第一篇：企业成功之道范文
成功之道——成功企业文化案例分析
有这样一个故事：
在美国的一次艺术品拍卖现场，拍卖师拿出一把小提琴当众宣布：“这把小提琴的拍卖起价是1美元。”还没等他正式起拍，一位老人就走上台来，只见他二话没说，抄起小提琴就竟自演奏起来。小提琴那优美的音色和他高超的演奏技巧令全场的人听得入了迷。
演奏完，这位老人把小提琴放回琴盒中，还是一言不发地走下台。这时拍卖师马上宣布这把小提琴的起拍价改为1000美元。等正式拍卖开始后，这把小提琴的价格不断上扬，从2000美元、3000美元，到8000美元、9000美元，最后这把小提琴竟以10000美元的价格拍卖出去。
同样的一把小提琴何以会有如此的价格差异?很明显，是协作的力量使这把小提琴实现了它的价值潜能。
一个人，一个公司，一个团队莫不是如此。如果只强调个人的力量，你表现得再完美，也很难创造很高的价值，所以说“没有完美的个人，只有完美的团队”。这一观点被越来越多的人所认可。
在刚刚结束的雅典奥运会上，中国女排在冠军争夺赛中那场惊心动魄的胜利恰恰证明了这一点。8月11日，意大利排协技术专家卡尔罗•里西先生在观看中国女排训练后认为，中国队在奥运会上的成败很大程度上取决于赵蕊蕊。可在奥运会开始后中国女排第一次比赛中，中国女排第一主力、身高1.97米的赵蕊蕊因腿伤复发，无法上场了。媒体惊呼：中国女排的网上“长城”坍塌。中国女排只好一场场去拼，在小组赛中，中国队还输给了古巴队，似乎国人对女排夺冠也不抱太大希望。
然而，在最终与俄罗斯争夺冠军的决赛中，身高仅1.82米的张越红一记重扣穿越了2.02米的加莫娃的头顶，砸在地板上，宣告这场历时2小时零19分钟、出现过50次平局的颠峰对决的结束。经过了漫长的艰辛的20年以后，中国女排再次摘得奥运会金牌。
那么，中国女排凭什么战胜了那些世界强队，凭什么反败为胜战胜俄罗斯队?陈忠和赛后说：“我们没有绝对的实力去战胜对手，只能靠团队精神，靠拼搏精神去赢得胜利。用两个字来概括队员们能够反败为胜的原因，那就是忘我。“
相传佛教创始人释迦牟尼曾问他的弟子：“一滴水怎样才能不干涸?”弟子们面面相觑，无法回答。释迦牟尼说：“把它放到大海里去。”
个人再完美，也就是一滴水;一个团队、一个优秀的团队就是大海。一个有高度竞争力的组织，包括企业，不但要求有完美的个人，更要有完美的团队。
第二篇：论红木家具品牌企业的成功之道
北京瑞祥安古典家具有限公司
论红木家具品牌企业的成功之道
唐溢
记得鲁迅先生在《且介亭杂文集》中说：“只有民族的，才是世界的。”随着中国传统红木家具市场的大热，我开始越来越深刻的体会到了这句话的含义。
自郑和下西洋以紫檀镇船仓带来红木开始，中国这个有着千年文明的大国，一直在以它独特的诉说方式，用红木在建筑、设计以及生活等领域展示着一个又一个民族文化的奇迹。
在这种社会背景下，红木家具品牌企业应运而生，我国目前有几千个红木家具品牌，规模大小不一且呈现不规范状态，但在这里面，也有一些品牌企业比较规范成熟。
以 “北京市木业商会会长单位、全国工商联红木家具专业委员会执行会长单位、中国木材与木制品流通协会副会长单位”的北京瑞祥安古典家具有限公司为例，他们之所以品牌打造成功的原因，仔细归纳主要有以下几点：
首先是传统工艺的继承发扬：以传统的榫卯结构为基础，加以现代设计元素为企业的活力注入新的生机。
其次是强大的明星效应：以央视著名节目主持人赵忠祥、著名文化学者于丹等众多明星学者为代表的助阵加盟为企业品牌产生强大的明星效应。
最后就是重要的政府资源：以北京市副市长程红以及北京市委常委、统战部部长牛有成为代表的市委领导为企业品牌提供了强大的政府后盾。
一个民族品牌的成功，除了企业内部实力过硬，更重要的便是社会的支持，北京瑞祥安古典家具有限公司的品牌成功真正做到了“天时地利人和”。
在世界文化多元化的今天，只有蕴含民族特色的优秀文化，才具有世界的意义。在取其精华去其糟粕的文化传承章节中，只有立足于传统，吸收外来有益成果，民族文化才能彰显其独特魅力，更加欣欣向荣。
瑞祥安中国红木家具十大品牌中国古典家具十大品牌 1
第三篇：论中国企业多元化战略转型的成功之道
绪论
市场营销实务中不乏外国企业实行多元化战略转型后，激发企业生命力，从而取得爆炸性发展的成功案例。而国内一些企业盲目转变管理策略，一味追求多元化扩张反而造成业务缩水的情况也不在少数。本文冀图通过分析中国企业多元化转型的现状和特征以及成功转型的管理经验，探讨决定多元化战略转型是否成功的根本因素，结合本国国情，总结出适合我国企业多元化战略转型的成功之道
