第一篇：制造企业现场管理实战
制造型企业生产主管现场管理实战训练
主讲：翁士增
一、课题名称
制造型企业生产主管现场管理实战训练。
二、课程背景
在生产型企业中，生产主管是生产管理的现场指挥者、组织者和执行者，同时又是企业生产的直接参与者，是企业基层的负责人。
生产主管的工作可谓千头万绪，对于很多的生产主管来讲，从优秀的技术工人走向基层管理岗位，很多时候不得不面对：上级骂、下属怨，生产现场一天忙得脚朝天，现场管理依然乱糟糟。生产任务完不成找我，员工有情绪找我，效率、质量搞不好也找。一管就是几十号人，做事我行，管人、带人，让这群人顺顺畅畅完成工作可就……。怎么办?
随着企业外部竞争日趣激烈，企业内部管理的压力也越来越大，生产主管的地位和作用也越来越重要，多数由熟练技术工人提升而来的生产主管越来越难以适应形势的需要。因此，如何使生产主管掌握现代化的生产技能、管理知识和管理方法，就成为企业的当务之急。
三、课程收益
1、让您提升管理水平;
2、建立起一支高效融洽的团队;
3、有效的提高生产效率，降低生产成本，杜绝安全事故;
4、成为一流的生产现场管理者。
四、课程对象
生产总监、生产经理、车间主任、生产制造主管、一线干部及其他相关部门人员等。
五、课程时间
1—2天
六、课程内容
第一讲 生产主管的职责与使命
一、生产主管的职责与使命是什么?
案例1：他凭什么升职?
案例2：回家后发现车间窗户关了怎么办?
1、生产主管的地位;
2、生产主管的使命;
3、生产主管的职责;
4、生产主管的素质要求 ;
5、成功与失败的生产主管区别。
二、什么是管理
问卷调查：你会管理吗?
1、管理的概念;
2、管理的职能;
3、管理的内容;
4、生产主管的管理原则;
5、生产主管的权力;
6、生产主管的能力要求。
三、生产主管的角色认知
案例：经理把挂钟向前调15分钟，所以你迟到了?
1、认识自我的重要性;
2、生产主管的角色认知;角色认知一：作为下属的生产主管;角色认知二：作为上司的生产主管;角色认知三：作为同事的生产主管。
第二讲 现场管理
一、现场管理基础
案例：现场管理的五要素：人，机，料，法环。案例：生产主管为什么被开除?
1、现场管理五要素;
2、现场管理的金科玉律;
3、现场管理的八大原则。
二、现场管理常用的三大工具
案例：日本丰田汽车JIT看板管理的优点缺点分析;
1、作业标准化;
2、目视管理;
3、看板管理;
4、生产主管的日常现场管理工作。
第三讲 日常现场管理深入
一、机器设备管理与TPM
案例：台湾某企业的维修工具箱如何放置;
案例：如何保养机械，机械才可以做到：招之即来，来之能战，战之能胜。
1、机器设备的定义和分类;
2、机器设备管理;
3、设备点检与保养;
4、设备管理台帐;
5、发生不良时的处理方法。
二、物料管理
案例：2010年丰田汽车1000万辆汽车被召回。
案例：DELL被投诉与TOYOTADE汽车召回。
1、物料库存管理;
2、物料的设计变更;
3、物料不良的处理 ? 物料的特别采用;
4、辅助材料的管理。
三、作业方法管理
案例：二战后USA 成为头号强国的法宝---军火与作业标准化;
1、作业指导书的制定和管理;
2、工序切换的管理;
3、作业条件变更。
第四讲 生产主管必备的管理方法
一、5S管理
案例：什么是日本企业成功的法宝?
1、5S的八大作用;
2、5S的含义;
3、5S各要素间的关系;
4、5S的其他说法。
二、戴明循环
案例：工作改善之父---住地下室的管理大师戴明与P-D-C-A;
1、PDCA循环的含义;
2、PDCA循环的特点。
第五讲人员管理
一、冲突管理
案例：长官与下属吵架，谁是胜利者?
1、冲突起因;
2、与下属员工的冲突;
3、与上司员工的冲突。
二、员工培训
案例：主管失误，某新加坡新员工吃饭居然没有筷子?
案例：关键岗位员工辞职，你怎么办?
