的质量管理
本工程承包质量管理任务将主要是针对各分包商分别负责的系统功能质量的监控，以及由此而形成的最终产品质量跟踪而展开的。在施工中，重点围绕以下几个方面进行管理。 2.1技术质量的管理
分包商的对本专业施工图进行仔细审核，对发现的设计缺陷、质量问题及矛盾部位应及时报总包单位，由总包单位会同监理、业主、设计单位重新修改，避免因设计引起的质量问题。 2.2材料设备质量管理
分包商采购的材料、设备等的品牌、产地、规格、技术参数必须与设计及合同中规定的要求一致，不符合要求的材料、设备必须退场。 2.3进场材料的报检程序
分包商进场的材料、设备，必须在第一时间(24小时内)填报《材料/构配件报验单》及《工程设备报验单》，报总包单位进行核实，无误后，由总包单位报监理、业主进行核查，通过后方可入库或使用; 2.4施工过程的质量管理
首先，各分包商应配备足够的现场质量管理人员，并将人员名单书面上报总包方。总包方同样有专职质安员对分包商的过程质量开展面对面的监督与认可，同时分包商对产品质量进行《三检制》(自检、互检、交接检)检查，并做好检查记录，凡达不到质量标准的，总包方不予以签证付款并促其整改，对一些成品与半成品的加工制作，总承包将抽派人员赶赴加工现场进行检查验证。 2.5成品、半成品保护
分包商在施工过程中及工程完工后，对产品的保护进行系统管理，已完成并形成系统功能的产品，经验收后，分包商即组织人力、物力和相应的技术手段进行产品保护，直至形成最终产品，并指派专人看护直至交付业主使用为止。 3.对分包单位的工期管理
总承包对该承包工程工期目标的最终依据是合同工期，即在约定的时间内必须向业主交付最终产品，为此总承包技术、工程部门必须对总进度计划进行周密策划和严格管理，各分包商的计划工期必须实现投标书承诺的合同工期要求。： 3.1在排总进度计划时，各分包商的主要负责人员均共同参与，对总承包所排的计划进行论证、提出意见。同时充分预计为实现预定计划可能产生的技术、质量，安全及施工进度等问题，事先制定方案，确保总进度计划的顺利实施。 3.2在总进度计划中标明各分包商最迟应开始的时间及最迟应完成的时间，同时注明关键工序的节点工期。
3.3当情况有变化，需要调整进度计划时，必须经过双方协调，并得到总承包的同意。并报监理和业主签认。 4.对分包单位的安全及文明施工的管理
如果工程建筑面积较大，专业分包单位较多，为确保施工正常有序的进行，各分包商应做到以下几点：
4.1从思想上和组织上把安全生产管理纳入我公司统一的安全管理体系之中，进场的管理人员与员工都要接受总包方的安全教育，并由总包方质安部门制定统一完整的安全、保卫管理制度，如：人员登记制、人员进出场制度、区域通行证制度、生活区管理制度、门卫制度等，分包商必须遵守，以确保施工现场安全、文明施工。
4.2分包商配备足够数量的安全、保卫人员，对本方的材料库房、成品、半成品进行看护;分包商的现场安全员名单须书面报总包方，其主要职责为监督本单位施工人员的安全生产，发现违规、违章操作的(如机械操作、用电操作、高空作业等)，必须予以制止并处理，总包方亦有专职安全员进行现场监督检查，发现隐患或违章将予以严肃处理。
4.3分包商必须遵守合同中有关文明施工的规定，做到工完场清。教育并监督现场施工人员，不得在现场打架斗殴、赌博、喧哗嬉闹，严禁在现场随地大小便或在建筑物上乱写乱画，违者将予以重罚并清退出场;严禁任用不明身份的人员施工或留宿非本工程施工人员;居住在生活区内的施工人员不得生火做饭，宿舍保持清洁卫生，不得污染墙地面，垃圾集中入桶，禁止随地乱扔。 5.对分包单位的技术资料管理
5.1各分包单位必须配齐本专业的施工规范、验收规范和标准图集，以便在施工过程中有据可查;负责具体施工的管理人员每日填写施工日记，记录当天施工的详细情况及存在问题;
5.2分包商根据本行业的现行标准或验收规范独立做好资料，在工程竣工时将竣工资料(包括质量保证资料、质量检验资料、质量评定资料)一式六份原件移交总包方。所有资料必须与施工日记及现场施工情况交圈对口，及时准确不得作假;并保证竣工验收时资料无问题。
5.3对于需要办理隐蔽验收或其他专业部门验收的工序，分包商应在工序完成并自检合格后，书面报总包方，标准表格使用《工程质量报验单》，需要质监站或其他职能部门参加的，在报验单上予以说明，由总包方复核后报送监理及业主审批及组织相关部门检查验收。
5.4有关工作联系函，各分包商的联系函一式3份原件报总包方;总包方以《通用申报表》形式向监理方报送，监理会同业主协商后，在48小时内将审批结果以书面形式发给总包方。
五、工地例会制度
往往工程的工期紧，质量要求高，并且分包单位较多，为了协调好工作，每周五下午3：00准时在总包单位开一次现场协调会：
1.每周的协调会，各分包商本项目负责人及具体施工负责人必须按时到会。无故不来或迟到者，将进行罚款处理，如因不参加会议而影响现场施工的，责任自负;届时监理、业主一同参加，解决施工中存在的问题。
2.所有分包商必须根据已审批的进度计划，排出每周工作安排，每周一报送总包方(一式三份)，在协调会将对上周工作、本周安排进行总结和协调。 3.如果每周一次的协调会无法满足施工需要，总包方根据实际情况安排增加协调会，届时临时通知各分包单位。
六、总结
以上工作程序及管理措施敬请各分包商认真遵守执行，未完善或与合同有出入的，按合同约定执行，各分包商有异议或合理化建议的请与总包方联系，共同商议确定。