多元化发展战略概念
《简明社会科学词典》的解释是：“多元化发展战略，也称为多样化发展战略，是资本主义垄断企业将其投资扩展到多个部门的产品生产和服务的经营方式。”在《辞海》中，多元化发展战略被解释成：(1)企业的一种经营方式，是指产品生产或业务涉及多种领域;(2)农业生产中指主要生产部门同次要部门相结合的经营方式。《现代经济词典》将多角化解释为一个地区产业(行业)的多样化或一个企业出售产品的多样化。Ansoff (1958)根据企业产品-市场构成的特定变化划分四种业务成长战略：市场渗透、市场开发、产品开发和多元化发展战略。多元化发展战略不同于其它三种战略，几乎总会导致企业结构发生物理和组织变化，从而与过去业务经验存在独特的差异。多元化发展战略,是企业同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务进入不同市场的企业经营战略。包括企业为获得最大的经济利益和长期稳定经营而开发有发展潜力的市场或通过吸收、合并其他行业的企业,以充实系列产品结构或者丰富产品组合结构。多元化经营按其内容可分为相关多元化发展战略与非相关多元化发展战略。所谓相关多元化发展战略,就是公司增加新的与原来业务相关的产品或服务,而经营对象仍为原有顾客。采用这一战略形式,企业主要经营的各种业务之间虽有区别,但有许多关联之处,这种关联具体表现在下述一些方面:共同的技术,共同的人员素质和要求,共同的销售管理,共同的原材料及其供应者,类似的经营方法,相似的管理技术,互为补充的市场销售渠道,交叉的顾客群,等等。非相关多元化发展战略是指增加新的但与原先业务不相关的产品和服务,服务对象也是新顾客。这是一种互不关联的纯粹的多种经营。
国外企业多元化战略的实践
美国企业的发展历程被人们普遍认为是企业多元化发展最具代表性，也是最“正统”的发展道路。在19 世纪末至 20 世纪末，美国总共集中发生了四次多元化浪潮，第一次兼并浪潮发生在 1883 年世界范围的经济萧条以后，开始于 19 世纪 80 年代的“托拉斯”运动，公司在一个托拉斯组织者的控制下进行联合，托拉斯组织者对托拉斯集团的产品进行决策。第二次较小的兼并浪潮发生在第一次世界大战后的 20 世纪 20 年代初期。20 世纪 50 年代晚期和 60 年代年代早期，第三次兼并浪潮以多元化经营程度的增大和在多样的市场中进行多种产品的销售的联合企业的出现为特征。这次兼并浪潮导致了诸如美国铝罐公司的产生， 该公司不仅销售铝罐，而且还提供金融服务;ITT 公司，该公司的业务组和包括人寿保险、汽车租赁、旅馆和自动售货机等。而 20 世纪 80 年代的兼并浪潮与前面的三次浪潮有很大的不同。许多现金丰裕的公司在低迷的股票市场中用优惠的价格购买其他企业。飞利浦·莫里斯公司就是很好的例子，该公司从烟草行业中获得了大量的现金流，从而使其分别在 1985 年和 1988 年购买了通用食品公司和卡夫公司。这种寻求廉价公司的兼并活动伴随着一种新型的兼并方式，即“敌意接管”。1980-1990 年代美国企业为了应对来自日本同行的强大竞争，提高经营绩效，经历了所谓“归核化”、“回归主业”的浪潮，即大量剥离与主营业务无关的其他业务，将其出售给其他公司，集中精力做好公司主营业务。加上美国出现了其历史上持续时间最长的经济繁荣期，在美国政府的发动下，知识经济逐渐走上前台，美国企业逐渐走出了经营困境，集聚了大量资金，于是在 20 世纪末和 21 世纪初，出现了第五次兼并浪潮。这次并购浪潮的一个突出特点是同业兼并，兼并的目的是为了增强企业的核心能
力。这次并购浪潮必将促进美国企业规模的进一步扩大和竞争力的进一步增强。
我国企业多元化经营的发展历程