1、新进员工的培训;
2、在职人员的培训;
3、多能工的培训。
三、批评的技巧
案例：工厂失火,总经理回来后作第一件事情。
1、如何批评下属;
2、如何批评上司;
3、如何批评才让团队更加团结?
4、不同需求的员工需要不的同的激励方法。
四、激励的技巧
案例：娃哈哈董事局主席宗庆后的故事。
案例：为什么这样的激励真有效?
1、马斯洛需求层次理论;
2、激励员工。
第六讲自我的突破
一、情绪管理
案例：踢猫事件。
1、认识情绪;
2、情绪管理的重要性;
3、情绪管理的方法 。
二、职业规划
1、职业规划简述;
2、终生学习。
练习：行动改善计划。如何做好生产主管，如何把今天的学习变成明天的行动?
第二篇：TWI 烟草企业卓越现场管理者实战技能提升
讲师洪剑坪老师
TWI背景简介
TWI(Training Within Industry) 产生于二战时期的美国，是全球最优秀的现场管理者培训课程。二战后1950年，TWI培训课程被引进日本，应产业界的实际需要它被改进完善充实，并迅速在日本产业界推广和运用,TWI六十年长盛不衰，为日本丰田公司等众多知名企业培养了无数一流现场管理精英，TWI的引进和推广对战后日本经济的崛起和腾飞起着非常重要的作用，由于其产生的巨大效应，美国和其他各国认识到TWI的重要性，并逐步开始学习。
基本的TWI包括如下四个部分内容：
工作教导(Job Instruction)即通过对下属的培育与教导，进行经验传承;
工作改善(Job Methods)即不断地思考并把改善的方法进行具体落实，以提升工作的效率与效能;
工作关系(Job Relation)即运用有效的领导激励与沟通协调技巧，建立良好的职场工作关系;
工作安全(Job Safety)即通过事前考虑对策，进行处理，预防发生各种职场事故。我们基于TWI的基本内容与培训精神，结合烟草企业实际情况与多年实际培训的经验总结，对课程进行针对性的扩展和调整，增加了员工职业化培养、班组建设与团队管理、精益生产的基础知识等内容，新的TWI更加贴近烟草企业的实际需要。
学习提示：
烟草企业生产现场管理中存在甚至重复着各式各样的问题：效率的、品质的、交货期的、安全的……外部客户的投诉、内部客户的抱怨和责难、员工的抵触和大打折扣的执行……在生产现场中怎样去发现、分析和解决问题?生产管理中的问题怎样分门别类?解决生产问题的主要方法有哪些，如何活用?
烟草企业生产主管的重要工作内容之一就是主动地发现、分析、解决和预防日常管理中各种各样的问题。本课程帮助学员学会在工作中主动发现和解决生产中常见的各种问题，无论对企业降本增效还是着实提高生产主管的问题解决能力促进职业成长，都将会产生实实在在的效益。
培训对象：
生产管理环节相关各基层主管及后备培养干部、新任或储备生产管理人员。
培训大纲：(12H)
第一部分、一线督导管理干部角色认知与定位
纠正一线督导干部的认识误区，自觉正确定位自身角色，并培养自身的管理技能，有效地树立工作威信并激励下属员工。
一、一线督导的角色认知与素质要求
1、一线干部自我角色认知
2、一线干部的多重角色
3、一线干部的重要作用
4、一线干部日常管理事务探究
6、优秀一线干部的心态要求
案例讨论：如何才能成为一名优秀的一线干部
第二部分、工作教导技能训练
培养烟草企业一线干部能够用有效的程序，清楚的教导部属工作的方法。使部属很快接受到正确、完整的技术或指令。现场主管熟练运用教导技能，可以减少生产过程中的浪费、返工以及降低产品的不良率。能够很好的降低灾害事故的发生及工具设备的磨损等。
一、教练式督导
1、教导的含义、重要性和好处
2、优秀教导员的三大特质
3、上司VS教导员
4、传统、低效教导方法的认识
5、高效教导 VS 教导时机
6、高效工作教导四步法
二、教导准备四阶段
1、制作训练预定表
2、制作工作分解表
3、准备所需物品
4、整理工作场所
三、工作教导四阶段
1、第一阶段——学习准备
2、第二阶段——传授工作
3、第三阶段——试做
4、第四阶段——考核成效
四、三种特殊教导方法
1、冗长工作的教导方法
2、嘈杂工作场所的教导方法
3、感觉与秘诀的教导方法
练习：烟草企业岗位工作分解表的制作
第三部分、工作改善技能提升训练
培养烟草企业一线主管能够通过合理的程序，对工作上的问题进行分析思考，并提出改进方案。熟练掌握改善技能，能更有效的利用材料、机械、劳动力，从而提高工作的效率与效能。预防问题的发生。能够带领部属开展持续改善的小组活动。
一、工作改善
1、工作为什么要改善
2、工作改善从哪入手
3、工作改善与心态的关系
4、管理 VS 改善
5、如何进行工作改善
三、工作改善四阶段
1、第一阶段——工作分解
2、第二阶段——就每一个细目作核检
3、第三阶段——展开新方法
4、第四阶段——实施新方法
四、决问题思维方法-PDCA
五、工作改善七手法简介
管理分享：烟草企业加工工作改善
第四部分、工作关系与沟通技巧训练
烟草企业一线管理人员是通过部下达成生产成果的，如果在日常工作中能够熟练运用这种用人技能，得到部下的充分协助。就可以预防生产过程中问题的发生，在出现人际沟通问题的时候能够顺利地给与解决，从而加快工作进展。
一、工作关系问题及其类型
1、督导工作关系的特点
2、何谓工作关系问题
3、问题发生的类型
二、改善人际关系的基本要诀
1、工作情形应告知
2、赞赏表现优异者
3、涉及切身利益的变更事先通知
4、发挥其能，激励其志
三、工作关系问题的处理
1、确定目的
2、四阶段处理法
3、检讨目的是否达成
四、从工作关系来看督导要诀
1、督导的职责是保证下属按质按量地完成任务
2、督导不是训斥下属，必须善待下属
3、真正活用工作关系
4、工作关系问题的范围
5、充分了解下属
良好人际关系打造四项基本原则
如何界定现场管理中的问题
五、问题查找4M法
六、员工沟通技巧
1、一线干部关键技能之沟通
2、一线干部与谁沟通
3、沟通中的常见误区
4、同事、上司、平级、下级间如何沟通
5、造成沟通障碍的常见原因分析