市场经济意义上的中国企业成长是从1978年改革开放开放后才有的。1978年后，随着企业经营自主权的不断扩大，我国企业开始了其多元化经营的探索。总体说来，随着国内经济形势由“短缺经济”向“过剩经济”过渡和企业经营体制的转变，企业的多元化经营表现出独有的特征。上世纪80年代，国家实行经济改革不久，国有企业刚刚脱离“大锅饭”，有了一定程度的经营自主权，企业可以对部分资源进行支配，企业的管理者们开始思考企业的经营战略。此时，由于整个市场呈现一种“卖方市场”格局，各行业的整体利润都比较高，因此，国内企业呈现出了一股多元化经营的热潮。这一时期的企业多元化经营方式主要是非相关多元化经营，相当多的企业把大规模跨行业的非相关多元化当作自己的基本战略，不仅追求“科、工、贸、金、房”的一体化，而且又在工业中同时涉足十几个不同的行业，造成多元化经营的非相关性非常大。中国企业在经历80年代末、90年代初的非相关多元化扩张热潮后，90年代中期许多企业开始进行强化主业，削减副业的业务重组，如深圳万科集团，剥离了一大批与房地产经营无关的业务，实现“主业回归”，这种趋势尤其是在巨人集团因多元化失败后表现得更加明显。在1997年中国证券市场的“资产重组年”中，实行资产重组的95家企业中，有14家企业实施了资产剥离。1998年，实行资产重组的200余家企业中，有50余家企业实施了资产剥离，并且这种趋势呈现逐年上升的势头。而今，随着海尔集团、联想集团等一批企业在稳抓主业、以核心能力为中心，不断拓展企业业务范围的多元化经营战略取得的成功，越来越多的企业开始注重建立自己的核心能力，实行“归核化”的
1转变。
我国企业多元化战略转型现状、特征以及原因
在世界多元化经营大潮的影响下，我国许多企业也纷纷融入其中。但就实际情况而言，目前中国的多元化经营总体负面效应大于正面效应。由于许多企业集团都把不相关多元化经营当作自己的基本战略，不仅追求“科、工、贸、金、房”一体化，而且有些企业集团在工业中又涉及十几个乃至几十个不同的行业。这其中包括巨人、海尔、TCL、美的、联想、春兰、创维、格林柯尔、五粮液、蓝星等著名企业, 他们开始放弃以前的单一化战略，转向多元化经营。目前一些企业集团都开始面临多元化所带来的负面效应，像巨人、蒙妮莎、春兰空调等实行多元化经营失败的例子枚不胜举。澳柯玛曾在一年多的时间内快速进入近 10 个家电行业，多头快进的结果是澳柯玛拥有的剩余经营资源被过度分散在各项目中，每个类别的起点都不高，也没有实质性占领市场。实际上，中国的多元化热潮更多是企业的一厢情愿的愿景，而没有切实的考虑其中的关键因素，并深入思考与贯彻。
在较低的行业进入壁垒下，激烈的市场竞争使利润越来越小，压迫企业走向转型或多元化。联想之于 PC 就是如此。它不仅成功地实现了由 PC 厂商向网络设备及服务提供商的转型，而且也在积极进军相关和不相关的领域，如 PDA、IT 管理咨询，甚至手机、房地产、教育等领域。但是新进入的领域依然缺乏高的壁垒，接下来的依然是价格战等等。联想的 FM365 已经失败;联想涉足的教育培训行业(新东方)已经回归;伸向证券行业赢时通领域的投资也已收回。这是多元化的怪圈。压迫企业进入——退出——再进入——再退出多元化。总结中国企业多元化过程的特征主要体现在：
1. 企业多元化经营起点规模较低。
2. 企业实行非相关性多元化或弱相关多元化战略的企业比重较大，企业的多元化经营战略
的短期逐利性特点比较明显，企业之间的多元化业务也呈现较大的相似性。
3. 企业的多元化程度与企业的经营绩效关系不明显，但是，非相关多元化经营的程度与绩
效呈负的相关性。
4. 企业的组织结构与多元化经营业务的扩展不相适应。
5. 许多企业的多元化经营都不具备核心能力，或没有围绕核心能力实行多元化经营。
6. 多元化进入方式上，一般采取自主投资的方式进入多元化领域。
而造成我国企业多元化经营独有特征的原因，我认为主要表现在下述几个方面：
1. 市场经济体制不健全
我国作为一个新兴的社会主义市场经济国家，市场机制还不能很好的发挥其作用。在产品市场上，由于经济处于起步阶段，市场机会较多，短期高利润产业大量涌现，对企业形成很大的诱惑力，造成国内企业在多元化业务拓展时具有很大的相似性，如我国的上市企业中，有许多企业都进入房地产业务，我国的大多数大型家电企业，其多元化拓展方向几乎都选择了在IT业。另外由于市场机制很不完善，造成“我国市场交易成本过高(吴敬链，2002)”，从而导致企业的最优规模经济均衡点下降，所以企业多元化经营的规模起点一般比较低;在资本市场上，由于资本市场的不完善，企业融资困难，企业的多元化进入方式一般采取内部发展的方式，而市场兼并等比较好的多元化进入方式在我国受到很大限制。在地区分割市场上，由于地区市场的分割，各地方的地方保护主义势力存在，企业专业化发展的空间较小，许多企业在规模比较小的时候就不得不选择多元化经营。
2. 国际市场竞争的挑战
在全球经济一体化趋势日益明显，随着中国改革开放进程的逐渐深入，尤其是加入世界贸易组织并即将进入全面开放后，跨国公司纷纷进入中国，投资国内产业。在这种大背景下，企业之间的竞争日益呈现出国内竞争国际化和国际竞争国内化的态势。而我国多数产业相对弱小，技术落后，对大多数企业来说，这种竞争的威胁远大于机遇。
3. 企业体制原因，企业仍没有完全成为独立的市场主体
我国许多大型企业，要么是一个纯粹的国有企业，要么是国家控股企业，或者曾经是国家控股的企业。这些企业的公司治理结构不完善或者是“所有者代表不到位”等，使得企业的决策机制存在较大的问题(对许多私人企业或民营企业也一样)，决策目标带有许多政策性的因素，决策程序简单。
4. 企业缺乏高素质的人才和管理基础，缺乏强大的核心竞争力激烈的市场竞争环境要求企
业具备相对较先进的理论及思想意识基础，而我国企业整体而言，经营管理理论素质与意识基础还都较弱，很多基础的管理工作都还没有做到位，先进的管理理念、经营战略的应用就更还处于初步学习的阶段。
国内企业多元化战略成功案例分析
从上世纪80 年代初以来，我国企业也开始向多元化经营的方向发展，其中不乏有成功者。成功的典型范例如格兰仕、步步高、海尔，格兰仕的成功在于花大力气做强主业——微波炉，认真研究行业演变的内在规律，利用产业全球化的机会，在国际分工中找到自己的位置，使企业真正拥有从事多元化经营的能力和优势，当单一产品微波炉在国内市场占有率达70%，然后再扩展到空调、电风扇、电饭煲等多种产品，但也不离家电行业。步步高公司在确定进入行业时，坚持新业务必须能够做到行业的前3 名，否则不考虑进入，这是因为多元化最忌遍地开花而过度分散资源，要在突出核心能力的基础上，重点发展2 ～3 个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持。海尔集团的多元化之路有所不同，海尔集团坚持“亮了东方再亮西方”的原则，先做强做大电冰箱业务，然后将电冰箱业务中形成的“日清日高”、“零缺陷”等管理模式移植到洗衣机和电视机等业务之中，并通过不断创新，形成了独具特色的海尔文化。虽然近几年海尔的多元化之路走的越发坎坷，但回顾之前海尔的丰功伟绩，还是很值得国内企业借鉴。通过对海尔的多元化之路，可以总结出其奉行的三条原则：
1. 把自己最熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下再进入与该行业相关的产品的经营
领域;
2. 一旦进入了一个新的行业，努力做到一定规模之后，一定要跃居这个行业的前列，取得
领先的竞争地位。
3. 如终坚持以能否保护并增强企业的核心竞争能力，作为其选择新进入行业领域的最重要
的标准。
同时，海尔的多元化经营还具有一些鲜明的特点：
1. 根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断
提高的企业管理、品牌及销售服务能力。
2. 根据行业相关度选择进入的新行业。多元化经营的成功率与新老行业之间的关联程度呈
正相关关系，即：关联程度高，则成功率高;关联程度低，则成功率低。海尔集团的多元化道路正是依据了行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关，稳步地发展起来的。
3. 针对不同情况采取不同的进入方式。 进入新行业一般有三种不同的方式：一是内部发
展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业;二是外部并购，通过合并收购其它企业进人新行业;三是合资合作为主的战略联盟，通过与其它企业建立合资合作等形式的战略联盟，从面进入新行业。海尔集团综合运用了这三种方式进入不同的新行业。
4. 进入某行业后，努力通过扩大产销规模，成为全国同行业的前三名，以确立其竞争地位。 中国企业多元化战略转型的成功之道
通过对中国企业多元化战略转型出现的问题以及原因分析，借鉴国内成功企业的经验，可以总结出中国企业多元化战略转型的成功之道是：
一、加强培育企业核心竞争力。企业在现有资本结构的基础上，通过对内部资源的调整(包
括提高生产率、控制成本、开发新产品、调整结构和提高管理能力等)把企业的技术和技能融进核心产品，从而创造和维持竞争优势。多元化经营成功的前提条件是：主营业务的充分发展及企业核心竞争力的形成。企业多元化发展必须与其核心能力紧密联系，并以培育新的核心竞争力为中心，建立发展企业的竞争优势，以确保企业长期稳定的可持续发展。
二、企业多元化经营进入的新领域，应当以其战略关联产业为主攻目标。与原有业务领域战