6、如何下达指令
7、如何批评你的下属
沟通练习：沟通的三个要点和四大原则
第五部分、如何带领部属安全工作
烟草企业一线管理人员了解工作安全的范围，清楚明白工作安全的重要性。不安全的工作带来的连锁灾害的可怕性及严重性。从根本上解决生产过程中的工伤事故。
一、安全督导与安全重要性
1、安全的重要性与定义
2、为什么会发生安全事故?
3、基层干部的安全责任与工作要求
4、一线主管人员安全管理的“四到原则”
5、生产安全的本质和生存意识
6、造成工伤事故的主要因素分析
二、工作安全四阶段法
1、第一阶段——思考可能导致事故发生的要因
2、第二阶段——慎思确定对策
3、第三阶段——实施对策
4、第四阶段——检讨结果
三、班组长职责与工作安全
1、处理灾害事故的方法
2、急救措施的要点
急救处理的常用方法
受伤者较多时的处理原则
与医护人员、上级管理者取得联系
准备急救所需的材料
3、预防安全事故的三大利器
4、安全管理操作流程
5、如何塑造安全文化
6、如何培养员工的安全意识
案例分析：一线班组的安全管理研讨与交流
第三篇：电子制造企业生产现场管理实务-补考题目
5s管理的总结 “5S”是整理、整顿、清扫、清洁和素养 (这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为 “5S”活动.“ 5S ” 活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行，它相当于我国企业开展的文明生产活动。 “ 5S ” 活动的对象是现场的 “ 环境 ” ，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。 近年来，随着越来越多的日资、港资及台资企业的进入， "5S 管理 " 逐渐被国人所了解，并在国内部分企业中开花结果。
实施5S的目的
在改善生产现场环境、提升生产效率、保障产品品质、营造企业管理氛围以及创建良好的企业文化等方面取得显著效果： 提升企业形象 整齐清洁的工作环境，使顾客有信心;由于口碑相传，会成为学习的对象 .提升员工归属感 人人变得有素养;员工从身边小事的变化上获得成就感;对自己的工作易付出爱心与耐心 .提升效率 物品摆放有序，不用花时间寻找;好的工作情绪。 保障品质 员工上下形成做事讲究的风气，品质自然有保障;机器设备的故障减少。 减少浪费 场所的浪费减少，节约空间和时间。
第四篇：班组长现场管理实战
如何当好班组长(之一)
第一部分 班组长的使命与职责
一、 班组长在企业管理中的作用
1、班组长的地位
(1)企业的管理层次
在企业中管理层次可以划分为三个层次：经营层、管理层和执行层
经营层主要是指总经理、董事长：负责企业战略的制定及重大决策
管理层指部长、科长、车间主任等：负责组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。
执行层就是最基层的管理者，例如工段长、队长、领班，更多的是班组长。
(2)班组长的地位
班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织，企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地，班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。
班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业承包中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍，班组管理工作是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理工作，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行，产生“1+1>2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。
在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实，班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。
(3)班组长面对不同的员工应采取不同的立场
班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：
面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话。
面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话。
面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。
总之，班组长的特点可以用16个字来概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。
2、班组长的使命
使命是最根本的任务，班组长的使命就是生产现场组织创造利润的生产活动，班组长的使命通常包括四个方面。
(1)提高产品质量
质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。
(2)提高生产效率
提高生产效率是指在同样的条件下，通过学习不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，
生产出更多更好的高质量的产品。
(3)降低成本
降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。
(4)防止工伤和重大事故