略关联程度的高低，是确定多元化方向的主要依据。企业应该围绕主营业务，实施相关多元化战略，通过多元化经营，拓展企业的业务范围和经营规模，为可持续发展奠定坚实基础。
三、 把握好多元化经营的市场准入时机非常重要。企业应综合考虑拟进入产业的发展势态，
及企业核心竞争力这两个因素，并在两者之间寻找最佳切入点。一般而言，伴随着经济的快速增长，产业结构会发生剧烈的变化。如果企业能够把握产业变化的趋势，顺应产业演变的规律，抢先进入新兴产业，企业就会具有美好的前景。
四、 企业的多元化发展应当把握好节奏，形成合理的业务结构，避免冒进。在经营资源有
限的情况下，再好的多元化战略也会被过快的推进速度所摧毁。企业应当先集中力量培养核心能力及主营业务，在发展到一定程度后，再考虑进行多元化经营。并且对于新进入的产业或新开发的产品，均应将其培养到形成了一定的产业优势和市场优势，确立了稳固的竞争地位后，再考虑进军其它领域。
五、 企业在多元化经营过程中应加强横向统一管理。多元化经营使组织面临新的环境、目
标、对象和任务。在一个产业中取得的经验和技能，通常很难成功地转移到另一个产业。这就需要企业管理层具有较强的应变能力和管理能力，能够及时调整管理机构，创造新型组织制度，驾驭新的业务经营局面，掌握不同的管理方法进行“权变管理”，并加强新老业务在资金、人才、机构等方面的协调与控制，使企业或集团各业务单元
成为协调发展的有机整体。
六、 企业进行多元化经营时一定要注意度的把握。首先，企业应当具备充足的资源和实力。
即使如此，多元化的幅度也不能太宽，战线过长将使企业的资源消耗殆尽，无力应对市场上任何微小的变化。这样的企业很容易出现经营危机，甚至倒闭。企业应根据自己的资金规模和融资实力，确定合适的幅度。同时，企业还应当确保有限财务资源的合理配置及有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上确保企业获得健康良性的持续发展。
七、调整组织结构，储备人才资源。钱德勒(Chandler, A.D)在其经典著作《战略和结构》
提出：企业组织结构变化受战略变化的驱使，而战略变化又与企业面临的外部状况相联系。他认为，战略具有前导性，结构具有滞后性，结构跟随战略发展。一般地：(1)与单一经营发展阶段相适应的是早期的层级结构;(2)与市场与产品多样化阶段相适应的是多部门结构;(3)以项目为中心的经营活动相适应的是矩阵结构;(4)与战略联盟发展相适应的是网络结构;(5)与企业更新业务流程要求相适应的是企业内部市场。企业的多元化发展是一项重大的战略调整，如果没有相应的组织变革与其相适应，多元化战略也将受到影响。由于组织的相对惰性，其变革的难度往往非常大，因而对多元化战略实施效果往往起不到关键作用。国有企业组织结构的变革不仅仅包括机械的部门框架，而且还包括与此相关的运作规则，激励和控制手段。国有企业在进入新的多元化领域时，要着重要考虑新的行业在组织结构上有什么要求。避免自己以往旧的组织结构的束缚，为多元化经营成功打下基础。
结论
无论多元化还是专业化,都只是企业的经营战略,二者本身并无绝对的优劣好坏。中国特殊的国情决定企业在多元化战略转型中不能盲目地照搬外国的经验，必须结合自己的实际情况，谨慎做出选择。最根本的是要首先形成自己的核心竞争力，发展自己的主攻业务，其次再以战略相关产业作为主攻目标，把握好市场准入时机和节奏，掌握好资金和资源投入度。总之，企业在多元化转型中的每一步都要审时度势，做出最佳决策。 参考文献：
1. 康荣平、何银斌，《企业多元化经营》，经济科学出版社，1999
2. 贾晓蕾.多元化的成因与企业多元化经营的模式选择分析.学术界.2003，(4):184~188
3. 谷照明，闫红玉.海尔:中国的世界名牌.经济管理出版社.2002:112~143
4. 段巧玲. 证券投资组合收益与风险的理论研究.沿海企业与科技.2005，(10):98~99
5. 海尔集团资料汇编，海尔企业文化系列丛书
6. 王秉安，“核心竞争力观念对当代企业管理理念的影响”，工业企业管理，2002
7. 罗良忠,史占中，“企业如何选择多元化经营“，河北大学学报，2004
第四篇：管理漫谈：从企业文化看世界500强的成功之道
ibm咨询公司对世界500强企业的调查表明，这些企业出类拔萃的关键是具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因。
文化是经济发展的核心因素
经济发展的过程可以说是一个文化发展过程。就像不同的自然资源会形成不同的市场一样，不同的文化资源也会形成不同的市场。如在美国、日本等海外华人圈，资本的积累方式有很大的差别，原因在于它们的文化差异很大。产权明晰和自由贸易很重要，但不能保证
经济的发展。文化必须是那种总的来说支持商业和企业家精神的文化，而鼓励企业家精神的方式会因文化背景的不同而有所不同。了解文化在经济中的作用对于了解不同文化走向经济繁荣的道路至关重要。西方培养孩子的方式是培养他们成年以后的冒险精神，这是企业家必备的素质;儒家思想注重长远规划，这可能是一些亚洲社会储蓄率较高的原因之一;非洲部落的血缘关系提供了一张关系网，商人可以通过它获得培训和启动资金。一些经济政策在某个社会能够取得成功，却不一定适应于其他文化背景的社会。只有认识不同文化背景为市场参与者提供新机会的方法，才能理解文化在经济发展中的作用。有利于经济增长的文化模式在吸收不同方面的文化因素中形成。
美国历史学家戴维·兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃举足轻重的因素。”同样，企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育。诺贝尔经济学奖得主诺思说过：“自由市场经济制度本身并不能保证效率，一个有效率的自由市场制度，除了需要有效的产权和法律制度相配合之外，还需要在诚实、正直、公正、正义等方面有良好道德的人去操作这个市场。”市场经济是信用经济，必须建立信用文化。
以人为本、服务社会是世界500强企业文化的共识
优秀的企业文化，应该以人为本，以顾客为中心，努力服务社会，同时，平等对待员工，平衡相关者的利益，提倡团队精神，并鼓励创新。世界500强企业管理演变的历史也证明，那些能够持续成长的公司，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界，却始终保持着稳定不变的核心价值观和基本目标。这种在不断发展的过程中又能保持其核心价值观不变，正是世界500强企业成功的深层原因。
能否建立起适应知识经济的企业文化是今后500强的关键
哈佛商学院通过对世界各国企业的长期分析研究得出结论：“一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因”。这个观点对传统的经济学产生了极大的冲击和深刻的影响。文化是经济发展的深层推动力，用文化手段促进国际贸易，已经成为西方发达国家的“国际营销艺术”。在产品质量达到一定程度时，对产品的市场地位和由地位决定的价位，以及产品的市场销售量，发挥重要决定作用的是产品自身的文化含量。经济活动往往是经济、文化一体化的运作，经济的发展比任何时候都呼唤文化的支持。任何一家想成功的企业，
都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市场竞争中依靠文化来带动生产力，从而提高竞争力。有文化的企业未必都成功，但没有文化的企业注定不会成功。
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谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒说过，今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家不可沉湎于过去或现有的成功，必须不断地扬弃过去、超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化。坚持创新、改造自己、追求卓越才是企业文化创新和文化力的力量源泉———“最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力”。
用知识的眼光看企业，企业的组织就是一个对知识进行整合的机构。为了在知识经济条件下增强企业的竞争力，世界500强企业还十分注意提高组织的整体学习能力，在世界排名前100家企业中，已有40%的企业以“学习型组织”为样本，进行脱胎换骨的改造，通过这些措施，增强国际竞争力。
第五篇：成功之道
一个青年向一个富翁请教成功之道，富翁却拿了三块大小不一的西瓜放在青年面前，“如果每块西瓜代表一定程度的利益，你选那块?”