有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切，一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。
3、班组长的重要作用
班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础，无论什么行业、工种，它的共性就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用。
(1)、班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处，所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现 。
(2)、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。
(3)、班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。
班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要，班组长的职责主要包括：
(1)劳务管理：人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等属于劳务管理。
(2)生产管理职责：生产管理再现包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。
(3)辅助上级：班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手，但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。
班组长的管理水平现状
随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都靠师傅带徒弟或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。企业要发展，班组是基础;班组要发展，班组长是关键!
现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型：
1、生产技术型
生产技术型的班组长往往都是业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器听方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很我社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。
2、盲目执行型
盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。
3、大撒把型
在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心，所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。
4、劳动模范型
在工作中，劳动模范型号的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。
5、哥们义气型
哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事、缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。
总之，现在的班组长由于种种原因，普通缺乏令人满意的管理能力和处理突发整体的能力，所以导致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最统终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。
二、角色认知
为了提高管理水平，班组长应提高自己的角色认知能力，角色认知是组织行为学里中的一个概念意思是指每个人都像生活在一个大舞台上，都在充当着一定的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串。在实际工作中如果出现反串，就属于角色错位。
1、对自己角色的规范、权利和义务的准确把握
班组长要代表三个立场：对代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。如何班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过敏，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。
2、了解领导的期望值
作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格，有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应的的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么呢?这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，既要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。
3、了解下级对你的期望值
下级对上级有以下五个方面的期望：
办事要公道
办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过到短期受传统的小农经济和计划经济南市影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。
关心部下
缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。
目标明确
目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。
准确发布命令
班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，千万工作中的事故。
及时指导
工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，国灰上司的及时指导就是对下属的关注和培训。
需要荣誉
作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。
三、成就动机
根据马斯洛需求层次理论，可以把管理者的成功与否分为三个层次：成功的领导者、一般的领导者和不成功的领导者。
根据马斯洛的需求层次理论，人有五个需求层次，从低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我实现需求。当人的一个最基本的需求满足之后又会有另外一个新的需求产生。
当好班组长，除了有较明确的决策认知之外，还应具备强烈的成就动机是组织行为学上的一具名词，把它和马斯洛的需求层次论结合起来，凡是成功的班组长其需求层次也相应地都比较高，通常都有较强的自我价值实现和尊重的需求。如果担任班组长的职务仅仅是为了追求以下的愿望：每个月多拿几十块钱的岗位津贴、分房时的多几平方米，这些最基本的生理卫生上的需求和安全上的需求，这样的班组长就不是一名成功的管理者。
四、技能要求
1、对于管理层的技能要求
以纵向结果来划分，企业的管理层可分为高层(总经理、董事长一级)、中层(车间主任一级)和基层(班组长一级)。对于管理层的技能主要有三类要求：见识、人情和技术。对于管理层技能的三类要求：
见识，判断事物本质和预见未来的能力;
人情，人际协调和人际沟通的能力;
技术和专业技术的能力。
2、不同管理层的三项技能的权重比例
对于不同的管理层而言，三项技能所占的权重也各不相同。
高层领导：对于高层领导，见识所占的权重最高，也就是就高层领导需要制定政策、预见未来，指引方向;技术所占的权重最低，当然高层领导并不一定是门外汉，只要懂得就可以，高层领导的主要精力充沛应用在制定政策和战略方向上。
中层领导：对于中层领导，人情所占的权重最高，也就是就在实际管理中应发挥柔性管理，重在监督。
班组长：对于班组长，技术所占的权重最高。作为一个兵头将尾，一定是业务尖子，行家里手，只有如此才能说话有分量、有权威，当然班组长的人际协调能力考核成绩也应较强。见识所占的权重最低，实际上班组长也需要一些见识，但是班组长的工作精力主要应用在一线操作上。
3、中国传统思想对管理者的要求
中国传统思想对管理者的要求是德、法、术。
所谓德，是指德行、品德，领导者一定要有好的品德。
所谓法，是指制定规章制度能力，以及执行规章制度的能力。
所谓术，是指领导艺术，要有灵活应变的能力，尤其是在改革开放的时代，在市场竞争越来越激烈的时刻，一定要具备很强的灵活应变能力。
因此新时期的班组长，要德、法、术三者兼具，才是一名好的领导者。
第五篇：制造型企业客户现场参观解说礼议及技巧
先是一段“肺”话：
● 解说的终极目标：
给客户营造一种环境，让客户自发的感觉：
选择乔森是正确的、放心的!
● 解说的基本原则：
可以把1说成2，但不能把0说成1。即：
没有的尽量回避，有的尽量美化
● 解说的两个基本点：
亮点(我们想说的)
关注点(客户想听的)
两者要有效的结合和取舍，更重要的是客户想听什么!
● 解说的应有状态
就像你买到了一个好东西要跟别人分享一样
所以要喜形于色，但是不要鸡冻!
● 解说的三怕
怕说错
怕客人问的问题自己不懂
怕客人不配合不参与
不要怕，因为谁去讲都会这样，众怕怕，所以也就没什么好怕的了!
● 解说的基础：
对现场了解，对流程了解，对专业知识的掌握。
多去现场走走，看看，问问，记记，很有必要!
● 解说的基本功：
落落大方，声音适中，吐字清晰，表情丰富。
据说优秀的解说员都是含过筷子和对过镜子傻笑过的。
● 解说的姿势及仪容
女士考虑职业装和淡妆
切忌穿过于透视的服装，以免自己成为参观的重点!
抬头挺胸，精神饱满，那怕是很累!
侧前方引导，永远避免背对着客户!那怕是走楼梯时!
站定讲话时与参观团体成45度角，而不宜正面面对(因为这像校长对小学生训话) 善用手掌而不是手指!
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● 如何克服反对意见和质疑
问：你们有这么多质量控制措施，为什么你们的产品还有这么多问题?
看情况选择下面的一个或一组应答话术
答1：谢谢你对我们工作的促进，质量管理永无止境，我们将继续努力。
答2：这些问题我会反馈到我们的品管部去分析和改进。
答3：下次如果还有什么质量问题，请第一时间反馈到我们的销售人员或客户服务中心 如果客户仍紧追不舍
答4：看您是比较专业的，您有什么更好的建议吗?
答5：据您了解，其它品牌是否也有类似的问题?你有什么好的建议给我们吗?
问：你说的好像不对?
答：是嘛，谢谢您的提醒，稍后我会去核实一下。
● 解说的注意事项：
观察+应变!随时应变!
不知道的不乱说，可以说：对不起，这个问题太专业，我请教后再回复您!
客户永远是对的，不要争论!
如果客户强词夺理，第一时间关闭嘴巴，然后马上微笑。或者说：您太专业啦! 多说请，多微笑。那怕是无法回答时的傻笑，也比没有表情好!
照顾到尽可能多的人!
说“左前方”或“右前方”，比说“请到这边来”让参观者更有方向感!
对大部分客人都感兴趣的，那怕时间很紧，也宁愿走慢一点!
多回头看看队伍行进的进展，别让好事者掉队
对舍不得前进的客人说：请到前面参观，如果您对这个特别感兴趣，等一下我们再安排。
。。。。。。
此处略去1万字
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