“当然是最大的那块!”青年毫不犹豫地回答。
富翁一笑：“那好，请吧!”富翁把那块最大的西瓜递给青年，而自己却吃起了最小的那块。
很快，富翁就吃完了，随后拿起桌上的最后一块西瓜得意地在青年面前晃了晃，大口吃起来。
青年马上明白了富翁的意思：富翁吃的瓜虽无青年的瓜大，却比青年吃得多。
如果每块西瓜代表一定程度的利益，那么富翁占有的利益自然比青年多。
吃完西瓜，富翁对青年说：“要想成功，就要学会放弃，只有放弃眼前利益，才能获取长远大利，这就是我的成功之道。”
苦难是道加法题
有一位赫赫有名的集团老总，在40岁以前，穷困潦倒，家徒四壁，没有人看得起他，包括他的妻子。但他只身下海，从小本生意开始，在短短的十年内，把一家手工作坊扩张成了资产达亿元的私营企业。
有记者采访他：“如果你出生在城市，受良好的教育，有稳定的生活环境，你现在的成就会更大。”
他沉默了一会儿，说：“也许可能。但我相信，如果我不时生活在农村，没有经受过那么多苦难，而像其他城市人一样有衣穿，有房住，有人看得起，我会心安理得地过下去，绝不会开办自的家庭作坊。从这个意义上说，我要感谢生活。”
苦难并不意味着永远苦难，幸福也并不意味着永远幸福。人们最出色的工作往往是处于逆境中做出的，思想上的压力甚至肉体上的痛苦，都可能成为精神上的兴奋剂。美国曾对一千位富翁做了抽样调查，结果发现，他们大都出生在普通人的家庭，甚至有一部分少年是在黑人区里度过的。生活有时真的像魔术，会变幻出令人难以置信的结果。
苦难并不可怕，可怕的是你没有认识到苦难本身蕴涵着无尽的契机，如果你认为它是一道减法题，那么答案你已经知道，它将减去你所有的一切，包括生命。如果你认为它是一道加法题，那么演算的结果可能就是一个无穷数。
被斥责的勤奋
现代原子物理学的奠基者卢瑟福对思考极为推崇。一天深夜，他偶尔发现一位学生还在埋头实验，便好奇地问：“上午你在干什么?”学生回答：“在做实验。”卢瑟福不禁皱起了眉头，继续问：“那晚上呢?”“也在做实验。”
勤奋的学生本以为能够得到导师的一番夸奖，没想到卢瑟福居然大为光火，厉声斥责：“你一天到晚都在做实验，什么时间用于思考?”
勤奋的学生遭到斥责，看似委屈，实际上大师是在传遍真经啊。很多时候人们宁可让岁月淹没在仿佛很有价值的忙碌中，却极不情愿拿出时间进行思考，以至于思维在低水平的层次上徘徊，最终一无所获。
如果说智慧是创造的源泉，那思考便是智慧的起点。
永远做一个勤奋的人
在美国，有一个人在一年之中的每一天里，几乎都做着同一件事：天刚放亮，就伏在打字机前开始一天的写作。这个男人名叫斯蒂芬。金，是国际上著名小说大师。
斯蒂芬•金的经历十分坎坷，他曾经潦倒得连电话费都交不出，电话公司因此而掐断了他的电话线。后来，他成了世界上著名的恐怖小说大师，整天稿约不断，常常是一部小说还在他的大脑中储存着，出版社高额的定金就支付给了他。如今，他算是世界大富翁了，可他仍然是在勤奋的创作中度过的。
斯蒂芬•金的秘诀很简单，只有两个字：勤奋。一年之中，他只有三天时间是例外的，不写作。这三天是：生日，圣诞节，美国独立日(国庆节)。勤奋给他带来的好处是，永不枯竭的灵感。学术大师季羡林老先生曾经说过：“勤奋出灵感。”
成功，只不过是一种心态
克里姆林宫内曾有位尽职尽责的老清洁工。她说：“我的工作和叶利钦的工作差不多，叶利钦是在收拾俄罗斯，我是在收拾克里姆林宫。每个人都是在做好自己的事。”她说得多么轻松、怡然，很使人感动，也很令人深思。
克里姆林宫的老清洁工在达官显贵面前是地位低下的平民百姓，可她并不自卑，而且还幽默地把自己的工作和总统的工作相提并论，足见其心胸的豁达与坦荡。一国之君也好，一介草民也罢，他们都在做自己该做的事。所以，她每天都在认真地收拾红墙内的灰尘和垃圾，同时也把散落在心头的苦闷和迷惘一起清扫掉。
失败是最好的指南针
一个探险家出发去北极，最后却到了南极。当别人问他为什么时，他说：“我带的是指南针，找不到北极。”对方说：“怎么可能呢?南极的对面不就是北极吗?转过身就可以了。”
成功和失败本是同一片旷野，它是会令你溺水的深潭，也是能为你解渴的甘泉。谁能一开始便明察秋毫，寻觅到那通往柳暗花明的小径?必得经历失败，把所有不可能的假货、貌似合理的幻想一一排除，剩下的才会是唯一的正确。
当我们在生活中一次次被撞得晕头转向、头破血流的时候，失败是最好的指南针，以它恒久不变的指针说着错误的方向，并提示我们：转过向去，对面便是成功。
一枚金币的推销术
在法国的一个城市的偏僻小巷里，人们拥挤得水泄不通。只见一位50多岁的男人，拿出一瓶强力胶水，然后拿出一枚金币，他在金币的背后轻轻地涂上一层薄薄的胶水，再贴到墙上。不久，一个接一个的人都来碰运气，看谁能揭下墙上那枚价值5000法郎的金币。
小巷里的人来来往往，最终没有人能拿下那枚金币，金币牢牢地粘在墙上。
原来，那男人是个老板，由于他的商店位置偏僻，生意不景气，他便想出了一个奇妙的广告办法：用出售的胶水把一枚价值5000法郎的金币粘在墙上，谁揭下，那枚金币就归谁。
那天，没有谁那下那枚金币，但是，大家认识了一种强力胶水。从此，那家商店的胶水供不应求。 点评：
拒绝诱惑
一位年轻人问老者：“我怎样才能成功地攀登到梦想的山巅?”
老者微微一笑，从地上捡起一张纸，叠只小船放在身边的小河，小船不喧哗，不急躁，借着水流，一声不吭地驶向前方。途中，蝴蝶、鲜花向它骚首弄姿，它不为所动，默默前行……
老者说：“人的一生，金钱、美色、地位、名誉、诱惑太多。选定了奋斗目标，途中因思谋金钱而驻足，因贪恋美色而沉沦，因渴求名誉而浮躁，因攫取地位而难眠，故难以像小船一样，不为诱惑所动，向着既定目标默然潜行。这就是为什么有些人做事往往半途而废，不能成功的原因。”年轻人恍然大悟，打点起行囊，迎着风向山顶爬去。
I agree 我同意
A student burst into his professor’s office and says; “Professor Stigler, I don’t believe I deserve this F you’ve given me.” To which Stigler replied, “I agree, but unfortunately it is the lowest grade the University will allow me to award.”
一名学生冲进教授的办公室说：“斯蒂格勒教授，我简直不敢相信您给了我一个F。”教授回答说，“我同意，但不幸的是，这是大学允许我给学生打的最低分。” 环境的好坏并不能决定你成功与否，有智慧，才是你成功的法宝。